Crit+®rios Da Excelencia

Critrios de Excelncia 2006 Realizao e Publicao anual
Avenida das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, Conj. 62 Brooklin Novo, 04578-000, So Paulo, SP, Brasil Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br Atualizao e reviso tcnica Antonio Tadeu Pagliuso - Superintendente Geral Sergio Queiroz Bezerra - Gerente de Processos de Avaliao Colaboradores Carlos Adriano Silva - Edio Christiane Correia - Reviso Produo editorial e grca Folie Comunicao 2 tiragem: 15000 exemplares.
Impresso: Efeitograph Capa em Couch 170g/m2 e miolo em 90g/m2 - Votorantim Papel e Celulose.
Agradecimentos A FNQ agradece a todos que enviaram crticas e sugestes para a melhoria dos Critrios de Excelncia, especialmente ao Comit Tcnico de Critrios de Avaliao. So Paulo, fevereiro de 2006
2006 FNQ - Fundao Nacional da Qualidade - todos os direitos reservados Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento, por escrito, da FNQ.
Critrios de Excelncia 2006
Sumrio
Mensagem aos Executivos Introduo Histrico Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) Processo de Premiao Principais Alteraes Fundamentos da Excelncia Modelo de Excelncia da Gesto Orientao Geral Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas P - Perl da Organizao 1 Liderana 2 Estratgias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informaes e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados Sistema de Pontuao Tabela de Pontuao (%) Enfoque e Aplicao Tabela de Pontuao (%) Resultados Faixas de Pontuao Global Glossrio Anexo - Pesquisa de Opinio
5 7 8 11 12 14 15 19 21 23 24 26 29 31 33 35 38 41 44 50 51 52 53 54
Mensagem aos Executivos
A revoluo nas tecnologias de informao e comunicao afeta o funcionamento das economias globais, nacionais, o papel dos governos e a forma que trabalhamos e vivemos. Diante deste cenrio, as organizaes se tornaro rapidamente redes abertas que sero mais efetivas quanto mais fortes os valores que as orientam. O sculo 21 traz tona um novo sistema de conhecimento e de relacionamento, fazendo emergir o conceito da rede multiplicadora. No h como pensar em um mundo novo sem a idia da teia interdependente e dinmica, que interliga as questes econmicas, sociais e ambientais. o que conecta todos os sistemas que suportam a vida no planeta. essa idia da rede social que forma a comunidade da Excelncia em Gesto, um poderoso instrumento na formao das habilidades que precisamos para ter sucesso e sobreviver diante destas tendncias globais. Organizaes de todos os setores e portes fazem parte da sociedade e tm um papel fundamental a cumprir. Elas esto interligadas a outras empresas, colaboradores e familiares, comunidades, governos e organizaes no-governamentais. E, por serem um elo da sociedade, podem disseminar conceitos, rmar compromissos e pressionar por mudanas que resultem em uma vida mais justa e feliz para todos. Hoje, a FNQ Fundao Nacional da Qualidade o principal agente articulador da Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia. Partimos do princpio de que produzir com qualidade, no momento presente, transcende os procedimentos tcnicos para satisfazer clientes e ganhar produtividade. O que est em jogo abraar a Excelncia em Gesto como uma causa, um conjunto de valores e compromissos que gerem, ao mesmo tempo, crescimento para as empresas e desenvolvimento para a sociedade. A FNQ segue por esse caminho. Em sua trajetria, conseguiu produzir conhecimento e acumular experincias para disseminar conceitos, organizar debates, capacitar prossionais, facilitar o relacionamento e trocar informaes entre todas as partes interessadas. O desao, agora, conquistar uma abrangncia ainda maior. Em 2005, o Prmio Nacional da Qualidade reconheceu cinco empresas - quatro premiadas e uma nalista -, um nmero recorde que demonstra o esforo das organizaes para atender aos Fundamentos e em Gesto. Para celebrar esta participao, agradecemos s empresas premiadas, a todas que se candidataram ao PNQ, aos examinadores que dedicaram milhares de horas com trabalho voluntrio e equipe de prossionais que possibilita, diariamente, a realizao da nossa misso. Aproveitamos, tambm, para convidar empresas e prossionais a conhecer o projeto da FNQ e a se integrar nesta rede por um Brasil melhor.
Pedro Passos
Presidente do Conselho Curador da Fundao Nacional da Qualidade
Introduo
Os Critrios de Excelncia da FNQ - Fundao Nacional da Qualidade constituem um modelo sistmico da gesto adotado por inmeras organizaes de Classe Mundial. So construdos sobre uma base de fundamentos essenciais obteno da excelncia do desempenho. O Modelo de Excelncia da Gesto, em funo de sua exibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas da gesto especca, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema da gesto de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem nalidade de lucro, seja de porte pequeno, mdio ou grande. A incorporao dos fundamentos da excelncia s prticas da organizao de maneira continuada e em consonncia com seu perl e estratgias enfatizada pelo Modelo. Utilizando os Critrios de Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma auto-avaliao ou se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). O captulo Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresenta os ganhos que uma organizao obtm ao se candidatar ao PNQ. Caso a organizao decida-se pela candidatura, encontrar no captulo Processo de Premiao as informaes necessrias para esse objetivo. O captulo Orientao Geral explica detalhadamente como os critrios esto estruturados e apresenta informaes para o atendimento dos requisitos. As notas apresentadas nos rodaps dos itens e as denies constantes do Glossrio so essenciais para a interpretao do texto. Os Critrios de Excelncia da FNQ incorporam em seus requisitos as tcnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administrao de organizaes. Nesse sentido, a FNQ promove a atualizao anual desta publicao para manter a vanguarda tecnolgica deste modelo da gesto e de avaliao. O ciclo completo da reviso tem durao de trs anos e composto pelas seguintes etapas: Fase I redao: Apresentao de proposta, anlise do Comit Tcnico de Critrios de Avaliao, workshop com empresas usurias e com examinadores, consolidao e validao. Fase II comentrios: Apreciao por empresas usurias, examinadores e pblico em geral (via web), analise crtica independente por especialistas de universidades e instituies de ensino / pesquisa, consolidao e validao. Fase III validao: Avaliaes piloto (gerao de Relatrio de Gesto e de Relatrio de Avaliao de pelo menos duas organizaes), anlise e consolidao (Comit Tcnico de Critrios de Avaliao) e aprovao nal (Gerncia de Processos de Avaliao e Conselho da Fundao) As principais alteraes efetuadas em 2006 esto apresentadas no captulo Principais alteraes. Ao nal deste documento, encontra-se um formulrio para pesquisa de opinio. Os seus comentrios so importantes para o aperfeioamento deste documento. Por favor, responda ao questionrio e envie-o FNQ.
Histrico
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) foi criada, em outubro de 1991, como entidade sem ns lucrativos, por 39 organizaes, privadas e pblicas, para administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e todas as atividades decorrentes do processo de premiao, em todo o territrio nacional, alm de fazer a representao institucional externa do PNQ nos fruns internacionais. Ao completar 14 ciclos de premiao, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade inova mais uma vez e lana projeto pioneiro cujo objetivo tornar-se at 2010 um dos principais centros brasileiros de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre a Excelncia em Gesto. Para isso, a instituio elegeu, no dia 21 de junho de 2005, uma nova Governana na Assemblia Geral de Membros, e passou a se chamar FNQ Fundao Nacional da Qualidade. A retirada da palavra Prmio do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, que antes tinha como principal foco de atuao o PNQ. Essa mudana tambm passa, necessariamente, pela misso da instituio que disseminar os Fundamentos da Excelncia em Gesto para o aumento de competitividade das organizaes e do Brasil. Para isso, a FNQ prope divulgar amplamente este conceito em organizaes de todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento da gesto apoiada em trs pilares: Educao Mobilizao Premiao Os processos de transformao da FNQ podem ser entendidos em trs etapas de atuao, com os seguintes objetivos: De 1992 a 1996 - desenvolver uma estrutura e conquistar credibilidade baseada em slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das organizaes; De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelncia em Gesto no Pas; LINHA DO TEMPO FNQ - PNQ - CE 1992
Primeiro ciclo de premiao quando foram adotados pelo Brasil os Critrios do Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA). A escolha desse modelo decorreu aps um amplo estudo dos prmios existentes no Pas e no exterior, partindo do precursor, o Deming Prize, do Japo. A preferncia do modelo americano sobre os demais se deveu ao fato de estabelecer critrios de avaliao sem prescrever metodologias e ferramentas de gesto.
Desde 2004 conscientizar e disseminar os conceitos e Fundamentos da Excelncia na Gesto por meio dos Critrios de Excelncia.
A busca pela excelncia no Brasil

Desde a sua criao, a FNQ conduziu 14 ciclos de premiao do Prmio Nacional da Qualidade e entregou 318 Relatrios de Avaliao s organizaes candidatas. Dessas, 68 receberam a visita dos examinadores e, dentre estas, 23 receberam o PNQ. Mais de 13 mil prossionais foram capacitados pela FNQ na aplicao dos Critrios de Excelncia, dos quais 8.212 se candidataram para atuar como voluntrios da Banca Examinadora e 3.105 foram selecionados como Juzes, Orientadores, Examinadores Seniores, Examinadores Relatores e Examinadores. Alm disso, a FNQ j distribuiu mais de 390 mil exemplares dos Critrios de Excelncia. O que gerou a credibilidade que hoje sustenta o PNQ foi o domnio do conhecimento na rea de avaliao, com uso do modelo bem sucedido do PNQ, aliado a um Cdigo de tica seguido rigorosamente pela instituio e pelas Bancas Examinadoras. Outra qualidade foram as sucessivas atualizaes implementadas nos Critrios de Excelncia, a partir da troca de informaes com as instituies congneres no Brasil e no exterior.
Rede Nacional de Prmios plataforma para disseminar os Fundamentos e os Critrios de Excelncia

Da experincia adquirida ao longo destes anos e pela credibilidade alcanada, cumprindo sua misso institucional, a FNQ estimulou e participou da criao de diversas
1993 e 1994
Aproximao da FNQ com a European Foundation for Quality Management (EFQM), o Swedish Institute for Quality (SIQ) e o Mouvement Franais pour la Qualit (MFQ) a m de trocar experincias e coletar subsdios para o PNQ.
1995
Acompanhando as principais tendncias de evoluo da tecnologia de gesto das organizaes, bem como as melhorias introduzidas no modelo do MBNQA, a FNQ realizou alteraes signicativas no PNQ, o que levou maior aproximao da instituio com o National Quality Institute (NQI).
1996
O PNQ concentrou-se no alinhamento s pequenas alteraes do modelo do MBNQA e na simplicao dos termos utilizados nos Critrios de Excelncia.
1997
Criao de duas novas categorias de premiao: Mdias Empresas e, atendendo solicitao do Governo Federal, rgos da Administrao Pblica do Poder Executivo Federal. Nesse ano, a FNQ foi convidada a participar, de forma indita, do Improvement Day Meeting, reunio anual de melhoria do MBNQA.
premiaes setoriais, estaduais e regionais, tais como: Prmio Qualidade RS; Prmio Gesto Qualidade Bahia; Prmio Qualidade Amazonas; Prmio Qualidade Rio; Prmio Gesto Qualidade Sergipe; Prmio Nacional Abrapp; Prmio ANTP da Qualidade; Prmio da Qualidade na Agricultura; Prmio Paulista da Qualidade da Gesto; Prmio Nacional da Qualidade em Saneamento; e Prmio da Qualidade do Governo Federal. Alm disso, edita, desde 1996, uma publicao que referencial de avaliao para essas premiaes intermedirias, mantendo o alinhamento com os Critrios de Excelncia da FNQ e que vem sendo utilizada pelos mais de 50 processos de avaliao da gesto do desempenho organizacional existentes no Brasil. A m de alinhar todos esses processos de premiao com o do Prmio Nacional da Qualidade, a FNQ estruturou e consolidou a Rede Nacional da Gesto Rumo Excelncia. O marco da consolidao dessa rede, em maro de 2005, foi a publicao do documento Rumo Excelncia, modelo e instrumento de avaliao que esto sendo aplicados nas premiaes regionais e setoriais para as organizaes que buscam os primeiros passos na direo de uma gesto competitiva.
presena dos empreendimentos de pequeno porte, para o tema da Excelncia em Gesto. A FNQ tambm edita diversas publicaes tcnicas que servem como base referencial para aqueles que desejam adquirir o conhecimento sobre as melhores prticas de gesto, tais como: Critrios de Excelncia, Rumo Excelncia; Instrues para Candidatura; Casos para Estudo; Relatrio do Comit Temtico; Relatrios de Avaliao; Relatrios de Gesto das organizaes premiadas do PNQ; alm da revista anual Classe Mundial, distribuda na solenidade de entrega do PNQ.
Aprendizado contnuo
Com o objetivo de estreitar o relacionamento, trocar experincias e aprender continuamente, a FNQ promove parcerias e acordos de cooperao tcnica com diversas instituies internacionais, entre elas: Fundao Iberoamericana para a Gesto pela Qualidade (Fundibeq), que rene gestores de prmios do Mxico, Peru e Uruguai; Rede Ibero-americana para a Excelncia da Gesto (Redibex), formada por organizaes gestoras de prmios da Argentina, Brasil, Chile, Colmbia, Cuba e Equador. E participa de diversas reunies para troca de conhecimentos com as organizaes gestoras dos prmios mais signicativas do mundo, tais como: Japan Productivity Center for Social Economic Development; European Foundation for Quality Management; The Malcolm Baldrige National Quality Award; South African Excellence Foundation; SAI Global Australian Award; Japanese Quality Award Commitee; e Spring Singapore. O Brasil, a partir do Modelo de Excelncia da Gesto da FNQ, tem sido um dos motores do movimento de fomento Excelncia da Gesto, tendo em vista o estgio alcanado pelo modelo de avaliao utilizado no Pas. O modelo da
Disseminando conceitos
Para cumprir sua misso em disseminar os Fundamentos da Excelncia para organizaes de todos os setores e portes, a FNQ e o Sebrae Nacional rmaram convnio a m de contribuir com a implementao de um sistema de gesto voltado para a conquista de resultados que possam estimular a sustentabilidade e perenidade das micro e pequenas empresas. O objetivo dessa parceria mobilizar os agentes econmicos, em especial nas regies que tenham forte
1998
A FNQ participou das comemoraes do dcimo aniversrio do Malcolm Baldrige National Quality Award e da conferncia anual Quest for Excellence. Oportunidade para trocar idias e conhecimentos dos sistemas de gesto de outras organizaes internacionais.
1999
A FNQ representou a Amrica Latina na reunio anual do Global Quality Council, e vericou as tendncias e os novos conceitos de gesto em vigor nos pases desenvolvidos. Participou, pela segunda vez, do Quest for Excellence onde teve a oportunidade de visitar o Baldrige National Quality Program do National Institute of Standards and Technology (NIST) para troca de informaes sobre os processos e resultados do prmio americano. Participao no Global Networking of Quality Award Organisers com representantes de mais de 49 pases que possuem prmios nacionais para troca de experincias e planejamento de atividades conjuntas. Lanada a categoria de premiao Organizaes sem Fins Lucrativos graas ao Comit Associaes, Institutos e Fundaes de direito privado.
2000
Reunio em Montevidu, no Uruguai, durante a Segunda Conveno Ibero-Americana de Gesto da Qualidade, com os representantes dos prmios nacionais dos pases ibero-americanos para discusso de regras e procedimentos para o primeiro ciclo do Prmio IberoAmericano da Qualidade. Em Vera Cruz, no Mxico, foi apresentada a experincia brasileira de premiao durante o Foro Mundial Inlac. Cria-se, com isso, maior interao com o Prmio Nacional da Qualidade do Mxico, um dos pioneiros no mundo. A FNQ inova e publica os Critrios de Excelncia 2001 com base nas experincias e aprendizados obtidos com organizaes de todo o mundo.
2001
A FNQ apresenta o tema Uma dcada de Excelncia no Brasil como representante da Amrica Latina, durante o 55 Congresso Anual da ASQ, em Charlotte, USA.
FNQ considerado um dos mais inovadores do mundo, em particular no processo de formao e capacitao dos examinadores. O processo de atualizao dos Critrios de Excelncia, desenvolvido pela FNQ, tido tambm como referencial (benchmark) para outras organizaes nacionais e internacionais que administram prmios voltados para a Excelncia da Gesto. Nesse processo, liderado pelo Comit Tcnico de Critrios de Avaliao que constitudo por prossionais da iniciativa privada, administrao pblica e academia, analisa e compara anualmente outros modelos de referncia como os do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA); European Quality Award; Prmio Ibero-americano da Qualidade; Prmios mexicano e sulamericanos; alm de estudos da American Society for Quality (ASQ), normas ISO sries 9000 e 14000, tendncias relativas normatizao da Responsabilidade Social e bibliograa especca voltada para a gesto das organizaes.
Histrico do PNQ e dos Critrios de Excelncia

