ADMINISTRACIN DE PERSONAL 1. QU ES LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL?

Casi todos los expertos estn de acuerdo en que todos los gerentes cumplen con cinco funciones bsicas: planear, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar. En total, estas funciones representan el proceso de administracin. Algunas actividades especficas incluidas en cada funcin seran : Planificar. Establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos; elaborar planes y pronsticos; es decir, predecir o proyectar una situacin futura. Organizar. Asignar una tarea especfica a cada subordinado; establecer departamentos; delegar funciones en los subordinados; establecer canales de autoridad y de comunicacin; coordinar el trabajo de los subordinados. Proveer de personal. Decidir qu tipo de personal se habr de contratar; reclutar a posibles empleados; seleccionar a los empleados; establecer normas para su desempeo; compensarles; evaluar su desempeo; brindarles asesoramiento, capacitacin y desarrollo. Dirigir. Encargarse de que otros cumplan con su trabajo; conservar a mora! y motivar a los subordinados. Controlar. Establecer estndares como cuotas de ventas, estndares de calidad o niveles de produccin; comparar el desempeo real contra estos parmetros; tomar las medidas correctivas necesarias. Nos centraremos en una de estas funciones, dotar de personal, o (como se suele llamar hoy), la funcin de administracin de personal o administracin de recursos humanos. La administracin de personal se refiere a las polticas y las prcticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo que ocupa usted. Entre ellos:

Realizar anlisis de los puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada Planificar las necesidades laborales y reclutar a candidatos para esos puestos Seleccionar a los candidatos para los puestos Orientar y capacitar a los nuevos empleados Administrar los sueldos y salarios (determinar cmo se compensar a los Brindar incentivos y prestaciones Evaluar el desempeo Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar Fomentar el compromiso de los empleados

empleado)

empleados)

Y lo que un gerente debera saber respecto a; La igualdad de oportunidades y la accin afirmativa La salud y la seguridad de los empleados Las querellas y las relaciones laborales

Por qu la administracin de personal es importante para todos los gerentes? Por qu estos conceptos y tcnicas son importantes para todos los gerentes? Tal vez sera ms fcil contestar la pregunta con una lista de algunos de los errores relativos al personal que usted no querr cometer cuando administre. Por ejemplo, no querr: Contratar a la persona equivocada para un puesto Tener una gran rotacin de empleados Descubrir que su personal no est haciendo su mejor esfuerzo Perder tiempo en entrevistas intiles Hacer que su compaa sea demandada en los tribunales por sus acciona

discriminatorias

Hacer que su compaa sea multada por sus prcticas carentes de seguridad de Hacer que sus empleados consideren que sus sueldos son injustos y desiguales, en Permitir que la falta de capacitacin afecte la eficacia de su departamento Cometer injusticias laborales

acuerdo con la legislacin federal para la seguridad ocupacional comparacin con los de otras personas de la organizacin

El estudio atento de este libro le servir para evitar errores como los mencionados, pero evitar esos errores no es, evidentemente, el nico motivo para estudiarlo. Es de mayor importancia que, al hacerlo as, contribuir a obtener resultados, por medio de otros. Recuerde que usted, como gerente, podra hacer todo bien: elaborar planes brillantes, preparar organigramas claros, establecer modernas lneas de montaje y aplicar complejos controles contables y, sin embargo, podra fracasar como gerente (por ejemplo, porque contrata a personas equivocadas o no es capaz de motivar a sus subordinados). Por otra parte, muchos administradores sean presidentes, generales, gobernadores o supervisores han alcanzado el xito a pesar de tener planes, organizaciones o controles inadecuados. Triunfaron porque tuvieron el don de contratar a las personas indicadas para los puestos correctos y supieron motivar, evaluar y desarrollar a estas personas. A medida que vaya leyendo este libro, recuerde siempre que obtener resultados es el propsito de la administracin y que usted, en su calidad de gerente, tendr que obtener esos resultados por medio de otras personas. Como dira el presidente de una compaa: Desde hace muchos aos se dice que el cuello de botella de una industria en desarrollo es el capital Creo que ya no es asi. Pienso que la fuerza de trabajo y la incapacidad de la compaa para reclutar y mantener una buena mano de obra es lo que constituye el cuello de botella de la produccin. No s de ningn proyecto importante, sustentado en ideas buenas, vigor y entusiasmo, que se haya parado por falta de dinero. Si conozco industrias donde el crecimiento se ha visto entorpecido o se ha detenido, en parte, porque stas son incapaces de conservar una fuerza laboral eficiente y entusiasta; adems pienso qn, en el futuro, esto ser an ms vlido...

