COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Evaluarea Performanei Angajailor Note de curs - 2006

Autor : Cadru didactic asociat Dr. CARMEN NOVAC

CUPRINS
CURSUL 1. Evaluarea performanelor. Generaliti / 4 Definiii / 4 Generaliti / 8 Istoric / 10 ntrebri de verificare / 20 CURSUL 2. Evoluia aprecierii performanelor profesionale / 21 Istoric / 21 Puncte de vedere / 23 Inteligena emoional / 27 Evaluarea psihologic / 29 Performane i competene profesionale / 29 ntrebri de verificare / 31 CURSUL 3. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare / 32 Etapele ciclului de evaluare / 32 Elaborarea programului de evaluare / 32 Procesul de evaluare a performanelor / 33 Sisteme de evaluare a performanelor / 36 Grila de evaluare / 39 Scalele de evaluare / 40 Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat / 40 ntrebri de verificare / 43 CURSUL 4. Evaluarea bazat pe competene. Consideraii generale asupra Centrelor de evaluare / 44 Evaluarea competenelor profesionale / 44 Centre de evaluare / 49 ntrebri de verificare / 60 CURSUL 5. Surse de erori n procesul de evaluare / 61 Probleme ntlnite n evaluare / 61 Surse de erori n evaluare / 62 ntrebri de verificare / 65 CURSUL 6. Scopurile/obiectivele evalurii performanelor / 66 Scopurile evalurii / 66 Obiectivele evalurii / 68 ntrebri de verificare / 75 CURSUL 7. Clasificarea, prezentarea metodelor i tehnicilor de evaluare actuale / 76 Scalele de evaluare / 77 Scalele de evaluare grafice / 77 Scalele de evaluare cu pai multipli / 81 Scalele cu descrieri comportamentale / 82 Scalele cu observaii comportamentale / 83 Metode comparative de evaluare a performanei / 85 Metoda ierarhizrii pe baza ordinei de merit / 86 Metoda comparrii pe perechi / 86 2

Metoda distribuirii forate / 87 ntrebri de verificare / 89 CURSUL 8. Evaluarea cu surs multipl (360 grade) / 90 Evaluarea 360 grade / 90 Deficiene ale evalurii 360 grade / 97 Posibiliti de mbuntire / 99 ntrebri de verificare / 102 CURSUL 9. Elaborarea instrumentelor de evaluare / 103 Formular evaluare performan nivel managerial / 106 Formular evaluare performan nivel de execuie / 109 Chestionar evaluare manager de ctre colaboratori / 110 Chestionar de evaluare a satisfaciei profesionale / 113 ntrebri de verificare / 115 CURSUL 10. Interviul de evaluare / 116 Etapele interviului de evaluare a performanelor / 118 Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz / 119 ntrebri de verificare / 128 CURSUL 11. Evaluare prin obiective / 129 Managementul prin obiective (MBO) / 129 Efectele aplicrii MBO n organizaiile cu scheme de evaluare tradiionale / 130 ntrebri de verificare / 139 BIBLIOGRAFIE / 140 ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X / 147 ANEXA B. Evaluarea XYZ / 160

CURSUL 1. Evaluarea performanelor. Generaliti

Moto: Dac nu poi msura ceva, nu-l poi nelege, Dac nu-l poi nelege, nu-l poi controla, Dac nu-l poi controla, nu-l poi mbunti. H.I. Harrington

Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod curent atitudini, decizii i aciuni. Din perspectiva managerial, aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile mbuntiri. Definiii. n limba romn, verbul a evalua provine din limba francez evaluer , unde conform dicionarului Le Petit Larousse nseamn a determina valoarea, preul sau importana. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima n termeni cunoscui. n Chembers Dictionary, evaluarea este definit ca determinare a valorii, iar Websters o echivaleaz cu aprecierea valorii. Rogerts Thesaurus ofer o serie de sinonime care lrgesc sfera semantic a termenului n discuie: apreciere, estimare, critic, recenzare , msurare. Att Dicionarul Explicativ al limbii romne ct i Dicionarul Macmillan ne prezint definiii ale cuvntului evaluare pe care le evideniem n Figura 1. n timp ce n Dicionarul Explicativ al limbii romne gsim doar o singur form a termenului evaluare, n englez, Dicionarul Macmillan, ediia din 2006, ne prezint dou forme care cuprind o mai mare sfer de aplicabilitate. Unele definiii scot n eviden latura evalurii cantitative iar altele latura aprecierilor calitative.

DEX: EVALUARE = s.f, Aciunea de a evalua i rezultatul ei; socoteal, calcul; apreciere, preuire. A EVALUA = vb., A determina, a stabili preul, valoarea, numrul, cantitatea etc.; a calcula, a socoti. A preui, a estima. Din fr. valuer. The Macmillan English Dictionary, 2006: TO APPRAISE [verb][T]= 1. Formal to form an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: The company will hire bankers and lawyers to appraise the terms of the deal. 2. Br E business to interview people who work for a company and tell them how well they are doing their job: Stuff will be appraised twice a year. APPRAISAL [noun]= 1. an opinion about how successful, effective, etc someone or something is: a critical appraisal of governments economic strategy. 2. Br E business an interview between a manager and someone who works for them, designed to form a judgment about how well the employee is doing their job. TO ASSESS [verb][T]= 1. to carefully consider a situation, person or problem in order to make a judgment : We tried to assess his suitability for the job. 2. to calculate what something costs or it worth: Our agent will assess the value of your property. ASSESSMENT [noun]= 1. the process of making a judgment or forming an opinion, after considering something or someone carefully: The investigation was reopened after care full assessment of new evidence; 1a. a judgment or opinion that is the result of this process. 2. calculation of the cost or value of something, or the amount of the cost or value: the assessment of property taxes Dicionar de resurse umane i managementul personalului, englez roman, 2001 (A. Ivanovici, P.H. Collin): TO APPRAISE = vb., a stabili, a estima sau a calcula valoarea unui lucru. APPRAISAL = s.f, estimarea valorii unei persoane sau a unui lucru; appraisal interview interviu n care managerul (the appraiser cel care apreciaz) discut cu angajatul (the appraisee cel apreciat) despre rezultatele activitii sale; group appraisal apreciere a unui angajat de ctre un grup de alte persoane; performance appraisal estimare a calitii activitii unui angajat; staff appraisal raport al activitii fiecrui membru al personalului. TO ASSESS = vb., a estima, a stabili, a impune, a evalua. ASSESSMENT = s.f, estimare, evaluare a unei persoane sau a unui lucru; character assessment evaluarea personalitii unui angajat; performance assessment evaluarea calitii unei persoane la locul de munc; performance-based assessment evaluare a cunotinelor i capacitilor unui angajat, de care d dovad n activitatea pe care o depune; staff assessment raport asupra modului n care membrii personalului i desfoar activitatea; assessment center loc special care evalueaz calitile unui grup de angajai trimii de ctre firma lor; assessor persoan care evalueaz pe cineva. TO EVALUATE = vb., a evalua. EVALUATION = s.f, evaluare. job evaluation a examina mai multe locuri de munc diferite din cadrul unei companii pentru a vedea ce aptitudini i calificri sunt necesare pentru a le ndeplini; evaluator persoan care se ocup de o evaluare.

Figura 1. Definiii comparative ale evalurii

Toate aceste echivalente se intersecteaz ca semnificaie, oferind posibilitatea de a distinge dou aspecte: Cantitativ (aprecierea cantitii, calculare, msurare); Calitativ (determinarea importanei, aprecierea valorii, recenzare, critic).

O alt noiune care se cere explicitat este aceea de performan. n lucrrile de specialitate, performana este neleas ca fiind realizarea unui anume lucru, relaia ntre resursele care intr n firm input i ceea ce firma realizeaz folosind aceste resurse output, gradul n care o firm i realizeaz obiectivele. Din mbinarea celor doi termeni prezentai mai sus rezult o sintagm cu un coninut, desigur mai complex, definit succesiv i cuprinztor n standardul ISO 11.620: 1998: procesul de estimare a eficacitii eficienei, utilitii i caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri. Astfel c evaluarea performanelor, numit i clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajailor, const n estimarea gradului n care angajaii i ndeplinesc responsabilitile de serviciu. Noiunea de evaluare a performanei a fost definit de-a lungul timpului de importani specialiti n domeniu, fiecare aducnd un plus de valoare i o alt orientare a ntregului proces. n anul 1997, G.A. Cole ne d o idee despre ceea ce nseamn evaluarea performanei: noiunea de evaluare a performanei se refer de obicei la evaluarea activitii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depus de muncitori. n acest sens, el consider c exist dou mari categorii de evaluare i anume cea convenionala, numit i formal, i cea neconvenional sau informal. n opinia lui, evaluarea neconvenional este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este de circumstan, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute, fiind un produs secundar al relaiei cotidiene ntre manager i subordonatul su. Evaluarea convenional este mult mai raional i ordonat dect cea neconvenional, evaluarea performanei angajatului fiind rezultatul unui proces realizat ntr-un mod sistematic i planificat. Dac la analiza postului ne referim la coninutul i cerinele postului, activitate care implic descrierea impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia.