Em meados da dcada de 80, o governo dos Estados Unidos identicou a necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos para orientar suas organizaes em resposta ao crescimento das indstrias japonesas. Com isso, foi conduzido um estudo (Mackinsey) em empresas consideradas ilhas de excelncia, a m de encontrar caractersticas comuns que as diferenciassem das demais. A pesquisa identicou diversas caractersticas compostas por valores organizacionais, facilmente percebidos como parte de uma cultura organizacional, sendo praticados por seus lderes e prossionais de todos os nveis. Identicados esses valores, foram, portanto, considerados como fundamentos para formar uma cultura de gesto voltada para resultados e competitivas para o mercado. Desta forma, esses fundamentos foram desdobrados em requisitos e agrupados por critrios, dando origem estrutura sistmica do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), nos Estados Unidos, em 1987. Diversos pases seguiram o modelo americano com a mesma estrutura lgica, denindo prmios nacionais e modelos de referncia em gesto. No Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade est sob a administrao da FNQ Fundao Nacional da Qualidade e foi desenvolvido desde a sua origem, em 1991, alicerado nesse conjunto de fundamentos. Os prmios de qualidade nacionais e internacionais possuem quatro grandes objetivos aqui apresentados em ordem de importncia: Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientco, tecnolgico, econmico e social de um pas; Fornecer para as organizaes um modelo referencial para um contnuo aperfeioamento; Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da gesto para organizaes de Classe Mundial; Divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com vista ao benchmarking.
Prmio Nacional da Qualidade estmulo qualidade da gesto

A cada ciclo do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) mais organizaes vm utilizando internamente os Critrios de Excelncia como base dos seus sistemas da gesto por meio da auto-avaliao, inclusive com a criao de premiaes internas como os casos de Furnas, Petrobras, Gerdau, Serpro, Senai, Delegacias Federais de Agricultura, Siemens, Sadia, entre outras. Assim, o PNQ estimula a melhoria da qualidade da gesto das organizaes brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nvel de desempenho de Classe Mundial, ou seja, organizaes que se destacam pela Excelncia da Gesto de suas prticas e respectivos resultados, promovendo interna e externamente a reputao de excelncia dos produtos e servios brasileiros, divulgando as prticas exemplares da gesto e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
LINHA DO TEMPO FNQ - PNQ - CE 2002

Criao do comit de Critrios de Avaliao da FNQ que comparou o PNQ com outros prmios nacionais e internacionais de qualidade, entre eles: MBNQA, EQA, Ibero-Americano, latino-americanos, alm do Japan Quality Award. Tambm foram analisadas as normas ISO sries 9000 e 14000 e tendncias relativas normatizao da Responsabilidade Social. Realizao do I Frum Empresarial com objetivo de discutir com lideranas empresariais da economia brasileira os Fundamentos e os Critrios de Excelncia da FNQ. A FNQ passou a integrar um subcomit tcnico da ISO/TC176 para discutir a inuncia dos modelos de excelncia na ISO 9004:2000.
2003
Estabelecidas premissas que balizam a atualizao dos Critrios de Excelncia, que devem: espelhar, permanentemente o estado da arte da gesto; ser claros e de fcil entendimento, com o objetivo de serem utilizados por qualquer tipo de organizao, independentemente de porte, segmento de atuao e de serem pblicas ou privadas.
2004
O III Frum Empresarial buscou estruturar os Fundamentos da Excelncia luz de novos valores da gesto de organizaes de Classe Mundial. A FNQ tornou-se referncia ao ser convidada, como representante da Rede Ibero-americana de Excelncia em Gesto (REDIBEX)[1], para participar da 5 reunio do Global Excellence Model, em Sydney. A reunio contou com a participao das maiores organizaes gestoras de prmios da qualidade do mundo.
2005
A FPNQ muda e passa a ser FNQ com nova misso, viso e objetivos. A FNQ insere novas prticas de gesto aos Critrios de Excelncia, que sinalizam a tendncia da gesto das organizaes de Classe Mundial. Alm disso, so aperfeioados os requisitos da publicao. FNQ rma convnio com a Fundibeq e coordenar a atualizao do Modelo Ibero-americano.
[1] http://andes.fundibeq.org/redibex/index.html
10
Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento, sob a forma de um trofu, excelncia na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover: amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas da gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias. Se alcanar a etapa de Visita s Instalaes (ver captulo Processo de Avaliao), a organizao receber a visita dos examinadores que avaliaram o Relatrio da Gesto, para comprovao e complementao das informaes descritas no Relatrio da Gesto, os quais atuam sob as rigorosas regras do Cdigo de tica da FNQ (ver documento Instrues para Candidatura ao PNQ 2006), de maneira isenta e independente, sem conitos de interesses. Se a organizao for premiada, passar a ser reconhecida pela excelncia de sua gesto, sendo comparada s organizaes de Classe Mundial. Isto signica que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por todas as suas reas, com resultados excelentes em comparao aos referenciais de excelncia, podendo ser considerada lder em seu setor de atuao. Neste caso, de acordo com regras da FNQ, tal organizao assume o compromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo da gesto ou as prticas de gesto consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos condenciais, o que representa uma forte divulgao de sua imagem e de sua marca. Compromete-se tambm, como premiada, a participar de eventos, conferncias, apresentaes e programas de visitao para divulgar suas prticas bemsucedidas de gesto, alm de continuar a manter os princpios ticos, sociais e de gesto que a levaram condio de premiada durante, pelo menos, os trs anos subseqentes ao processo que a consagrou como organizao de excelncia.
O que a organizao ganha ao se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)?

Todas as organizaes participantes recebem um Relatrio de Avaliao detalhado, que relaciona os pontos fortes e diagnostica as oportunidades para melhoria; ou seja, detalha o que a organizao deve manter e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam ser melhorados ou buscados para que venha a tornar-se uma organizao de excelncia em gesto, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Este relatrio elaborado por prossionais de reconhecida competncia, que atuam de maneira voluntria e sem remunerao, durante cerca de 800 horas de avaliao por organizao que se candidata ao Prmio. Seu contedo constitui uma rica fonte de informaes, a partir da qual a organizao poder realizar as melhorias necessrias e voltar a se candidatar ao PNQ.
Premiadas com o PNQ

Companhia Paulista de Fora e Luz categoria Grandes Empresas PNQ 2005 Petroqumica Unio S.A. categoria Grandes Empresas PNQ 2005 Serasa S.A. categoria Grandes Empresas PNQ 2005 Suzano Petroqumica S.A. categoria Mdias Empresas PNQ 2005 Belgo Juiz de Fora categoria Grandes Empresas PNQ 2004 Dana Albarus Diviso de Cardans Gravata categoria Grandes Empresas PNQ 2003 Escritrio de Engenharia Joal Teitelbaum categoria Mdias Empresas PNQ 2003 Gerdau Aos Finos Piratini categoria Grandes Empresas PNQ 2002 Politeno Indstria e Comrcio S/A categoria Mdias Empresas PNQ 2002 Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre categoria Organizaes Sem Fins Lucrativos PNQ 2002 Bahia Sul Celulose S.A. categoria Grandes Empresas PNQ 2001 Serasa S.A. categoria Grandes Empresas PNQ 2000 Cetrel S.A. Empresa de Proteo Ambiental categoria Mdias Empresas PNQ 1999 Caterpillar Brasil categoria Manufaturas PNQ 1999 Siemens Unidade de Telecomunicaes categoria Manufaturas PNQ 1998 Weg Unidade Motores categoria Manufaturas PNQ 1997 Copesul Companhia Petroqumica do Sul categoria Manufaturas PNQ 1997 Citibank Unidade Corporate Banking categoria Prestadoras de Servios PNQ 1997 Alcoa Unidade Poos de Caldas categoria Manufaturas PNQ 1996 Serasa S.A. categoria Prestadoras de Servios PNQ 1995 Citibank Unidade Global Consumer Bank categoria Prestadoras de Servios PNQ 1994 Xerox do Brasil categoria Manufaturas PNQ 1993 IBM - Unidade Sumar categoria Manufaturas PNQ 1992 Critrios de Excelncia 2006 11
Processo de Premiao
Para a concesso do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) de 2006, as organizaes so subdivididas em cinco categorias de premiao, segundo o porte ou o setor/ramo de atividade em que atuam: Grandes Empresas organizaes que possuem mais de 500 pessoas na fora de trabalho. Mdias Empresas organizaes que possuem entre 51 e 500 pessoas na fora de trabalho. Pequenas e Microempresas organizaes que possuem 50 ou menos pessoas na fora de trabalho. rgos da Administrao Pblica Federal, Estadual e Municipal poderes Executivo, Legislativo e Judicirio. Organizaes lucrativos. de Direito Privado sem ns Inscrio para candidatura; e Relatrio da Gesto, contendo: a. Perl da organizao, b. Descrio da gesto e dos resultados (no formato requerido pelos Critrios) e c. Glossrio. Informaes mais detalhadas e de importante teor e aplicao esto no documento Instrues para Candidatura ao PNQ 2006, fornecido gratuitamente pela FNQ, em forma de publicao ou por meio de download no seu site (www.fnq.org.br).
Processo de avaliao
Os sistemas de gesto das candidatas so analisados criticamente pela Banca Examinadora, segundo um processo subdividido em trs etapas: Anlise Individual: Os Relatrios da Gesto so analisados, individualmente, por um grupo de at 10 (dez) examinadores. Concluda a anlise, grcos e tabelas com as pontuaes mdias so encaminhados para avaliao aos juzes. Estes, com base na pontuao das candidatas, sem conhecer a identidade das mesmas, e por categoria de premiao, denem aquelas que devem prosseguir no processo de anlise. Anlise de Consenso: Os Relatrios da Gesto das organizaes candidatas que passam para esta etapa so analisados por um grupo constitudo por um examinador snior, um examinador relator e os quatro melhores examinadores da etapa anterior, que, em consenso, atribuem pontuaes para cada um dos 24 itens dos Critrios de Excelncia. Visita s Instalaes: A visita s organizaes candidatas selecionadas so feitas por um grupo de at 4 (quatro) examinadores e mais um examinador snior e um relator. O nmero de examinadores sempre compatvel com o porte da organizao candidata. O objetivo principal da visita conrmar as informaes includas nos Relatrios da Gesto e esclarecer dvidas surgidas durante a sua anlise. O planejamento de cada visita feito de comum acordo entre a organizao candidata e a FNQ. A agenda detalhada apresentada no incio da visita. Somente so visitadas as instalaes da organizao candidata, no podendo haver visitas s instalaes de clientes e fornecedores. Aps a visita s instalaes, o grupo emite um relatrio com as concluses da visita e as pontuaes nais, que enviado aos juzes, para deciso sobre a premiao.
So elegveis as organizaes nacionais ou estrangeiras, sociedades de economia mista, abertas ou no, limitadas ou com outras formas legais, inclusive as Unidades Autnomas de uma organizao maior. As organizaes elegveis que desejarem participar do PNQ devero elaborar um Relatrio da Gesto, abordando todos os itens dos Critrios de Excelncia. Sero premiadas as organizaes que a Banca Examinadora considerar exemplares, que detenham um sistema da gesto de Classe Mundial e que apresentem resultados comparveis aos referenciais de excelncia. As organizaes premiadas podem fazer uso do Prmio para publicidade. Solicita-se-lhes que compartilhem informaes sobre suas prticas de gesto e os benefcios decorrentes da utilizao do Modelo de Excelncia da Gesto.
Candidatura
As organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer informaes sobre os enfoques aplicados em seu sistema de gesto e os resultados alcanados, de acordo com o que solicitado pelos Critrios de Excelncia. Essas informaes tm por objetivo vericar se a organizao possui prticas de gesto exemplares que redundem em resultados comparveis aos referenciais de excelncia e que possam servir de estmulo a outras organizaes instaladas no territrio nacional. As informaes requeridas das organizaes candidatas subdividem-se em trs partes: Elegibilidade;
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Deciso sobre a premiao

A deciso sobre as possveis organizaes premiadas, nalistas e destaques por critrio, alm da avaliao do sistema de gesto, envolve uma apreciao sobre a reputao das mesmas. O propsito dessa apreciao obter informaes adicionais para assegurar que a integridade da premiao seja preservada, auxiliando os juzes na seleo de organizaes consideradas exemplares. Aps a deciso dos juzes, durante a ltima reunio de julgamento, os nomes das organizaes premiadas, nalistas e destaques por critrio so comunicados ao Conselho Curador da FNQ.
Cerimnia de premiao
Durante o ms de novembro, em ato solene, feita a entrega do trofu do PNQ (s) organizaes premiadas(s) e de placa(s) (s) organizaes nalista(s) e destaques por critrio.
Relatrio de avaliao
Todas as candidatas, incluindo as premiadas e as nalistas, recebem um Relatrio de Avaliao com os detalhes do processo, a distribuio percentual das pontuaes globais das demais candidatas, as pontuaes obtidas em cada item dos Critrios, os pontos fortes do sistema da gesto apresentado e as oportunidades para melhoria.
Banca examinadora
A banca examinadora, responsvel pela anlise das organizaes candidatas, composta por orientadores, examinadores seniores, examinadores relatores, examinadores e juzes. Todos so especialistas qualicados, provenientes de diversos setores de atividade e possuidores dos mais elevados padres prossionais, gozando do reconhecimento de seus pares. A seleo da banca examinadora procura compatibilizar as experincias dos examinadores com o perl da candidata, obedecendo as regras rigorosas sobre conito de interesses e ao Cdigo de tica da FNQ.
Anncio das organizaes premiadas

