VII Congreso de la

Pequeña y Mediana Empresa

EL CAOS ANTE LA CRISIS

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Y ESTRATEGIAS

Área 3 : Las Pymes ¿El Capital Humano ante todo?

3.1 Comunicación, motivación y liderazgo.

El proceso de decisión en la Organización

Luis F. Rodofile
Docente e Investigador
Facultad de Humanidades Ciencias Sociales y Empresariales
Universidad Maimónides
Fundación Científica Felipe Fiorellino
Buenos Aires – Agosto de 2002
 Índice

Fase I Percepción

Fase II Posición

Fase III Proyección

Conclusión

Bibliografía
 Fase I
Percepción

“El descubrimiento del alfabeto creará el olvido en el espíritu de los que lo aprenden, porque no
usarán su memoria, confiarán en los caracteres escritos externos y no se acordarán de si
mismos…” Sócrates, “Fedro”

Muchas veces, hemos tomado contacto con una amplitud de conceptos que

permitirían replantear la elaboración de las estructuras sobre las que se

asentaron los pilares de algunas verdades absolutas.

Debido a la simplificación con la cual se transcribe nuestra percepción, a

menudo, olvidamos que la misma, influida por nuestro sustento cultural, actúa

como un medio por el cual, podemos sesgar el proceso de decodificación del

concepto que pretendemos trasmitir, el que además, nos facilita la continuidad

del proceso comunicativo.

”Lo que sucede, es que debemos vivir con lo vivos.” Montaigne

Así el concepto de caos tiene una entidad representativa y mediática asociada

con todo aquello no deseado que contribuye a la ruptura del equilibrio.

Paradójicamente el equilibrio se manifiesta como la condición abstracta y

necesaria para satisfacer una hipótesis determinada y aplicable a una

interpretación parcial de la realidad. En esencia representa una situación de

inercia, la convergencia, el punto medio que transita entre el orden y la su

ausencia. El caos por el contrario, la divergencia, el movimiento continuo.

Normalmente asumimos que transitamos una situación de equilibrio cuando

ejercemos el control de las variables percibidas en la zona equidistante a los

conceptos confrontados, sin considerar que un territorio caótico es terreno fértil

para la evolución de sistemas complejos adaptativos.

“Asistimos al surgimiento de una ciencia que ya no se limita a situaciones simplificadas,
idealizadas, mas nos instala frente a la complejidad del mundo real. Una ciencia que permite
que la creatividad humana se vivencie como la expresión singular de un rasgo fundamental
común en todos los niveles de la naturaleza” (1) Ilya Prigogine

En la actualidad la idea del caos es asociada a los avances científicos

relacionados con los procesos de no equilibrio y a nuevos conceptos como

estructuras disipativas y auto organización, en un espectro que va desde la

química a las ciencias sociales.

Estos sistemas se caracterizan porque se adaptan al ambiente y son capaces

de absorber cambios. Además se conforman de numerosos agentes que en sí

mismo son sistemas adaptativos.

David Levy (2) al referirse a la teoría del caos, la relaciona con la estrategia,

como el estudio de sistemas dinámicos, no lineales y complejos con lo cual, al

considerar a la empresas bajo ese concepto, da lugar a considerar que la

planificación a largo plazo es dificultosa, las industrias no alcanzan un equilibrio

estable, los cambios ocurren de modo inesperado razón por la cual la función

que asume la estrategia es servir de guía para hacer frente a la incertidumbre

y a la complejidad.

“Los ambientes son invisibles. Sus reglas fundamentales, su estructura imperante y sus
patrones generales eluden la percepción fácil” Marshall McLuhan.

De acuerdo a Humberto Maturana y Francisco Varela los sistemas son

autopoyéticos (auto- productores) cuando, es posible verificar una interrelación

de procesos, que producen componentes con la propiedad que las

interacciones entre los componentes producidos generan la misma red de

interacciones que los ha producido. Es decir, conciben a los seres vivos como a

organizaciones cerradas, sistemas autónomos que se referencian a sí mismos,

caracterizados por: Autonomía, Circularidad y Auto-referencia. La relación que

tienen con el entorno se determina internamente, el cambio en el sistema es

auto generado con cambios en la identidad.

Al extender esta concepción a las organizaciones se concluye que conciben el

entorno como una proyección de su identidad, lo que genera conflictos al

establecer relaciones con el mismo, por lo cual es necesario determinar los

factores de auto identidad.

Vemos que a través de los conceptos de caos y equilibrio nos hemos

introducido en las características de los sistemas complejos adaptativos y auto

organizados.

Ahora bien, ¿en que consiste la complejidad? Para Edgar Morín (3) es un

tejido de constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados, eventos,

acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares, que

constituyen el mundo fenomenológico. Al aplicar el concepto de la racionalidad

limitada de Herbert Simon, mediante la cual el hombre administrativo, ve

limitada su capacidad perceptiva /decisoria, se completa el cuadro de la

complejidad que el mismo autor señala como una consecuencia del

conocimiento aplicado a la totalidad de subsistemas constituyentes, lo cual no

implica por carácter transitivo alcanzar el conocimiento de la función

fundamental del sistema debido a que el mismo no es solo la suma trivial de

sus partes. La identidad de las partes da surgimiento a la complejidad del

sistema.

De acuerdo a Etkin y Schvarstein (4), “la Identidad nos hace posible distinguir

cada organización de manera singular, particular y distinta de las demás, y se

materializa en su estructura la cual pasa a ser el modo como se presenta una

organización condicionado por rasgos de invariancia.”

“El que quiere desenredar lo confuso y enmarañado no empuña la madeja entera.” Sun Pin

Estructuralmente, ¿se puede reconocer la identidad de una organización sobre

un plano estratégico sin incurrir en preconceptos?

