REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
SIMON RODRIGUEZ
MODELOS ADMINISTRATIVOS

Resumen Unidad No3

INTEGRANTES:
Éylin María Morot Hurtado
Iván José Marín Figueredo
Maria Miranda
Lucy Gutierrez
Isabel Zamora
Caracas; 9 de octubre de 2007
 Toma de decisiones
La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre
alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o
reputación.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y
cuando, dónde e incluso como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es sólo un paso
de la planeación ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para
elaboración de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un
curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada con otros
planes.
El proceso que conduce a la toma de decisión:
1. Elaboración de premisas
2. Identificación de alternativas
3. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea alcanzar
4. Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión

Tipos de decisiones
Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la
medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el
problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de
realizar un proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las
disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las directrices
para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son
ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado
para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de
cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de
decisiones es muy importante en la juventud ya que es la época en la que se inician muchos
de los proyectos que afectarán el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que
existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan
diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta
solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser
analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

Herramientas para la toma de decisiones

Si deseamos tomar decisiones correctas es necesario minimizar el riesgo y observar
una forma metódica que se basa en las siguientes pautas:
Fijar Objetivos.
Identificar los objetivos es el paso más importante de todos. Una vez que pudo
centrarse en su meta, decidir sobre cómo alcanzarla será mucho más fácil.
Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente:
Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo.
Específicos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una decisión
particular.
Los objetivos crean un desafío y le dan a la actividad de la gente una orientación
común.
Saber cuáles son los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de
las responsabilidades que se tienen asignadas.
Reunir Información.
El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la información
que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar.
Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable.
Las preguntas "por qué", "quién", "qué", "cuándo", "dónde" y "cómo" representan
una lista de control de las áreas que puede tener que investigar antes de tomar una decisión.
No se puede tomar una acertada decisión antes de conocer todos los hechos acerca
de la cuestión. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga información de alta calidad y
de fuentes apropiadas.
Identificar Opciones Alternativas.
Cuando se tiene que tomar una decisión, siempre es tentador elegir la opción más
obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es la que ayuda a alcanzar
los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a
buscar bajo la superficie y descubrir ideas innovadoras. Cuando haya pensado en todas las
opciones posibles, entonces sí, reduzca las alternativas sobre la base de los criterios de
decisión.
Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difícil como parece, simplemente tiene que
usar la imaginación. Pensar creativamente es una clave para generar opciones o soluciones
nuevas y diferentes para los problemas. Pensar creativamente es la capacidad de ver
problemas o situaciones de modo distinto, de verlos en una perspectiva diferente, desde
otro ángulo, de costado, de atrás para adelante, incluso patas para arriba.
Ser innovador no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o "inteligente". Con
el aliento y la oportunidad adecuada, la mayoría de la gente puede producir ideas originales.
Sin embargo, si esto no le resulta fácil, como le sucede a la mayoría de las personas, puede
recurrir a una serie de técnicas. Parece una contradicción pero se pueden usar herramientas
sistemáticas y técnicas formales para generar ideas. O también puede recurrir a otra gente.
No importa cuanto tiempo dedique una persona a pensar en un problema, tarde o temprano
se acaban las ideas. Si hay otras mentes disponibles ¿por qué no recurrir a ellas?
Presentemos una breve descripción de dos técnicas valiosas que suelen usarse para
la toma de decisiones o la resolución de problemas en forma creativa.
a) Tormenta de Ideas: la esencia de la tormenta de ideas es permitir a su imaginación actuar
libremente. La idea es romper el molde del pensamiento dentro de límites estrechos. Puede
aplicar este concepto aun sin ayuda de otra gente.
b) Escribir ideas: esta técnica es similar a la tormenta de ideas, siendo la diferencia que los
participantes anotan sus ideas en un papel en vez de llevar un registro en una lista común.
 Esto es preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus propias ideas y se
distrae trabajando en grupo. Como estimulo, se prepara una lista. Cuando los participantes
se quedan sin ideas, pueden intercambiar su propia lista con la que estaba preparada.
Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La ventaja de este sistema es que
las tarjetas se pueden colocar en un pizarrón y agrupar fácilmente. Una vez que generaron y
agruparon las ideas, el grupo avanza a la discusión y las desarrolla del mismo modo que se
describió en la técnica de la tormenta de ideas.
Evaluar Opciones.}
Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las más
adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta evaluación
rápida y de modo informal, guiándose por su experiencia y sentido común. En cambio, para
las decisiones más problemáticas que tendrán efecto significativo sobre su vida, le resultará
útil abordar el proceso de evaluación de modo más sistemático. Podría intentar usar algunos
de los siguientes criterios de evaluación:
Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opción tomada en consideración:
Las capacidades requeridas para implementarla. ¿Tiene los conocimientos
requeridos para manejar las consecuencias de una decisión en particular? ¿Tendría que
desarrollar nuevas capacidades? ¿O tendría que contratar a gente que tenga las capacidades
requeridas?
Los costos. Esto es a menudo el criterio de factibilidad más importante. Es necesario
saber si se puede costear una opción particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener
en cuenta varios costos: Costos monetarios y no monetarios, aquí se consideran todo tipo de
factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opción y no otra.
Aceptación: la aceptación es una opción que se da en la medida en que ésta
responde a los objetivos originales de la decisión.
Riesgo: una de las maneras más directas de analizar los riesgos es simplemente
evaluar el peor resultado posible de la opción. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de
"peor variante" de una opción. Si está dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo,
puede seguir adelante con esa opción. Sí, por el contrario, decide que los resultados de
"peor variante" serían demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sería rechazar la
opción.
Elegir la mejor opción.
Uno de los pasos finales es elegir la mejor opción de la gama de soluciones o
decisiones posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes metodologías pueden
ayudarlo con esta difícil tarea.
Evaluar los pro y los contra. Involucra enumerar las ventajas y desventajas de los
distintos cursos de acción y luego elegir el que tiene las mayores ventajas.
Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que producir una discusión hasta llegar
a una decisión acordada. Este abordaje no funciona a menos que todos los participantes
puedan decir lo que piensan; expresen honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la
reunión sintiendo que ha emergido una decisión como resultado de una discusión adecuada.
Votar. Este método se usa generalmente cuando es difícil llegar a un consenso. Sólo
debe usarse si todos los presentes están dispuestos a cumplir con lo que se vote.
Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar cuando las
partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisión aceptable para ambos.
 Si adopta este método, debe apuntar a asegurarse que la parte que pierda en un área,
se compense con ganancias en otra. El objetivo de la negociación es asegurarse de que
ambas partes se sientan ganadoras.
Puede usar las siguientes preguntas como una lista de puntos a controlar al negociar:
¿Qué quiero lograr?
¿En qué estoy dispuesto a ceder?
¿Qué quiere lograr la otra parte?
¿Cómo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que quiere?
Implementar y monitorear la decisión.
Tomar una decisión no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las
cosas funcionan como se las pensó. Hay varios motivos por los que es importante
monitorear los efectos de una decisión una vez que se ha implementado:
Monitorear una decisión hará que su acción sea lo más efectiva posible. Les
demostrará a los demás que usted tomó seriamente la decisión y está decidido a hacer que
funcione.
Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede saber
siempre cómo va a resultar una acción particular o si su elección final se demostrará
correcta.
El monitoreo le permite aprender de sus errores así como de sus éxitos. La
capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo
ayuda a mejorar tales capacidades.
Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones diarias, ya sea con
nosotros mismos, o bien para con nuestro entorno familiar o terceros.
También sabemos que, la mayoría de las veces, tomamos decisiones como podemos,
y no como queremos.
Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo desconocimiento.