Esta declaracin es especialmente vlida hoy. Una dcada de globalizacin, desregulacin y adelantos tcnicos han aumentado en gran medida el grado de competitividad que casi todas las organizaciones afrontan en la actualidad. Hoy las compaas deben ser mejores, ms rpidas y ms competitivas tan slo para poder sobrevivir, ya no digamos prosperar; y requieren de empleados comprometidos para poder lograr esa competitividad. En este captulo, y en el resto del libro, veremos cmo la administracin de personal puede ayudar para que las compaas y sus gerentes logren lo anterior. Aspectos del personal de lnea y de los auxiliares administrativos en la administracin de personal Todos los gerentes son, en cierto sentido, administradores de personal, pues todos partid pan en actividades como reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, casi todas las empresas tambin tienen un departamento de personal, con su propio gerente de personal. Cmo es que las obligaciones de este gerente y sus auxiliares administrativos se relacionan con las obligaciones de los gerentes de "lnea" en el campo de la administracin de personal? Contestemos la pregunta partiendo de una breve definicin de autoridad de lnea frente a autoridad del auxiliar administrativo. La autoridad de lnea frente a la autoridad del auxiliar administrativo La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar rdenes. En administracin, por regla general, diferenciamos la autoridad de lnea y la autoridad del auxiliar administrativo. Los gerentes de lnea estn autorizados para dirigir el trabajo de sus subordinados; siempre son el jefe de alguien. Adems los gerentes de lnea estn encargados de alcanzar las metas bsicas de la organizacin (por ejemplo, los gerentes de hoteles y los gerentes de produccin y de ventas suelen ser gerentes de lnea). Adems de tener responsabilidad directa en la consecucin de las metas bsicas de la organizacin, tambin cuentan con autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados. Por otra parte, los gerentes de personal, cuentan con autoridad para ayudar a los gerentes de lnea y para

aconsejarles cmo alcanzar sus metas bsicas. Los gerentes de personal por lo general son gerentes de los auxiliares administrativos. Son los encargados de asesorar a los gerentes de lnea en reas como el reclutamiento, ia contratacin y la compensacin. Las responsabilidades del gerente de lnea en la administracin de personal Segn un experto: "administrar directamente a las personas es, y siempre ha sido, una parte integral de las obligaciones de todo gerente de lnea, desde el presidente hasta el supervisor de nivel ms bajo". Por ejemplo, una importante compaa describe las obligaciones de sus supervisores de lnea, para la buena administracin de personal, con los siguientes ttulos generales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Colocar a la persona indicada en el puesto correcto Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organizacin (orientacin) Capacitar a los empleados para trabajos que les son nuevos Mejorar el desempeo laboral de cada persona Conseguir una cooperacin creativa y desarrollar relaciones laborales amables Interpretar las polticas y los procedimientos de la compaa Controlar los costos laborales Desarrollar las capacidades de cada persona Crear y conservar la moral del departamento Proteger la salud y condicin fsica de los empleados

En las organizaciones pequeas, los gerentes de lnea pueden cumplir, sin ayuda alguna, con todas estas obligaciones relativas al personal. Sin embargo, a medida que crece la organizacin, van requiriendo la ayuda, los conocimientos especializados y la asesora de los auxiliares administrativos independientes que se encarguen del personal.4 Las responsabilidades de administracin de personal del departamento de personal El departamento de personal proporciona esta ayuda especializada.3 Para ello, el gerente de personal cumple con tres funciones distintas: 1. La funcin de lnea. En primer trmino, el gerente de personal cumple con