Apelando al concepto de la antropología económica de Pierre Bourdieu (5), es

posible arriesgar una aproximación mediante la configuración del Capital y

trasladar su aplicación sobre el campo estratégico y el táctico.

La configuración estratégica permite visualizar la posición con relación al

entorno, mientras que la táctica brinda una herramienta complementaria

cuantitativa respecto del análisis de los componentes estructurales.

Al considerar la historicidad constitutiva de los agentes y el espacio de acción

en el cual se desenvuelven, la razón económica se presenta como un

encuentro entre las disposiciones y las estructuras socialmente constituidas,

en relación a un campo (espacio de desarrollo).

La estructura del campo es posible gracias a que las empresas como agentes,

crean el espacio que da origen al campo económico, el cual se justifica por los

agentes que lo conforman y que adaptan el espacio que les es próximo lo que

les confiere una estructura determinada.

Son las mismas empresas de producción las que generan el campo y las

relaciones de fuerza que los caracterizan. Definidas por el volumen y el tamaño

del capital específico que poseen determinan la estructura del campo que las

determina.

El control del campo (participación en el mercado) dependerá de los llamados

efectos potenciales variables de intensidad y dirección en relación a la

importancia del capital. Los consumidores integran su comportamiento al

efecto del campo. Las particularidades de cada sector o rama de la industria,

dependen del estado de desarrollo y del grado de concentración de la industria

considerada. La fortaleza de una empresa dependerá de los factores

diferenciales que pueden asegurarle una ventaja competitiva.

Volumen y Estructura permiten realizar la siguiente taxonomía del capital

Capital Financiero

Real

Potencial

Cultural

Tecnológico

Jurídico

Organizativo (incluido el capital de información

sobre el campo)

Comercial

Social

Simbólico

El Capital Financiero representa el dominio directo e indirecto de los recursos

financieros, con lo cual se cumple al condición principal de acumulación de

todas las otras formas de capital.

El Capital Cultural se conforma por la cartera de los recursos científicos

(potencial de investigación) y técnicos (métodos, aptitudes, rutinas,

conocimiento práctico único), que hacen posible la disminución de gastos de

mano de obra y de capital que permiten el aumento del rendimiento, y se

involucran en la concepción y fabricación de los productos.-

El Capital Comercial caracteriza a la fuerza de ventas. obedecen al dominio de

las redes de distribución en sus funciones de transporte o almacenamiento y a

los servicios de apoyo como Marketing y post ventas

El Capital Social se conforma por un conjunto de recursos movilizados

(financieros y culturales) a través de una red de relaciones que procura una

ventaja competitiva que asegure los más altos rendimientos a las inversiones.

El Capital Social merece ser desarrollado mas en profundidad apelando a la

concepción de Kliksberg (6), cuando se refiere a que en la actualidad no existe

una definición consensualmente aceptada, se halla en plena delimitación de su

identidad, de aquello que es, y de aquello que no es. No obstante es posible

percibirlo e investigarlo a través de un amplio número de variables que juegan

roles importantes en el mismo.

Así surgen:

Putnam (6).El grado de confianza que actúa como neutralizador de conflictos

potenciales.

Coleman (6).Grado de integración social del individuo y como un bien colectivo.

Newton (6).Fenómeno subjetivo, compuesto de valores y actitudes que

influencian como las personas se relacionan entre sí.

Baas (6).Cohesión social, identificación con las formas de gobierno,

expresiones culturales y comportamientos sociales.

Stiglitz (6).Estrategias para el desarrollo económico.

Hirschman (6).Forma de capital que no se agota con el uso, por el contrario la

hace crecer.

Kliksberg señala que el capital social opera con la realidad y tiene gran peso

en el proceso de desarrollo que puede asimismo, ser reducido o destruido.

Indica además que las interrelaciones con cultura se dan en todo orden y que

los valores sustentados por una sociedad incidirán en los esfuerzos de ese

desarrollo. La cultura actúa como un importante factor de cohesión social.

Los factores relevantes que se infieren de experiencias latinoamericanas se

exponen como: la promoción de la acción de fuerzas latentes en los grupos

sociales que tienen la posibilidad de incidir marcadamente en la capacidad de

generar soluciones y creatividad. La adopción de un diseño organizacional, no

tradicional como conformador de un recinto adecuado y para la obtención de

eficiencia. Una concepción en término de valores que sirven de orientación

permanente, motivan fuertemente el comportamiento y transmiten la visión /

misión perseguida.-

El Capital Simbólico se caracteriza por el dominio de los llamados recursos

simbólicos (imagen de marca, fidelidad a la marca, forma de crédito) fundados

en el conocimiento y reconocimiento y que se manifiesta en la confianza o el

crédito que se está dispuesto a otorgar a cambio (poder simbólico invocado por

Keynes).-

Bourdieu puntualiza que la distribución del Capital y de los Costos (por su

tamaño y del grado de integración vertical), determinan la estructura del campo

ya que en el mismo se verifican las relaciones de fuerzas entre las empresas.-

El dominio de una parte importante del capital permite obtener poder sobre el

campo (empresas menos provistas de capital), con lo cual se establecen las

llamadas barreras de entrada y la distribución de la oportunidad de ganancia.

Los diferentes tipos de capital no actúan indirectamente, a través de los precios

sino que integralmente tienen un efecto estructural, al modificar las posiciones

relativas y el desempeño de todos los tipos de Capital en poder de otras

empresas por efecto de la adopción de una nueva tecnología o bien por

lanzarse al control de una porción más importante de mercado.

Fase II

Posición

“No perdamos la perspectiva, yo ya estoy harta de decirlo, es lo único importante” C.J.Cela “La
colmena”

Para Jean Pasquero (7), el entorno social y político de la empresa, cobra

importancia en el proceso decisorio, siendo necesaria la comprensión de la

dinámica del entorno y las relaciones con la estructura de la empresa para el

diagrama y diseño de las estrategias. Este enfoque considera la construcción

social, basado en interesados (stakeholders) que actúan en procesos sociales

complejos.