Direccion y liderazgo
Influir en alguien es tan importante que se considera la esencia del liderazgo, la
influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el comportamiento de otra
persona para lograr un objetivo, el poder, la política y la negociación son formas de influir
en los demás. El poder es central para el liderazgo efectivo, la capacidad para influir sobre
otras personas, en las organizaciones esto significa la capacidad de hacer que ocurran las
cosas o lograr las metas propias a pesar de la resistencia de otros.
Existen tres modalidades de procesos de influencia: sumisión instrumental en la cual
el seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener una recompensa o
evitar un castigo, en la interiorización los seguidores se comportan con la influencia del
líder, porque los atraen los valores, la imagen personal, etc., la identificación, es cuando el
seguidor se compromete a imitar el comportamiento del líder.
Los resultados de las tentativas de influencia son: compromiso, sumisión y
resistencia.
La resistencia se presenta cuando el seguidor esta en contra del líder, no deja que
este influya en él, el seguidor pondrá pretextos para no realizar el cambio, tratara de
persuadir al líder de que desista, pedirá a la alta dirección que anule la decisión del líder, se
demorará para que el líder se olvide y no le de seguimiento. fingirá sumisión, pero
saboteara el cambio, se rehusará a realizarlo.
 Con la táctica de persuasión racional el líder presenta argumentos con pruebas
objetivas para convencer al seguidor de que el comportamiento que dará cumplimiento a
los objetivos.
Para elaborar un plan de persuasión racional: Hay que explicar porque necesita
lograrse el objetivo, explicar como se beneficiará el seguidor si cumple el objetivo, sugerir
que la tarea puede ser interesante, ofrecer pruebas de que el objetivo puede lograrse,
mostrándole como hacer la tarea, explicar como se manejarán los posibles problemas y
preocupaciones, es decir identificar las dificultades e inquietudes potenciales y afrontarlas y
si hay planes opuestos para lograr el objetivo, explicar porqué la propuesta es mejor que
otras, simplemente estar a la altura de la competencia.
Con la táctica de exhortación el líder intenta despertar el entusiasmo del seguidor.
Para lograr los objetivos.
Para elaborar un plan de exhortación; hay que apelar a los valores e ideales de los
seguidores, hay que fortalecer las emociones y el entusiasmo con base en los valores de los
seguidores, relacionar la exhortación con el autoconcepto del seguidor, relacionar la
solicitud con una visión clara y atractiva, es decir formarse una visión de cómo serán las
cosas cuando se logre el objetivo y por último recurrir a la comunicación no verbal para
reforzar emocionalmente los mensajes.
Con la táctica de la consulta, el líder utiliza el estilo de consultivo. Para elaborar un
plan de consulta: Hay que presentar una propuesta tentativa y estar dispuesto a modificarla,
establecer el objetivo y preguntar a los seguidores en que pueden ayudar, fijar el objetivo
pero dejar que los seguidores conciban el plan para conseguirlo.
Con la táctica del congraciamiento, el líder se muestra amigable y elogia a sus
seguidores, para elaborar un plan, hay que ser sensible a los estados de ánimo de los
seguidores, elogiar los logros ya conseguidos por el seguidor, pero también hay que decirle
porque se le elogio, y reconocer si la solicitud es inconveniente.
La táctica de legitimación, el líder se basa en la autoridad organizacional, hay que
aludir a las políticas, procedimientos, reglas y otros documentos.
La táctica de la presión, el líder recurre a amenazas y advertencias disciplinarias, los
buenos líderes no utilizan la presión, pero cuando el seguidor tiene niveles de madurez
bajos y no coopera, se necesita ejercer presión, ser persistente, fijar plazos específicos para
lograr la tarea y revisar el avance frecuentemente.
El poder por posición proviene de la alta dirección y se delega en forma descendente
en la cadena de mando. El poder personal se deriva del seguidor con base en el
comportamiento del líder, el poder legítimo se basa en el poder por posición concedido a
quién lo ostenta por su sitio en la organización.
Para poder tener poder legítimo es necesario realizar funciones administrativas,
ejercitar la autoridad en forma regular y respaldar la autoridad con recompensas y castigos.
El poder de recompensa se basa en la capacidad de quien lo ostenta de influir en los
demás ofreciéndoles algo de valor para ellos, para lograrlos hay que obtener y conservar el
control sobre la evaluación del desempeño de los empleados.
El poder coercitivo consiste en castigar y negar recompensas por influir a fin de
lograr sumisión de alguien, para lograrlo hay que obtener autoridad para aplicar castigos y
negar recompensas, sin embargo hay que asegurarse de que los empleados conocen las
reglas y los castigos.
El poder de referencia, se basa en la relación personal con los demás, hay que
cultivar el don de gentes, reforzar las relaciones con el jefe y los compañeros.
 El poder de experto se basa en la destreza y el conocimiento de quien lo ostenta.
Para convertirse en un experto, tome cursos de capacitación y educativos que ofrezca la
organización y proyecte una imagen personal positiva.
El poder por conexión proviene de la relación con personas influyentes, para hacer
un mejor uso hay que ampliar la red de contactos entre administradores importantes,
hacerse miembro de asociaciones o de clubes, y procurar que la gente lo conozca a uno.
La política es el proceso mediante el cual se obtiene y utiliza el poder, al dinero y a
la política se les da un uso similar, pues son medios de intercambio, el dinero es el medio
de intercambio como en una organización lo es la política. La política y el apoyo se
relacionan con la satisfacción en el compromiso y las intenciones de renovación. La red de
conexiones, la reciprocidad y las coaliciones son acciones políticas comunes en las
organizaciones. Para desarrollar destrezas políticas hay que: conocer la cultura
organizacional y a los miembros poderosos, establecer buenas relaciones de trabajo, en
especial con su jefe y ser participante leal y sincero de su equipo.
La negociación es un proceso en el que dos o más partes en conflicto tratan de llegar
a un acuerdo, durante el proceso de negociación pueden utilizarse las tácticas de influencia,
poder y política.
El proceso de negociación consta de: el plan, las negociaciones, el aplazamiento y el
acuerdo o desacuerdo.