O Conselho Curador anuncia publicamente os nomes das organizaes candidatas premiadas, nalistas e destaques por critrio durante uma coletiva de imprensa realizada no nal do ms de outubro.
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Principais Alteraes
Este ano, o Comit Tcnico de Critrios de Avaliao, responsvel pela atualizao dos Critrios de Excelncia, adotou novos mtodos de trabalho, aperfeioando o desdobramento dos fundamentos em requisitos e a alocao destes nos itens. Novos conceitos foram incorporados, determinando diversas melhorias em relao aos Critrios de Excelncia de 2005. Assim, os Critrios de Excelncia 2006 foram reestruturados em funo da aplicao do novo mtodo e dos novos conceitos. As principais melhorias e atualizaes efetuadas so as seguintes: O fundamento Agilidade passa a ser denominado Proatividade, para expressar melhor o conceito de preveno. O contedo do captulo Estrutura dos itens foi ampliado, para explicar o formato dos Critrios e apresentar orientaes para responder s perguntas. Desta forma, o ttulo passou a ser Orientao Geral. O Diagrama da Gesto foi revisado, para alinhar-se aos conceitos dos fundamentos Inovao e Aprendizado Organizacional. A forma de redao dos marcadores foi modicada, para apresentar perguntas mais especicas e diretas, visando oferecer melhor entendimento por parte de no especialistas. Os itens de Enfoque e Aplicao no so mais divididos em tpicos e os marcadores do tpico b (aprendizado) foram excludos, de forma que a disseminao do sistema de aprendizado passa a ser avaliada no item 1.2. A implementao do sistema de aprendizado tambm ser avaliada no sistema de pontuao, principalmente pelo renamento das prticas de gesto apresentadas. A apresentao de exemplos de melhorias, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional, recomendada no captulo Orientao Geral. O item 1.2 - Cultura da excelncia - passou a incluir requisitos de anlise e estmulo a mudanas culturais, considerando a necessidade de apoiar a concretizao das estratgias. Passou tambm a solicitar como desenvolvida a inovao na organizao. O item 1.3 - Anlise crtica do desempenho global passou a ser denominado Anlise do desempenho da organizao. O contedo do item 2.1 - Formulao de estratgias - agora passa a solicitar uma avaliao do modelo de negcio. Os itens 2.2 - Desdobramento das estratgias - e 2.3 - Planejamento da medio do desempenho - foram integrados, e se criou o item 2.2 - Implementao das estratgias. O item 5.3 - Gesto do capital intelectual - passou a ser denominado Gesto dos ativos intangveis, para caracterizar melhor a sua abrangncia. O conceito de agregao de valor foi introduzido, e assim os itens 7.1 - Gesto dos processos relativos ao produto - e 7.2 - Gesto dos processos de apoio - foram integrados, criando-se o item 7.1 - Gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Em conseqncia, os itens 8.5 - Resultados relativos aos produtos - e 8.7 - Resultados dos processos de apoio e organizacionais - tambm foram fundidos. O item 7.3 - Gesto dos processos relativos aos fornecedores - passou a incluir requisito sobre o desenvolvimento da cadeia de suprimentos, tendo o seu ttulo revisado para Gesto do relacionamento com os fornecedores. Os itens 7.3 - Gesto dos processos relativos aos fornecedores - e 7.4 - Gesto econmico-nanceira foram renumerados, em virtude da integrao dos itens 7.1 e 7.2, mencionada anteriormente. A ordem e a numerao dos itens de resultados foram modicadas, de modo a facilitar a anlise. Primeiramente, apresentam-se os resultados mais abrangentes (nanceiros e relativos aos clientes e mercados); depois, os demais resultados, na ordem em que so apresentados os respectivos itens de enfoque e aplicao. O Sistema de Pontuao foi aperfeioado, tendo sido includo o fator integrao na avaliao dos itens de enfoque e aplicao, enquanto o fator desempenho, utilizado na avaliao do item Resultados, passou a ser denominado de nvel atual. No Glossrio, foram includos novos termos e revisadas vrias denies. Foram excludos os termos empregados sem diferena de signicado daquele constante dos dicionrios da lngua portuguesa.
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Fundamentos da Excelncia
Os fundamentos da excelncia expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em prticas encontradas em organizaes lderes de Classe Mundial. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ so os seguintes: Viso sistmica Aprendizado organizacional Proatividade Inovao Liderana e constncia de propsitos Viso de futuro Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social Gesto baseada em fatos Valorizao das pessoas Abordagem por processos Orientao para resultados A seguir, apresentam-se os conceitos de cada fundamento da excelncia, acompanhados de uma explicao de como so colocados em prtica em organizaes excelentes. Busca e alcance de um novo nvel de conhecimento, por meio de percepo, reexo, avaliao e compartilhamento de experincias, alterando princpios e conceitos aplicveis a prticas, processos, sistemas, estratgias e negcios, e produzindo melhorias e mudanas na organizao. Como este conceito colocado em prtica O aprendizado organizacional deve ser uma inteno estratgica e estar internalizado na sua cultura, tornando-se parte do trabalho dirio em quaisquer de suas atividades, em todos os nveis da organizao. Uma cultura organizacional que tenha internalizado esse conceito busca eliminar a causa de problemas, permite a experimentao, utiliza o erro como instrumento pedaggico, dissemina suas melhores prticas, compartilha informao e conhecimento, desenvolve solues e implementa melhorias e inovaes de forma sustentada. A organizao que avalia periodicamente as suas estratgias e seu sistema de gesto e que implementa melhorias em suas estratgias e processos adapta-se mais facilmente s mudanas e tem mais condies de atingir e manter a excelncia no desempenho e aumentar a competitividade. integrao desta com o mundo externo. Inclui a focalizao de toda a organizao na estratgia, o que signica monitorar e gerenciar o desempenho com base nos resultados do negcio e no atendimento, harmnico e equilibrado, das necessidades de todas as partes interessadas.
Aprendizado Organizacional
Viso Sistmica
Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo. Como este conceito colocado em prtica As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos, interdependentes e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujo desempenho pode afetar, positiva ou negativamente, a organizao em seu conjunto. Um sistema organizacional pode ser dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos. Porm, a tomada de deciso, o gerenciamento dos processos e a anlise do desempenho da organizao devem considerar o conjunto dos subsistemas e suas interrelaes. A viso sistmica pressupe que as pessoas da organizao entendam seu papel no todo, as inter-relaes entre os elementos que compem a organizao e a importncia da
Proatividade
Capacidade da organizao de se antecipar s mudanas de cenrios e s necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Como este conceito colocado em prtica A organizao executa melhor as suas atividades quando o faz de forma planejada, documentando os seus procedimentos e treinando os executantes nesses padres. A atuao proativa caracteriza-se pela preveno de problemas e pela eliminao ou minimizao dos impactos potenciais de suas atividades e produtos na sociedade e nos ecossistemas. Desta forma, a organizao obtm melhorias na qualidade, reduo de custos e aumento da produtividade.
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A proatividade possibilita organizao antecipar o atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas. um elemento importante para obter a satisfao do cliente e promover a sua delidade, pela capacidade de surpreend-lo de forma favorvel.
Como apoio ao exerccio pessoal da liderana, a organizao precisa desenvolver um sistema capaz de manter o engajamento das pessoas em suas causas. Critrios e procedimentos devem ser denidos para orientar a tomada de deciso e a comunicao em todos os nveis da organizao. A ao da Direo e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio e harmonia no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a conseguir o comprometimento e o consentimento geral para concretizar a viso da organizao.
Inovao
Implementao de novas idias geradoras de um diferencial competitivo. Como este conceito colocado em prtica Para estar sempre na vanguarda de sua rea de atuao, a organizao precisa gerar continuamente idias originais e incorpor-las a seus processos e produtos, visando conquistar novos clientes e criar mercados. A inovao no est associada somente velocidade requerida em ambientes altamente competitivos; mas tambm a solues simples ou complexas, sistmicas ou no, advindas de simples observaes ou de complexas anlises. Igualmente, no deve estar restrita rea de Pesquisa & Desenvolvimento, mas deve abranger todos os aspectos dos processos e do negcio. Cultivar essa maneira de pensar deve ser uma losoa da organizao. Nesse aspecto, o papel da Direo fundamental para manter um ambiente propcio criatividade, gerar idias e implantar as novas solues encontradas.
Viso de Futuro
Compreenso dos fatores que afetam o negcio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela organizao. Como este conceito colocado em prtica A organizao com viso de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. O planejamento deve estar voltado para o sucesso no longo prazo e para os resultados no presente, sem comprometer o futuro em funo de ganhos no curto prazo. Antecipar-se s novas tendncias de mercado, aos novos cenrios, s novas necessidades e expectativas dos clientes, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos concorrentes e s necessidades da sociedade essencial ao sucesso de uma organizao.
Liderana e Constncia de Propsitos

Comprometimento dos lderes com os valores e princpios da organizao; capacidade de construir e implementar estratgias e um sistema de gesto que estimule as pessoas a realizar um propsito comum e duradouro. Como este conceito colocado em prtica A participao pessoal, ativa e continuada da Direo cria clareza e unidade de propsito na organizao. No exerccio da liderana, a Direo serve de exemplo para todos. Por meio de seu comportamento tico e transparente, de suas habilidades de planejamento, comunicao e anlise, estimula as pessoas a buscarem a excelncia. Seu papel inclui a criao de um ambiente apropriado autonomia, melhoria, inovao, proatividade e aprendizado organizacional. A organizao deve contar com lderes capazes em todos os nveis, com perl adequado e com habilidade para motivar e engajar as equipes.
Foco no Cliente e no Mercado

Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados. Como este conceito colocado em prtica A qualidade intrnseca ao produto, e o cliente o rbitro nal, que julga a partir de suas percepes. Assim, a organizao deve estar atenta a todas as caractersticas e atributos do produto, pois so eles que adicionam valor aos clientes, intensicam sua satisfao, determinam suas preferncias e os tornam is marca, ao produto ou organizao.
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A organizao com foco no cliente busca conhecer suas necessidades atuais e antecipar-se s suas expectativas, assim como a dos clientes e mercados potenciais. Quando essas necessidades esto claras, possvel desenvolver e oferecer produtos diferenciados que iro satisfazer os clientes dos mercados atuais ou, mesmo, atingir novos segmentos. Organizaes focadas no cliente tambm buscam identicar as caractersticas e atributos que diferenciam seu produto daquele oferecido pela concorrncia. O foco no mercado mantm a organizao atenta s mudanas que ocorrem sua volta, principalmente quanto aos concorrentes e movimentao dos clientes em relao a novas demandas e necessidades. A promoo da satisfao do cliente, a conquista de sua delidade e a diferenciao em relao concorrncia so, portanto, fatores fundamentais para aumentar a competitividade da organizao, congurando-se como uma questo estratgica.
importncia do tema. O respeito individualidade, ao sentimento coletivo e liberdade de associao, assim como a adoo de polticas no-discriminatrias e de proteo das minorias, so regras bsicas. A organizao de excelncia busca o desenvolvimento sustentvel, identica os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalaes, processos e produtos, e executa aes preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalaes e produtos. Adicionalmente, busca preservar os ecossistemas, conservar os recursos no-renovveis e racionalizar o uso dos recursos renovveis. O exerccio da cidadania pressupe o apoio a aes de interesse social e pode incluir: a educao e a assistncia comunitria, a promoo da cultura, do esporte e do lazer e a participao no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderana na cidadania implica inuenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a se tornarem parceiras nestes propsitos e, tambm, estimular as pessoas de sua prpria fora de trabalho a se engajarem em atividades sociais. A responsabilidade social potencializa a credibilidade e o reconhecimento pblico, aumentando o valor da organizao.
Responsabilidade Social
Atuao baseada em relacionamento tico e transparente com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais. Como este conceito colocado em prtica O sucesso e os interesses de longo prazo da organizao dependem de uma conduta tica nos negcios e do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados a seus produtos, processos e instalaes. Esta superao signica proatividade e decorre da necessidade de antecipar expectativas da sociedade. A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organizao, com necessidades e expectativas que precisam ser identicadas, compreendidas e atendidas. Trata-se do exerccio da conscincia moral e cvica da organizao, advinda da ampla compreenso de seu papel no desenvolvimento da sociedade. A construo de um relacionamento baseado em respeito e conana mtuos pressupe comportamento tico e transparncia. Esse princpio se aplica a todos os aspectos do relacionamento com clientes, fornecedores, acionistas, rgos do governo, sindicatos ou outras partes interessadas. particularmente aplicvel no que diz respeito s pessoas da fora de trabalho, que devem ser conscientizadas da
Gesto Baseada em Fatos

Tomada de decises com base na medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, incluindo os riscos identicados. Como este conceito colocado em prtica A tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, deve apoiar-se na anlise de fatos e dados dos ambientes interno e externo, a qual deve abranger todos os aspectos importantes para a organizao, ou seja: clientes, mercados, nanas, pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade. Para que o processo de tomada de decises seja ecaz e para que a introduo de melhorias e inovaes seja mais rpida, a organizao deve dispor de sistemas estruturados de informao adequados ao seu negcio e desenvolver formas de obteno e uso sistemtico de informaes comparativas. Dispondo de informaes ntegras e atualizadas, os gestores podem qualicar suas decises no dia-a-dia, assim como aquelas relacionadas estratgia, aumentando a probabilidade de xito quanto ao alcance de seus objetivos.
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Valorizao das Pessoas

Compreenso de que o desempenho da organizao depende da capacitao, motivao e bem-estar da fora de trabalho e da criao de um ambiente de trabalho propcio participao e ao desenvolvimento das pessoas. Como este conceito colocado em prtica O sucesso das pessoas depende cada vez mais das oportunidades que lhes so oferecidas para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto, a promoo da participao das pessoas em todos os aspectos do trabalho e de sua qualidade de vida fundamental para que desenvolvam seu pleno potencial e contribuam para os resultados da organizao. Pessoas com habilidades e competncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes dada autonomia para alcanar metas bem denidas. A valorizao das pessoas leva em conta a diversidade das necessidades, que, uma vez identicadas e utilizadas na denio de estratgias, planos e prticas de gesto organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfao da fora de trabalho, a atrao e reteno de talentos humanos, bem como um clima organizacional participativo e agradvel, que permite o alcance do alto desempenho da organizao e o crescimento das pessoas.
fundamental mapear os processos da organizao, conhecer os seus clientes e suas necessidades e expectativas. A satisfao do cliente alcanada pela traduo de suas necessidades e expectativas em requisitos para os produtos e seu desdobramento para cada processo na cadeia de valor. Isto permite planejar melhor as atividades, pela denio adequada de responsabilidades; usar os recursos de modo mais eciente; realizar a preveno e soluo de problemas; e eliminar atividades redundantes, o que aumenta a produtividade. Quando o domnio dos processos pleno, h previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementao de inovaes e melhorias.
Orientao para Resultados

Compromisso com a obteno de resultados que atendam, de forma harmnica e balanceada, s necessidades de todas as partes interessadas na organizao. Como este conceito colocado em prtica Para atender s necessidades das partes interessadas e concretizar a viso de futuro, so formuladas estratgias e estabelecidos metas e planos de ao, que devem ser ecazmente comunicados a todas as partes interessadas. O consentimento e o comprometimento de todos quanto aos objetivos da organizao contribuem para implementar as estratgias. A gesto do desempenho de pessoas e equipes e a anlise do desempenho da organizao so instrumentos que permitem organizao monitorar o cumprimento das estratgias e o grau de alinhamento com os objetivos traados. A organizao que age desta forma enfatiza o acompanhamento dos resultados em relao s metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, obtendo sucesso de forma sustentada e adicionando valor para todas elas.
Abordagem por Processos