Ampliando el concepto Falçao Marrtins y Fontes Filho (8) al vincular a los

stakeholders en la formulación de la misión organizacional, hacen referencia a

que en un contexto de complejidad creciente, se hace necesario el

sostenimiento de una permanente revisión de metas, objetivos y misiones a

través de la discusión estratégica en la cual los actores involucrados tienden a

perfeccionar las decisiones estratégicas con el objeto de alcanzar un nivel

deseable de sustentabilidad organizacional.

Ahora bien, infiriendo de las consideraciones respecto al peso específico del

capital que podríamos llamar integral y la complejidad del entorno en donde se

desarrollan las actividades, es indudable que el rol que las Pymes

desempeñan, se articula como un factor de contención ya que atento a su

menor peso adquiere una mayor flexibilidad ante los cambios no deseados y

situaciones de crisis, en escenarios turbulentos.

En la etapa perceptiva los conceptos de complejidad, identidad, antropología

económica con el particular esquema del capital, hacen posible desarrollar una

configuración estructural estratégica.

Si adecuáramos el marco cualitativo a la concepción de variables

cuantitativas, se obtendrían puntos referenciales, con lo cuales, en una suerte

de benchmarking, reconoceríamos la actual posición de la unidad económica,

en este caso la Pyme, con relación al espacio ocupado en la estructura del

campo económico y de las posibilidades de competencia conforme a las

debilidades y fortalezas que le son propias.

En ese plano de competitividad, surge al reconocerse, la necesidad de

supervivencia, sea en el marco local o bien por efectos del proceso de la

globalización, en el marco externo.

Esa supervivencia se adapta a la capacidad asociativa de la Pyme ya que le

posibilita, manteniendo su identidad, participar de un esfuerzo conjunto en la

realización de un objetivo común.

Es indudable que el carácter asociativo surge del reconocimiento de la

necesidad común, en conjunción con la elaboración de una estrategia colectiva,

de adhesión voluntaria, manteniendo la autonomía en el plano gerencial, y en

la forma jurídica y organizacional adoptada.

Es necesario realizar un detallado análisis del llamado capital social y la

importancia que adquiere en esta etapa, ya que el mismo es el elemento

determinante de la viabilidad del proceso asociativo en función al grado de

confianza, de integración individual y beneficio colectivo, de influencia cultural,

de cohesión social, y de estrategias para el desarrollo.

C. K. Prahalad (9) señala que para enfrentar los desafíos emergentes será

necesario repensar la actual capacidad de competencia desarrollándola hacia

un ambiente multicultural que trascienda los límites de las unidades de

negocios para lo cual se necesitará absorber e integrar diversas corrientes del

conocimiento, conforme al reconocimiento de las llamadas discontinuidades

emergentes, que constituyen el panorama competitivo y que se manifiestan a

través de : la globalidad, las desregulaciones y privatizaciones, la volatilidad, la

convergencia, las fronteras industriales difusas, las normas, la

desintermediación y la sensibilidad ecológica.

A ese marco de complejidad se agregan las restricciones que son propias al

sector Pyme y que se manifiestan en la falta de ejercicio de una cultura de

cooperación, el prevaleciente carácter individualista como una extensión del yo

autosuficiente, el sesgo de confianza en las relaciones Ínter empresas, la

ausencia de políticas que estimulen y orienten estrategias integradoras y

asociativas desde una visión integral y no en función de necesidades

coyunturales.

No obstante de la necesidad percibida ante la presencia de escenarios

turbulentos y la confrontación con la realidad del medio da lugar a la

conformación de nuevas configuraciones organizacionales integradas al

concepto del desarrollo económico local.

Bajo la perspectiva de una línea evolutiva, dichas configuraciones se

presentan como cluster (una concentración espacial y sectorial de empresas e

instituciones), distritos (tipología particular de cluster) en donde quienes los

integran demuestran propensión al establecimiento de relaciones de naturaleza

cooperativa y finalmente las cadenas productivas (network) que son sistemas

de producción que ofrecen ventajas de proximidad sectorial y de la

cooperación.

Es indudable que estas configuraciones están estrechamente vinculadas al

proceso de desarrollo y cambio estructural al hacer uso de los recursos

existentes potenciando el desarrollo territorial, lo que posibilita elevar el

bienestar de la población, localidad o región a la que pertenecen.

Conforme lo señala Vázquez Barquero (10) al tipificar el desarrollo económico

endógeno, el mismo es posible de acuerdo a que se cumplan como

condiciones: a) La existencia de un sistema productivo que haga posible la

generación de economías de escala por la utilización eficiente del potencial

económico local y la introducción de innovaciones. b) Una visión territorial (no

funcional) de los procesos de desarrollo y cambio estructural, en la que el

territorio actúa como agente de transformación social identificable en tres

dimensiones; Económica, socio cultural y político administrativa.

La existencia de un sistema local productivo, conformado por Pymes

especializadas, favorece la comercialización de la producción en múltiples

mercados, dando origen al surgimiento de economías de escala, exógenas a

las empresas pero endógenas al sistema productivo local, a la reducción de los

costos de transferencia, y rendimientos crecientes, lo que se traduce en el

crecimiento de la economía territorial.

La visión territorial tiene que ver con la vinculación de los sistemas productivos

en el sistema de relaciones sociales y culturales del territorio.

Caplan e Irigoyen (11) conciben “un territorio de actuación como una especie

de ámbito espacial variable en su dimensión pero conformado por una

extensión, una población identificada con el lugar y una instituciones propias

que puedan o no tener consagración formal”.

Podría complementarse el concepto de acuerdo a Vázquez Barquero,

agregando que la conformación territorial es también resultado de su historia

por la cual se han delineado los entornos institucionales, económicos y

organizativos. Con lo que cada espacio económico aparece con una

configuración propia.