Cadena de valor
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de
actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena
genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una
empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor
y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y
tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor
total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser
medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor
de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la
cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa
particular. Cada categoría genérica puede dividirse en actividades discretas, como se
ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con
economía y tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o
mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de
pedidos o el flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades
puede proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades que son hasta cierto
punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por ejemplo, podría ser tratada como una
maquina separada. Así, el numero de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la economía de las actividades y
de los propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que
las actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías
diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen
una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las
disgregaciones sucesivamente más finas de algunas actividades se hacen mientras el
análisis expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o están combinadas
por que no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por
economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categorías que mejor representan
su contribución a la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos
es una forma importante en la que la empresa interactúa con sus compradores, por
ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han
obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser
elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades
de etiquetación en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan
confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo después de la venta están
estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debería seguir
ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también depende del juicio.
Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden
debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a
los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de
actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores
no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los
canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los
canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, así
como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa
eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última
para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor
del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la
ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa,
sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando
sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que
la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo
a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste
su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar
o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja
competitiva.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con
cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de
interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio
internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las
coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión.
Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios
de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Estructuración De La Cadena De Valor (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la
cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones
dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios
entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe
optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja
competitiva.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La
entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las
operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con
frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por
ejemplo, pueden reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones
implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado
de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor
individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia
calidad fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la
importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas.
Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las
actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor
genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del
producto.
Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo,
la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de seguridad
de calidad, más tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor
mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una máquina. Los eslabones
que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con
frecuencia los más difíciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas,
entre ellas las siguientes:
La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo,
conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de
alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la
inspección 100% de los bienes acabados.
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores
esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación reduce el
tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos.
 Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de
mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes
maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.
La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las
que cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los
eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregación de
abastecimiento y desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias
específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de
flujos de información que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma,
los sistemas de información son con frecuencia vitales para obtener ventajas
competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnología de
sistemas de información están creando nuevos eslabones y aumentando la capacidad de
lograr los anteriores. La explotación de los eslabones también requiere con frecuencia la
optimización o coordinación que corta a través de las líneas organizacionales
convencionales. La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más
compleja que la administración de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad
de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia
en una fuente sostenida de ventaja competitiva.
Eslabones verticales
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no
entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales.
Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones
dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de proveedores o de canal
son desempeñadas afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa ( y
viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la empresa en
su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a la
empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logística
interna de una empresa interactúan con el sistema de entradas de pedidos del proveedor.
Las características del producto de un proveedor, así como otros puntos de
contacto con la cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los
costos y diferenciación de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor
de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su
ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no
es un juego que sume cero en el cual un gana sólo a costillas del otro, sino una relación
en que ambos pueden ganar.
La división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una
empresa y sus proveedores es una función del poder de saldo de los proveedores y se
refleja en los márgenes de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es
parcialmente estructural y parcialmente una función de las prácticas de compra de una
empresa. Así, tanto la coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para
capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde
oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales
tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que
pueden sustituir o complementar las actividades de la empresa. También hay muchos
puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la
fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una
empresa, se ignoran con frecuencia, Aún si se reconocen, la propiedad independiente de
los proveedores o canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la
coordinación y la optimización conjunta requerida para explotar los eslabones
verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son más fáciles de lograr con socios
coaligados o con unidades de negocios hermanas que con empresas independientes,
aunque esto no se asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el
explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de información
modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.