Compreenso e gerenciamento da organizao por meio de processos, visando melhoria do desempenho e agregao de valor para as partes interessadas. Como este conceito colocado em prtica A organizao um sistema; ou seja, funciona como um conjunto de processos. Assim, para agregar valor ao negcio,
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Modelo de Excelncia da Gesto

O Modelo de Excelncia da Gesto concebido tendo como base os fundamentos da excelncia, sendo constitudo por oito critrios: 1 Liderana; 2 Estratgias e Planos; 3 Clientes; 4 Sociedade; 5 Informaes e Conhecimento; 6 Pessoas; 7 Processos; e 8 Resultados. No Modelo, cada um dos critrios de excelncia desdobramento de um fundamento. Por exemplo, o critrio 1 - Liderana - expresso da essncia do fundamento Liderana e Constncia de Propsitos e o critrio 2 Estratgias e Planos - expresso do fundamento Viso de Futuro. Os fundamentos Viso Sistmica, Aprendizado Organizacional, Proatividade e Inovao referem-se ao desempenho do conjunto do Modelo e so desdobrados em fatores de pontuao. Ver captulo Sistema de Pontuao. O Modelo de Excelncia da Gesto representado pelo diagrama mostrado abaixo.
Modelo de Excelncia da Gesto

Uma viso sistmica da gesto organizacional
A gura representativa do Modelo de Excelncia da Gesto simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico, adaptvel ao ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de informao e conhecimento, relacionam-se de forma harmnica e integrada, voltados para a gerao de resultados.
Embora o desenho admita diferentes interpretaes, a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action), como descrito a seguir:
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A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto diretamente relacionados sua capacidade de atender s necessidades e expectativas de seus clientes, as quais devem ser identicadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessrio para conquistar e ret-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operaes, a organizao tambm deve identicar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage de forma tica - cumprindo as leis e preservando os ecossistemas , contribuindo, assim, para o desenvolvimento das mesmas. A liderana, de posse de todas essas informaes, estabelece os princpios da organizao e pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes, principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu desempenho, e para determinar sua posio competitiva. So estabelecidas metas que consideram as projees da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes. As estratgias so desdobradas em todos os nveis da organizao em planos de ao, de curto e longo prazos. Recursos adequados so alocados para assegurar a implementao das estratgias. As estratgias, as metas e os planos so comunicados para as pessoas da fora de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas. A organizao avalia permanentemente a implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo. At este momento, considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA da organizao. As pessoas que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e visando a aperfeioar o relacionamento com os fornecedores. A organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos nanceiros so quanticados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA. Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os resultados em relao a: situao econmico-nanceira,
clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais correes de rumo ou reforos das aes implementadas. Esses resultados, em forma de informaes e conhecimento, retornam a toda a organizao, para que esta possa executar as aes e buscar o aprendizado organizacional, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente ao (A). Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do desempenho e a execuo das aes necessrias, em todos os nveis. A gura enfatiza as informaes e o conhecimento como elementos que permitem a inter-relao de todos os critrios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organizao. A gesto das informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da excelncia. Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos especcos e uma pontuao mxima. Destes, 18 representam os aspectos de enfoque e aplicao, e 6, os resultados.
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Orientao Geral
Os oito critrios constituintes do modelo de excelncia explicado na pgina 19 subdividem-se em 24 itens de avaliao conforme lista apresentada na pgina 23. Dentre os itens, h os de enfoque e aplicao e os de resultados. Os itens de enfoque e aplicao (1.1 a 7.3) solicitam informaes relacionadas ao sistema de gesto da organizao, sem prescrever prticas, mtodos de trabalho ou ferramentas, e os de Resultados (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome indica, a apresentao dos resultados, informaes comparativas e explicaes sobre eventuais tendncias ou nveis atuais adversos. Em alguns casos, as perguntas dos itens de enfoque e aplicao podem vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, descrio de metodologias, solicitao de detalhamento de algum aspecto considerado relevante para efeitos de avaliao ou, ainda, de esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitaes complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que na resposta sejam includas informaes para atend-las. O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de enfoque e aplicao deve demonstrar a aplicao integrada das prticas de gesto da organizao e comprovar que o mesmo implementado segundo a dinmica do diagrama da gesto abaixo, visando ao aprendizado organizacional. A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao. particularmente importante que sejam tambm apresentados exemplos de melhorias implementadas nos ltimos anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional. Os itens de resultados solicitam a apresentao de dados que permitam fazer comparaes apropriadas do nvel atual alcanado pela organizao com dados oriundos de organizaes consideradas como um referencial comparativo pertinente, assim como a avaliao da tendncia. Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estraticada, para permitir uma anlise mais detalhada.
Os itens de enfoque e aplicao so compostos por perguntas que comeam com a palavra Como, que solicita a descrio das prticas de gesto da organizao, evidenciando: os respectivos padres de trabalho (incluindo os responsveis); os mtodos utilizados para o controle (vericao do cumprimento dos padres de trabalho); o grau de disseminao (reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as prticas esto implementadas); a continuidade (incio de uso e periodicidade); e a integrao.
Nota: Para o pleno entendimento do signicado de disseminao, continuidade e integrao, ver Sistema de Pontuao e Fatores de Avaliao, pgina 50.
Diagrama da Gesto
Estrutura dos Critrios/Itens de Enfoque e Aplicao
Prticas da Gesto
Planejamento da execuo
Execuo
Verificao
(comparao com padro)
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Eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes devem ser explicados. A apresentao de resultados deve abranger uma srie histrica de dados que permita analisar a sua tendncia. Para tanto, requerida a apresentao de um conjunto de valores de pelo menos trs perodos consecutivos de aplicao das prticas, coerentes com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho da organizao.
Nota: Para entendimento do signicado de tendncia, ver Sistema de Pontuao e Fatores de Avaliao, pgina 50.
Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas, como de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao.
As notas existentes em cada um dos itens no se constituem em requisito e tm apenas o propsito de esclarecer, apontar as inter-relaes existentes entre os itens, denir abrangncia e orientar a redao das respostas. Os termos e expresses que possuem denio e explicao constantes no Glossrio so grafados em itlico na primeira vez que ocorrem no texto do Perl ou dos Critrios.
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Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas
P - Perl da Organizao
P1 Descrio da organizao P2 Concorrncia e ambiente competitivo P3 Aspectos relevantes P4 Histrico da busca pela excelncia P5 Organograma
Critrios e Itens
1 Liderana 1.1 Sistema de liderana 1.2 Cultura da excelncia 1.3 Anlise do desempenho da organizao 2 Estratgias e planos 2.1 Formulao das estratgias 2.2 Implementao das estratgias 3 Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4 Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 tica e desenvolvimento social 5 Informaes e conhecimento 5.1 Gesto das informaes da organizao 5.2 Gesto das informaes comparativas 5.3 Gesto dos ativos intangveis 6 Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitao e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7 Processos
Pontuao Mxima
110 40 40 30 60 30 30 60 30 30 60 30 30 60 20 20 20 90 30 30 30 110 50 30 30 450 100 100 60 60 100 30 1.000
7.1 Gesto de processos principais do negcio e dos processos de apoio 7.2 Gesto de relacionamento com os fornecedores 7.3 Gesto econmico-nanceira 8 Resultados 8.1 Resultados econmico-nanceiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos sociedade 8.4 Resultados relativos s pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio 8.6 Resultados relativos aos fornecedores Total de Pontos Possveis
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P - Perl da Organizao
O Perl uma apresentao geral da organizao. Evidencia aspectos relevantes do processo de transformao de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo. Deve propiciar uma viso global da organizao, do seu negcio ou ramo de atuao e seus principais desaos. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao com suas partes interessadas e um histrico da busca da excelncia. Sob a forma de redao livre, guras ou tabelas, deve ser apresentado considerando a itemizao que segue. Nele, a descrio de prticas de gesto e de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem ser fornecidas nos itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critrios. (2) Descrio sucinta dos processos principais do negcio e de apoio. (3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias de produo utilizados pela organizao.
Nota: Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autnomas ou empresas integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organizao maior (por exemplo: pela holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento nanceiro, marketing, planejamento estratgico e gerao de padres por rea corporativa. Mesmo nesta situao, quando h envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos aqui neste Perl, e os respectivos requisitos dos Critrios de Excelncia devem ser respondidos. Numa eventual visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
P1 - Descrio da organizao
a. Instituio, propsitos e porte da organizao (1) Denominao da organizao no relatrio. (2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado, autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma etc. No caso de unidade autnoma, informar a denominao e a forma de atuao da organizao controladora no Pas e a denominao de eventuais organizaes em nveis intermedirios, abaixo da controladora. (3) Data de instituio da organizao. Informar pequeno histrico da origem da organizao, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses, desmembramentos, incorporaes, separaes, alterao de controle acionrio, troca do principal executivo etc.). (4) Descrio do negcio, destacando a natureza atual das atividades da organizao ou atividade-m. Informar o setor de atuao (por exemplo: alimentos, farmacutico, metalrgico, construo civil, montadoras de automveis, servios de sade, servios de software, turismo, terceiro setor, concessionrio de servios pblicos, administrao pblica e ensino particular). (5) Informaes sobre o porte. Por exemplo: faturamento, nmero de clientes e de transaes comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se a organizao for uma unidade autnoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua fora de trabalho e da receita bruta global em relao controladora. b. Produtos e processos (1) Principais produtos da organizao.
c. Fora de trabalho (1) Denominao genrica da fora de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionrios, empregados, servidores ou outro nome especco). (2) Composio da fora de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nvel de escolaridade, de chea ou gerenciais, e regime jurdico de vnculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenao direta da organizao, temporrios, estagirios, autnomos, comissionados, scios ou outro regime.. (3) Mencionar requisitos especiais de segurana e sade para as pessoas, membros da fora de trabalho ou no. d. Clientes e mercados (1) Principais mercados nos ramos de atuao da organizao e, se houver, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas ou compulsrias, dos mercados. (2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por produto.
Nota: No caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que tambm sejam benecirias signicativas de seus produtos, para qualquer nalidade.
(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores, etc.) que se encontram atuando entre a organizao e seus clientes. (4) Principais necessidades (como produto conforme especicao, recebimento no prazo, continuidade de fornecimento, pronto atendimento e assistncia tcnica ecaz) de cada tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).
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e. Fornecedores e insumos (1) Citar os principais tipos de fornecedores que compem a cadeia de suprimento da organizao, incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando pertinente. Citar os principais produtos, matrias-primas e servios por eles fornecidos e os valores aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de fornecedores da mesma organizao cujos valores de aquisio sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contbeis provenientes de rateios, taxas ou operaes similares. (2) Eventuais particularidades e limitaes no relacionamento com fornecedores. f. Sociedade (1) Principais comunidades com as quais a organizao se relaciona e as principais necessidades de cada uma delas. (2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalaes da organizao causam nas comunidades e na sociedade como um todo, desde o projeto at a disposio nal. g. Relacionamento com outras partes interessadas (1) Informar a denominao de outras partes interessadas da organizao, alm das j descritas, destacando seus representantes ou interlocutores e seus interesses gerais e/ou especcos.
b. Desaos estratgicos (1) Principais desaos ou barreiras em relao manuteno ou aumento da competitividade (por exemplo, alterao da misso ou abrangncia de atuao, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanas de controle ou de estrutura de gesto, adequao a novas exigncias da sociedade, captao de recursos para investimento e implementao de estratgias especcas). (2) Estabelecimento, ampliao ou parcerias ou alianas estratgicas. recongurao de
(3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.
P3 - Aspectos relevantes
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organizao, incluindo os relativos a sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os que interferem ou restringem a gesto econmico-nanceira e dos processos organizacionais. (2) Eventuais sanes ou conitos de qualquer natureza envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com deciso pendente ou transitada em julgado impostas nos ltimos trs anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for o caso. (3) Outros aspectos peculiares da organizao.
P2 - Concorrncia e ambiente competitivo

a. Ambiente competitivo (1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de produtos similares fornecidos por outras organizaes ou concorrncia indireta por meio da aquisio ou produo de produtos ou solues equivalentes por parte dos clientes em qualquer outra fonte alternativa que no seja a prpria organizao para alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza (pblica, privada, nacional ou internacional, etc.. (2) Informar a parcela de mercado (se organizao atuante em mercado competitivo) da organizao e dos seus principais concorrentes. (3) Citar os principais fatores que diferenciam a organizao perante os concorrentes. (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades.
P4 - Histrico da busca pela excelncia

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca da excelncia do desempenho e da competitividade.
P5 - Organograma
Apresentar o organograma com os nomes dos responsveis pelas reas ou funes, bem como o nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo. Destacar quem faz parte da Direo. Se a organizao for uma unidade, o organograma deve conter os principais vnculos com a organizao principal e com as demais unidades.
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1 Liderana (110 pontos)
Este critrio examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento pessoal dos membros da Direo no estabelecimento, disseminao e atualizao de valores e princpios organizacionais que promovam a cultura da excelncia, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Tambm examina como implementada a governana, como analisado o desempenho da organizao e como so implementadas as prticas voltadas para assegurar a consolidao do aprendizado organizacional.
1.1 Sistema de liderana (40 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como exercida a liderana da organizao; como a Direo interage com as partes interessadas; como implementada a governana; como so gerenciados os riscos empresariais; como so tomadas as decises; e como implementado o desenvolvimento das lideranas.
a. Como exercida a liderana na organizao, visando criao de valor para todas as partes interessadas? b. Como a Direo interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento e buscando oportunidades para a organizao? c. Como implementada a governana na organizao, visando manter a conana e proteger os interesses das partes interessadas? Apresentar a estrutura e demais elementos que compem a governana da organizao. d. Como so identicados, classicados, analisados e tratados os riscos empresariais mais signicativos que possam afetar a imagem e a capacidade da organizao de alcanar os objetivos estratgicos e do negcio? Citar os principais riscos empresariais assumidos pela organizao diante das incertezas inerentes ao negcio e s estratgias. e. Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas? f. Como as pessoas com potencial de liderana so identicadas e desenvolvidas? g. Como os lderes atuais so avaliados e desenvolvidos em relao s competncias desejadas pela organizao? Apresentar as competncias desejadas para os lderes da organizao.
Nota: 1 Apresentar a composio nominal da Direo da organizao no Perl, pargrafo P5 - Organograma.
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1.2 Cultura da Excelncia (40 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como so estabelecidos e atualizados os valores e os princpios organizacionais e estimuladas as mudanas culturais necessrias para apoiar a concretizao das estratgias; e como so estabelecidos os principais padres de trabalho, vericado o seu cumprimento, implementado o sistema de aprendizado e desenvolvida a inovao.
a. Como so estabelecidos e atualizados os valores e os princpios organizacionais necessrios promoo da cultura da excelncia e criao de valor para todas as partes interessadas? Apresentar os valores e os princpios organizacionais. b. Como so analisadas e estimuladas as mudanas culturais necessrias para facilitar a concretizao das estratgias? c. Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de trabalho e demais partes interessadas, quando pertinente? Descrever os mtodos utilizados para assegurar o entendimento dos valores e dos princpios organizacionais. d. Como so estabelecidos os principais padres de trabalho que orientam a execuo adequada das prticas de gesto da organizao? Apresentar os principais critrios utilizados para estabelecer os padres de trabalho e os seus meios de veiculao. e. Como vericado, de forma global, o cumprimento dos principais padres de trabalho e tomadas as aes corretivas quando necessrio? f. Como implementado o sistema de aprendizado da organizao? Apresentar os elementos que compem o sistema de aprendizado. g. Como desenvolvida a inovao desde a concepo das novas idias at a sua implantao de modo a apoiar as estratgias? Apresentar as principais inovaes implementadas nos ltimos trs anos.
Notas: 1 Podem ser apresentados em 1.2a, princpios organizacionais como as declaraes da misso, viso, polticas e cdigos de conduta. 2 Neste Item particularmente importante informar o grau de disseminao das prticas de gesto descritas, considerando que os seus requisitos expressam questes como padronizao e aprendizado organizacional, que devem permear toda a organizao. 3 Este item solicita os mtodos empregados para o estabelecimento dos padres de trabalho utilizados na realizao das prticas de gesto de todos os Itens de enfoque e aplicao (1.1 a 7.3). 4 A aplicao do sistema de aprendizado descrito neste item deve resultar no renamento das prticas de gesto de cada um dos itens de enfoque e aplicao (1.1 a 7.3).
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1.3 Anlise do desempenho da organizao (30 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como analisado o desempenho da organizao e avaliado o alcance das suas estratgias e objetivos; como so comunicadas as decises; e como acompanhada a implementao.
a. Como analisado o desempenho da organizao? Destacar os principais mtodos de anlise utilizados. b. Como so consideradas na anlise do desempenho da organizao as informaes e variveis dos ambientes interno e externo, incluindo informaes comparativas pertinentes? c. Como avaliado o alcance das estratgias e respectivos objetivos da organizao a partir das concluses da anlise do seu desempenho? d. Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao so comunicadas s pessoas da fora de trabalho, em todos os nveis da organizao, e a outras partes interessadas, quando pertinente? e. Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao?
Notas: 1 Este item aborda a anlise do desempenho da organizao como um conjunto. A anlise do desempenho da organizao, conforme requerida neste item, deve considerar as informaes advindas das diversas reas e setores da organizao e incluir todos os tipos de dados relacionados a: nanas, clientes e mercados, sociedade, pessoas, produtos, processos e fornecedores. 2 Os mtodos de anlise, requeridos em 1.3a incluem o exame das tendncias e projeo do desempenho da organizao e do setor de atuao; evoluo da tecnologia; comparaes; relaes de causa e efeito; e correlaes visando determinar as causas-razes dos problemas e auxiliar a denio de prioridades e alocao de recursos. 3 As concluses de anlise do desempenho devem contribuir para os processos de formulao e implementao das estratgias no critrio 2.
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2 Estratgias e Planos (60 Pontos)