Rafaela conforma un caso paradigmático como referencia sobre temas de

territorialidad, desarrollo local e implicancia de las Pymes. Sepúlveda Ramírez

(12) lo analiza a partir del reconocimiento del “proceso de reconversión

institucional originado en la proactiva anticipación de la región frente a las

transformaciones de la economía en las últimas décadas y que tendió a

conformar una nueva arquitectura de gobernancia territorial.”...”Una fuerte

complementación de activos, saberes y experiencias entre los distintos

sectores”....”La región presenta una estructura industrial diversificada, con una

fuerte presencia de Pymes y con una tenencia de la tierra basada en la

pequeña propiedad”.
Otros ejemplos de desarrollo económico regional incipiente alrededor de ciertos

recursos naturales en nuestro país son el forestal industrial de la Mesopotamia,

el vitivinícola de Mendoza, el fruti hortícola del Comahue

Vemos como en nuestro país los antecedentes asociativos se insertan

culturalmente con distinto grado de desarrollo, además históricamente, en

muchas poblaciones del interior, ante la necesidad de contar con el suministro

de servicios tales como electricidad, gas, telecomunicaciones, etc. Se

organizaron en forma cooperativa, lo que permitió acceder a las prestaciones

requeridas. Tal ejercicio permitiría presuponer que el concepto asociativo, en

diversas formas, está involucrado en la identidad del hombre como sujeto

social y por ende en la comunidad de la que forma parte. No obstante dada la

coyuntura por la que atraviesa el País se hace necesaria la reconstrucción de

la confianza de la actual generación, para posibilitar la continuidad del ejercicio

de la cultura asociativa que desarrolle la sinergia que trasciende a la suma de

los esfuerzos individuales.

Al considerar al cluster como un sujeto de carácter colectivo que desempeña

un papel sobre el escenario transaccional, las características de su identidad se

demarcan a través de acontecimientos histórico sociales que lo influyeron, la

complejidad de las interrelaciones institucionales, el acceso a la tecnología y el

espacio de mercado como objetivo conforme el volumen y el tamaño del capital

específico que poseen las Pymes que lo integran.

En situación de competencia y en contexto del proceso de globalización, como

un hecho impuesto no controlable, las Pymes que lo conforman deberán

adecuar y orientar específicamente sus objetivos considerando potenciar el

know how de la especialidad que desarrollen y que le posibilite la utilización

óptima de recursos en beneficio de la reducción de costos y la permanencia en

el mercado. Paralelamente contribuir a la consolidación y cohesión entre ellas,

a través de la cooperación que haga posible complementar la especialización

de cada una con el consecuente agregado a la cadena de valor y la obtención

de productos con un alto contenido de elaboración e innovación, entendiendo

por innovación el carácter que Schumpeter le da:

- Introducción de un nuevo producto o cambio cualitativo al ya

existente.

- Introducción de un nuevo proceso industrial

- Apertura de un nuevo mercado

- Desarrollo logístico para el abastecimiento de insumos

Retomando el concepto de cluster, como concentración sectorial y espacial de

empresas que cooperan entre si e instituciones de apoyo con las cuales se

interrelacionan, es posible clasificarlo, según la relación de cooperación. A) Si

la misma se establece de forma horizontal, existe una similitud en el tamaño

del capital aplicado, y B) Si la relación es vertical, como una cadena productiva

entre una gran empresa y subcontratistas, sin duda existirá una relación

asimétrica, siendo la gran empresa la formadora de objetivos.

En ambos casos el resultado hace posible mejorar la productividad y la

innovación, potenciando la competitividad frente a mercados globales.

Centralizando nuestra atención en la clasificación de tipo horizontal de cluster

cabria preguntarse si es posible adaptar algún tipo de configuración estructural

que permita coordinar las actividades entre los agentes involucrados, sin que la

misma altere el particular funcionamiento dada la complejidad de las inter

relaciones establecidas y el aparente caos en el cual se desenvuelven.

Ralph Stacey (13) propone en el proceso estratégico la corriente de los

sistemas adaptativos complejos, que se inserta en la Ciencia de la Complejidad

incorporando diversas teorías entre las que se encuentran la teoría del caos y

la de la vida artificial, destacando de los sistemas adaptativos complejos dos

propiedades: a) la inestabilidad limitada y b) la auto organización y el orden

emergente. Conforme a ello los sistemas formales se conducen en la

estabilidad, operan de manera estable para realizar las operaciones cotidianas;

mientras que los sistemas informales operan de modo desestabilizador

promoviendo el cambio, esta forma de caos informal se hace manifiesta cuando

quienes deciden, trabajan en grupos informales para aprender y desarrollar

nuevas estrategias. Significa además que en aquellas organizaciones que han

desarrollado sus sistemas informales de relación, con características aleatorias

de las mismas, existe la posibilidad de una gran variedad de conductas con lo

cual se caracterizaría a tales organizaciones de cambiables. En el proceso

estratégico se destacan la existencia de redes informales de retroalimentación,

que convergen hacia motores de investigación y que hacen posible a los

individuos vincularse entre ellos aleatoriamente, de modo que el proceso

central evolutivo y de transformación en las organizaciones es el de auto

organización espontánea. El estado de innovación hace uso de una

predisposición próxima al caos, la intuición y el razonamiento por analogía.

Recordando lo señalado por Kliksberg en párrafos anteriores, en relación a los

factores relevantes que se infieren de experiencias latinoamericanas, se

mencionaba la adopción de un diseño organizacional no tradicional como

conformador de un recinto adecuado y para la obtención de eficiencia.