Performana reprezint o cerin fundamental, n condiiile unei concurene ce devine mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performanelor constituie o parte deosebit de important a sistemului de management, n general i a sistemului managementului de resurse umane, n special. Evaluarea performanelor profesionale reprezint un proces care servete att organizaiei ct i angajailor n scopul creterii productivitii muncii, a calitii i a perfecionrii competenelor profesionale. Aprecierea performanelor profesionale se afl la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificrii elementelor de progres sau regres profesional, precum i a necesitii unor cursuri de formare i perfecionare profesional. Evolund n timp, noiunea de evaluarea performanei s-a dezvoltat i ea, ajungnd la definiii mai ample i mult mai complexe. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor este considerat o aciune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiv, prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut (A. Manolescu, 2003, 389). . Stanciu (2003, 219) - ne definete evaluarea performanelor ca o aciune, proces sau activitate cognitiv prin care performana unei persoane este raportat la un standard prestabilit precum i cu reprezentarea sa mental, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. Recent, n lucrarea Managementul resurselor umane - Ghid practic aprut n anul 2005, profesorul N. Pnioar ne prezint evaluarea performanelor n organizaie ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie neleas natura dinamic a dezvoltrii profesionale i totodat s percepem dezvoltarea profesional ca pe un proces continuu, i nu ca un simplu eveniment produs n viaa angajatului. De asemenea, pe lng aceast caracteristic a continuitii, N. Pnioar atribuie procesului de evaluare i caracterul complexitii, astfel: trebuie s ne nchipuim c orice poate fi evaluat - chiar i evaluarea poate fi evaluat. Autori de seam (ca G.A. Cole) vin cu precizri la motivele care ar determina o organizaie s desfoare proceduri de evaluare, fcnd referire la identificarea nivelului performanei n munca a unui angajat, pentru a observa acele puncte care trebuie dezvoltate, pentru a asigura baza pentru sistemul de recompensare n funcie de contribuia fiecruia, n 7

vederea stabilirii necesitilor de instruire i perfecionare profesional, pentru a obine informaii utile, cu scopul de a stabili o eventual planificare a succesiunii. Totui Cole consider c principalul motiv pentru care se adopt un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenia asupra performanei angajailor, avnd ca scop recompensarea echitabil a acestora i identificarea celor cu potenial de promovare sau transfer. Generaliti. Evaluarea/Aprecierea performanelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate i nregistrate, de revizuire a modului i comportamentelor prin care un individ i desfoar activitatea. De obicei, aceast supraveghere este efectuat de eful direct al persoanei care este supus evalurii. De la aceast etap, legat de etapele urmtoare ale procesului, prerile despre ce este i mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt mprite. n trecut, evaluarea performanelor era vzut exclusiv ca o unealt n minile managementului, destinat s arate dac fiecare angajat i ndeplinea funciile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanelor merge n paralel cu schimbrile din cadrul gndirii manageriale care trece de la orientarea autocrat la cea democrat. Dar alturi de aceste dou direcii mai exist o tendin i anume aceea a mputernicirii. Potrivit acestei noi orientri multe din vechile prezumii sunt puse sub semnul ndoielii. Aprecierea performanelor capt noi proporii atunci cnd intr n discuie pregtirea i mputernicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajailor i de desctuare a acestora de restriciile impuse, fie de ei nii fie de organizaie, atunci cnd vine vorba de realizarea personal. Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Evaluarea performanei poate fi foarte util. O trecere n revist regulat a performanelor fiecrui individ ofer informaii despre competenele i aspiraiile angajailor elemente eseniale pentru planificarea managerial. Aceast metod, duce i la consolidarea angajailor fa de scopurile companiei i conformarea acestora fa de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaii au reguli nescrise care reflect propriul sistem de valori. Top managementul dorete de cele mai multe ori ca toi managerii s adopte un anume stil de conducere. Iar dac stilul i n acelai timp interviurile de evaluare sunt luate n considerare i discutate, toi managerii vor recunoate importana acestor probleme. n plus, evaluarea performanelor poate fi util ntr-un numr mare de situaii cu care se confrunt att managerii ct i angajaii. 8

Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice. n condiiile n care nu exist un mecanism desemnat special pentru evaluarea nivelului de competen al angajailor, evaluarea performanelor poate avea loc cu o oarecare dificultate. Exist ansa, ca n calitate de evaluator, s i dai seama c un angajat nu este 100 % eficient, s-ar putea la fel de bine s crezi c tii i de ce dar, doar n cazul unei analize amnunite, n care se compar cerinele din fia postului cu activitile pe care angajatul le ndeplinete efectiv, reiese clar scopul i natura efectiv a problemelor. Iar dac problema este analizat i mai amnunit, discutat cu persoana n cauz, multe aspecte noi pot fi evideniate. De exemplu, se poate constata c angajatul nu era complet contient c sarcina n cauz era una din atribuiile lui, sau poate pur i simplu nu tia cum s duc la bun sfrit sarcina respectiv. Sau la fel de bine angajatul, obinuit cu un proces uor diferit, s aplice i noului proces aceleai metode de realizare care, evident, nu dau cele mai bune rezultate. Evalurile neformale prin care conductorii evalueaz zilnic subordonaii, i invers, ocup un loc important n cadrul organizaiei. Dar evaluarea sistematic, formal, a personalului angajat, este prevzut s se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoan poate fi evaluat profesional n momentul angajrii, n primele zile de munc, la finalul primelor luni de munc i la fiecare ase luni cnd se revizuiete (negociaz) salariul (n unele organizaii anual), cnd se determin nevoile de mbuntire a performanelor i la sfritul unei perioade cu ocazia analizei posibilitii promovrii. Evaluarea sistematic presupune un contact oficial ntre manager i angajat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris. Datele obinute n cadrul procesului de evaluare trebuie s fie obiective (nedistorsionate n favoarea sau n defavoarea celor evaluai) i s asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei la momentul potrivit i ntr-o manier corespunztoare. Evaluarea comportamentului, resurselor evaluarea umane presupune i a trei activiti de distincte: dezvoltare, evaluarea evaluarea potenialului capacitii

performanelor obinute. Nu toate evalurile au un efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una dintre cele mai detestate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificaii, concediere sau omaj, ele sunt percepute de angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor (reflectarea adevrului); fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor).

Evaluarea poate fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este puternic (exercit presiuni puternice asupra administraiei). n acest caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) i nu pe performane. Istoric. Sistemul de evaluare a performanelor n SUA a nceput s se nfiripe n perioada dintre 1916 i 1924, cnd s-a dezvoltat i extins rapid. Walter D. Scott i colegii si de la Carnegie Institute of Technologys Bureau of Salesmanship Research au nceput s dezvolte un sistem de evaluare a performanelor; din 1916 i pn n 1917 au conceput un prototip de metod evaluativ. Ulterior, n 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultan n managementul resurselor umane i a continuat s aduc mbuntiri metodei evaluative. Compania a dezvoltat n 1922 o versiune mbuntit a metodei de evaluare a performanelor, numit scala de evaluare grafic (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptat de un mare numr de firme. Pe msur ce scala de evaluare grafic a intrat n uz pe scar larg la firmele private, Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o i ea n 1924, ca o modalitate de evaluare a performanelor angajailor guvernamentali. Aceast msur a nsemnat un salt important n diseminarea ulterioar a scalei grafice. Sistemul de evaluare a performanelor, care a intrat n uz n SUA n anii 20, folosind sau nu scala de evaluare grafic, avea urmtoarele caracteristici: (1) Firmele private l-au adoptat n mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor. Simptomatice au fost n acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafic, realizate n 1922, n scopul de a-i demonstra utilitatea pentru efii de departamente, n evaluarea performanei muncitorilor subordonai. (2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru mbuntirea deciziilor de angajare i ajustare a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea ntre superiori i subordonai, ori pentru a crea planuri de perfecionare.

10

(3) Principalul factor luat n considerare n evaluarea performanelor muncitorilor a fost reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fr a se lua prea mult n considerare legtura dintre sarcinile postului i evaluarea performanei. (4) Evaluarea performanelor n cadrul birourilor guvernului federal era realizat n trei pai: de evaluatori iniiali, evaluatori secundari i de un comitet de revizie a evalurii performanei, acesta din urm fiind stabilit n fiecare birou guvernamental. Comitetul de revizie era nsrcinat cu ajustarea evalurii angajailor individuali, pentru a asigura c rezultatele finale urmau o curba de distribuie normal. (5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia s informeze angajaii, individual, despre evaluarea lor final, ajustat. Totui, evaluatorii iniiali, care nu erau niciodat informai de motivele ajustrilor finale, nu erau n stare s explice subordonailor lor evaluarea final. Aceste caracteristici tipice pentru sistemul american al anilor 20 stau la baza sistemului de evaluare actual din Japonia. Sistemul american de evaluare a performanei a fost introdus n Japonia n anii 20 i 30 ca parte a metodei de management tiinific. n 1924 s-a introdus versiunea grafic a scalei de evaluare, n Japonia, folosit la evaluarea performanelor angajailor guvernamentali. Trebuie notat c s-a subliniat necesitatea analizei fiei de post i c s-a exemplificat cum scala de evaluare e folosit de firme private n SUA. La sfritul anilor 30 scalele de evaluare, grafice sau non-grafice, fuseser adoptate de un numr limitat de firme private i de birouri guvernamentale. Awaji Enjiro, profesor de psihologie la Universitatea Imperial din Tokyo, a consacrat un ntreg capitol al crii sale despre managementul resurselor umane, bazat pe cursurile sale universitare, unei discuii despre metoda scalelor de evaluare. Aceasta sugereaz c evaluarea performanelor se nrdcinase deja n Japonia n acea perioad. Ca urmare, e logic s afirmm c sistemul japonez din acea vreme era caracterizat de scalele de evaluare i de trsturile sistemului american, prezentate anterior. Anumite trsturi i tendine ale sistemului american de evaluare a performanelor au rmas, ns, neamintite publicului japonez n perioada antebelic, printre care urmtoarele ase au o importan deosebit: n primul rnd, sistemul american de evaluare a performanelor a aprut aproape n paralel cu dezvoltarea i implementarea unui sistem de evaluare a postului, ns acest fapt nu a fost menionat de specialitii japonezi dect fugitiv.