una funcin de lnea, porque dirige las actividades de las personas dentro de su

departamento y en las reas de servicios (como la cafetera de la planta). Es decir, ste ejerce la autoridad de lnea dentro del departamento de personal. Los gerentes de personal tambin suelen ejercer una autoridad implcita. Por qu? Porque los gerentes de lnea saben que el gerente de personal con frecuencia tiene acceso a la administracin superior, en reas relacionadas con el personal como la aplicacin de pruebas y la accin afirmativa. En consecuencia, las "sugerencias" de los gerentes de personal muchas veces se interpretan como "rdenes superiores". Esta autoridad implcita incluso tiene ms peso ante supervisores que se ven afectados por problemas de personal. 2. La funcin de coordinador. Los gerentes de personal tambin fungen como

coordinadores de las actividades de personal, obligacin que con frecuencia se conoce como control funcional. En este caso, el departamento y el gerente de personal actan como "el brazo derecho del ejecutivo mximo, para asegurarle que los gerentes de lnea estn cumpliendo, en forma consistente, con los objetivos, polticas y procedimientos de personal (por ejemplo, relativos a la salud y la seguridad en el trabajo) que se han aprobado y adoptado".6 $-.Lasfunciones-delosauxiliares^dmmislrativos(servicios)rSenriryasesorara~1os~ gerentes de lnea es "lo esencial" del trabajo del gerente de personal. Por ejemplo, el departamento de personal ayuda a contratar, capacitar, evaluar, premiar, asesorar, ascender y despedir a los empleados. As mismo, administra los distintos programas de prestaciones (seguros de gastos mdicos y accidentes, jubilacin, vacaciones, etctera). Ayuda a los gerentes de lnea a cumplir con las leyes relativas a la igualdad en el empleo y la seguridad en el trabajo. Adems, desempea un papel muy importante en el caso de las relaciones laborales y las querellas-7 Como parte de estas actividades de servicios, el departamento de personal tambin desempea un papel de "innovador", porque proporciona "informacin actualizada acerca de las tendencias actuales y los mtodos nuevos para resolver problemas".8 Por ejemplo, en la actualidad existe un gran inters por instaurar programas de reingeniera y por brindar a los empleados planes para hacer

carrera. Los gerentes de personal estn a la cabeza de estas tendencias y ayudan a sus organizaciones a poner en prctica estos programas. Sin embargo, cuando el departamento de personal ayuda a los gerentes de lnea no debe olvidar su funcin como defensor dlos empleados. Esto, entre otras cosas, significa que el departamento de personal debe asumir la responsabilidad de definir, con claridad, el trato que la administracin debe dar a los empleados, asegurarse de que los empleados cuenten con los mecanismos necesarios para oponerse a las prcticas injustas y representar los intereses de los empleados, dentro del marco de la obligacin fundamental que tiene ante la administracin.9 La figura 1-1 (p. 6) presenta un organigrama que resume los puestos del departamento de personal que se podran encontrar en una compaa grande. Como puede verse, los puestos del departamento de personal incluyen los de gerente de compensaciones y prestaciones, supervisor de reclutamiento y empleo, especialista en capacitacin, ejecutivo de relaciones con los empleados, supervisor de seguridad y enfermera industrial, Algunos ejemplos de obligaciones de los puestos incluyen: Reclutadores. Mantener contacto con la comunidad y, tal vez, viaiar mucho en busca de aspirantes calificados para los puestos. Representantes de la igualdad de oportunidades para el empleo (EEO) o coordinadores de la accin afirmativa. Investigar y resolver quejas relacionadas con la EEO (sigla en ingls de igualdad de oportunidades de empleo), examinar las prcticas de la organizacin en busca de violaciones potenciales y recopilar y presentar informes de la EEO. Analistas de puestos. Reunir y estudiar informacin detallada acerca de las obligaciones de los puestos para preparar las descripciones de los mismos. Gerentes de compensacin. Elaborar planes de compensacin y manejar el programa de prestaciones para empleados. Especialistas en capacitacin. Responsables de planificar, organizar y dirigir las ac tividades de capacitacin. Especialistas en relaciones laborales. Asesorar a la administracin sobre todos los aspectos de las relaciones entre sindicato y empresa.10 Cooperacin entre la gerencia de lnea y los auxiliares administrativos en la administracin de personal: un ejemplo