Competitividad
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las
funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel
de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el
nivel en que se encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene
un nombre especifico y una serie de características que las distinguen es así como se
tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa Aceptable Regular nivel de competitividad
II.
Etapa Superior Buen nivel de competitividad
III.
Etapa Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
IV.
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como
funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a
capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de
competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.
Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los
cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la
competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no
se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el
equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino
hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja
para la empresa.
Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el
grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de
competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez
principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por
la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al
resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van
adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos
en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los
miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de
compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria
en la que compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en
el que se ha sumergido, es la misión del negocio.
Antecedentes
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales,
políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud auto
protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo
de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los
que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y
una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las
de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
b) La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente;
se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
 organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener
un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso
de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar
todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de
competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La
competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc.,
y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la
idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo
esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema
de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas,
como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica,
para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un
nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura,
basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de
mercado.
Definición
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.

Outsourcing
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un

suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente

ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por
medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a
un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el
cumplimiento de una misión.
 Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de la compañía.

Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia.

Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la

organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de

cualquier parte del mundo.

El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para

resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a

innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece
una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del
negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la
operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin
de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en
el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin
incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y
ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se
necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la
organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste
en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que
la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión
estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya
que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice
al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios
comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el
caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye
al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la
empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes
(químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo
se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora,
el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe
realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para
ello.

Benchmarking

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida,
sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta
está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos
propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta
definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y
finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas
empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las
mejores o como los líderes de la industria.Definición del Webster´s.
Esta definición también es informativa y define benchmarking como :
Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se
usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros
objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.
Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso
durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones
orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las
prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking.
Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender
las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después.
Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las
prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es
un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el
benchmarking.
 Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la
discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la
industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt
Kallöf y Svante Östblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y
por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se
centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las
mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su
realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los
recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini