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Pensar de Forma Imposible

Pensar de Forma Imposible

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Pensar de
Pensar de
Forma Imposible
Forma Imposible
Int roducci\u00f3n
Una de nuest ras alucinaciones per-

manent es es la convicci\u00f3n de que el mundo que vemos es el mundo real. Seg\u00fan estudios neurocient\u00edficos,

descart amos la mayor part e de los est\u00edmulos sensoriales que recibi- mos, ut ilizamos t an s\u00f3lo una peque-

\u00f1a parte de la informaci\u00f3n de la que disponemos y nuest ras ment es se encargan de recrear el rest o. En

ot ras palabras: lo que vemos no es
lo que vemos, sino lo que pensamos
que vemos. Y, adem\u00e1s, lo que pen-
samos es l o que vemos.
Investigadores sobre el tema mos-

traron a una serie de individuos el v\u00eddeo de un partido de tenis y les pidieron que contaran cu\u00e1ntas

veces lanzaban la bola los j ugado- res que llevaban puest a una cami- set a blanca. Embebidos como est a-

ban en la cont abilizaci\u00f3n de los gol- pes, la mayor\u00eda no se dio cuent a de que un enorme gorila negro se

paseaba al f ondo de la imagen y se
paraba en el medio a golpearse el
T\u00edt ulo del Libro: The Power of Impossible
Thinking: Transforming t he Business of your Life
and t he Life of your Business
Aut or:Jerry Wind y Colin Crook
Fecha de Publicaci\u00f3n:Julio 2.004
Editorial:Whart on School Publishing
N\u00ba P\u00e1ginas:352
I SBN:0131425021
Contenido
Int roducci\u00f3n.
Pag 1
El poder y los l\u00edmites de los
modelos ment ales.
Pag 2
Conservar la relevancia de los
modelos ment ales.
Pag 4
Transforme su mundo.
Pag 5
Act uar de una forma r\u00e1pida y efi-
cient e.
Pag 6
Conclusi\u00f3n.
Pag 7
EL AUTOR: Jerry Wind es profesor de market ing y direct or-fundador t ant o del

programa Compa\u00f1eros en e-Business como del cent ro SEI de Est udios Avanzados de Direcci\u00f3n de la prest igiosa Whart on School. Wind es un renombrado expert o mundial en marketing y autor de quince libros, entre los que se encuentra Convergence Market ing, una obra que ha merecido una nominaci\u00f3n para el pre- mio American Market ing Associat ion Berry Award. Ha realizado labores de consul- t or\u00eda para algunas empresas de la list a Fort une 500, para mult inacionales de ot ros pa\u00edses y ot ras empresas en sect ores que van desde el f inanciero al de los bienes de consumo.

Colin Crook es senior fellow de The Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, president e del Comit \u00e9 de Tecnolog\u00edas de la Inf ormaci\u00f3n de Whart on y miembro de la j unta de direcci\u00f3n del Centro de Aplicaciones para Sistemas Adaptativos. Anteriormente tambi\u00e9n trabaj\u00f3 como Director General de Tecnolog\u00eda de Cit icorp.

Est e libro lo puedes comprar en:
www. amazon. com
Leader Summaries \u00a9 2004. Resumen aut orizado de: The Power of Impossible Thinking: Transf orming t he Business
of your Life and t he Life of your Businesspor Jerry Wind y Colin Crook, Whart on School Publishing \u00a9 2004.
11
The Power of Impossible Thinking
pecho. A ot ro grupo de personas no

les extra\u00f1\u00f3 en lo m\u00e1s m\u00ednimo una fot o t rucada del conej o m\u00e1s famoso e irreverente de la Warner Bros,

Bugs Bunny, est rechando las manos del p\u00fablico asistente a un parque tem\u00e1tico de Disney. De hecho, el

40% de los mismos recordaba haber est rechado l a mano a Bugs Bunny en Disneylandia. Una haza\u00f1a a todas

luces imposible. Estos experimentos demuestran que no nos podemos fiar de nuestros sentidos, pues en

ocasiones no percibimos el cuadro completo y en ocasiones creemos t odo lo que vemos.

Nuestros esquemas mentales nos predisponen para ver el mundo de una manera determinada y actuar

siguiendo unas l\u00edneas de acci\u00f3n per- fectamente demarcadas. Nuestro empe\u00f1o de ir siempre en l\u00ednea rect a

nos hace desperdiciar o rechazar oport unidades t oda vez que ignora- mos la acci\u00f3n que se desarrolla en

la tangente. En definitiva, somos v\u00edct imas de unos modelos ment ales r\u00edgidos y estrechos que solamente

revisamos cuando nos vemos obliga- dos a hacerlo. No comprendemos que si logr\u00e1ramos observar el

mundo desde ot ras perspect ivas, se abrir\u00edan ant e nosot ros nuevas posi- bilidades: esas que han aprovecha-

do empresas como la l\u00ednea a\u00e9rea Southwest Airlines, que ha sabido romper moldes y huir de los esque-

mas impuestos en el campo de la
aviaci\u00f3n comercial.
Los modelos mentales moldean

nuest ra act uaci\u00f3n en t odas l as f ace- tas de nuestras vidas, tanto en el plano personal como en el profesio-

nal, tanto en el plano individual como en el social y pol\u00edtico. Nuest ros esquemas de pensamient o

nos limitan a la hora de avanzar; por ello, los aut ores post ulan que es necesario aprender a reconocerlos y

utilizarlos sabiamente para poten- ciar nuestros logros. The Power of Impossible Thinking: Transforming

the Business of your Life and the Life of your Business (El Poder de Pensar

de Forma Imposible:

Transformar el Negocio de su vida y la Vida de su Negocio) es un libro que abre ante nosotros un mundo

de posibilidades al proporcionarnos
las herramientas necesarias para
realizar un viaje interior en busca
de las verdades del mundo ext erior.
El poder y los l\u00edmit es de los
modelos mentales
Con un peso aproximado de kilo y
medio, el cerebro humano es un

\u00f3rgano complejo cuyo funciona- mient o ahora at isbamos a compren- der gracias a los avances t ecnol\u00f3gi-

cos, aunque durant e mucho t iempo ha sido un misterioso desconocido. De los estudios neurocient\u00edficos se

desprende que el significado que otorgamos al mundo circundante depende en ciert a medida de lo que

vemos, pero se basa sobre t odo en nuestros patrones mentales. Se dir\u00eda que la ment e decide ignorar a

prop\u00f3sito una parte del mundo exterior, por lo que desde el inicio la informaci\u00f3n que recibimos es

incompleta. Tal vez usted crea que el mundo se ref lej a en su ment e con la misma exactitud con la que una

c\u00e1mara de v\u00eddeo proyect a im\u00e1genes
grabadas, pero no es as\u00ed.
Nuestros cerebros cambian con el

paso del tiempo a medida que las neuronas mueren y se regeneran estableciendo conexiones entre s\u00ed.

El cerebro selecciona ciert as cone- xiones reforz\u00e1ndolas o debilit \u00e1ndo- las para f orj ar las complej as est ruc-

turas neuronales que determinan nuestro pensamiento. Estos mode- los mentales van tomando forma

mediante la educaci\u00f3n que recibi- mos, la formaci\u00f3n, la influencia de las personas que nos rodean (prof e-

sores, superiores, mentores, fami- lia, amigos y dem\u00e1s), las recompen- sas e incentivos que encontramos

en la vida y nuestra experiencia
personal.
Algunos de nuest ros modelos men-

t ales son amplios y compart idos por todo un pa\u00eds, partido pol\u00edtico o grupo religioso, mientras que otros

son espec\u00edficos como, por ej emplo, el modelo de evacuaci\u00f3n de un edi- ficio en caso de incendio. Si el

mundo exterior fuera est\u00e1tico, podr\u00edamos vivir f elizment e sin t ener que plantearnos la existencia de

dichos modelos mentales. Incluso
aunque no lo es, con frecuencia no
vemos la necesidad de cambiar

nuestros modelos mentales hasta que llega el momento cr\u00edtico por- que hemos recibido una amonest a-

ci\u00f3n, se ha roto una relaci\u00f3n o tenemos alg\u00fan problema de salud. Ent onces empezamos a cuest ionar-

nos qu\u00e9 es lo que t enemos que cam- biar, cuando en realidad no hace falta que se produzca una crisis

para cuestionarse la validez de un modelo mental. En todo momento somos due\u00f1os de nuest ra forma de

ver el mundo, pero no siempre somos conscient es de que podemos elegir el modo de observarlo.