Este critrio examina, em detalhe, o processo de formulao das estratgias, enfatizando a anlise do setor de atuao, do macroambiente e do modelo de negcio da organizao. Tambm examina o processo de implementao das estratgias, incluindo a denio de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os setores da organizao e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.
2.1 Formulao das estratgias (30 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao formula suas estratgias visando assegurar o xito nos negcios em longo prazo.
a. Como so identicadas e analisadas as caractersticas estruturais do setor de atuao da organizao? b. Como so analisados o macroambiente e o mercado de atuao da organizao? c. Como realizada a anlise do ambiente interno da organizao? Descrever as metodologias utilizadas na anlise das competncias e dos ativos intangveis da organizao. d. Como so avaliadas e denidas as estratgias da organizao? Descrever as metodologias utilizadas para apoiar a denio das estratgias; e apresentar as principais estratgias e objetivos da organizao. e. Como avaliado o modelo de negcio em relao s perspectivas dos mercados de atuao da organizao? f. Como as diversas reas da organizao e as partes interessadas, quando pertinente, so envolvidas nos processos de formulao de estratgias?
Notas: 1 A expresso formulao das estratgias refere-se abordagem (formal ou informal) da organizao para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vrios tipos diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com o propsito de orientar a tomada de deciso e a alocao dos recursos. 2 A anlise do macroambiente requerida em 2.1b voltada para os aspectos conjunturais e de mercado, enquanto a pergunta 2.1a volta-se para os aspectos estruturais do setor de atuao da organizao. 3 A avaliao visando a seleo das estratgias, usualmente, considera o grau em que a estratgia satisfaz a determinados requisitos, por exemplo: Consistncia: a estratgia no deve apresentar objetivos e polticas mutuamente inconsistentes. Consonncia: a estratgia deve representar resposta adaptativa ao ambiente externo e s mudanas crticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerncia com as necessidades das partes interessadas. Vantagem: a estratgia deve propiciar a criao e/ou manuteno de uma vantagem competitiva na rea de atividade selecionada. Viabilidade: a estratgia no deve sobrecarregar os recursos disponveis nem criar subproblemas insuperveis.
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2.2 Implementao das estratgias (30 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao estabelece e desdobra metas e planos para todos os setores da organizao; monitora a implementao dos principais planos de ao; acompanha os ambientes internos e externos; e revisa metas e planos.
a. Como so denidos os indicadores para a avaliao da implementao das estratgias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e denidos os respectivos planos de ao? Apresentar os principais indicadores e metas. b. Como as metas estabelecidas so desdobradas para os diversos setores da organizao, assegurando a coerncia entre os indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias e aqueles utilizados na avaliao do desempenho dos processos? c. Como os planos de ao so desdobrados para os diversos setores da organizao, assegurando a coerncia entre os respectivos planos? Apresentar os principais planos de ao. d. Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos de ao? Apresentar os principais recursos alocados. e. Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao para as pessoas da fora de trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente? f. Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao? g. Como a organizao responde s mudanas nos ambientes interno e externo, e revisa as estratgias e os planos de ao e as metas luz destas alteraes?
Notas: 1 A implementao das estratgias est fortemente inter-relacionada com outros Itens dos Critrios. Podem-se destacar, como exemplos: 1.2 trata das mudanas culturais, visando apoiar a implementao das estratgias; 1.3 trata da anlise do desempenho da organizao em relao aos objetivos e estratgias estabelecidas; 6.1 e 6.2 tratam, respectivamente, dos sistemas de trabalho e das necessidades de educao e treinamento necessrios para apoiar os planos de ao. 2 O estabelecimento consistente de metas audaciosas, usualmente, considera, dentre outros aspectos, as projees da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes e de outras fontes de informao comparativas pertinentes. 3 Os indicadores utilizados na avaliao e monitoramento das estratgias e os utilizados para avaliao do desempenho dos processos compem o que usualmente denominado de sistema de medio do desempenho. 4 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no critrio 8.
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3 Clientes (60 Pontos)

Este critrio examina como a organizao identica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Tambm examina como a organizao mede e intensica a satisfao e a delidade dos clientes em relao a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfao.
3.1 Imagem e conhecimento de mercado (30 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao identica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais; como divulga seus produtos, marcas e aes de melhoria; como avalia os nveis de conhecimento a respeito das marcas e produtos; e como avalia a sua imagem perante os clientes e mercados.
a. Como o mercado segmentado e como so denidos os clientes-alvo nesses segmentos, considerando, at mesmo, os clientes da concorrncia e os clientes e mercados potenciais? Destacar os critrios adotados. b. Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais, e de ex-clientes so identicadas, analisadas e compreendidas? Descrever as metodologias utilizadas na identicao da importncia relativa para os clientes das suas necessidades e expectativas. c. Como os produtos, marcas e aes de melhoria da organizao so divulgados aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, conana e imagem positiva? d. Como assegurada a clareza, a autenticidade e o contedo adequado das mensagens divulgadas? e. Como so identicados e avaliados os nveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos da organizao? f. Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados?
Notas: 1 Quando aplicvel, considerar entre os grupos de clientes os atacadistas, varejistas, franqueados e distribuidores ou representantes autorizados. 2 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2.
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3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao seleciona e disponibiliza canais de relacionamento; gerencia as reclamaes ou sugestes; determina o grau de satisfao, insatisfao e delidade dos clientes; e busca intensicar a satisfao dos clientes.
a. Como so denidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes, considerando a segmentao do mercado e o agrupamento de clientes utilizado? Apresentar os canais de relacionamento utilizados. b. Como so tratadas as reclamaes ou sugestes dos clientes visando assegurar que sejam pronta e ecazmente atendidas ou solucionadas? c. Como os resultados da anlise das reclamaes ou sugestes dos clientes e as aes implementadas so informados ao cliente e repassados s outras reas da organizao? d. Como as transaes com os clientes so acompanhadas de forma a permitir organizao uma realimentao rpida, capaz de gerar aes e evitar problemas de relacionamento? e. Como realizado o acompanhamento das transaes recentes com novos clientes e novos produtos entregues? f. Como so avaliadas e comparadas a satisfao, a delidade e a insatisfao dos clientes, inclusive em relao aos clientes dos concorrentes? g. Como as informaes obtidas dos clientes so utilizadas para intensicar a satisfao, torn-los is e aumentar a probabilidade de que recomendem a organizao e seus produtos?
Notas: 1 Neste Item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 Devem ser consideradas em 3.2b todas as reclamaes ou sugestes advindas at mesmo por meio de contatos informais. 3 Aes de desenvolvimento de parcerias com clientes podem ser relatadas em 3.2g como forma de demonstrao da delizao dos clientes. 4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.
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4 Sociedade (60 pontos)

Este critrio examina como a organizao contribui para o desenvolvimento econmico, social e ambiental de forma sustentvel por meio da minimizao dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operaes na sociedade e como interage com a sociedade de forma tica e transparente.
4.1 Responsabilidade socioambiental (30 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao identica e trata os impactos de seus produtos e atividades nos ecossistemas e na sociedade; promove aes visando ao desenvolvimento sustentvel; e envolve as partes interessadas nas questes relativas responsabilidade socioambiental.
a. Como a organizao identica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalaes, desde o projeto at a disposio nal, sobre os quais tenha inuncia? Descrever os principais mtodos e metas para eliminar ou minimizar os impactos negativos. b. Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalaes e outras informaes relativas responsabilidade socioambiental consideradas relevantes so comunicados sociedade? c. Como so tratadas as pendncias ou eventuais sanes referentes aos requisitos legais, regulamentares e contratuais? d. Como a organizao seleciona e promove as aes que envolvem a preservao dos ecossistemas, a conservao de recursos no-renovveis e a minimizao do uso de recursos renovveis com vistas ao desenvolvimento sustentvel? Citar as principais aes promovidas. e. Como as pessoas da fora de trabalho, fornecedores e outras partes interessadas so conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade socioambiental?
Notas: 1 Dentre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos segurana e sade dos usurios e da populao em geral que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.3.
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4.2 tica e desenvolvimento social (30 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao gerencia seus negcios de maneira tica; direciona esforos para o fortalecimento da sociedade; implementa polticas no discriminatrias; e avalia e zela por sua imagem perante a sociedade.
a. Como a organizao trata as questes ticas e busca assegurar um relacionamento tico com concorrentes e com as partes interessadas? b. Como estimulado o comportamento tico das pessoas da fora de trabalho? Apresentar os compromissos ticos estabelecidos. c. Como so identicadas as necessidades e expectativas das comunidades? d. Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade, envolvendo e incentivando a sua fora de trabalho e parceiros, na execuo e apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional ou setorial? Apresentar os critrios estabelecidos para a seleo dos projetos a serem implementados ou apoiados; e citar as principais aes implementadas. e. Como avaliado o grau de satisfao das comunidades em relao organizao? f. Como a organizao adota e implementa polticas no discriminatrias? Destacar as aes para inserir as minorias na fora de trabalho, bem como os mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil direta e indiretamente. g. Como a organizao avalia e zela por sua imagem perante a sociedade?
Nota: 1 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.3.
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5 Informaes e Conhecimento (60 Pontos)

Este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e das informaes comparativas pertinentes, bem como a gesto dos seus ativos intangveis.
5.1 Gesto das informaes da organizao (20 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao gerencia e disponibiliza as informaes necessrias para apoiar as operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso; desenvolve sistemas de informao; e gerencia a segurana das informaes.
a. Como so identicadas as necessidades de informaes para apoiar as operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso em todos os nveis e reas da organizao? b. Como so denidos, desenvolvidos, implantados e atualizados os principais sistemas de informao, visando atender s necessidades identicadas? Citar os principais sistemas de informao em uso e sua nalidade. c. Como assegurada a atualizao tecnolgica dos sistemas desenvolvidos? Citar as principais tecnologias empregadas e destacar as principais solues adotadas, visando integrao das informaes e dos sistemas. d. Como as informaes necessrias so colocadas disposio dos usurios? e. Como gerenciada a segurana das informaes? Destacar os mtodos utilizados para garantir a atualizao, condencialidade, integridade e disponibilidade das informaes.
Nota: 1 Alm das pessoas da fora de trabalho, tambm devem ser considerados como usurios da informao outras partes interessadas, como fornecedores, clientes e acionistas, os quais trocam informaes com a organizao e podem estar conectados diretamente aos seus sistemas informatizados.
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5.2 Gesto das informaes comparativas (20 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao identica as necessidades e fontes de informaes comparativas; obtm e mantm atualizadas essas informaes; e assegura o seu uso para melhorar seus produtos, processos e prticas de gesto.
a. Como so denidas as informaes comparativas necessrias para avaliar o nvel de desempenho dos principais processos da organizao, estabelecer metas, apoiar a tomada de decises, melhorar seus produtos, processos e prticas de gesto, e intensicar o aprendizado organizacional? Destacar os critrios utilizados para determinar quais so as informaes mais importantes a serem comparadas; e apresentar as principais informaes comparativas utilizadas, indicando sua nalidade. b. Como so identicadas as organizaes consideradas como um referencial comparativo pertinente, considerando as estratgias da organizao? Destacar os critrios utilizados para denir a pertinncia das organizaes para efeito de comparao; e apresentar as principais organizaes identicadas. c. Como so identicadas as fontes, obtidas e mantidas atualizadas as informaes comparativas? Destacar os critrios utilizados para determinar o mtodo mais apropriado de coleta, considerando as fontes das informaes comparativas identicadas. d. Como assegurado o uso efetivo das informaes comparativas obtidas no apoio melhoria dos produtos, processos e prticas de gesto? Apresentar as principais inovaes e melhorias implementadas em decorrncia do uso e anlise das informaes comparativas.
Notas: 1 As informaes comparativas incluem tanto as prticas de gesto como os resultados obtidos de concorrentes, de organizaes de outros setores de atuao. As informaes comparativas tambm incluem dados de instituies de pesquisa, de instituies reguladoras do mercado ou de associaes de classe. 2 Devem ser apresentadas no critrio 8 as informaes comparativas utilizadas advindas de organizaes consideradas como um referencial comparativo pertinente, conforme 5.2b.
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5.3 Gesto dos ativos intangveis (20 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao identica, avalia, desenvolve, mantm e protege seus ativos intangveis; e desenvolve o conhecimento na organizao.
a. Como so identicados os ativos intangveis que agregam valor ao negcio e geram um diferencial competitivo para a organizao? Apresentar os principais ativos intangveis da organizao; e descrever como so avaliados. b. Como os principais ativos intangveis so desenvolvidos? Descrever os mtodos para identicar, desenvolver ou incorporar novas tecnologias. c. Como os principais ativos intangveis so mantidos e protegidos? Descrever os mtodos empregados para atrair e reter especialistas. d. Como o conhecimento desenvolvido e mantido na organizao? Descrever as prticas existentes para identicao, tratamento e compartilhamento do conhecimento.
Notas: 1 O conjunto de ativos intangveis da organizao usualmente denominado de capital intelectual. 2 Os ativos intangveis da organizao devem ser objeto de anlise no processo de formulao das estratgias, conforme citado no item 2.1.
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6 Pessoas (90 pontos)