Cules son, con exactitud, las actividades en la administracin de personal que desempean los gerentes de lnea y los gerentes de personal? No existe una divisin sencilla entre las obligaciones de los gerentes de lnea y los gerentes de personal que se pudiera aplicar en todas las organizaciones. Sin embargo, observe la figura 1-2 (p. 7) que muestra cmo podra verse tal divisin." La figura muestra algunas obligaciones de los gerentes de lnea y los de personal relativas al personal, en cinco reas: reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, compensad jn, relaciones laborales, y seguridad social y salud de los empleados. Por ejemplo, en el rea de reclutamiento y contratacin, el gerente de lnea es el responsable de especificar las calificaciones que necesitan los empleados para ocupar ciertos puestos. Entonces el auxiliar administrativo de personal se hace' cargo. ste desarrolla fuentes de solicitantes calificados y realiza las entrevistas iniciales para una seleccin. I. Visin de la Administracin de Empresas La idea de Administracin que tengamos es fundamental para definir la nocin conceptual de Administracin de Personal, esto que parece tan obvio resulta complejo dada las numerosas definiciones que cada escuela propone. Entonces, comencemos desde su raz etimolgica para despejar el tema, al respecto citamos al profesor argentino Jos Roberto Dromi, a saber: Etimolgicamente el vocablo administracin proviene de los trminos latinos administratio y administrare, de ad (a) y ministrare, (servir), siendo su significado literal servir a, lo que traduce la idea de accin o actividad. Segn otros, administrare resulta por contraccin de ad manus trahere, integrada por el prefijo ad, el sustantivo manus y el verbo trahere, lo que implica alusin a la idea de direccin, manejo o gestin hacia un fin. En alemn, por el contrario, el sustantivo verwaltung (administracin) deriva del verbo walten (reinar, imperar) que hace referencia a una idea de poder.(2)

Este trmino expresa una doble faz en su acepcin, en sentido objetivo es la actividad de la persona o un grupo de ellas, dirigidas para concretar un fin, y en sentido subjetivo es un aparato u rgano que se le atribuye la funcin de administrar. Modernamente, se considera a la administracin como la organizacin de la actividad humana en direccin al logro de resultados, en otros trminos, podemos decir con el profesor espaol Ramn De Lucas Ortueta, que es ...el propsito de prevenir resultados y de controlar la coincidencia entre nuestras previsiones de los hechos que a diarios se suceden.(3) De all que, la administracin de empresas sea la ciencia, la tcnica y el arte de organizar a las personas y sus aportes de capital, materiales y trabajo, a fin de producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores, cuyo radio de accin organizativa y directiva alcanza, incluso a los proveedores y clientes, y a la vez busca la alianza estratgica con otras empresas para agregar valor al producto o servicio que ofrece en el mercado. Mediante este concepto se deja sentado que los bienes (capital, trabajo, materiales, etc.) provienen de las personas, consecuentemente, la persona humana y su organizacin para un fin productivo determinado, es central al definir la administracin de empresas, y por lo mismo que nos referimos al ser de mayor complejidad hasta ahora conocido, es que no basta la ciencia o la tcnica, es necesario inclusive el arte. De este modo, superamos el viejo dilema de considerar a los recursos humanos a la par de los recursos materiales o econmicos, y que en la actualidad an persiste, expresado en el organigrama de no pocas empresas, en donde el Gerente de Administracin y Finanzas, administra a los recursos humanos, materiales y financieros, como si las cosas o el dinero pudieran recibir y cumplir rdenes como los humanos. Por otro lado, incluimos en el concepto a los proveedores, socios estratgicos y clientes en el rea de influencia de la organizacin empresarial, y no la constreimos al concepto clsico de capital, trabajo y recurso naturales, ya que este nuevo tipo de organizacin,

entrelazada con mucha otras a travs de diversas modalidades de alianzas empresariales e integracin de la sociedad de consumidores, al rededor del grupo empresarial que satisface sus necesidades (joint venture, subcontratacin, outsourcing, sistemas de organizacin de los clientes Ej. tarjetas de crdito para los consumidores, sistemas de integracin en lnea, va internet, de proveedores y consumidores, etc), ser el germen del ordenamiento social del futuro: la Sociedad en redes. II. La Administracin de Personal: Propuesta conceptual

En este orden de ideas, nuestro concepto de Administracin de Personal de modo resumido es el siguiente: Es la especialidad que tiene por objeto administrar la cultura laboral.