Hast a 1969, poner el pie en la luna era ciencia ficci\u00f3n y hasta 1954, correr una milla en cuatro minutos

era algo que sobrepasaba el ent en- dimient o humano. Logros as\u00ed son la mat eria de la que est \u00e1n hechos los

sue\u00f1os.
Si n
embargo,
Neil
Armst rong fue el primero en pasear
por la luna y Roger Bannist er derri-

b\u00f3 la barrera de los cuat ro minut os al correr una milla en 3 minutos y 59,4 segundos. Bannister no s\u00f3lo

hab\u00eda entrenado su cuerpo, sino t ambi\u00e9n su ment e. Ant es y despu\u00e9s del r\u00e9cord, las condiciones f\u00edsicas

de los atletas eran las mismas: lo que la ruptura del r\u00e9cord hab\u00eda cambiado eran los esquemas men-

tales. Si hasta entonces todos hab\u00ed- an pensado que era imposible, bas- t aba con demost rar que era posible

para comenzar a pensar de otra manera y seguir reduciendo el t iem- po.

De la misma manera, nuestros modelos ment ales limit an o expan- den nuestro universo. El verdadero

reto es identificar esos modelos para poder seguir poniendo a prue- ba sus l\u00edmit es. Un ej emplo de esos

l\u00edmit es cambiant es es el de la gue- rra de precios en que se enzarzaron las grandes l\u00edneas a\u00e9reas y que ha

llevado a algunas de ellas al borde de la quiebra. \u00bfHast a d\u00f3nde pueden descender los precios? En opini\u00f3n

del consej ero delegado de Ryanair, Michael O'Leary, en el futuro volar ser\u00e1 gratis. Apoy\u00e1ndose en datos

extra\u00eddos de las promociones de Ryanair, que ha regalado miles de asientos gratuitos a bordo de sus

aviones, O'Leary declar\u00f3 que, para
2004, uno de cada diez vuelos ser\u00e1
22
The Power of Impossible Thinking
gratuito y la cifra continuar\u00e1
aument ando en a\u00f1os sucesivos.

Podr\u00edamos concluir que O'Leary des- var\u00eda, pero los result ados obt enidos por Ryanair a mediados de 2003

desdicen est e j uicio. En esa f echa el margen de beneficios de Ryanair alcanz\u00f3 el 31%, frente al 3,8% de

British Airways y al 8,6% de Sout hwest Airlines. Dado el \u00e9xit o de su revolucionario modelo ment al, es

m\u00e1s adecuado considerar que O'Leary est \u00e1 rompiendo con las for - mas convencionales de pensar en

materia de pol\u00edtica de precios y val or de l as l \u00edneas a\u00e9reas. Un mode- lo que Ryanair ha puest o en pr\u00e1ct i-

ca es el "mult iplex", que consist e en sacar beneficio no de los billetes, sino de los servicios complement a-

rios que se ofrecen a bordo: t elevi-
si\u00f3n v\u00eda sat\u00e9lite, j uegos e Internet,

ent re ot ros. O'Leary incluso profet i- za que, alg\u00fan d\u00eda, las ciudades y empresas que deseen hacerse con el d\u00f3lar tur\u00edstico se encargar\u00e1n de sufragar los vuelos de los t urist as.

M\u00e1s all\u00e1 de la necesidad de cambiar
como consecuencia del r\u00e1pido avan-

ce t ecnol\u00f3gico, las empresas t ienen ante s\u00ed muchas posibilidades de cambiar su modelo mental. Muchos

componentes clave de la empresa est\u00e1n sufriendo una revisi\u00f3n funda- ment al con la consiguient e t ransfor -

maci\u00f3n de sus est ruct uras de pensa- miento. He aqu\u00ed unos ej emplos: el inventario que se custodiaba en el

almac\u00e9n era visto como un activo, pero con el surgimient o de la ent re- ga "j ust-in-time" se podr\u00eda conside-

rar una carga; as\u00ed, el \u00e9nfasis ha cambiado de mantener s\u00f3lidos invent arios a mant ener una cadena

de aprovisionamient o t an \u00e1gil como sea posible. Asimismo, se considera- ba que el personal era un gast o para

la empresa; sin embargo, en la actualidad se ha convertido en su activo m\u00e1s importante. Por su

part e, la t ecnolog\u00eda est aba conside- rada como un bien capit al, pero con la rapidez del cambio tecnol\u00f3gico

ser\u00eda m\u00e1s adecuado considerarla como un gasto. Por \u00faltimo, los informes que ant es se somet \u00edan t ri-

mestral o anualmente, ahora se pueden realizar en tiempo real. Todo ello no quiere decir que un

acercamiento sea mejor que el
ot ro, pues ambos son modelos que
se adaptan bien a su tiempo y cir -
cunst ancia.
Por otra parte, nuestros modelos
mentales son tan poderosos y per -