Este Critrio examina como so proporcionadas as condies para o desenvolvimento e utilizao plena do potencial das pessoas que compem a fora de trabalho, em consonncia com as estratgias organizacionais. Tambm examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao crescimento das pessoas.
6.1 Sistemas de trabalho (30 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os mtodos de seleo e contratao de pessoas, as prticas de avaliao de desempenho e as prticas de remunerao, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuio da fora de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas e consolidar a cultura da excelncia na organizao.
a. Como a organizao do trabalho e a estrutura de cargos so denidas e implementadas visando ao alto desempenho da organizao? Destacar de que forma a organizao do trabalho e a estrutura de cargos estimulam a exibilidade, a resposta rpida e o aprendizado organizacional; e descrever o grau de autonomia dos diversos nveis de pessoas da fora de trabalho para denir, gerir e melhorar os processos da organizao. b. Como so asseguradas a cooperao e a comunicao ecaz entre as pessoas de diferentes localidades e reas? c. Como so selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a fora de trabalho da organizao, levando em conta os requisitos de desempenho, igualdade e justia perante a fora de trabalho? d. Como realizada a integrao dos novos membros da fora de trabalho, visando preparlos para a execuo das suas funes? e. Como o desempenho das pessoas da fora de trabalho e das equipes avaliado e gerenciado, de forma a estimular a obteno de metas de alto desempenho, a cultura da excelncia na organizao e o desenvolvimento prossional das mesmas? f. Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de alto desempenho e a cultura da excelncia?
Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias de pessoas tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 Os termos reconhecimento e incentivos incluem promoes e recompensas, em dinheiro ou no, formais ou informais, individuais ou em grupo, que podem ser baseadas no desempenho, na aquisio de conhecimentos, habilidades e competncias ou em outros fatores. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.
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Sistema de Pontuao
6.2 Capacitao e desenvolvimento (30 pontos)
Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como as necessidades de capacitao e de desenvolvimento da fora de trabalho so identicadas; e como os programas de capacitao e desenvolvimento so denidos, realizados e avaliados em relao sua eccia no apoio as estratgias da organizao.
a. Como as necessidades de capacitao e desenvolvimento so identicadas? Descrever as formas de participao neste processo, dos lderes e das prprias pessoas da fora de trabalho. b. Como as necessidades das pessoas so compatibilizadas com as necessidades operacionais e com as estratgias da organizao, para efeito da denio dos programas de capacitao e desenvolvimento? c. Como os programas de capacitao e o desenvolvimento abordam a cultura da excelncia e contribuem para consolidar o aprendizado organizacional? Citar os principais temas abordados e o pblico alcanado. d. Como as necessidades dos usurios so consideradas na concepo da forma de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento? Descrever os mtodos empregados na capacitao da fora de trabalho. e. Como a eccia dos programas de capacitao avaliada em relao ao alcance dos objetivos operacionais e s estratgias da organizao? f. Como a fora de trabalho desenvolvida pessoal e prossionalmente? Descrever os mtodos de orientao ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira adotados na organizao.
Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias de pessoas tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 A abordagem da cultura da excelncia nos planos de capacitao e desenvolvimento inclui a educao em qualidade, de forma geral, e deve estar alinhada com os aspectos considerados no item 1.2. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4.
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Tabelas de Pontuao
6.3 Qualidade de vida (30 pontos)
Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como so identicados e tratados os riscos relacionados a sade ocupacional, segurana e ergonomia; como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional so identicados e tratados; como o clima organizacional mantido propcio ao bem-estar, satisfao e motivao das pessoas; e como a organizao colabora para a qualidade de vida da sua fora de trabalho.
a. Como so identicados os perigos e tratados os riscos relacionados a sade ocupacional, segurana e ergonomia? Descrever os principais mtodos e metas para elimin-los ou minimiz-los. b. Como so identicados e tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas, visando melhorar a sua qualidade de vida? Apresentar os fatores identicados. c. Como o clima organizacional mantido propcio ao bem-estar, satisfao e motivao das pessoas? Citar os principais servios, benefcios, programas e polticas colocados disposio da fora de trabalho, fazendo uma comparao com as prticas de mercado. d. Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua fora de trabalho? Citar as principais aes desenvolvidas. e. Como o bem-estar, a satisfao e a motivao das pessoas so avaliadas?
Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto de pessoas levam em conta as diferentes categorias de pessoas tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros que trabalham sob superviso direta da organizao esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.4.
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7 Processos (110 Pontos)

Este critrio examina como a organizao identica os processos de agregao de valor; e identica, gerencia analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio. Tambm examina como a organizao gerencia o relacionamento com os fornecedores e conduz a sua gesto nanceira, visando sustentabilidade econmica do negcio.
7.1 Gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio (50 pontos)
Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao identica os processos de agregao de valor; e determina, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negcio e os processos de apoio.
a. Como so identicados os processos de agregao de valor e determinados aqueles considerados como processos principais do negcio e como processos de apoio, em consonncia com o modelo de negcio da organizao? b. Como so determinados os requisitos aplicveis aos processos principais do negcio e aos processos de apoio? Citar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. c. Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos? Destacar os mtodos utilizados para a incorporao de novas tecnologias e do conhecimento disponvel na organizao. d. Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so gerenciados, visando assegurar o atendimento dos requisitos aplicveis? Destacar os mtodos utilizados no tratamento das eventuais no-conformidades identicadas. e. Como os processos principais do negcio e os processos de apoio so analisados e melhorados? Destacar as principais metodologias utilizadas, visando reduzir a variabilidade e aumentar a conabilidade; e apresentar as principais melhorias implantadas nos processos, pelo menos, nos ltimos trs anos.
Notas: 1 Os processos principais do negcio e de apoio devem ser descritos no Perl, pargrafo P1 (b). 2 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negcio e de apoio abordados neste item devem ser apresentados em 8.5.
41
Glossrio
7.2 Gesto do relacionamento com os fornecedores (30 pontos)
Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao desenvolve a sua cadeia de suprimento; busca assegurar a disponibilidade do fornecimento; seleciona e qualica fornecedores; assegura o atendimento dos seus requisitos; envolve e busca comprometer os fornecedores com os seus valores e princpios organizacionais; e minimiza custos associados gesto do fornecimento.
a. Como a organizao identica potenciais fornecedores e desenvolve a sua cadeia de suprimentos? Citar os principais canais de relacionamento com os fornecedores. b. Como a organizao atua em relao aos principais fornecedores diretos e indiretos, visando assegurar a disponibilidade do fornecimento e a melhoria do desempenho? c. Como os fornecedores so selecionados e qualicados? Destacar os critrios utilizados. d. Como assegurado o atendimento aos requisitos da organizao por parte dos fornecedores e como estes so prontamente informados sobre seu desempenho? Destacar os principais requisitos para os fornecedores e os respectivos indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho. e. Como os fornecedores selecionados que atuam diretamente nos processos da organizao so envolvidos e comprometidos com os valores e os princpios organizacionais, incluindo os aspectos relativos segurana e sade? f. Como so minimizados os custos associados gesto do fornecimento? Descrever as principais aes executadas pela organizao para ajudar e incentivar os fornecedores na busca da melhoria de seu desempenho, visando ao desenvolvimento de relaes duradouras.
Notas: 1 A pergunta 7.2a trata dos fornecedores envolvidos ou que podem vir a ser envolvidos na sua cadeia de suprimento, fornecendo ou podendo vir a fornecer produtos ou prestar servios, direta ou indiretamente, para a organizao ou atuando em nome dela para os seus clientes. 2 Neste item deve-se explicitar como as prticas de gesto variam em funo das peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.6.
42
7.3 Gesto econmico-nanceira (30 pontos)

Enfoque e Aplicao Solicita-se informar como a organizao gerencia os aspectos relacionados sustentabilidade econmica do negcio; assegura recursos nanceiros para atender s necessidades operacionais; dene os recursos nanceiros para realizar investimentos; quantica e monitora os riscos nanceiros da organizao; e elabora e gerencia o oramento.
a. Como a organizao gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econmica do negcio? Apresentar os parmetros nanceiros utilizados, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. b. Como a organizao assegura os recursos nanceiros necessrios para atender s necessidades operacionais? Destacar os critrios usados para a captao de recursos e a concesso de crditos e recebimentos, de modo a manter equilibrado o uxo nanceiro. c. Como a organizao dene os recursos nanceiros para realizar os investimentos, visando suportar as estratgias e planos de ao? Destacar os critrios e metodologias empregados para avaliar; e denir os investimentos e a forma de captao apropriada. d. Como so quanticados e monitorados os riscos nanceiros da organizao? Destacar como so tratados os riscos nanceiros mais signicativos que possam vir a afetar as demonstraes nanceiras. e. Como elaborado e gerenciado o oramento?
Notas: 1 Cada organizao, em funo de seu perl e estratgias, deve identicar os parmetros nanceiros que devem ser controlados. Usualmente, so utilizados indicadores tais como: estrutura endividamento (passivo circulante mais exigvel de longo prazo dividido pelo patrimnio lquido); composio do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); imobilizao (ativo permanente dividido pelo patrimnio lquido); liquidez liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante.; liquidez geral (ativo circulante mais realizvel de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigvel de longo prazo); atividade prazo mdio de recebimento de vendas; prazo mdio de renovao de estoques; prazo mdio do pagamento de compras; ciclo nanceiro (prazo mdio de recebimento de vendas mais prazo mdio de renovao de estoques menos prazo mdio do pagamento de compras); rentabilidade giro do ativo (receita lquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista.; crescimento da receita (total de vendas no perodo de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser includos indicadores como: valor econmico agregado (EVA lucro lquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; ndice de cobertura das despesas nanceiras (Ebitda dividido pelas despesas nanceiras). 2 Dentre os riscos a serem monitorados, devem ser includos aqueles causados por decincias na estrutura de controles internos da organizao. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.1.
43
8 Resultados (450 Pontos)

Este critrio examina os resultados da organizao, abrangendo os econmiconanceiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negcio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com fornecedores.
8.1 Resultados econmico-nanceiros (100 pontos)

Resultados Solicita-se informar os resultados econmico-nanceiros da organizao, incluindo informaes comparativas pertinentes.
a. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos gesto econmiconanceira, classicando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade; e estraticar os resultados por unidades ou liais, quando aplicvel. Incluir informaes comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes.
Notas: 1 No caso de unidade autnoma cuja apresentao dos resultados nanceiros feita somente no nvel corporativo, deve ser demonstrada sua contribuio individual para o resultado da corporao. 2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3a, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas gesto econmico-nanceira citados em 2.2a. 3 Devem ser feitas comparaes apropriadas por meio da apresentao de informaes comparativas pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliao do item, conforme critrios citados em 5.2b.
44
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado (100 pontos)

Resultados Solicita-se informar os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo informaes dos concorrentes e outras informaes comparativas pertinentes.
a. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, estraticando por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos. Incluir as informaes dos concorrentes e outras informaes comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no Critrio 3, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas aos clientes e mercados citados em 2.2a. 2 Devem ser feitas comparaes apropriadas por meio da apresentao de informaes comparativas pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliao do item, conforme critrios citados em 5.2b.
45
Pesquisa de Opinio
8.3 Resultados relativos sociedade (60 pontos)
Resultados Solicita-se informar os resultados relativos sociedade, incluindo informaes comparativas pertinentes.
a. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos sociedade, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental, tica e ao desenvolvimento social; e estraticar os resultados por instalaes, se aplicvel. Incluir as informaes comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 4, destacando-se os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas sociedade citados em 2.2a. 2 Devem ser feitas comparaes apropriadas por meio da apresentao de informaes comparativas pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliao do item, conforme critrios citados em 5.2b.
46
8.4 Resultados relativos s pessoas (60 pontos)

Resultados Solicita-se informar os resultados relativos s pessoas, incluindo informaes comparativas pertinentes.
a. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos s pessoas, incluindo os relativos aos sistemas de trabalho, capacitao e desenvolvimento e qualidade de vida; e estraticar os resultados por grupos de pessoas da fora de trabalho, funes na organizao e, quando aplicvel, por instalaes. Incluir as informaes comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis atuais de desempenho abaixo das informaes comparativas pertinentes.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no Critrio 6, assim como os resultados dos indicadores utilizados na avaliao da implementao das estratgias relativas s pessoas citados em 2.2a. 2 Devem ser feitas comparaes apropriadas por meio da apresentao de informaes comparativas pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliao do item, conforme critrios citados em 5.2b.
47
Banca Examinadora do PNQ 2005

8.5 Resultados dos processos principais do negcio e dos processos de apoio (100 pontos)
Resultados Solicita-se informar os resultados relativos aos processos principais do negcio e aos processos de apoio, incluindo informaes comparativas pertinentes.
a. Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e gesto dos processos principais do negcio e dos processos de apoio. Incluir as informaes comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente, os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis atuais abaixo das informaes comparativas pertinentes.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1b, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias referentes gesto dos processos principais e de apoio citados em 2.2a. 2 Tambm devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos Critrios 1, 2 e 5, se considerados relevantes. 3 Devem ser feitas comparaes apropriadas por meio da apresentao de informaes comparativas pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliao do item, conforme critrios citados em 5.2b.
48
8.6 Resultados relativos aos fornecedores (30 pontos)

Resultados Solicita-se informar os resultados relativos aos fornecedores, incluindo informaes comparativas pertinentes.
a. Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos ao relacionamento com os fornecedores; e estraticar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos. Apresentar informaes comparativas pertinentes; e explicar, resumidamente, os resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo eventuais tendncias adversas e nveis atuais abaixo das informaes comparativas pertinentes.
Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.2, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas ao relacionamento com fornecedores citados em 2.2a. 2 Devem ser feitas comparaes apropriadas por meio da apresentao de informaes comparativas pertinentes aos indicadores considerados como os mais importantes para avaliao do item, conforme critrios citados em 5.2b.
49
Sistema de Pontuao
Fatores de Avaliao
Itens de Enfoque e Aplicao Os seguintes fatores so considerados para a avaliao dos itens de Enfoque e Aplicao: Adequao atendimento aos requisitos aplicveis do item em consonncia com os Fundamentos da Excelncia, considerando-se o perl da organizao. Proatividade capacidade de se antecipar aos fatos, a m de prevenir a ocorrncia de situaes potencialmente indesejveis e aumentar a conana e a previsibilidade das prticas. Renamento estgio avanado de evoluo da prtica alcanado pela aplicao do sistema de aprendizado. Inovao incorporao nas prticas de gesto de idias inditas ou incomuns rea em que aplicada ou ao ramo de atividade da organizao, podendo ou no ser decorrente do aprendizado organizacional. Disseminao implementao das gesto, horizontal e verticalmente, processos, produtos e/ou pelas partes conforme pertinente, considerando-se organizao; prticas de pelas reas, interessadas, o perl da
Diretrizes para Pontuao