11

n al doilea rnd, metoda scalei de evaluare a fost considerat necorespunztoare n SUA din cauza tendinei de evaluare subiectiv, iar n 1931 a fost propus ca alternativ o metod de liste de verificare, bazat pe analiza postului.

n al treilea rnd, scala de evaluare grafic pentru evaluarea personalului guvernului federal a fost abandonat n 1935 i nlocuit cu o metod mai simplificat, care ncorpora parial ideea listei de verificare, avnd ca rezultat faptul c performana unui angajat era evaluat n conformitate cu sarcinile postului su. Adoptarea noii metode a reflectat dezvoltarea analizei postului i a tehnicilor respective.

n al patrulea rnd, obiectivul fundamental al cotiturii metodelor de evaluare din 1935 a fost dispensarea de multiplele defeciuni rezultate din utilizarea versiunii din 1924 a scalei grafice de evaluare. Mai mult, nu doar c evaluatorii iniiali nu puteau s explice evaluarea final subordonailor, dar i acetia erau nemulumii cu evaluarea, din cauza practicii preexistente a ajustrii evalurii pentru a se potrivi curbei de distribuie normal. Adoptarea noii metode de evaluare facilita un feedback mai suplu al rezultatelor evalurii pentru angajaii individuali.

n al cincilea rnd, Actul Ramspeck din 1940, care specifica stabilirea n fiecare birou guvernamental a unui comitet de reexaminare, alctuit din trei persoane (un reprezentat al managementului, un reprezentat al angajailor, un consilier desemnat de Comisia de Serviciu Civil), ddea posibilitatea angajailor nesatisfcui de evaluare, s o poat contesta.

n al aselea rnd, odat cu nmulirea membrilor sindicatelor i creterea influenei lor ca urmare a aplicrii Actului Wagner din 1935, sindicalitii au insistat i au ctigat recunoaterea vechimii la locul de munc, drept criteriu determinant n negocierea salariului colectiv. Astfel, dezvoltrile sistemului american de evaluare a performanelor raportate n

perioada antebelic n Japonia erau doar acelea care avuseser loc nainte de anii 30. Dei primele dou informaii menionate - analiza postului i lista de verificare respectiv - au fost introduse, restul de mai sus nu au fost publicate, din motive necunoscute. Celelalte patru progrese rmase au avut loc la mijlocul anilor 30 sau mai trziu i n mod firesc nu au fost dezvluite publicului japonez. Firmele private japoneze au adoptat n perioada imediat urmtoare rzboiului sisteme de evaluare a performanei, n dou valuri distincte, anii 1945, 1949 i 1950, cnd a fost atins primul apogeu, constituie prima faz, iar anii urmtori, faza ulterioar (vezi Tabelul 1). innd cont de faptul c prima faz e privit de istorici ai sindicatelor n Japonia ca o perioad de 12

ofensiv i militantism a sindicatelor, e uor de neles c sistemul de evaluare a fost introdus cu sprijinul sindicatelor i c acest sistem a recurs la cunotinele diseminate despre sistemul american i imitaia acestuia din perioada antebelic. Tabelul 1. Adoptarea sistemului de evaluare a performanelor de ctre firmele private, nainte de 1945 i pn n 1960 (Tabelul se bazeaz pe rezultatele sondajului condus de Autoritatea Naional a Personalului n iunie 1960.)
An Numr de firme (Numr de firme/an) Numr de firme cu o for de munc de 1.000 sau mai mare (Numr de firme/an) Numr de firme cu o for de munc ntre 300 i 999 (Numr de firme/an) 1945 sau mai devreme 18 16 46-50 28 (5.6) 26 (5.2) 2 (0.4) 51-54 40 (10) 31 (7.8) 9 (2.3) 55-57 16 (5.3) 10 (3.3) 6 (2) 58-59 11 (5.5) 7 (3.5) 4 (2) 60 6 (6) 5 (5) 1 (1) An necunoscut 112 82

30

Pe 13 noiembrie 1945, guvernul japonez a adoptat o schia de plan pentru reforma serviciului civil, pe care presa a raportat-o a doua zi ca pe o piatr de hotar. Anunarea msurilor reformei propuse, inclusiv a sistemului de evaluare a performanelor a determinat rezultate neateptate. Potrivit lui Endo (1995), introducerea sistemului de evaluare a performanelor n industria electric, alturi de adoptarea unui sistem salarial lunar clar determinat, a fost printre primele msuri din sectorul privat din Japonia postbelic. Puin dup rzboi, industria a cunoscut nfiinarea Uniunii Muncitorilor Japonezi (Densan) din Industria Electric, o uniune industrial foarte rar n Japonia. Avnd un caracter militant, aceasta a insistat puternic asupra unui sistem salarial lunar clar determinat, care s rezulte n creteri considerabile ale remunerrii lunare a angajailor i a forat, n 1946, pe managerii companiilor electrice s accepte cererile lor. Noul sistem de salarizare cunoscut ca Sistemul Densan, consta dintr-un procent indexat, legat de vrst i costul de trai, care reprezenta aproximativ 80% din salariul lunar al unui angajat i un procent bazat pe performan, care reprezenta diferena. Cel de-al doilea procent a fost adoptat, evident, n urma cererii uniunii. Dei a deliberat luni de zile asupra coninutului sistemului de evaluare a performanelor, conducerea Densan nu a fost capabil s-i formuleze propriile propuneri, cu siguran din cauza lipsei sprijinului membrilor. Ca urmare, Densan a nsrcinat pe managerii companiilor electrice cu stabilirea coninutului sistemului de evaluare a performanelor. Acetia, dup ce au examinat sistemul utilizat n Japonia antebelic, sau metoda scalei de evaluare folosit n SUA pe scar larg n anii 20, au creat un sistem de evaluare propriu, pe care l-au pus n aplicare n 1947. Este 13

foarte posibil ca n timpul investigaiilor lor asupra experienei trecute, managerii companiilor electrice s se fi orientat de la sine, sau la sugestia conductorilor Densan. Sistemul de salarizare Densan, care a devenit faimos datorit procentului legat de vrst i de costul de trai, a determinat efecte semnificative asupra negocierii salariale colective n sectorul privat i a fost imitat de un numr de firme. El e renumit ca unul dintre primele sisteme salariale bazate pe vechime, adoptate n Japonia postbelic. Ar trebui ns s reinem c, aa cum Endo a documentat pentru prima dat (1995), procentul bazat pe vechime al sistemului salarial Densan, s-a impus alturi de geamnul su, procentul bazat pe performan. Sistemul de evaluare a performanei care susinea acest ultim procent, a fost introdus printr-un proces mai degrab ciudat, n care sindicatul, care propusese iniial un concept de evaluare, a lsat n final sarcina trasrii coninutului su n minile managementului. Acest lucru sugereaz c extinderea sistemului salarial Densan la alte firme, poate s fi implicat diseminarea simultan i a unui sistem de evaluare a performanelor. Fujikura Cable Co. i Tokyi Gas Co., de exemplu, au introdus sistemul de evaluare a performanelor odat cu sistemul de salarizare bazat pe vechime. Sindicatele organizate imediat dup rzboi nu doar c au mbriat sistemul de evaluare a performanelor, ci au i cerut adoptarea lui. Acest fapt pare s fi fost motivat de credina sindicatelor c introducerea unui sistem de evaluare a performanelor va ajuta n promovarea democratizrii corporatiste. La locurile de munc antebelice, fr nici un fel de sistem de evaluare a performanelor, superiorii erau liberi s practice favoritismul; la locurile de munc postbelice ns, sindicatele trebuiau s fie n stare s limiteze practicarea favoritismului de ctre superiori i s extind democraia locului de munc pentru angajaii de rnd, luptnd pentru introducerea unui sistem de evaluare. Faptul c sistemul de evaluare era o invenie american trebuie s fi fost o surs adiional de ncurajare pentru sindicate, deoarece n ochii multor japonezi, imediat dup rzboi orice inovaie instituional aplicat n SUA era democratic i demn de imitat. ntre timp, sindicatele din SUA tocmai se pregteau de fuzionarea care a nceput n a doua jumtate a anilor 30, dup cum am notat mai devreme, i care a ctigat recunoaterea vechimii ca prioritate fundamental, determinnd neaplicarea sistemului de evaluare a membrilor si. Spre deosebire de omologii lor americani, sindicatele japoneze nu au urmat aceast politic, poate pentru c erau ocupate cu satisfacerea sensului de egalitarism, care avea un mare impact asupra muncitorilor. Imediat dup rzboi, muncitorii japonezi au cerut nti de toate ca muncitorii de producie (i de birou), precum i gulerele albe care lucrau n aceeai companie s fie tratai la fel. Aceast cerere a dus la formarea unor sindicate bazate pe ntreprinderi, incluznd att muncitorii de producie ct i gulerele albe, acetia din urm nsumnd i angajaii din posturile manageriale. De aceea, era de neconceput pentru sindicatele cu o asemenea trstur s 14