Esta nocin conceptual de modo desarrollado, lo definimos as: La Administracin de Personal como especialidad de la Administracin de Empresa se reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de accin la administracin de las personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto de empresas, a partir de la bsqueda de una coherencia cultural mnima en su dimensin laboral. Entonces, la unidad de pensamiento entre los trabajadores que conforman el grupo de direccin y el personal en general, en directa relacin al cliente o consumidor final, ser la gua de accin en las tres esferas siguientes: La primera corresponde a una educacin o contribuciones al modo de pensar y actuar de los jefes de empresa, en todos sus niveles y categoras; desde el Presidente hasta el ms modesto jefe de equipo o supervisor, aclarando y reforzando sus conceptos, valores y principios sobre el ejercicio de sus poderes de direccin (facultades de normar reglamentariamente las labores, dictar las rdenes para la ejecucin de las mismas, y sancionar disciplinariamente), y organizacin (seleccin, asignacin, evaluacin,

promocin, motivacin, asistencia, reconversin de los trabajadores, y contratacin de empresas de dotacin de personal). En la segunda esfera, busca formar, re formar o reforzar, en suma elevar la calidad de la moral de productores del personal que recibe rdenes, en todos los niveles, y su adecuacin plena a la concepcin de cultura empresarial que tienen sus dirigentes, no slo en su aspecto tico e ideolgico (conceptos, valores y principios), sino tambin en lo concerniente a su aporte y comportamiento personal en la creacin de la riqueza, y fundamentalmente, recogiendo informacin de las tcnicas y propuestas que de ellos surge para mejorar el proceso productivo, la calidad del producto o de la prestacin del servicio. Por ltimo, la esfera estratgica que realiza la interseccin de las otras dos, habitada por las personas que conforman el rea de Personal o Recursos humanos, tiene por funcin la administracin de la cultura de la organizacin, en otras palabras, estructura el pensamiento gua y lo comparte con las personas vinculadas en la empresa ya sea por contrato directo o indirecto, para ello desarrolla, entre otras sub funciones, las siguientes: Planifica la estrategia, disea y ejecuta programas, establece los controles de gestin, determina los estndares, disea las lneas de carrera del personal, construye y evala los indicadores numricos que permitan medir el valor agregado de su administracin y de los trabajadores, y asimismo, canaliza el flujo de la informacin que facilitar conocer y preparar el clima y el ambiente laboral en su conjunto, para conseguir o realizar los objetivos propuestos, y ser el gran comunicador y capacitador por excelencia al interior de la empresa. Mediante la nocin conceptual propuesta, se rescata el trmino cultura en el mundo del trabajo, entonces, esta acepcin merece mayor anlisis, revisando el diccionario (4), literalmente, la cultura se define como cultivo, accin de cultivar, instruccin, ilustracin, sabidura resultante de haber ejercitado el hombre su entendimiento en cultivar los conocimientos humanos.

Desde el punto de vista sociolgico, el Dr. Armand Cuvillier nos cita diversos aportes que en su conjunto nos permitir formarnos una idea sobre la cultura, a saber: Bajo la influencia del romanticismo alemn,... la Kultur concebida como la expresin del alma profunda de la comunidad,(...). ...el socilogo Alfred Weber, el creador de la kultursoziologie, considera que...La cultura, consiste en la realizacin del espritu, en la realizacin del yo filosfico y emocional. Tylor defina la culture como ese todo complejo que comprende el conocimiento, la creencia, el arte, la moral, el derecho, la costumbre y todas las otras capacidades adquiridas por el hombre en su carcter de miembro de la sociedad. J. Folsom llamaba culture a la suma de todo lo que es artificial: todo el equipo de herramientas, hbitos de vida, que han sido inventados por el hombre y que se transmiten de una generacin a otra. Dixon, con ms precisin an, da ese nombre a la totalidad de los productos y actividades de un pueblo: orden social y religioso, costumbres y creencias que, en el caso de un pueblo ms avanzado, tenemos la costumbre de llamarla civilizacin. Sorokin, por fin, cuenta la culture,...y la define como la totalidad de los pensamientos (meanings), valores y normas que poseen las personas en interaccin, y la totalidad de los vehculos que objetivizan, socializan y transmiten esos pensamientos. (...) Y, recordando a Keyserling,... la cultura es,...el valor genrico supremo, permanente, que crece y madura en contraste con la floracin y la decadencia de los aspectos tcnicos de la sociedad civilizada. (...), como suguiere M. Harrou, conservar el trmino francs de culture para designar la forma personal de la vida del espritu. (5) La cultura, entonces es, la estructura del pensamiento consolidado en el espritu de cada persona, en cuya dinmica interna se configura la representacin del mundo, sistemas de valores, concepcin tica, estilo de vida, arquetipos y paradigmas personales, patrones de conducta, etc., y sobre la base de este factor consciente el ser humano proyecta su plan de vida, que influye permanentemente en la toma de decisiones del sujeto respecto al mundo exterior. Pues bien, esa cultura en su dimensin laboral, ser el objeto de estudio y accin de la administracin de personal. Entonces, el operador de personal, tiene que conocer la