Os itens de Enfoque e Aplicao so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao (%) Enfoque e Aplicao e de acordo com a seguinte seqncia: Escolher a faixa (linha) que melhor se ajusta ao item, com base no estgio dos fatores para pontuao Adequao/Proatividade/ Renamento / Inovao. Avaliar o estgio dos fatores Disseminao/ Continuidade / Integrao e escolher a faixa (coluna) cuja descrio mais se aproxima da situao encontrada no Item. Multiplicar o percentual encontrado no cruzamento entre as duas faixas selecionadas anteriormente pela pontuao mxima do item (ver Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas, pg. 23). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao. Os Itens de Resultados so pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao (%) Resultados e de acordo com a seguinte seqncia: Selecionar a faixa (linha) que melhor se ajusta ao Item, com base no estgio dos fatores para pontuao Relevncia / Nvel atual. Avaliar o estgio do fator Tendncia e escolher a faixa (coluna). cuja descrio mais se aproxima da situao encontrada no Item. Multiplicar o percentual encontrado no cruzamento entre as duas faixas selecionadas anteriormente pela pontuao mxima do item (ver Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas, pg. 23). A pontuao do item ser o valor dessa multiplicao. Outro aspecto importante a considerar ao se utilizarem as tabelas de pontuao que deve car claro qual a interseo selecionada para a composio da pontuao nal do item. Para isso, devem-se usar as letras e os nmeros localizados nas laterais, esquerda e superior, das tabelas de pontuao (por exemplo: 50% D3 para um item de Enfoque e Aplicao).
Continuidade utilizao peridica e ininterrupta das prticas de gesto. Integrao estgio de implementao das prticas de gesto caracterizado pela: (a) coerncia com as estratgias e objetivos da organizao; (b) interrelacionamento, quando apropriado, com outras prticas de gesto da organizao; e (c) sinergia por meio de aes coordenadas entre as reas e com as partes interessadas.
Itens de Resultados Os seguintes fatores so considerados para a avaliao dos itens de Resultados: Relevncia importncia do resultado para a avaliao global do item, considerando as estratgias e levandose em conta o perl da organizao. Nvel atual comparao do valor atual em relao s informaes comparativas pertinentes. Tendncia comportamento ao longo do tempo.
50
1 As prticas de gesto apresentadas no esto disseminadas. Uso no relatado. Nenhuma evidncia de integrao. As prticas de gesto apresentadas esto disseminadas em algumas reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado em algumas prticas de gesto. Nenhuma evidncia de integrao. As prticas de gesto apresentadas esto disseminadas em todas as reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado em todas as prticas. Evidncias de plena integrao.
Disseminao, continuidade e integrao.
Adequao, proatividade, renamento e inovao.
As prticas de gesto apresentadas esto disseminadas pela maioria das principais reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado na maioria das prticas de gesto. Algumas evidncias de integrao.
As prticas de gesto apresentadas esto disseminadas pelas principais reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado em quase todas as prticas. Apresentada a maioria das evidncias esperadas de integrao.
As prticas de gesto apresentadas esto disseminadas em quase todas as reas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes. Uso continuado em todas as prticas. Apresentada a maioria das evidncias esperadas de integrao.
Tabela de Pontuao (%)
As prticas de gesto so adequadas a todos requisitos do Item. O atendimento a todos requisitos proativo. Todas as prticas so renadas. A inovao est presente em algumas prticas.
10
30
50
70
90
100
As prticas de gesto so adequadas a todos requisitos do Item. O atendimento a quase todos requisitos proativo. Quase todas as prticas so renadas. A inovao est presente em algumas prticas.
10
30
50
70
80
90
As prticas de gesto so adequadas a quase todos requisitos do Item. O atendimento maioria dos requisitos proativo. A maioria das prticas renada.
10
30
50
60
70
70
As prticas de gesto so adequadas maioria dos requisitos do Item. O atendimento a alguns requisitos proativo. Algumas prticas so renadas.
10
30
40
50
50
50
As prticas de gesto so adequadas a alguns requisitos do Item.
10
20
30
30
30
30
Itens de Enfoque e Aplicao
As prticas de gesto so inadequadas aos requisitos do Item ou no esto relatadas.
51
Notas: N1 Abrangncia: alguns (<50% ou =50%); maioria (>50%); quase todos (>75% ou =75%); e todos (100%); N2 Considerar que cada pergunta dos Itens de Enfoque e Aplicao contempla um ou mais requisitos.
52 1 Tendncias favorveis em alguns resultados apresentados. Tendncias favorveis na maioria dos resultados apresentados. Tendncias favorveis em quase todos resultados apresentados. Tendncias favorveis em quase todos resultados apresentados. Nenhum resultado apresentado demonstra tendncia desfavorvel. Tendncias favorveis em todos os resultados apresentados. 2 3 4 5 6
Tendncias desfavorveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliao de tendncias (insucincia de dados).
Tendncia
Relevncia e nvel atual.
Tabela de Pontuao (%)
Todos os resultados relevantes foram apresentados. O nvel atual de todos os resultados apresentados igual ou superior s informaes comparativas pertinentes, sendo referencial de excelncia em alguns deles.
10
30
50
70
90
100
Todos os resultados relevantes foram apresentados. O nvel atual de quase todos os resultados apresentados igual ou superior s informaes comparativas pertinentes, sendo referencial de excelncia em algum deles.
10
30
50
70
80
90
Quase todos os resultados relevantes foram apresentados. O nvel atual da maioria dos resultados apresentados igual ou superior s informaes comparativas pertinentes.
10
30
50
60
70
70
Itens de Resultados
A maioria dos resultados relevantes foi apresentada. O nvel atual de alguns resultados apresentados igual ou superior s informaes comparativas pertinentes.
10
30
40
50
50
50
Alguns resultados relevantes foram apresentados. O nvel atual dos resultados apresentados inferior s informaes comparativas pertinentes ou nenhuma informao comparativa pertinente foi apresentada.
10
20
30
30
30
30
No foram apresentados resultados relevantes.
Notas: N1 Para denir a abrangncia dos termos alguns (<50% ou =50%), maioria (>50%), quase todos (>75% ou =75%) e todos (100%), considerar somente os resultados relevantes apresentados.
Faixas de Pontuao Global

A soma da pontuao dos 24 itens dos critrios gera a pontuao global da organizao, que se enquadra numa das seguintes faixas:
Faixa N Pontuao Estgio da Organizao
Enfoques altamente renados, inovadores, proativos, totalmente disseminados, plenamente integrados e com uso continuado. Tendncias favorveis em todos os resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderana reconhecida como referencial de excelncia na maioria das reas, processos ou produtos.
851 - 1000
751 - 850
Enfoques muito renados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Forte integrao. Tendncias favorveis em todos resultados. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelncia em muitas reas, processos ou produtos.
651 - 750
Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria renada. Quase todos os requisitos so atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as prticas, disseminadas pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem algumas falhas na sinergia entre reas e/ou partes interessadas, afetando eventualmente a integrao. Quase todos resultados apresentam tendncia favorvel e nenhum apresenta tendncia desfavorvel. Nvel atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado lder do ramo e referencial de excelncia em algumas reas, processos ou produtos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns renados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, existe inter-relacionamento entre as prticas de gesto, mas ainda existem algumas falhas na sinergia entre reas e/ou partes interessadas, afetando regularmente a integrao. Quase todos os resultados apresentam tendncia favorvel. O nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado lder do ramo. Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vrios deles proativos, disseminados pelas principais reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto, e existem muitas falhas na sinergia entre reas e/ou partes interessadas, afetando a integrao. A maioria dos resultados apresenta tendncias favorveis. Nvel atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns resultados. Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado na maioria das prticas. As prticas de gesto so coerentes com as estratgias da organizao, mas existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. So apresentados alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendncias favorveis. Incio de uso de informaes comparativas. Enfoques adequados aos requisitos de alguns Itens, sendo os mesmos basicamente reativos, estando disseminados em algumas reas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem muitas incoerncias entre as prticas de gesto e as estratgias assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as prticas de gesto. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao dos enfoques so apresentados e algumas tendncias favorveis.
551 - 650
451 - 550
351 - 450
251 - 350
151 - 250
Os enfoques se encontram nos primeiros estgios de desenvolvimento, existindo lacunas signicativas na aplicao da maioria deles. Comeam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicao de enfoques implementados.
0 - 150
Estgios muito preliminares de desenvolvimento de enfoques para os requisitos dos Critrios, no tendo sido iniciada a aplicao. Ainda no existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados.
Nota: estes descritivos so apenas uma referncia, pois a anlise da organizao pode compreender, em alguns casos, uma mescla entre as denies de diferentes faixas do estgio das organizaes.
53
Glossrio
Os conceitos e denies aqui apresentados apenas reetem o signicado dos termos utilizados nos Critrios de Excelncia, no tendo a pretenso de normalizar terminologia. Ativos intangveis Bens e direitos no palpveis reconhecidos pelas partes interessadas como patrimnio da organizao e considerados relevantes para determinar o seu valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organizao. Atributos do produto Caractersticas importantes do produto que, na percepo do cliente, podem inuir em sua preferncia. Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preo e valor para o cliente. Cadeia de suprimento Fluxo de informaes e de produtos, que vo do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os uxos nanceiros. Classe Mundial Expresso utilizada para caracterizar uma organizao considerada entre as melhores do mundo. Cliente Organizao ou pessoa que recebe um produto. Exemplos: consumidor, usurio nal, varejista, benecirio e comprador. Condencialidade das informaes Aspecto relacionado segurana das informaes sobre as garantias necessrias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso informao. Desenvolvimento sustentvel Aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras atenderem s prprias necessidades. A convergncia entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais que privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos constituem a base do desenvolvimento sustentvel. Direo Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da organizao.
54 Critrios de Excelncia 2006
Disponibilidade da informao Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso informao sempre que necessrio. Ecossistema Elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou inorgnicos, que mantm uma relao de interdependncia contnua e estvel para formar um todo unicado que realiza trocas de matria e energia, interna e externamente. considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida. Estratgia Caminho escolhido para concentrar esforos com o objetivo de tornar real a viso da organizao. Estrutura de cargos Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em grupo. Usualmente, considera a descrio de cargos, funes e competncias requeridas. Fora de trabalho Pessoas que compem uma organizao e que contribuem para a consecuo de suas estratgias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporrios, autnomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenao direta da organizao. Fornecedor Organizao ou pessoa que fornece um produto. Exemplo: produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um servio ou informao. Governana Sistema de gesto e controles exercidos na administrao da organizao. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietrios, conselhos de administrao, Diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e polticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organizao ser dirigida e controlada para assegurar: a. a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes interessadas; b. transparncia nas operaes; c. tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de
governana pode incluir processos como aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucesso, auditoria nanceira, estabelecimento de benefcios e compensaes aos executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos nanceiros. Assegurar a eccia da governana importante para a conana das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eccia organizacional. Indicadores Tambm denominados de indicadores de desempenho, compreendem os dados que quanticam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as sadas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das partes interessadas. So usados para acompanhar o desempenho ao longo do tempo e podem ser classicados em: simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos; diretos ou indiretos, em relao caracterstica medida; direcionadores ou resultantes. Informao comparativa pertinente Informao comparativa advinda de uma organizao considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparao considerando as estratgias da prpria organizao que busca a informao. Integridade da informao Aspecto relacionado segurana das informaes que trata da salvaguarda da exatido e completeza da informao e dos mtodos de processamento. Exemplos de informaes passveis de proteo, em funo do perl da organizao e de seu nvel requerido de segurana, so aquelas: armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio fsico; enviadas por fac-smile; armazenadas em tas ou discos; enviadas por correio eletrnico; e trocadas em conversas telefnicas. Metas Nveis de desempenho pretendidos para determinado perodo de tempo.
Misso Razo de ser de uma organizao, compreende as necessidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades. Modelo de negcio Concepo estratgica da forma de atuao da organizao, podendo compreender denies como produtos a serem fabricados, local de instalao das suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negcio. Organizao Companhia, corporao, rma, rgo, instituio ou empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada, sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria, que tem funes e estruturas administrativas prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem nalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande. Organizao do trabalho Diviso do trabalho entre unidades, equipes e funes, permanentes ou temporrias, incluindo a denio das suas atribuies e vnculos. Padro de trabalho Regras de funcionamento das prticas de gesto. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, uxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execuo das prticas. Partes interessadas Indivduo ou grupo de indivduos com interesse comum no desempenho da organizao e no ambiente em que opera. A maioria das organizaes apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas e proprietrios; fornecedores; e a sociedade. A quantidade e a denominao das partes interessadas podem variar em funo do perl da organizao. Prtica de gesto (ou prtica gerencial) Processo de natureza gerencial, no operacional; o mesmo que processo de gesto.
55
Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
Nota: a. Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas) de outro processo; b. Os processos em uma organizao so geralmente planejados e realizados sob condies controladas para agregar valor.
infra-estrutura organizacional os processos relativos aos Critrios de 1 a 6, os processos relativos gesto do relacionamento com o fornecedor assim como os processos relativos gesto econmico-nanceira.
Produto Resultado de atividades ou processos. Considerar que: o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos, informaes, ou uma combinao desses elementos; um produto pode ser tangvel (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinao dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou no-intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejveis). Qualidade Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas. Recurso no-renovvel um recurso que o homem no pode reproduzir ou fabricar, como o petrleo e a gua. Recurso renovvel um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado, como a madeira. Referencial de excelncia Organizao, processo, produto ou resultado considerado o melhor da classe. Requisito Traduo das necessidades e expectativas dos clientes ou das demais partes interessadas expressas de maneira formal ou informal, em atributos do produto. Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especicao tcnica, tempo de atendimento, qualicao de pessoal, condies de pagamento. Risco Combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s) conseqncia(s) de um determinado evento no desejado.
Processos de agregao de valor So os processos por meio dos quais uma organizao gera benefcios para os seus clientes e para o negcio da organizao. Os processos de agregao de valor diferem muito entre as organizaes, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a natureza dos produtos, como so produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade, importncia da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratgias de crescimento.
Nota: Os processos de agregao de valor usualmente so classicados em processos principais do negcio e processos de apoio.
Processos principais do negcio Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao do produto e na sua venda e transferncia para o comprador, bem como na assistncia aps a venda e disposio nal.
Notas: a. a denominao processos principais do negcio uma adaptao da expresso inglesa primary activities; b. os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos m ou processos primrios; c. os processos principais do negcio usualmente so divididos em cinco categorias genricas: logstica de entrada; operaes; logstica de sada; marketing & vendas; e servio.
Processos de apoio Processos que sustentam os processos principais do negcio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informaes.
Nota: Os processos de apoio usualmente so divididos em quatro categorias: suprimento; desenvolvimento de tecnologia; gerenciamento de recursos humanos;e gerenciamento da infra-estrutura organizacional (tambm conhecidos como processos organizacionais). Dentre os processos relativos infra-estrutura organizacional, incluemse processos como liderana, planejamento estratgico, gesto de informaes e gesto econmico-nanceira. So processos de
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Considerar que o risco pode ser encontrado nas organizaes por meio de vrias derivaes em funo do sentido de avaliao. Exemplos: risco de sade e segurana, risco ambiental, risco nanceiro, risco legal, risco empresarial, risco do negcio, risco tecnolgico, risco operacional, risco externo e risco interno. Risco empresarial Obstculo potencial consecuo dos objetivos de uma organizao, luz das incertezas do mercado e do setor de atuao da organizao, do ambiente macroeconmico e dos prprios processos da organizao. Sistema Conjunto de elementos com nalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinmico. Sistema de aprendizado Sistema voltado para facilitar, estimular e desenvolver o aprendizado organizacional em todas as suas diversas instncias. Sistema de liderana Sistema cuja nalidade mobilizar as pessoas para a realizao da viso da organizao. Viso Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A explicitao da viso busca propiciar um direcionamento para a organizao.
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Pesquisa de Opinio
A FNQ deseja conhecer sua opinio a respeito dos Critrios de Excelncia 2006. Atribua notas de 0 a 5 aos temas apresentados abaixo. A Nota 0 representa conceito pssimo, e a Nota 5 indica conceito excelente a respeito do tema. Utilize o espao aps cada armativa para comentrios e sugestes. No nal do questionrio, h um espao reservado para outros comentrios e sugestes que julgue importante adicionar. 1. Eu perteno a uma organizao... (assinale com X) [ [ [ [ ] Membro da FNQ [ ] No membro da FNQ [ ] ainda no usuria dos Critrios de Excelncia [ ] Consultor ou especialista em gesto 2. Eu perteno a uma organizao que... (assinale com X) ] usuria dos Critrios de Excelncia ] Estudante ] Gerente [ [ ] Professor ] Outros 3. Eu sou um... (assinale com X)
4. Eu atuo ou j atuei como membro da Banca Examinadora do PNQ (juiz, orientador, examinador snior, examinador relator ou examinador... (assinale com X ) [ ] Sim [ ] No 0 1 2 3 4 5 5. Fundamentos da Excelncia Comentrios e sugestes: 6. Modelo de Excelncia da Gesto Comentrios e sugestes: 7. Orientao Geral Comentrios e sugestes: 8. Perl Comentrios e sugestes: 9. Critrios e Itens Comentrios e sugestes: 10. Sistema de Pontuao e Tabelas de Pontuao (%) Comentrios e sugestes: 11. Faixas de Pontuao Global Comentrios e sugestes: 12. Glossrio Comentrios e sugestes: Comentrios e sugestes gerais: 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Obrigado por sua ateno
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Banca Examinadora do PNQ 2005