Siguiendo esa línea, la configuración buscada debería ser los suficientemente

flexibles para adaptar la velocidad a la que se desarrollan las relaciones entre

el hombre y las organizaciones y entre las organizaciones mismas. En especial

durante el transcurso del proceso de mayor turbulencia que acompaña a la

conformación de clusters, el reacomodamiento en función a la especialización

que asume cada unidad que lo compone, la articulación de una estrategia

adaptativa, la elección los patrones que posibiliten el flujo permanente de

comunicación, el repensar la cultura que los contenga y permita adherir a la

identidad conformada. Este proceso indudablemente se potencia en un espacio

temporal cuya duración es dependiente de la capacidad de adaptación al

cambio de quienes lo integran.

La referencia obligada nos lleva al concepto de Adhocracia. Alvin Toffler (14)

introducía el concepto como una estructura administrativa que desplazaría a la

burocrática, dado que el hombre superindustrial para superar los

encasillamientos propios de la configuración burocrática, sentía la creciente

necesidad de asumir las responsabilidades decisorias dentro de la estructura

de la que formaba parte y que cambiaba vertiginosamente caracterizando de

transitorias las relaciones humanas con lo que se propendía al derrumbamiento

de las jerarquías. El mismo Toffler (15) se encarga de señalar que las grandes

organizaciones adoptan como unidades temporales a secciones, comités ínter

departamentales y equipos de proyectos que son creados para un fin

específico y con carácter transitorio. Con el tiempo muchas de esas compañías

han ido incorporando a las unidades transitorias a una estructura formal nueva,

denominada Organización de Matriz, la que descentraliza el control

sustituyéndolo por un sistema de mando múltiple. Caracterizándose por la

aceleración en la trasmisión de la información lo que permite a la organización

reaccionar ante circunstancias rápidamente cambiantes. Denominó a estas

organizaciones como de la tercer ola con jerarquías de tendencia hacia la

horizontalidad, que constan de componentes integrados en configuraciones

temporarias que mantienen sus propias relaciones con el exterior y que

además son capaces de asumir otras formas estructurales según lo exijan las

circunstancias.

Con anterioridad Burns y Stalker (16) al desarrollar el modelo acorde al diseño

de las contingencias en función de las condiciones del entorno describen dos

sistemas ideales opuestos:

a) Sistema Orgánico, caracterizado por una estructura

flexible, tareas no específicas y comunicaciones

consultivas, adaptables a condiciones de alta inestabilidad

y aplicables en contextos dinámicos.

b) Sistema Mecánico, de estructuras rígidas en donde se

resalta la especialización funcional, la especificación de las

tareas y el orden jerárquico de mando; adaptable a

contextos estables.
Lawrence y Lorsch (17) describen la relación de la empresa y el entorno en el

que actúan y como se diferencian de acuerdo a la diversidad, estabilidad o

certidumbre.

Galbraith (18) tiene en cuenta que el diseño de la empresa y el estilo de

dirección son dependientes de la complejidad del entorno y de la tecnología,

respondiendo ante la incertidumbre con la adopción de diferentes estrategias

(Jerarquía y planificación vs. Dirección participativa) para lo cual será necesario

el procesamiento de distintas cantidades y calidades de información a los

efectos de reducir la incertidumbre.

Los antecedentes citados constituyen sintéticamente el marco del enfoque

contingencial, el cual tiene en cuenta la dependencia de la estructura y el

funcionamiento de las organizaciones en relación al ambiente externo. Sirven

además como el soporte que permite considerar el concepto de Adhocracia

desarrollado por Henry Mintzberg aplicable a una posible configuración

organizacional de los clusters.

Mintzberg (19) al desarrollar los parámetros de diseño en las organizaciones,

parte de los siguientes interrogantes:

a) ¿Cuáles serían los mecanismos que facilitan la adaptación mutua

entre puestos y unidades?

b) ¿Cuánto poder decisorio transfieren los mandos intermedios a

especialistas del staff y operativos?

 Para los cuales, esquemáticamente, establece las siguientes relaciones:

Grupo Parámetros de Conceptos Relacionados

Diseño
a) Diseño de lo enlaces Dispositivos de enlace Adaptación mutua

laterales Sistemas de comunicaciones

informales

Constelaciones de trabajo y procesos

de decisión Ad – Hoc
b) Diseños del Sistema de Descentralización División Administrativa del trabajo

toma de decisiones Horizontal Sistemas de comunicaciones

informales

Constelaciones de trabajo y procesos

de decisión Ad – Hoc

Cuadro de relaciones Diseño / Parámetros

Al referirse a los dispositivos de enlace, particularmente considera:

Puestos de enlace: son necesarios para encauzar la comunicación sin

tener que recurrir a líneas verticales.

Grupos de trabajo y Comités permanentes: son convocados para una

tarea determinada, cumplida la misma son desafectados.

Directivos integradores: cuando es necesario incrementar la

coordinación por adaptación mutua se nombra a los mismos dotándolos

 de una autoridad formal restringida que comprende alguno de los

aspectos el proceso decisorio.

Estructura Matricial: permite la relación de bases de agrupación,

desagregado en dos tipos

a) Permanente, en la que las interdependencias se

mantienen mas o menos estables,

consecuentemente las unidades y las personas

empleadas.

b) Variable, orientada hacia el trabajo de proyectos,

verificándose frecuentes cambios de situación en las

interdependencias, personas y unidades de

mercado.

“funciona como unidades provisionales formadas a base del mercado”

Se caracteriza por el rol asumido por sus lideres, con una autoridad formal

(compartida con directivos funcionales) sobre sus miembros.

Y en relación a la Descentralización horizontal, (en particular a la democrática),

considera que la misma distribuye el poder en el proceso decisorio no solo en

función de la posición jerárquica o de los conocimientos sino además en el

carácter de pertenencia al compartir cultura e identidad, ello implicaría un plano

de igualdad en el proceso, confiriéndole el carácter democrático. Señala que

paradigmáticamente la denominada democracia industrial ayuda a centralizar el

poder tanto de manera vertical como horizontal. Tal fenómeno se verifica en las

características de la “Cultura Fuerte” de Robbins.