cultura laboral que cada trabajador trae al centro de trabajo o desarrolla dentro de l, y evaluar su evolucin durante su tiempo de servicios, y fundamentalmente, no tan slo convencerlo a que haga suyo los paradigmas culturales de la empresa, sino a que rinda testimonio de ello con su trabajo diario, en sus relaciones humanas con sus jefes, compaeros de trabajo, clientes, proveedores y socios del negocio. La tarea de refuerzo y mejora de la cultura laboral de los trabajadores, ser una funcin permanente y que merece la participacin de todos en su desarrollo, en donde el administrador de personal ser el director de orquesta, el gran motivador y sistematizador de experiencias. Tanto es as, que en empresas de vanguardia en la administracin de personal, se ha creado la Gerencia del Conocimiento adjunta a la Gerencia Central de Personal, y que tiene como funcin bsica la administracin de los canales de la organizacin, por donde fluye el conocimiento que requiere el trabajador segn sus competencias. A continuacin, citamos alguno conceptos sobre administracin de personal indicando las razones por las que disentimos de los mismos, a saber: El Profesor Mexicano Fernando Arias Galicia define a la administracin de los recursos humanos as: es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin y del pas en general(6) Esta visin procesalista del tema, le otorga vida propia al proceso administrativo donde la persona es el insumo y el resultado es un mejor trabajador, consideramos que no bastan mecanismos externos para acrecentar el esfuerzo personal, entre otros valores, es necesario y decisivo resortes internos, culturales, en la concepcin ideolgica del trabajador, sin ellos haramos del centro de trabajo una suerte de concurso por el premio y no sera la mejora continua en el trabajo el resultado de una conviccin moral personal, a partir de una identificacin interna con la cultura institucional y su aporte personal y colectivo al progreso de pas. Esto es, centrar la atencin en lo ms profundo del ser, la

motivacin trascendente (valor espiritual). Sin descuidar, por cierto, la motivacin intrnseca (valor intelectual) y la motivacin extrnseca (valor remuneracin condiciones de trabajo). Por su parte, el profesor Peruano Teodosio Palomino Ramirez, considera que: La importancia de las relaciones industriales, como profesin, radica en la difcil tarea que tiene que realizar el profesional de esta rama para seleccionar, capacitar, desarrollar y entrenar adecuadamente a los trabajadores, para su mejor desenvolvimiento en la produccin y productividad de la empresa. Esta profesin posee los mtodos y tcnicas ms avanzados para los fines de la promocin humana; y como disciplina social, estudia al hombre como ente social laboral y nico creador de la riqueza. (7) En suma, se trata de ensayar una definicin exhibiendo una relacin de las sub funciones de la administracin de personal, sin enfocar su mdula y nervio central, esto es, partir de la cultura laboral de los trabajadores, del factor consciente que moviliza al hombre como ente bio - psico - social en su funcin de crear y distribuir la riqueza. Finalmente, bajo la ptica expuesta la Gerencia de Recursos Humanos o Administracin de Personal, no debera ser un Departamento bajo la gida de la Gerencia de Administracin y Finanzas, en la estructura organizacional de una empresa, le corresponde ubicarla adjunta a la Gerencia General, dado que su accionar se irradia desde el Jefe mximo hasta el ltimo de los trabajadores, e incluso abarca al personal que destacan las empresas de servicios especiales y cooperativas de trabajadores, ya que todos ellos son tributarios y agentes que forman la cultura de la empresa, y clientes privilegiados de este consultor interno en facilitar las herramientas de gestin en la administracin de personal.