sistentes que, aunque ya no expli- quen lo que est\u00e1 sucediendo, nos empe\u00f1amos en hacer que nuestras experiencias encajen en sus mol- des, lo cual resulta peligroso: igual que los nuevos modelos mentales impulsan a las empresas, los viej os pueden retenerlas e impedir que avancen. Un ej emplo de ello es el mercado de la m\u00fasica online. Aunque las discogr\u00e1ficas sigan afa- n\u00e1ndose en proteger su propiedad intelectual, los consumidores no sienten afinidad con este modelo por cuestiones no s\u00f3lo de precio, sino tambi\u00e9n de comodidad y rapi- dez en el acceso. Sin embargo, el modelo mental del antiguo orden int ent a cont ener las nuevas corrien- t es y, aunque el sect or discogr\u00e1fico ha reconocido la existencia de una revoluci\u00f3n latente, su reacci\u00f3n ha sido d\u00e9bil y ha est ado condicionada por el miedo, que le ha llevado a seguir aferr\u00e1ndose a sus viejos modelos ment ales.

Asimismo, exist en ideas que se ade-

lant an a su \u00e9poca, lo que unido a los elevados cost es de los primeros pro- ductos que se lanzan al mercado,

hacen que f racasen. La prueba def i- nit iva de los nuevos product os es su utilidad final en comparaci\u00f3n con

otros ya existentes, especialmente cuando int roduce un nuevo modelo mental. La convergencia de varias

funciones en ingeniosos aparatos (t el\u00e9fono m\u00f3vil con c\u00e1mara, t elevi- si\u00f3n-tel\u00e9fono, organizador personal

con funciones t elef\u00f3nicas y un largo etc\u00e9tera) proporciona un valioso ej emplo a est e respect o.

En resumen, aunque los antiguos modelos pueden hacernos perder oportunidades, hay que tener en

cuent a t ambi\u00e9n que cambiar mode- los mentales puede ahogar la expansi\u00f3n de nuevas ideas. Por

tanto, nuestros modelos mentales sobre cuestiones empresariales como crecimient o o gobierno corpo-

rativo, conducir\u00edan a diferentes estrategias para nuestra organiza- ci\u00f3n. El punt o de inicio para t rans-

formar nuestro universo es nuestra
forma de pensar en \u00e9l, es decir,
reconocer nuestros patrones menta-

les. Comprender que la mayor\u00eda de lo que pensamos y vemos en un moment o dado procede del int erior

y no del exterior. Con ello, habre-
mos dado un gran paso adelant e.
Conservar la relevancia de
los modelos ment ales
La empresa brit\u00e1nica General

Electric Company (GEC) -que no guarda relaci\u00f3n alguna con la est a- dounidense GE- era una m\u00e1quina de

hacer dinero que dominaba los cam- pos de la electr\u00f3nica, energ\u00eda y defensa del Reino Unido. Hasta

1996, Lord Arnold Weinstock hab\u00eda seguido una t\u00e1ctica de crecimiento lent o aplicando una est rat egia con-

servadora y un modelo mec\u00e1nico. Cuando Lord Georges Simpson t om\u00f3 las riendas en 1996, el camino se

bifurcaba ant e sus pies y deb\u00eda ele- gir ent re seguir la senda de su pre- decesor o emprender la suya pro-

pia. A menudo, las encrucij adas en el camino constituyen el momento decisivo y aquel en el que se

comenten los m\u00e1s fatales errores: el m\u00e1s frecuent e es seguir un viej o modelo y quedar atr\u00e1s; el segundo

gran error es apost ar por el caballo equivocado abandonando un mode- lo cuyas posibilidades a\u00fan no se han

agotado. Simpson se embarc\u00f3 en una avent ura m\u00e1s agresiva y arries- gada que su predecesor, pero su f ra-

caso pront o puso de manifiest o que hab\u00eda apoyado sus decisiones en una serie de asunciones equivocadas. La

empresa hab\u00eda apost ado f uert emen- t e por el mercado de las t elecomu- nicaciones y su sue\u00f1o se convirti\u00f3

en pesadilla cuando, a f inales de los 90, \u00e9st e fue absorbido por un agu- j ero negro por el que t ambi\u00e9n des-

aparecieron muchas otras empre- sas. Los m\u00e1s de 2.000 millones de libras en reservas que GEC hab\u00eda

acumulado a la llegada de Simpson,
dieron paso a un cr\u00e1ter de 4.000

millones de libras en deudas. A pesar de que todos los indicios apuntaban a que Simpson iba por mal camino, est e se hab\u00eda obcecado en seguir la senda hasta el final y

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