Cabe preguntarse si el proceso descrito es viable o posible. Surge entonces la

entidad del Entorno Organizativo al que clasifica conforme a cuatro

características:

- Estabilidad: ya sea estable o dinámico ante cambios no

previstos.

- Complejidad: de acuerdo a la simplicidad o complejidad de la

comprensibilidad de la tarea a realizar.

- Diversidad de Mercados: sean integrados o diversificado, sea

que la misma se verifique en función de clientela, productos o

de zonas geográficas.

- Hostilidad: influencias especiales que afectan la estructura.

Con los citados elementos elabora algunas hipótesis, de las cuales a los

efectos del presente trabajo se señalan selectivamente las siguientes

“ Cuanto mas dinámico es el entorno, más orgánico resulta la estructura”

“Cuanto mas complejo sea el entorno, mas descentralizada quedará la

estructura”

Al establecer la relación de la variedad ambiental, verifica la influencia en la

determinación de la estructura organizativa como función dependiente del

cambio y la complejidad, la presenta de forma matricial, y observa que:

Relaciones Estable Dinámico
Complejo Descentralizada Descentralizada

Burocrática Orgánica

(normalización de actividades) (adaptación mutua)

Simple Centralizada Centralizada

Burocrática Orgánica

(normalización de los procesos de trabajo) (supervisión directa)

Cuando el entorno adquiere las características de dinámico y complejo,

necesariamente, la organización deberá descentralizarse considerando las

capacidades cognitivas, de los miembros o especialistas involucrados en la

resolución de los temas específicos, permitiendo la vinculación entre ellos de

manera flexible, dentro de una estructura orgánica, lo que hace posible la

reacción oportuna ante la imprevisibilidad de los cambios. El mecanismo por el

cual se hace posible estimular los dispositivos de enlace es el de la adaptación

mutua a través del proceso de comunicación informal.

Recordando su clásico gráfico, ubicamos las partes básicas en que se divide

una organización:
Y los distintos tipos de acuerdo a la preeminencia de cada una de las partes

en el siguiente cuadro:

Mecanismo
Configuración Fundamental Parte clave Tipo de descentralización
de coordinación de la organización
Organización Supervisión Ápice Centralización
Empresarial Directa Estratégico vertical y horizontal
Organización Normalización Descentralización
Maquinal de los procesos Tecnoestructura horizontal limitada
de trabajo
Organización Normalización Núcleo de Descentralización
Profesional de las habilidades Operaciones horizontal
Organización Normalización Línea media Descentralización
Diversificada de los outputs vertical limitada
Organización Adaptación Staff de apoyo Descentralización
Innovadora Mutua selectiva
Organización Normalización Ideología Descentralización
Misionera de las reglas
Organización Ninguno Ninguna Varios
Política

Familiarizados con los conceptos, podemos ubicar el territorio de la Adhocracia,

a la que Mintzberg (20) la considera como la Organización Innovadora, donde

las estrategias se elaboran a partir del consenso de distintas personas. Este es

un punto de conflicto, ya que corrientemente la estructura por antonomasia es

la Organización Burocrática Maquinal al representar el marco de seguridad y

contención en equilibrio. La adhocracia rompe con la rigidez de la aplicación de

los principios (autoridad, control, formalización, etc.) representando el caos. A

modo de ejemplo considérese la posibilidad de tener que elegir transportarse

entre un vehículo cuya estructura es de titanio, con otro de gelatina. Ante tal

suposición cabe preguntarse al menos bajo que circunstancias es posible

asumir los riesgos de tomar la segunda opción. Esta adquiere relevancia ante

la complejidad e impredictibilidad de un contexto de cambio, en cual se hace

necesaria la adaptación al mismo y la adopción de decisiones oportunas que

contribuyan al desarrollo y aprendizaje organizacional, en contra posición a la

inmovilidad no querida (como único recurso) producto de la indefinición por

pánico.

El ejemplo dado sirve para poner de relevancia las características constitutivas

al confrontar la rigidez con la flexibilidad de las estructuras, podemos

reconocer entonces:

La conformación orgánica

Un comportamiento poco formal

La aplicación del conocimiento a la realización de tareas específicas

Una configuración matricial al relacionar a especialistas por funciones y

por equipos al mismo tiempo

La función de agentes integradores para fomentar la adaptación mutua

que articula la coordinación de equipos y la cohesión interna

La descentralización de los equipos que interactúan dispersos y que al

mismo tiempo mantienen fluidez en las comunicaciones

La innovación enunciada se contrapone a la rigidez divisional operativa, a los

comportamientos formales, al esquema riguroso impuesto por los sistemas de

planeamiento y control.

El énfasis es centralizado en la gestión del conocimiento incluyendo a las

habilidades, y en la apertura con que el mismo es compartido al concretar la

constitución de equipos multidisciplinarios aplicados a un proyecto específico.

Quienes tienen a cargo la función integradora con el ejercicio de la influencia

de sus conocimientos, establecen la oportunidad de la coordinación lateral de

las operaciones entre los equipos y unidades.

El poder no está diluido, se distribuye sobre las acciones y decisiones en los

lugares y niveles a requerimiento de la necesidad a ser satisfecha.

No obstante, cuando el terreno se hace conocido y visualizamos con claridad la

autopista y sus carteles indicadores, comenzamos a añorar la robustez del

vehículo en el cual nos transportamos e incluso el instrumental con el que

normalizamos nuestra marcha. Análoga situación es equiparable al carácter

operativo de la adhocracia y es característico y natural el retorno hacia una

estructura burocrática profesional, enriquecida por la turbulencia afrontada al

perfeccionar los conocimientos aplicados. Administrativamente se mantiene

latente y expectante una vez que son reconocidos y asumidos a la cultura

organizacional, los elementos del entorno que caracterizan a los períodos de

cambio.