Importancia de la administracin de personal

El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El anlisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratar de extraer del anlisis de puesto uno o ms de los siguientes tipos informacin:

ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad. COMPORTAMIENTO HUMANO. Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. MQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aqu se incluye la informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados. CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de. CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.

REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.

NECESIDAD LEGAL, SOCIAL DE EFICIENCIA Y ADIESTRAMIENTO Informacin generada por el anlisis de puestos de diversas actividades

interrelacionadas de la administracin de personal de:

Reclutamiento y seleccin En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan. Compensaciones Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis de puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasificar los puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que puede ser clasificada. Evaluacin de desempeo La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los

ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especficas que realizar.

Capacitacin Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. Asegurar la asignacin completa responsabilidades El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todo las actividades que se tienen que realizar estn en efecto asignadas a las posiciones especficas. Por ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente de produccin de su compaa, podra encontrar que se reporta asimismo como responsable de dos docenas, ms de tareas especficas que incluyen la plantacin de los programas semanales de produccin, la compra de materias primas y la supervisin de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de lnea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la materia prima o los inventarios del producto terminado. Al proseguir su investigacin encontrara que ninguna de las otras personas de manufactura es responsable de la administracin de los inventarios. Su anlisis de puestos basado no slo en lo que los empleados reportan como sus actividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos, a identificado una tarea asaltante que debe ser asignada. Las actividades asaltantes se descubren con frecuencia mediante el anlisis de puestos. As, el anlisis de puesto desempea un papel en la solucin de los problemas del tipo que surgiran si, por ejemplo, no hubiera alguna asignado el manejo de inventarios. TERMINOLOGA EN ANLISIS DE PUESTOS Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:

Paso 1 Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dar al informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente no proporcionan la informacin especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin. Paso 2 Rena una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama de identificar el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, de demostrar quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales. La descripcin del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto.

Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requera a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis del puestos. Paso 5 Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6 Elabor una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto.

TERMINOLOGIA

Anlisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.

Descripcin de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de u puesto producto de un anlisis de puestos.

Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de puestos.

Bitacora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en la que desempean junto con el tiempo de cada.

FORMA, TIPOS DE ANALISIS DE PUESTOS

Existen varias tcnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales las ms importantes sern analizadas en esta seccin, en la prctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o con minar las tcnicas que se aplica no con los propsitos; por tanto, una entrevista podra ser adecuada para elaborar una descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin que estudiaremos es ms apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensacin. Los tres tipos de anlisis son: anlisis por intencin, anlisis por grados y anlisis por puntos. Bsicamente estas tres formas incluye las siguientes tcnicas de recopilacin de datos para el anlisis de puestos. Quin rene la informacin sobre el puesto?

La obtencin de los actos para anlisis del puesto requiere por lo general de un especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, a El anlisis de puestos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador. LA ENTREVISTA Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo y entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un Del desarrolloconocimiento fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo similar un idntico, de que de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, en tercer entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entiendo perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o los de sus subordinados.

CUESTIONARIOS

Otro medio eficaz de obtener informacin para el anlisis del puesto expedirn los empleados que respondan cuestionarios en los que describan y los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas de verificacin muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizs cientos de tareas o deberes especficos y se le pide que marqu si desempea o no esa labor y, si es as, cuando tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales presupuesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente ms elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorrara al no tener que entrevistara muchos empleados.

OBSERVACION

La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3 ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. BITACORA DEL PARTICIPANTE Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, La naturaleza detallada y cronolgica de la bitcora tiende compensarlo. AUTOR: Juan Carlos Maggi Crdenas

ESTUDIOS: Ing. Industrial LUGAR: Veracruz, Veracruz. (Mxico) E-MAIL: jcmaggi@hotmail.com ICQ: 8990757

COMPLETAR CON INDICE BIBLIOGRAFA (notas al pie) 4 PM