cear ca membrii lor s fie evaluai de un sistem de management al resurselor umane diferit de cel aplicat ne-membrilor de sindicat - de exemplu, de un sistem bazat pe vechime. Cele ase progrese nregistrate de sistemul american de evaluare a performanei, care nu fuseser raportate n Japonia, dup cum am artat anterior, s-au nrdcinat n contiina public, la civa ani dup sfritul rzboiului. Ar trebui totui artat c nu toat lumea a neles pe deplin toate cele sase progrese. Primele trei - cele privind evaluarea postului - au fost rapid nelese de toi, dar cele trei rmase nu au fost nelese bine. Acest paragraf se focalizeaz asupra rolului jucat de americani, inclusiv cei afiliai la Sediul Central al Comandamentului Suprem al Forelor Aliate, n diseminarea informaiilor despre sistemul de evaluare american n Japonia postbelic. Divizia de munc a acestei organizaii a realizat, n mod repetat, campanii de relaii publice pentru a sublinia importana introducerii analizei fiei postului la locul de munc. Aceste campanii de relaii publice au atins doar primul subiect, n timp ce asupra sistemului de evaluare a performanei s-a meninut tcerea. Dei americanii nu au aprat, n mod activ, meritele sistemului de evaluare, au fcut ca literatura referitoare la acest sistem s fie accesibil cercettorilor japonezi. Acest lucru a constituit un ajutor de nepreuit pentru cercettorii rii devastate de rzboi, care altfel nu ar fi avut acces la literatura respectiv. Factorii care au afectat sau care au fost afectai de dezvoltarea evalurii performanei n SUA postbelic includ extinderea aplicrii Titlului VII din Actul Dreptului Civil, pasajul alctuit din dou legi referitoare la reformarea sistemului de evaluare a performanei angajailor guvernului federal i adoptarea crescnd i dezvoltarea metodei managementului prin obiective (MBO). Aceste evoluii, aezate n ordine cronologic, pot fi rezumate dup cum urmeaz: 1950: Aplicarea Actului de evaluare a performanei (pentru a facilita reformele sistemului de evaluare a performanei angajailor guvernului federal; legea prevedea o evaluare bazat n special pe cereri de performan, notificarea prompt a angajailor despre rezultatele evalurii lor i consolidarea unei proceduri de recurs). 1957: Douglas McGregor (1957) propune ideea managementului prin obiective (MBO). 1964: Legislaia Titlului VII a Actului Drepturilor Civile. 1972: n decizia sa asupra Rowe v. General Motors, curtea decide c evaluarea performanei s fie guvernat de Titlul VII al Actului Drepturilor Civile. 1978: Actul Reformei Serviciului Civic e aplicat cu scopul de a reforma sistemul de evaluare a performanei angajailor guvernului federal, prin ncurajarea participrii

15

angajailor la stabilirea standardelor de performana, care s permit evaluarea pe baza de criterii obiective. n ceea ce privete restul anilor 70 i cei care au urmat, sistemul de evaluare a fost forat s incorporeze i s utilizeze analiza fiei postului i s se transforme ntr-un sistem de evaluare orientat spre comportament i legat de caracteristicile postului. Practica notificrii angajailor asupra rezultatului evalurii lor a devenit, de asemenea, o caracteristic standard a sistemului. De fapt, aceste schimbri sunt reflectate de urmtoarele dou practici larg adoptate pentru angajai, ncepnd cu anii 1970. Una este practica semnrii de ctre angajai a formularelor de evaluare, la primirea rezultatelor evalurii. Aceasta era o garanie mpotriva proceselor juridice de practicare a unei evaluri discriminatorii, iar angajatorii au considerat necesar s obin asemenea semnturi ca dovada c angajaii au fost notificai de rezultatul evalurii. O alte practic nrudit e cea a tipririi, alturi de spaiul semnturii, a unei notie referitoare la dreptul la dezacord, i anume a unei notie, care explic faptul c semnarea formularului nu semnific automat aprobarea rezultatelor evalurii; notia e considerat necesar pentru a convinge fiecare angajat s semneze formularul, chiar i atunci cnd acesta nu e de acord cu rezultatele evalurii. Este corect s presupunem c Titlul VII al Actului Drepturilor Civile a continuat s fie aplicat mai mult n anii 80 i dup, cu i mai mari restrngeri ale sistemului de evaluare. O caracteristic ar fi c distribuirea forat a rezultatelor evalurii - practic ce pn n 1980 fusese eliminat dintr-un mare numr de locuri de munc, din cauza impopularitii n rndul muncitorilor - a fost considerata ilegala de justiie. Sistemul de evaluare a performanei din Japonia anilor 50 i dup a urmat un curs destul de diferit fa de cel din SUA. O caracteristic deosebit a istoriei sistemului japonez ncepnd cu anii 50 este faptul c s-a depus un mic efort pentru imitarea progreselor din America, raportate imediat dup rzboi, meninnd ns intacte caracteristicile anilor 20. Aa cum e cunoscut n Japonia, n anii 50 un numr de firme au introdus analiza fiei de post i sistemele de evaluare a postului. Mai mult, un numr limitat de firme - inclusiv Yasukawa Electric Co., de exemplu, a introdus abordarea listei de verificare, care la acea vreme era considerat superioar metodei scalei de evaluare. Aceste ncercri trebuiau s imite primele trei din cele ase progrese nregistrate de sistemul american de evaluare. ns majoritatea acestor firme, care se orientaser n aceast direcie au abandonat-o pe la mijlocul anilor 60, gsindu-le nepotrivite pentru posturile lor. Se pare c doi factori au determinat eecul acestor ncercri. n primul rnd, din punct de vedere tehnic, introducerea analizei fiei postului era dificil n firmele japoneze, unde definiia sau domeniul postului nu sunt strict stabilite. Firmele se bazau, mai degrab, pe practica

16

schimbrii coninutului flexibil al fiei postului, funcie de ce angajat era nsrcinat cu munca respectiv. Locurile de munc japoneze, cu asemenea caracteristici, nu s-au pliat uor analizei fiei postului. Mai mult, introducerea analizei fiei de post pare s se fi ngreunat, o data cu intrarea rii n faza de cretere economic rapid, iar fia postului era ntr-o continu schimbare, sub impactul inovaiilor tehnologice continue i al scderii cronice a forei de munc. i cum locurile de munc japoneze nu erau receptive la analiza fiei postului, nu erau nici la listele de verificare bazate pe rezultatele analizei fiei de post. Al doilea factor a fost c sindicatele afiliate la Sohyo (Consiliul General al Trade Union din Japonia) s-au aflat n opoziie mpotriva analizei fiei postului sau a unui sistem de evaluare a postului. n particular, muncitorii de vrst medie i naintat, care constituiau nucleul micrii muncitoreti la acea vreme i care aveau multe interese n sistemul de plat bazat pe vechime, sau opus sistemului de evaluare. Ei credeau c introducerea acestui sistem ar determina nlocuirea plii n funcie de vechime i diminuarea salariilor lor. Ct despre firme, acestea vznd c dificultile tehnice obstrucioneaz introducerea analizei fiei postului, nu ndrzneau s insiste spre adoptarea ei de ctre muncitori. Eecul introducerii analizei postului a permis practicii antebelice de evaluare a performanei, care nu se baza pe factori legai de munc ci pe trsturi de personalitate precum entuziasmul n munc, cooperativitatea n munc, n echip, s continue s prospere. De asemenea, eecul introducerii metodei listei de verificare a permis ca metoda scalei de evaluare s rmn n uz, la fel ca n perioada antebelic. Accentuarea continu a trsturilor muncitorului n evaluarea performanei i popularitatea crescnd a metodei scalei de evaluare erau legate una de alta din punct de vedere tehnic, prin faptul c metoda scalei de evaluare e cea mai compatibil cu factorii independeni de fia postului, dintre toate metodele de evaluare. Acum s revenim la progresele din Japonia, care corespundeau celor legislative din SUA, mai sus menionate, care au scos din uz metodele distribuiei forate, au determinat adoptarea practicii de informare a angajailor asupra rezultatelor evalurii lor i au stabilit sistemul de contestaie, prin care angajaii nemulumii cu rezultatele obinute se puteau adresa pentru reexaminare. Aceste progrese au trecut neobservate n Japonia, cu excepia momentului cnd ANP a conceput planul su pentru sistemul de evaluare a performanelor pentru aplicare asupra angajailor guvernamentali. Ca urmare, sistemul japonez de evaluare a performanei i-a pstrat caracteristicile neschimbate, ca n perioada antebelic. Caracteristicile antebelice erau prezente, cel mai probabil, deoarece se potriveau managementului de resurse umane din firmele japoneze. Mai specific, evaluarea prin distribuie forat se pare c era folositoare pentru determinarea angajailor s intre n competiie cu ceilali i s ncurajeze pe cei cu rezultate slabe s munceasc mai mult n loc s-i piard interesul pentru o noua competiie i pentru performane 17