El comentario precedente nos remite a considerar el ciclo de vida de las

organizaciones, las formas adoptadas desde el nacimiento, desarrollo, madurez

y decadencia o bien transformación de acuerdo a la degradación del sistema

por efecto de la entropía y retroacción negativa, o por efecto de procesos de

homeostasis y retroacción positiva.

Necesariamente durante el periodo considerado, existirán puntos de inflexión

caracterizados por situaciones de crisis, ambientes inestables e imprevisibles,

que hacen propicia la adecuación hacia una configuración adhocrática.

Superado el momento se retoman las conductas formalizadas, características

de los períodos en equilibrio.

Fase III

Proyección

“El ojo con que tu ves no es ojo porque lo ves, es ojo porque te ve” Antonio Machado

Una suma de conceptos se adecua conforme se establezca los criterios

razonables de relación.

La complejidad como contexto de interrelaciones.

La identidad como referente cultural

El espacio económico creado por las empresas como agentes en la

estructura de campo y su participación en relación al peso del capital

aplicado.

La visión territorial vinculando sistemas productivos con las relaciones

sociales y culturales.

El rol atribuido a las Pymes al reconocer la necesidad de supervivencia

en el proceso asociativo y sus configuraciones.

La existencia de los desafíos emergentes producto de las nuevas

realidades.
 La postura contingente y la configuración adhocrática como organización

innovadora.

Todos ellos (con una visión simplificada), conforman un espacio y una relación

temporal en el cual se desarrollan de acuerdo se confronten oportunamente,

las fortalezas ante las debilidades y amenazas reconocidas.

Reconociendo como fortalezas a desarrollar:

Un mejoramiento de la productividad y competitividad

Un mejoramiento de los procesos de ajuste productivo

Un mejoramiento del potencial del desarrollo territorial

Un mejoramiento en la generación de empleo

Para fortalecer el desarrollo asociativo como los clusters, en un período de

cambio, es posible aplicar la dinámica de una configuración adhocrática en

aquellos contextos en los que se perciben las oportunidades de desarrollo, o la

necesidad de supervivencia.

Dadas las características de la configuración mencionada, en el plano

operativo, su perdurabilidad es dependiente de la duración de la crisis, no

obstante en el plano administrativo, tal como fuera señalado, se mantiene

latente en la cultura organizacional a la cual adhieren los involucrados,

articulándose permanentemente.

El concepto reseñado se aproxima a la organización “federal” de Handy (21) en

la que pequeñas organizaciones integran un todo más grande para alcanzar

economías de escala y una mayor participación de mercado. Las unidades

individuales ejercen una fuerte influencia sobre una administración central

reducida a administrar los excedentes financieros de las organizaciones

componentes.

¿Cómo se conjugan los criterios desarrollados con una perspectiva

estratégica?

Para Mintzberg la estrategia en la Adhocracia, proviene de la corriente

operativa más que de las expresiones conscientes de los estrategas.

Concentrarse en acciones puede llegar a limitar la flexibilidad y las habilidades

de responder creativamente a las presiones del entorno.

De acuerdo a Makridakis (22) las organizaciones, en la búsqueda y

sostenimiento de sus fortalezas van generando el conocimiento de sus

posibilidades, lo cual permite un reaseguro de supervivencia y un ahorro de

recursos y energía, al no canalizarla en una confrontación competitiva. Esta

concepción estratégica es aplicada como medio de especialización y

adaptación, durante el proceso creativo y como paliativo frente al manejo de la

incertidumbre.

En esta etapa es posible considerar, establecido el vínculo, al desarrollar la

interrelación entre las empresas vinculadas al cluster, una estrategia horizontal

Porter (23), que permita identificar la fuente de las interrelaciones según sean:

Tangibles, oportunidades de compartir actividades en la cadena

de valor.

Mercado

Producción

Abastecimiento
 Tecnología

Infraestructura

Intangibles, transferencia de conocimiento experto de gestión en

la cadena de valor.

Estrategia genérica

Similar cadena de valor

Tipos de comprador

Actividades de valor importante

Los criterios para clasificar la tangibilidad o intangibilidad de las

interrelaciones, se basa en la continuidad de las actividades compartidas y en

las características diferenciales de las actividades a las que se transfieren el

conocimiento.

Etkin y Schvarstein (4) al desarrollar los enlaces entre los dominios de las

organizaciones (relaciones entre sus integrantes, propósitos y capacidades), en

el marco de la identidad, caracterizan a dichos enlaces como de causalidad

mutua y de realimentación positiva.

Las ideas se generan, desarrollan e imponen para el dominio de las relaciones,

incorporándolas como un patrimonio del dominio de las capacidades

existentes.

Los enlaces identificados a través de la relación entre los dominios son:

Los roles asumidos entre las relaciones y los propósitos.

La capacitación entre las relaciones y las capacidades existentes.

 La productividad entre los propósitos y las capacidades.

Gráficamente:

Identidad

Relaciones

Asunción y adjudicación capacitación

de roles

Propósitos Capacidades

Productividad

En del ámbito de las interacciones sociales particularmente en las

organizaciones, en la cual se desarrollan la red de relaciones que hacen

posible, como proceso, la elaboración, adopción y aplicación de una

estrategia determinada, el elemento sobre el cual se sustenta dicho proceso es

la confianza. Citando a Schlemenson (24), permite la consolidación de las

relaciones sociales, la colaboración y construcción de objetivos compartidos,

facilitando el desarrollo y crecimiento, la innovación y la creatividad, al

involucrar los vínculos, contener la incertidumbre y fortalecer el compromiso

recíproco.