Banca Examinadora
Juzes Antonio Bonansea Armando Mariante Carvalho Arnaldo Pereira Ribeiro Bernardo Szpigel Eduardo Guaragna Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Reinaldo Dias Ferraz de Souza Ronald Martin Dauscha Wagner Giovanini Orientadores Carlos Amadeu Schauff Claudio Teitelbaum Dalton Oswaldo Buccelli Joaquim Emanuel Santini Luiz Carlos do Nascimento Marco Nutini Maurcio Biazotto Corte Mauro Sergio Sguerra Paganotti Nelson Aparecido Alves Rene Leonel Filho Ricardo Motta Examinadores Seniores Alexandre Pignanelli Ana Maria Iten Ariosto Lima Farias Junior Basilio Vasconcellos Dagnino Caio Mrcio Becker Soares Cesarino Carvalho Junior Euvaldo Dumas da Silva Jnior Fbio Gomes da Silva Felix Ricardi Francisco Paulo Uras Gelson Renan Tavares Pinto Hlio Nehrer de Souza Hiprcio Rafael Stoffel Jairo Barreto dos Santos Joo Eduardo Abro Arenstein Joo Mrio Andrade Pinto Jorge Emanuel Reis Cajazeira Jos Benjamin M. de Souza Carmo Jos Parada de Oliveira Jnior Luis Augusto Lobo Mendes Marcelo do Carmo Rodrigues Marcelo Marinho Aidar Marcos Barbosa De Oliveira Marcos Travassos Maria Cristina Alexandre Costa Mrio Zonenschein Marta Cristina Pahl Siqueira Nicola Acquaviva Neto Odair Mesquita Quintella Paulo Roberto Meurer Paulo Sergio Duarte de A.Valladares Pricles Pegado Cortez Richard Jos Vasques Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo Rosangela Maria P.Catunda Rosely Maria Gaeta Goeckler Savio Capelossi Filho Silvio Olivo Vitor Hofmann Examinadores Relatores Abal Simes de Magalhes Absolon Macdo Junior Adriane Moraes Santiago Ana Paula Schlemper Pacheco Artur Henrique Mausbach Filho Clia Yuriko Pereira De Souza Denise Silva Malagoni Eraldo Alves Arraes Eric Fassheber Novais Genia Angelica Porto Glaiton Seram Gustavo Adolfo de Cresci Silva Iber de Oliveira Santos Joo Maria da Rocha Joo Runo de Oliveira Jos Agenor Mei Silveira Jos Aparecido Pinheiro Jos Gibson Silva de Sousa Jos Neci Corra de Oliveira Junior Kelly Cristiane Felcio Diniz Llian Plachi Ferreira Luiz Antonio Martins Luiz Fernando do Monte Pinto Magda Rodrigues de Paula Marcio Ribeiro Soares Saad Maximiliano Andres Orfali Milene Mota Monteiro Paulo Srgio de Arruda Igncio Regina Mei Siveira Onofre Regis Maia Lucci Rosana Cardoso Chamon Sara Cecin Rohenkohl Simone Campos Bitencourt Valter Roma Junior Examinadores Accia Branca Seco Ferreira Adelino Eduardo Zaneti Alberto Sergio Gomes dos Santos Alex Vieira Moraes Alexandra Brentani Alexandre Ayres Bordin Alexandre Jos Ranieri Alexandre Lopez Hernandez Alexandre Magno de Abreu Alexandre Raso Navikas Alfredo Luiz de Souza Alcia Sell Gonalves Ana Clara Puida Cordeiro Moreira Ana Maria Federico Paranhos Andre Luis de Castro David Andr Luiz Nascimento Reis Andr Moraes Trugilho Andr Valena Leal de Lima ngelo Leo Dutra Annibal Affonso Neto Annik Pimenta Leo Diniz de Carvalho Antonia Maria dos Santos Siqueira Antonio Carlos de S Antonio Carlos Marques de Matos Antonio Carlos Nogueira Mucci Antonio de Danielli Antonio de Oliveira Preto Antonio Barata Antonio Jlio de Almeida Amoras Antonio Waldir Duarte Antonio William Silva Arlete Roncatto Accurso Armando Guimares Alves Dias Artur Augusto de Castro Magalhes Assis Francisco dos Santos Jr Augusto Balparda de Carvalho Aurlio de Lima Funes Avenir Della Beta Azuil Pereira de Lucena Beatriz Belfort Silveira Amaral Beatriz Maria Figueiredo Moreira Benedito Fernando Drio Benedito Martins Alves Neto Camila Sardenberg Carla Marocci Gonalves Da Silva Carlos Alberto Alves Carlos Alberto Pereira Carlos Augusto de Souza Carlos Eduardo Gloeden Fogolin Carlos Eduardo Maineti Carlos Fernando Azevedo Carvalheira Carlos Henrique Richter Carlos Jos Carneiro de Vilhena Carlos Lombardi Carlos Shunji Obata Catarina Maria de Miranda Frota Celso de Jesus de Souza Christian Francisco Giovannoni Cntia Pinheiro de Marchi Cludia Korsakas Cludia Regina Sard Vieira Claudio Lisias da Silveira Cludio Luiz Turatto Cludio Monken Cludio Pedrassoli Junior Clayton Rodrigo Pedro Cleire Maria Carioca da Costa Clsia Maria de Oliveira Cremilda Maria V. Ribeiro Ferreira Daiane Aparecida de Melo Daniel Gueiber Danilo da Costa Duarte David Canassa Deive Gonalves Rodrigues Delciney Nava de Souza Denise Anne Braga dos Santos Denizard B. de Freitas Djair Roberto Fernandes Edgard de Aguiar Cordeiro Edson Benedito Csar Eduardo Deonizio Oliveira dos Santos Eduardo Kazuo Mimori Eliezer Vicente da Silva Elisa Kaspareit Justino Elizabeth Pastorelli Emanuel Edwan de Lima Erika Porciuncula Ernani Ramos Junior Ezequiel Ferreira Dos Santos Fbio Rosendo Pereira Fbio Santana Cordeiro Dias Ftima Evaneide Barbosa de Almeida Francisco Canind dos Santos Francisco Egidio Guglielmi Francisco Fbio Furtado dos Santos Francisco Leonardo de Medeiros Francisco Jos Dorta Francisco Tavira Santos Filho Frederico Lus Barreto Costa Barbosa Gabriel Vianna Schlatter Geraldo Rodrigues de Souza Junior Gil Baptista da Cruz Gilberto Sirianni dos Santos Gilmar Ferreira da Silva Gilmara da Conceio Cabral Glauciete Ferreira de Frana Graziela da Silva Branco Helena Aquemi Mio Hemerson Luiz Barbosa Pedroso Humberto Brando de Oliveira Inara Regina Batista da Costa Isabel Beke Kromek Cachapuz Issamu Fukuda Ivana Mara Rodrigues da Silva Ivete Moreira Lopes Ivo Costa Alves Ivo Garcia Lopes Jacqueline Lenci Batagello Jaime Sebastio Incio Jaqueline de Ftima Manosso Gomes Jeferson Roberto Lima Pereira Joo Carlos Tavernard dos Santos Joo dos Santos Bernardino Joo Gilberto de Andrade Joo Luiz Simes Neves Joo Silva dos Santos Joel Barbosa de Miranda Jorge Amorim Pereira Filho Jorge Luiz da Silva Carvalho Jorge Luiz Gonzaga Ribeiro Jorge Thadeu Almeida Santos Jos Adolfo Ramos da Conceio Jos Afonso Sandes Pereira Jos Ary Blanco de Carvalho Jos Carlos Martins Barra Jos Carlos Rezende Jos Cirino do Carmo Jnior Jos Furian Filho Jos Herivelto Nobre de Queiroz Jos Jernimo de Menezes Lima Jos Portela Sobrinho Jos Roberto Teixeira Nunes Jos Valdenir Gomes da Gama Juliano Keller Alvez Julieta Kaoru Watanabe Wilbert Lenira de Souza Santos Stringhetti Leonardo Costa Leonice Kiyomi Ikeda de Lima Liliane do Rocio Rigoni Lincoln de Oliveira Freire Lcia Helena Andrade dos Santos Luciana Hoshiguti Grandizoli Luciana Matos Santos Lima Lus Amato Neto Lus Carlos Werner Luiz Artur Camillo de Carvalho Luiz Claudio Ramirez Nunes Luiz de Freitas Ayres Luiz Fernando Almeida da Silva Luiz Gasto Mavignier Luiz Marcelo Siegert Schuch Luiz Otavio Silveira dos Santos Magali de Melo Ribeiro Vernes Marcelo Scoeld de Lemos Marcia Cardozo dos Santos Bevilaqua Marcia Maria Botteon Rodrigues Mrcio Gouva da Silva Rosas Mrcio Silva Viana Arajo Marcio Tannure Rotta de Almeida Marco Antonio Dalamura Andrade Marco Antonio de Macedo Bosco Marco Antonio Perottoni Marcos Antonio Rodrigues Massaro Marcos Baccetto Marcos Teixeira de Faria Marcos William da Silva Santos Marcus Vinicius Cotrim rabe Maria Angela Dumont Sargao Maria Cristina de Oliveira Wendling Maria Fernanda Carneiro Novaes Maria Lcia Possa Maria Paula Palaia C. Avila Pontes Maria Sampaio de Almeida Maria Stella Agostini Marineuza Padilha Favorito Mrio de Sousa Ramos Mrio J. Lula Rodrigues Maristela Corra Lobato Martinho Vertamatti Maurcio Viellas Alves Mauro Giovani Golfeto Miller Soares Runo Pereira Milton Cantos Lopes Milton de Paiva Guimares Jnior Miraneide Gonalves dos Santos Veras Mirtes Tomie Suda Monica dos Santos Peixoto Mnica Simionatto Nadir Hilger Nadir Radoll Cordeiro Naldo Medeiros Dantas Nancy Val y Val Peres da Mota Natalino Uggioni Nelson Polidoro Nivaldo Tavares Norberto Moreira Waghetti Nubia da Costa Almeida Orlando Pavani Jnior Oseas Cruz Martins Osmar Caramori Oswaldo Godoy Neto Patrcia Aparecida Santana Patricia Cristina Gomes Patricia Souza Pereira Burity Paula Violante Paulo Afonso Ritter Gomes Paulo Batista Maia Paulo de Tarso Silva Duarte Paulo Ferreira Ribeiro Paulo Roberto Alves Pereira Paulo Srgio Mamdio Rezende Paulo Srgio Xavier Paulo Tsuyama Escote Paulo Vilberto Vilela Araujo Pedro Carlos Resende Junior Pedro Elias Ferreira Pinto Rafael Toledo Raphael da Silveira Geremias Regis Correa Kern Renato Belandrino Rodrigues Renato Martins das Neves Renato Pedroso Lee Ricardo Camellini De Castro Ricardo Lucena de Oliveira Ricardo Rodrigues Ricardo Simonetti Ribeiro Richard Mazur Rita de Cassia Castilho Viana Rita de Cassia Soliguetti Duarte Rivaldo Tavares Martins Roberta de Nisio Pithon Yamauchi Roberto Carlos da Silva Roberto Henrique Moehlecke Roberval Tavares de Souza Robson Bezerra de Fara Rodrigo de Castro Proena Rosa Bueno Rosangela Colella Ferro Rubem Alexandre Barbosa Sandra Santiago Nagasako Sandro Bressan Pinheiro Sergio Luiz Guimaraes Castro Srgio Marchesin Filho Srgio Sabino de Carvalho Sergio Schaumloeffel Sidney Motta Silvana Carvalho Hoffmann Slvio Bitencourt da Silva Simone Fernandes Hosaka Solange Dias Solange Maria Brotto Cantos Lopes Solange Rugero Peres Stella Regina Reis da Costa Susy Frey Sabato Tarcisio Lucas da Cruz Valdir Miguel Andrin Ghisleri Valeria Marques Vanessa Farias Aguiar de Oliveira Vanessa Moura Eler Bernini Vanise Schettert Roca Victor Branco Ferigotti Junior Victor Hugo Seger Vivian Doemer Wagner Horacio Itria Junior Walter da Silva Amorim Junior Welinton Fernando Benga Wendell Mauricio de Lima Queiroz Wesley Cavalheiro William Eloy Abud William Frana da Silva William Santos Vieira Pinto Wladimir Martins
A Banca Examinadora do PNQ capacitada por Instrutores selecionados e qualicados pela Fundao Nacional da Qualidade
Comit Tcnico de Critrios de Avaliao

Coordenao Geral Fundao Nacional da Qualidade Coordenador Relator Paulo Sergio Duarte de A. Valladares Membros do Comit Caio Mrcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Junior Eduardo Guaragna Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Participao Ronaldo Darwich Camilo
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A busca pela excelncia no Brasil

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O que a organizao ganha ao se candidatar ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)?

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Liderana e Constncia de Propsitos

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Modelo de Excelncia da Gesto

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Perl, Critrios, Itens e Pontuaes Mximas

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(3) Estgio da introduo de novas tecnologias importantes, incluindo as da gesto.

P2 - Concorrncia e ambiente competitivo

P4 - Histrico da busca pela excelncia

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1 Liderana (110 pontos)

1.1 Sistema de liderana (40 pontos)

Nota: 1 Apresentar a composio nominal da Direo da organizao no Perl, pargrafo P5 - Organograma.

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1.2 Cultura da Excelncia (40 pontos)

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1.3 Anlise do desempenho da organizao (30 pontos)

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2 Estratgias e Planos (60 Pontos)

2.1 Formulao das estratgias (30 pontos)

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2.2 Implementao das estratgias (30 pontos)

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3 Clientes (60 Pontos)

3.1 Imagem e conhecimento de mercado (30 pontos)

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3.2 Relacionamento com clientes (30 pontos)

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