mai bune. Cnd sunt supui unei analize prin distribuie forat, angajaii sunt ierarhizai n funcie de rezultatele fiecruia, care se traduc eventual n diferene de promovare i mrire a salariului. Angajaii sunt ncurajai astfel s intre n competiie pentru rezultate mai bune n ierarhie. n comparaie cu metoda distribuiei absolute, care nu poate produce o difereniere clar ntre angajai, metoda distribuiei forate e mai apt n stimularea competiiei. n plus, muli angajai care nregistreaz rezultate slabe nu se simt respini, atta timp ct exist i alii cu rezultate i mai slabe dect ei. Lipsa, n Japonia, a notificrii angajailor asupra rezultatelor evalurii, ct i a procedurii de reexaminare a rezultatelor este legat, n mod evident, de prevalena practicii ajustrii rezultatelor evalurii i de importana trsturilor de personalitate. Dac rezultatele evalurii sunt ajustate, cele finale pot fi diferite de cele emise de evaluatorii iniiali, de unde i dificultatea informrii, cu explicaii convingtoare a subordonailor, de ctre evaluatorii iniiali. i cum evaluarea performanei este bazat n principal pe trsturile de personalitate ale angajailor, i nu pe factorii legai de atribuiile postului, rezultatele evalurii nu pot fi dect subiective i, ca urmare, nu pot fi naintate angajailor care le-ar putea contesta. Managerii care decid asupra creterilor salariale i promovrilor subordonailor lor, fr a-i anuna despre rezultatele evalurii, i permit s fac ce vor cu subordonaii. De aceea, n Japonia, subordonaii, n ciuda preteniei lor vehemente de egalitate cu managerii, sunt de fapt manipulai printr-un spirit perpetuu de dependen fa de manageri. A doua caracteristic uimitoare a istoriei sistemului de evaluare a performanelor din Japonia postbelic a fost transformarea sa n anii 60 i dup, ntr-un management al resurselor umane bazat pe abiliti. Un numr crescnd de firme a nceput s adopte managementul bazat pe abiliti, la mijlocul anilor 60. Una dintre cele mai importante implicaii a fost c factorii legai de abiliti, sau abilitile angajailor (precum judecata, capacitatea de conducere, abilitile de planificare i de negociere) au nceput s constituie un al treilea stlp al evalurii performanelor, alturi de factorii legai de trsturi de personalitate i cei legai de post. Managementul bazat pe abiliti a fost cel care a stabilit cea mai popular form, la ora actual, de evaluare a performanelor n Japonia. Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abiliti a fost considerat necesar, a fost recunoaterea general a nevoii crescnde de a acorda ncrederea cuvenit angajailor care nu veneau cu vechime i care trebuiau evaluai separat. Dincolo de aceast contientizare, ca o consecin a creterii economice rapide a rii, care a adus inovaii tehnice i a determinat o cretere a numrului de muncitori cu nalt calificare, corelaia dintre vechimea n munc a angajailor i abilitile lor a devenit absolut, fcnd managementul resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, aprut sub influena conceptului 18

MBO din SUA, a fost contientizarea necesitii unei evaluri a performanelor n modaliti care s motiveze angajaii. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajailor capabili, ale cror abiliti nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar s se evalueze abilitile lor ntr-o modalitate proprie. Adoptarea managementului resurselor umane pe baza abilitilor a transformat sistemul de evaluare n alte cteva moduri. O asemenea transformare important a fost modificarea abordrii relative, bazat pe distribuia forat i alte tehnici. n timp ce abordarea a rmas la baz aceeai ca mai nainte, a fost doar condimentat cu cteva elemente ale evalurii absolute. Adugarea unei nuane de absolutizare era indispensabil, att pentru motivarea angajailor cu rezultate bune, ct i a celor cu rezultate slabe, pentru a-i menine n competiie, fr s-i piard interesul. Aceast logic a determinat adoptarea unui hibrid ntre abordri absolute i relative. O alt transformare a implicat i ncorporarea unei proceduri, prin care angajaii s-i conceap ei nii obiectivele postului lor. Aceast ultim schimbare a fost determinat, evident, de influena conceptului MBO din SUA. ncepnd cu 1980, mediul sistemului american i japonez de evaluare a performanelor pare s fi intrat ntr-o noua faz de evoluie, o dat cu explozia de firme japoneze care i-au deschis filiale n SUA. Se tie c n firmele japoneze din SUA, mare parte a poziiilor manageriale sunt ocupate de angajai japonezi salarizai de compania mama, i care coordoneaz angajaii americani. i se poate ca managerii japonezi s evalueze performana subordonailor americani conform standardelor folosite n Japonia. n ceea ce-i privete pe angajaii americani, aceti pot gsi sistemul japonez de evaluare discriminatoriu i pot intenta procese angajatorilor lor. Este, de asemenea, foarte probabil ca firmele japoneze s-i adapteze sistemul de evaluare la cerinele Titlului VII din Actul Drepturilor Civile. Conform termenilor nelegerilor, noul formular de evaluare include un spaiu pentru semntura angajailor i o noti despre dreptul de contestaie. Rmne ns de vzut ce efecte vor aprea din experiena firmelor japoneze din SUA, n aplicarea i modificarea sistemului lor de evaluare a performanelor.

ntrebri de verificare 1. Care sunt diferenele identificate ntre procesul de evaluare a performanelor i procesul de apreciere a performanelor? 19

2. Ce reprezint performana? 3. Definii evaluarea performanelor. 4. Ce implic corectitudinea procedurilor de evaluare? 5. Enumerai principalele etape parcurse n introducerea procesului de evaluare a performanelor n Japonia.

20

CURSUL 2. Evoluia aprecierii performanelor profesionale

Aprecierea performanelor profesionale a devenit, este i va fi o verig important n conducerea inteligent a companiilor. O mare parte a conflictelor de munc, precum i declinul unor organizaii au ca principal cauz un management defectuos imprimat de insuficientele cunotine,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu clieele provenite de pe urma unor practici ndelungate a unei politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informaii din domeniul respectiv. Este adevrat c politicile de personal caracteristice unei societi capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltndu-se ntr-o anumit cultur i climat organizaional, o structur economic i orientare politic specific. La acestea se adaug problemele complexe ale tranziiei social-economice, ct i ale tendinelor din ce n ce mai penetrante ale fenomenului de internaionalizare sau globalizare. Astfel, aria de rspndire pe care o cunoate aprecierea personalului sau evaluarea performanelor profesionale este foarte larg. O serie de statistici menioneaz c ritmul de implicare n viaa organizaional a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamic pe care puini specialiti au bnuit-o. Aceast dinamic a rezultat din faptul c firmele se confrunt din ce n ce mai mult cu necesitatea creterii productivitii, asta n condiiile n care ele dispun de posibiliti limitate. n acest sens, una dintre cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii este mbuntirea performanei umane, performan care se analizeaz plecnd de la performanele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Cerina de a evalua personalul unei organizaii este impus i de ali factori cum ar fi ritmul accelerat de dezvoltare tiinifico-tehnic, de implementarea noilor tehnologii, i firete, de internaionalizarea pieei concureniale. Aprecierea performanelor profesionale este o tem cu origini mai vechi cunoscnd n timp o evoluie ascendent n sensul creterii numrului i complexitii metodelor de evaluare, al ncercrilor de obiectivizare a cuantificrii competenelor i performanelor, al reducerii erorilor de msur, ncercndu-se eliminarea lor, i chiar al restructurrii modului de a gndi sistemele de apreciere. Istoric. Prima dat cnd s-a pus problema evalurii personalului a fost n secolul al XVIIlea, mai exact n anul 1648, n Irlanda, unde oamenii legii erau evaluai utilizndu-se o scal bazat pe caliti personale. Dar prima aplicaie industrial a aprecierilor de personal a fost

21

fcut de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, n Scoia, n jurul anului 1800 (Pitariu, 2003). ns, ca tiin, originile aprecierii performanelor profesionale, dateaz din anii 50 cnd Corporaia RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea s se numeasc analiza sistemului de lucru n Ministerul Aprrii. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat ntia oar de Armat i introdus apoi i n cadrul ageniilor federale non-aprare de ctre preedintele Johnson la sfritul anilor 60. Tot n aceeai perioad, programele de evaluare au devenit foarte utilizate n ageniile non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizri i n timp ce ele ofereau informaii despre ceea ce s-a ntmplat n trecut, ele nu fceau referire la calitatea i eficiena acestora. n concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea ntmpla n viitor cu organizaia. n cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau n studiile de selecie a vnztorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul evalurii om cu om care avea n vedere trsturile de personalitate. Aceast tehnica a fost preluat ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofierilor din timpul primului rzboi mondial, tehnic de evaluare care s-a pstrat pn n jurul anilor 1960. Apariia celui de al doilea rzboi mondial a constituit un prilej important cnd psihologii au fost solicitai de militari s mbunteasc sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazat pe alegerea forat i tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajailor devine o practic din ce n ce mai utilizat dup terminarea rzboiului. n timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se fceau n 61% din companiile americane. Dup anii 1964, n SUA a existat o preocupare serioas pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariailor i conducerea lor de pe principii tiinifice. Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau s confirme creterea interesului pentru evalurile de personal. Astfel, o anchet efectuat la 400 de ntreprinderi din SUA arata c aproape jumtate din ele utilizeaz n mod curent notarea reuitei profesionale. Un alt studiu din aceeai perioad arat c 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca baz pentru o repartiie corect a salariilor. Tot acest studiu subliniaz faptul c aprecierea personalului ajut conducerea companiilor la cunoaterea evaluatorilor (n general selecionai din rndul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborrii efilor de echip cu personalul de execuie, la evidenierea personalului creator, la motivarea pentru munc a oamenilor, etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme, a artat c 88% dintre ele utilizeaz un tip sau altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialitii raporteaz, n urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale i nu numai, c 71% dintre muncitorii pltii cu ora sunt salarizai n baza unui sistem de evaluare. Mergnd mai departe, acetia au identificat, ntr-un 22