Al convenir la adopción de la configuración adhocrática y su perspectiva

estratégica , la participación del elemento humano es fundamental, ya sea al

poner en práctica sus competencias, en la adquisición de nuevas capacidades

y fundamentalmente en el ejercicio democrático del proceso decisorio, en

donde, quienes administran situaciones de cambio comparten estructuras y

culturas diferentes y no obstante hacen posible la construcción y permanencia

de las alianzas.

C. K. Prahalad (9) relaciona el desarrollo de las competencias con el

aprendizaje en todos los niveles organizacionales y remarca que el manejo

apropiado de una competencia depende de la calidad del individuo que la lleva

a la práctica. Elevar la calidad conlleva a la integración del individuo a equipos

de trabajos y en este caso al conjunto de las organizaciones involucradas a un

aprendizaje continuo y al desarrollo de nuevas aptitudes y capacidades,

características de las llamadas “Organizaciones Inteligentes” Senge (25),

manifiestas en las aspiraciones orientadoras de intereses que reflejan el

dominio personal y una visión compartida.

Conclusión

Al percibir la complejidad como un campo de acción, a través de una visión

unívoca, se toma conciencia de las limitaciones y del grado de responsabilidad,

como integrante de un sistema, que conlleva tomar decisiones. Reconocerse

parte del mismo como elemento dinámico, permite respetar la condición del

hombre como sujeto antropológico, capaz de construir y compartir ámbitos de

desarrollo, que hagan posible mejorar la calidad de vida del entorno al que

pertenece. El grado de conciencia grupal sobre las limitaciones frente al

entorno permite reorganizar las respuestas que dan origen a la elaboración de

estrategias adaptativas y de cambio.

Nuevas configuraciones organizacionales posibilitan estudiar el desarrollo de

estructuras adaptativas que den lugar al reacomodamiento de los

comportamientos colectivos frente a acontecimientos no esperados y encausar

las situaciones de crisis propias de los períodos de cambio.

Particularmente he querido presentar como viable la adopción de una

configuración como la adhocrática, en el proceso organizativo de los llamados

clusters, fundamentando el concepto, en la necesidad de generar relaciones lo

suficientemente flexibles, a través de las comunicaciones laterales, que

permitan compartir conocimientos y habilidades, a la vez que unifican criterios,

aceleran los procesos decisorios por complementación, en situaciones críticas.

Concomitantemente, cobra importancia nuestra imagen profesional

enriquecida por la posibilidad de crecimiento resultante en el desempeño como

actores involucrados en la transformación y transmisión de información con un

valor agregado de alto grado de calificación, sustentado en el desarrollo de

nuestras competencias y en la participación de equipos multidisciplinarios.

Es necesario asumir nuevos compromisos como agentes de cambio, al estar

estrechamente vinculados al sector Pyme, fomentando la confianza en la

conciencia empresaria, el conocimiento como la base de desarrollo y la

consolidación de un aprendizaje permanente en las organizaciones a las que

asistimos.
Bibliografía

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Santiago de Chile

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(12) Sepúlveda Ramírez (2001); Construyendo Política Industrial. Enfoque

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(15) Alvin Toffler (1986) La tercera Ola – Plaza y Janes Editores

(16) T. Burns y G.M. Stalker (1961) The Management of innovation –Tavistok

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Editorial Ariel, Barcelona

(20) Henry Mintzberg (1991); Mintzberg y la Dirección – Ediciones Días de los

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Barcelona (1996)
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(24) Aldo Schlemenson (1990); La perspectiva ética en el análisis

organizacional – Editorial Paidos Buenos Aires

(25) Peter Senge (1997); La quinta disciplina en la práctica – Granica Buenos

Aires

Reconocimiento especial al Dr. L. A. Juan Avedissian por la ideal conceptual

aportada en su Trabajo “El Capital Intelectual en la mira” C.P.C.E.C.F.

El caos ante la crisis configuraciones estructurales y estrategias

Área 3: Las Pymes ¿El Capital Humano ante todo?

3.1 Comunicación, motivación y liderazgo.

El proceso de decisión en la organización

Luis F. Rodofile

Docente e investigador Facultad de Humanidades Ciencias Sociales y

Empresariales Universidad Maimónides Buenos Aires

Agosto 2002

Resumen
La Teoría de la Contingencia considera el entorno como influencia en el
modelo organizacional. La complejidad constituye el marco en el que se
desarrollan las interrelaciones, en la cual el hombre como sujeto activo percibe
limitaciones a superar. A partir de la concepción de la antropología económica
es posible dimensionar el peso relativo en las relaciones de campo. Del
reconocimiento de las fortalezas y debilidades las Pymes se orientan hacia
procesos asociativos en la búsqueda de estrategias que posibiliten su
desarrollo integrado a un territorio. La rigidez de las estructuras burocráticas
debe ceder en las situaciones de cambio. La flexibilidad adaptativa se
manifiesta en la Configuración Adhocrática. Dicha configuración hace posible
generar un proceso en el cual, las decisiones se descentralizan de manera
orgánica. Pasado el periodo crítico las estructuras recobran su anterior
fisonomía operativa; no obstante, de modo latente, el conocimiento adquirido y
compartido se incorpora en la identidad de la cultura de las organizaciones que
cooperaron en pos de un objetivo. El conocimiento es la base y el potencial a
desarrollar en una permanente tarea de aprendizaje.

El caos ante la crisis configuraciones estructurales y estrategias

Área 3: Las Pymes ¿El Capital Humano ante todo?

3.1 Comunicación, motivación y liderazgo.

El proceso de decisión en la organización

Luis F. Rodofile

Resumen

La confrontación de las estructuras burocráticas ante situaciones de cambio por

influencia del entorno permite conceptualizar un modelo adaptativo y dinámico
basado en una conformación orgánica con un comportamiento poco formal y en
la aplicación del conocimiento compartido. Dicho modelo puede ser trasladado
a los sistemas asociativos conocidos como clusters permitiendo una
articulación coordinada por la adaptación mutua.