studiu n care au fost implicate 324 organizaii din sudul Californiei, c 94% dintre acestea utilizeaz un sistem de apreciere a performanelor profesionale. De remarcat anii 1970 cnd s-a nregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaiei n numeroase ri. Organizaiile din SUA i cteva ri europene au demonstrat c evalurile periodice de personal, n relaie cu munca depus, sunt fidele i nediscriminatorii. Numeroase studii ale psihologilor, pe aceast tem, au determinat formarea unei baze, att tiinific ct i legal, impunnd o revigorare a practicilor de selecie psihologic prin teste, n contextul evalurii potenialului managerial. n perioada de dup anul 1980, organizaiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare n contextul general al internaionalizrii (globalizrii) iar activitatea managerial este tot mai mult concentrat pe performan. Iar n anul 1990 era deja la mod conceptul de management al performanei, reprezentnd o abordare holist n operaionalizarea mecanismelor motivaionale, optimizarea performanelor i a managementului resurselor umane. Astfel, organizaiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile i mai deschise, ducnd la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii i organizaionale clasice. i noile orientri ale aprecierii de personal din organizaii sunt astfel orientate nspre problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazat pe surse multiple de evaluare i evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade. i n Romnia au existat preocupri mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem una din primele ri care au legiferat aceast aciune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr. 154/1998, Legea nr. 188/1999 au ncercat s implementeze un sistem de apreciere a personalului n sfera funcionarilor publici, dar i a altor categorii de personal. Puncte de vedere. n 1911, n lucrarea Principiile managementului tiinific, F.W. Taylor a fost primul care a studiat i msurat volumul de munc depus de un muncitor, demonstrnd c printr-o mai bun pregtire a salariailor i utilizarea unor tehnici de lucru eficiente se poate ajunge la dublarea productivitii muncii. Alte nume de referin, profesorul australian Elton Mayo - cruia i s-au alturat ulterior F. Roelitzberger i W.J. Dickson - mpreun cu coala de afaceri Harvard, au condus un proiect de cercetare numit experimentul Hawthorne dup denumirea ntreprinderii cu acelai nume din Chicago, Illinois. Studiile iniiate au vizat eficiena muncii i relaia dintre productivitate i condiiile de lucru din ntreprinderi, iar concluziile rezultate ntre anii 1924-1932 sunt mai actuale ca oricnd. Stimularea i creterea productivitii este influenat direct de 23

individualitatea fiecrui angajat, de faptul c ceea ce-i motiveaz pe unii i demotiveaz pe alii, iar activitatea desfurat n cadrul echipei influeneaz n mod evident comportamentul individual. n Manualul specialistului n resurse umane (2002), V.A. Chiu ne prezint particularitile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingnd patru etape de abordare, fiecare avnd anumite particulariti. Prima, perioada 1920-1940 este caracterizat de un sistem de abordare operaional, n care lipsa de coordonare, posibilitile reduse de gestionare a personalului i centrarea pe activiti sunt principalele funcii ale acestui sistem. Urmeaz perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare formal centrat pe legi, norme, regulamente de organizare i funcionare, utilizarea primelor aplicaii informatizate i primele cercetri asupra resurselor umane. Sistemul de abordare sistemic caracterizeaz perioada 1960-1980, n care funciile sunt centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea politicii de evaluare a organizaiei (determinarea criteriilor de performan, msurarea randamentului), conceperea i gestionarea unui sistem performant de remunerare i adaptarea i integrarea angajailor n noile structuri organizaionale. Ultima perioad, 1980-2000, aparine sistemului de abordare strategic ale crui funcii sunt centrate pe perspectiva strategic, gestionarea sistemului de recompense ntr-o viziune integrat a echitii externe, interne i individuale, gestionarea carierei i a potenialului de nlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizaionale capabil s armonizeze nevoile individuale cu cele organizaionale, gestionarea schimbrilor. Analiznd diferite definiii care nu conin elemente contradictorii ci se completeaz reciproc, consider c cea mai sintetizat i reprezentativ definiie aparine profesorului tefan Stanciu (2003, 43):
managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii.

n acest context, Amstrong (2003, 421) definete managementul performanei astfel: Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul performanei.

24

Pentru a integra elementele care influeneaz comportamentul indivizilor, n cadrul grupurilor de munc i al organizaiei, se prezint un model al principalelor variabile de interes (dup L. Popescu, 2001, 47), ilustrat n Figura 2.

Aptitudini

nvarea Percepiile Performana Sarcinile Mediul

Abilitatea Motivaia Efortul

Figura 2. Modelul factorilor care influeneaz performana individului Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivaia, sarcina, efortul, abilitatea, aptitudinile, nvarea, mediul, rolul percepiilor, performana propriu-zis. Precizrile aduse de A. Manolescu (2003, 387) vin ca o completare a celor spuse mai sus i chiar mai mult - prin integrarea evalurii performanelor n conceptul de management al performanei. Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a managementului resurselor umane n general i a evalurii performanei n special, folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feedback-ul ca mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i folosi la maximum potenialul lor creator. De remarcat c: 1) Variabilele nu sunt independente una de alta; 2) Unele din aceste variabile modeleaz efectele altor variabile asupra performanei. Totui, n lucrarea sa, A. Manolescu ne atrage atenia c, pentru multe organizaii sau pentru unii manageri, termenul managementul performanei este sinonim cu evaluarea performanei, cu toate c sistemul managementului performanei este, de fapt, un concept alctuit dintr-o serie de procese, atitudini i comportamente independente sau o strategie coerent privind mbuntirea performanei. De asemenea, apreciaz c se pot obine rezultate individuale i organizaionale mult mai bune prin coordonarea performanei ntr-un cadru unitar i contextual al afacerii n general sau al obiectivelor stabilite n prealabil, n special folosind ca modalitate managementul

25

performanei. Acesta nseamn c abordarea sau concepia managementului performanei are la baz filozofia managementului prin obiective. Peter Drucker (2004) ne prezint, din punctul su de vedere, trend-ul n acest domeniu, i anume: Companiile ncearc s scape de practicile de rutin ale relaiilor de munc, fie prin stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la serviciile unei societi specializate, n ambele cazuri avnd grij s nu afecteze sau s nu deterioreze relaiile interumane. Acest punct de vedere se potrivete destul de bine organizaiilor din ara noastr, care mai nva nc managementul din mers i ai cror directori executivi vor trebui s nvee s fac acelai lucru ca i rectorul unei universiti sau dirijorul unei orchestre de succes: s foloseasc potenialul uman ca pe o cheie a drumului ctre succes i s dedice timp acestui obiectiv. Pentru a obine rezultatele scontate i chiar supremaia ntr-un sector bazat pe profesionalism, P. Drucker ne sftuiete s petrecem mult timp mpreun cu profesionitii cu nalt specializare care ajung la imperativul trebuie cu scopul de a trebui s i cunoti i s le fii cunoscut, s i ndrumi i s i asculi, s i provoci i s i ncurajezi. Tot el consider c relaiile de munc pot i trebuie s fie sistematizate, dar aceasta nseamn c ele ar putea deveni impersonale i poate c aa ar trebui s devin, dar trebuie ca relaiile de munc s devin importante. Aprecierea performanelor s-a demonstrat a fi o tem de mare interes pentru organizaii, stimulnd astfel un numr mare de cercetri care periodic au impus evaluri i sinteze, fiind trasate noi direcii de investigare. Astfel, s-a artat prin sintezele evaluative realizate c multe din problemele care au fcut obiectul unor cercetri intensive nu au urmat direcia dorit de cercettori i c, de fapt, problematica aprecierii personalului i a evalurii performanelor profesionale are numeroase lacune. Se face referire aici numai la cteva din obstacolele ntlnite n studierea aprecierii personalului, cum ar fi formele sensibile ale formatului scalelor de apreciere i evitarea erorilor sistematice de evaluare ce pot aprea pe parcursul evalurilor. De asemenea, o problem foarte important o reprezint contextul cultural n care se desfoar o aciune de evaluare a performanelor. n Romnia exist un cadru legal de apreciere a personalului din organizaii. ns ct de mult poate fi pus n practic acest cadru legal? n practic ne confruntm cu o serie de modaliti, care sunt prezentate n Tabelul 2:

26

Tabelul 2. Punerea n practic a cadrului legal al performanelor (Pitariu, 2003, 73) Fie/rapoarte de evaluare standard, impuse prin lege Criteriile de performan sunt stabilite anual de un for tutelar, aceste criterii de performan fiind de fapt un pachet de sarcini anuale sau trimestriale care trebuie ndeplinite Coeficienii de pondere (gradele de importan) sunt stabilii arbitrar Stabilirea calificativului general nu are baz tiinific, fiind o simpl speculaie matematic Corelarea evalurii cu fia postului este necesar, dar, din demersurile procedurale de apreciere, nu rezult cum se face acest lucru. Criteriile de evaluare sunt exterioare fiei postului (Hotrrea de guvern 1084/2001) Nimeni nu-i pune problema competenei evaluatorilor n a face evaluri de personal Ceea ce a rezultat din cercetrile ntreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela al rolului jucat de instruirea evaluatorilor n efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, n acest caz este ca evaluatorii s neleag ct mai bine coninutul standardelor de performan i cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva aceast problema este de dorit ca evaluatorii s fac parte din echipa de cercetare care proiecteaz sistemul respectiv de evaluare. Instruirea evaluatorilor este concentrat preponderent pe cunoaterea i evitarea erorilor sistematice de notare, aceasta cu scopul precis de a crete obiectivitatea notrilor. Se constat o intensificare a cercetrilor legate de creterea preciziei notrilor prin descifrarea mecanismelor cognitive implicate n evaluarea performanelor. Ne referim aici la problemele achiziionrii de informaii de ctre evaluator, la cum este informaia stocat i reactualizat, cum este aceasta integrat n cadrul altor informaii necesare evalurii. Prin ritmul alert imprimat proceselor de schimbare organizaional se caracterizeaz actuala complexitate managerial. Aceast schimbare a afectat structura muncii n sine, ce conine ea i ce nseamn o bun performan n munc. Astfel, ncepe s se fac tot mai mult distincie ntre performana pe o anumit sarcin de munc, aa-numita activitate tehnic, i performana contextual, maniera i msura n care un individ contribuie la realizarea obiectivelor mediului organizaional, social i psihologic. Aceast performan contextual face referire la o serie de factori cum ar fi comunicarea, deprinderile de a lucra n echip, contribuia la reducerea stresului i a conflictelor, managementul emoiilor i contiinciozitatea n ndeplinirea sarcinilor. Dac la baza realizrii sarcinilor de munc stau o serie de factori cognitivi, performanele contextuale pun accent pe variabile de personalitate. Inteligena emoional. n ultimul timp, n literatura de specialitate apare tot mai des termenul de inteligen emoional, sau mai corect inteligen afectiv. Se consider c inteligena emoional este un factor mai important dect oricare altul n determinarea de performane remarcabile. Acest factor include o serie de factori noncognitivi, cum ar fi contiina 27

de sine, contiina social, deprinderile sociale, n concluzie muli factori pe care-i ntlnim atunci cnd facem referire la performana contextual. Inteligena emoional se refer la capacitatea de a ne recunoate propriile sentimente, dar i pe cele ale celorlali i de a ti s ne controlm tririle afective i n ceea ce ne privete, dar i n relaiile cu ceilali. Inteligena emoional descrie abiliti distincte, dar i complementare cu inteligena academic, capacitate pur cognitiv cuantificabil prin coeficientul de inteligen IQ. S-a observat c numeroase persoane inteligente din punctul de vedere al IQ-ului, dar deficitare n ceea ce privete inteligena emoional ajung s munceasc pentru persoane cu un IQ mai sczut dect ei, dar care exceleaz n ceea ce privete stabilitatea inteligenei emoionale. Sunt muli specialiti care au publicat diferite teorii despre inteligen, care au subliniat distincia dintre capacitile afective i cele intelectuale. Printre acetia se numr Howard Gardner, psiholog la Harvard, care n 1983 a propus modelul inteligenei multiple, Peter Salovez de la Yale i John Mayer de la Universitatea din New Hampshire, psihologul israelian Reuven Bar-On n 1980, i Daniel Goleman. Daniel Goleman a adaptat modelul inteligenei emoionale ntr-o versiune mai util nelegerii modului n care aceste capaciti influeneaz viaa i activitatea fiecruia. Adaptarea respectiv include cinci competene emoionale i sociale, competene care sunt prezentate n Tabelul 3. Tabelul 3. Modelul inteligenei emoionale (Goleman, 2002, 77) Contiina de sine Presupune a cunoate ceea ce simim la un moment dat i a utiliza aceste preferine pentru a ne ghida n luarea deciziilor, a aprecia realist propriile abiliti i a avea o stima de sine ntemeiat Se refer la controlul propriilor triri afective astfel nct acestea s faciliteze mai degrab dect s interfereze cu sarcinile; a nelege oportunitatea amnrii recompenselor n favoarea atingerii scopurilor, a ne reveni fr dificultate n urma distresului emoional Presupune a ne utiliza cele mai ascunse preferine pentru a ne ghida spre atingerea scopurilor i pentru a ne ajuta s avem iniiativ i dorina de a ne dezvolta Rezulta din a nelege ceea ce simt alii, a fi capabili s nelegem lucrurile din perspectiva celorlali i a cultiva relaii cu diverse tipuri de persoane Se refer la capacitatea de a ne controla emoiile n relaiile cu ceilali i a nelege cu claritate situaiile i legturile sociale; capacitatea de a interaciona calm i plcut. Se refer la a utiliza aceste capaciti pentru a convinge, a conduce, a negocia i rezolva dispute n vederea cooperrii i muncii n echip.

Autoreglarea

Motivaia

Empatia

Aptitudinile sociale

28

Evaluarea psihologic. Indiferent de aspect, tema internaionalizrii sau globalizrii, genereaz noi ci de aciune pe plan politic i economic. Adesea ns, modalitile de rezolvare au creat i vor crea turbulene care, n afar de fenomenul cunoscut al rezistenei la schimbare, prezint la nivel organizaional, explicaii psihologice care acoper un evantai larg de noi teme de cercetare. O dat cu globalizarea, companiile multinaionale se confrunt cu influena culturilor naionale i a valorilor asociate cu munca asupra performanelor companiilor, n general, i a personalului, n special. De aceea, n ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicat n domeniul organizaiilor sunt tot mai numeroase i tot mai complexe. Modelul care se remarc, n ceea ce privete aprecierea performanelor profesionale, este cel al lui Hofstede, n care exist cteva dimensiuni fundamentale, care pot defini orice cultur. Acest model definete dou abordri de psihologie intercultural: distana fa de putere i individualismul/colectivismul. Cunoaterea dimensiunilor culturale ale unei organizaii nseamn i o posibilitate de explicare a unor eecuri/succese privitoare la eficiena implementrii sistemului respectiv. Astfel, se pot prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderen, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evalurii ori ale feedback-ului. Cercetrile din aceast sfer de aplicaii sunt la nceput, studiile iniiate sunt puine, dar, se prefigureaz o serie de ci de intervenie. Performane i competene profesionale. Tot mai muli manageri nu acord suficient importan msurrii performanelor profesionale, afirmnd c pe primul loc se situeaz producia. Acesta este un raionament fals care nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia n care competiia este mare i competena profesional este o calitate peste care nu se poate trece cu uurin, costurile fiind deloc neglijabile. Aceast problema a modificrii performanelor profesionale este nti o problem de schimbare, legat de cum poate fi modificat n timp sistemul de deprinderi i priceperi al unei persoane. La nivelul performanelor profesionale schimbrile au un caracter dinamic. Alte schimbri pot surveni n timp i se refer la modificarea performanelor legate de productivitate, att la nivelul grupului ct i al individului, schimbarea poziiei ierarhice a individului n grup. Exist studii iniiate de Hofman, Jacobs i Gerras care subliniaz faptul c, atunci cnd se investigheaz dinamica performanei profesionale, abordarea individual este superioar celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insist astfel asupra diferenelor individuale iar accentul este pus pe individ. n alt ordine de idei, atunci cnd se pune problema evalurii competenei unei persoane ntr-o anumit activitate profesional, reuim, cu o precizie mai mare sau mai mic, n funcie de instrumentul utilizat, s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care, cu timp n urm, era fixat la un anumit nivel, i care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt 29

nivel. Caracterul dinamic al competenei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijat de ctre conducerea unei organizaii. Cunoaterea fiecrui angajat, sau a resurselor pe care le posed, nseamn rezolvarea tiinific a planificrii forei de munc i implicit predicia performanelor umane, premis a realizrii politicii organizaiei n cauz. Schematic, dinamica competenelor profesionale este prezentat n Figura 3.
Competena profesional (la angajare) Competena profesional intermediar ? Miestria profesional

Evaluarea Performanei

Timp

Figura 3. Dinamica competenei profesionale (dup Pitariu, 2003, 129) Astfel, pentru fiecare individ n ruta sa profesional se ntlnesc o succesiune de stadii, de transformri legate de evoluia sa profesional. O simpl prob de lucru la care supunem un candidat pe un post n vederea ncadrrii n munc va evidenia stadiul prezent sau momentan al situaiei priceperilor i deprinderilor sale de munc, adesea denumit i experien profesional. ncadrat n munc, aceeai persoan va fi evaluat periodic din punctul de vedere al eficienei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuitei profesionale, adic progresul realizat pe parcursul activitii. Dup un timp oarecare, persoana evaluat va atinge nivelul profesional echivalent miestriei. Acest nivel este diferit, ca valoare cantitativ i calitativ, de la individ la individ. Diferit este i timpul pn la obinerea calificativului profesional maxim. Legat de acest subiect se impun cteva remarci. Una dintre ele ar fi c reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor n munc, fiind realizat n timp. De asemenea, noiunea de miestrie profesional are un caracter larg, ea este specific fiecrui individ, aceasta n sensul c oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfeciunii sale. O alta remarc se refer la faptul ca miestria privete totodat i un anumit standard reglementat, n limitele cruia va trebui s se ncadreze orice angajat. n acest fel, factorul dinamic al reuitei profesionale rezult i din aceea c ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt 30

nepotrivii n alt conjunctur. Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevzute sau inerte vrstei: decompensri fizice, fiziologice sau psihice. Pierderea sau reducerea competenei profesionale este un fenomen cunoscut i care nu poate fi neglijat atunci cnd se propune o evaluare a performanelor profesionale. Astfel, exist trei forme principale de pierdere a competenei profesionale. Prima categorie se refer la schimbrile tehnologice i, implicit, la creterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen, acest transfer fiind condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi i de familiarizarea individului cu transferul de competen. Cea de a doua categorie vizeaz faptul c pierderea competenei se poate produce i n condiiile prestrii aceleiai activiti, n urma introducerii unei noi metode de munc. Ultima categorie a pierderii competenei o constituie declinul facultilor psihofizice i mentale odat cu naintarea n vrst. Astfel, pot aprea i dereglri de ordin emoional traduse prin mrirea labilitii afective, toleran sczut la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenei la frustrare. n concluzie, rolul major n dinamica competenelor este jucat de aciunile de prevenire a pierderii competenei i de detectare din timp a debutului acestor manifestri negative. Practica perfecionrii continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecionare, examinarea psihologic i medical periodic sunt msuri utile n acest domeniu.

ntrebri de verificare: 1. Care este momentul n care se pune pentru prima dat problema evalurii personalului? 2. n ce domeniu de activitate se realizeaz pentru prima dat evaluarea personalului? 3. Cnd sunt puse bazele tiinifice ale aprecierii performanelor angajailor? 4. n ce an s-a produs legalizarea procedurilor de evaluare n SUA? 5. n ce an este deja consacrat conceptul de managementul performanei? 6. Cnd apar primele preocupri legate de aprecierea personalului n Romnia i ce lege legifereaz aceste preocupri? 7. Definii managementul performanei. 8. Care sunt factorii care influeneaz managementul performanei? 9. Cum definii inteligena emoional? Care este corelaia ntre inteligena emoional i performan? 10. Ce reprezint reuita profesional?

31

CURSUL 3. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

Conform celor precizate n cursurile anterioare, un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare. Un asemenea ciclu conine: stabilirea iniiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat; verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfritul unui an. Etapele ciclului de evaluare. Este recomandabil s se urmreasc evoluia randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului i salariatului s aduc mbuntiri randamentului ntr-un timp util, sau s poat fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condiiile reale ale activitilor. Salariatul va avea un feedback mai bun i va ti, nainte de a fi prea trziu, s acioneze, ce consecine poate avea randamentul propriu asupra remunerrii, carierei i a altor elemente de interes pentru el. Sintetiznd cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt: 1. Stabilirea ateptrilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizaiei, stabilirea obiectivelor i prioritilor individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului i pentru controlul i urmrirea randamentului. 2. Controlul i urmrirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor i prioritilor individuale, evaluarea parial a ndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activitilor corective. n funcie de condiiile din organizaie, aceasta faz se poate repeta pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori. 3. Evaluarea randamentului i planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obinute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuie ntre manager i salariat, care trece n revist ateptrile i rezultatele obinute, punctele tari i punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaboreaz planurile de dezvoltare personal i se stabilete remunerarea pentru perioada urmtoare. Elaborarea programului de evaluare. Cnd se proiecteaz un program de evaluare trebuie s se acorde atenia cuvenit legislaiei i modului n care reglementrile n vigoare afecteaz deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare i a rolului departamentului de resurse umane n acest proces.

32

Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajailor este o problem critic n proiectarea unui program de evaluare. Este n general recunoscut faptul c metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesar, iar n multe cazuri eficient. Totui, se recomand ca i alte persoane s fie implicate n procesul de evaluare. Evaluarea realizat de ctre conductorii direci. Acest tip de evaluare este cel mai des ntlnit. Conductorul direct are formal autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea i a recompensa personalul n raport cu performanele obinute. n plus, conductorul direct este n msur s observe performanele subordonailor i s judece dac aceste performane servesc obiectivelor grupului i organizaiei. Autoevaluarea este o metod prin care angajaii identific punctele tari i cele slabe ce i caracterizeaz, gsind singuri metodele de mbuntire. Metoda permite autoeducarea angajailor care doresc s-i mbunteasc performanele sau s-i evalueze potenialul pentru promovare. Evaluarea conductorilor, realizat de ctre subordonai. Folosirea acestui tip de evaluare i poate determina pe manageri s acorde mai mult atenie relaiilor cu subordonaii. Aceast metod pune n eviden, situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai i identific managerii incompeteni. Un dezavantaj major al acestei proceduri l constituie reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai. Apoi, frica de represalii face ca salariaii s nu-i evalueze eful n mod obiectiv. Apare o rezisten din partea angajailor de a nu dori s-i evalueze eful. Evaluarea performanelor, de ctre evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluri, constau n obiectivitatea aprecierilor. Absena oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie corecte, iar soluiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei deriv din faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale organizaiei. De asemenea, procesul de evaluare necesit timp i este costisitor. Procesul de evaluare a performanelor. Prin evaluare, aa cum s-a precizat mai nainte, se compar performanele subordonailor cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de regul, utilizarea unor sisteme de apreciere. n Figura 4 se prezint principalele etape ale procesului de evaluare a personalului. Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificnd performanele i progresele subordonailor n vederea elaborrii planurilor pentru dezvoltarea lor n viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare i a 33

rezultatelor obinute. Dup cum se observ, importana criteriilor ce vor fi utilizate n evaluarea performanelor ocup un loc central. De asemenea, se remarc rolul personalului ce trebuie s realizeze procesul de evaluare i comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanelor dac este cazul. Analiza postului ocup o poziie important n acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de ncredere, viabile i practice. n acest sens, este necesar s se examineze posturile i modul n care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizaiei.

Obiectivele organizaiei

Alegerea metodelor i a periodicitii evalurii

Responsabiliti ale postului

Fia postului/ descrierea postului

Definirea obiectivelor evalurii: - promovare - motivare - etc.

Stabilirea evaluatorilor i precizarea standardelor de performan necesare evalurii

Analiza rezultatelor i utilizarea lor

Criterii de performan/ alegerea criteriilor de evaluare Obiectivele individuale ale membrilor organizaiei

Evaluarea performanelor

Controlul evalurii/ planificarea dezvoltrii ulterioare a personalului evaluat

Figura 4. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor Evaluarea performanelor pune n eviden potenialul angajatului pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazeaz pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de munc depus, nelegerea cerinelor postului, prezena/motivarea/ataamentul, iniiativa, cooperarea, gradul de ncredere i nevoia de supraveghere. De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a performanelor s fie prezentat n sensul de: 34

nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoatere a abilitilor i a potenialului; dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor; construire bazat pe succese i dificulti nvinse; cretere a motivrii i satisfaciei n munc; intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip. Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind

ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. A. Manolescu (2003, 398) consider evaluarea performanelor ca un proces continuu, sistematic i autoreglator, punctnd etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor evalurii performanelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, periodicitatea efecturii evalurii performanelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea n cadrul companiei a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de performan, respectiv alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zis a performanelor, sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute, stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor innd cont de posibilitatea contestrii deciziilor i evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajailor , adoptarea deciziilor n urma analizei rezultatelor prin identificarea cilor de mbuntire a performanelor i consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora. J.T. Austin i P. Villanova consider c evaluarea performanei este o activitate central a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (vezi Figura 5).

35

Recrutare i selecie

Promovri

Identificarea nevoilor de pregtire

Datele Evalurii Performanei

Evaluarea eficacitii pregtirii

Distribuirea plilor de merit

Evaluarea programului de reproiectare

Reducerea forat

Figura 5. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor umane (dup A. Manolescu, 2001, 382) Indiferent de tehnicile i metodele de evaluare folosite precum i organizarea acestei activiti, este foarte important sprijinul angajailor i implicarea managerilor ct mai deplin, de pe diferite niveluri ierarhice. Sisteme de evaluare a performanelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, n cele din urm, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Astfel, s-a ncercat s se rspund, de fapt, nu numai la unele ntrebri legate de ce evalum sau cine trebuie s fac evaluarea performanelor, ci i la ntrebarea: Care sunt metodele i tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanelor? n acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltrii acestora a nregistrat o evoluie ascendent. Calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult cu ct, dup cum se menioneaz n literatura de specialitate, calitatea 36

determinrilor legate de performan depinde n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza determinri relevante; aceasta nseamn c o bun msurare a performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat i fr deficiene; de asemenea, o msurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanei este valid dac are n vedere evidenierea tuturor aspectelor importante ale performanei, iar factorii irelevani s nu influeneze; cu toate acestea, evalurilor poate fi afectat de urmtoarele probleme: percepia slab neobservarea situaiilor sau a evenimentelor aa cum acestea exist; gndirea dominat de anumite dorine observarea numai a situaiilor i evenimentelor dorite; interpretare slab interpretarea incorect a informaiilor; proiectare se raporteaz propriile greeli la ali oameni;

Problemele menionate pot fi depite prin adoptarea unei abordri analitice care, pe baza unor dovezi certe, s permit obinerea unor concluzii ct mai raionale. fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci). Dup cum s-a mai menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, prin aprobare iar alteori, acordndu-se tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative. n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai ridicat. Pentru evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt urmtoarele: grila de evaluare; 37

metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simpl, clasificarea pe baza curbei de distribuie normal); metoda scalelor de apreciere comportamental (BARS); metoda managementului prin obiective (MBO); metoda evalurii personalului pe baza performanelor.

Pentru obinerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performan. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele care trebuie ndeplinite. Printre criteriile de performan putem meniona: preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitate la post; capacitatea de decizie; capacitatea de comunicare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului. Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care ofer posibilitatea exercitrii atribuiilor: memorie; capacitatea de organizare i de gestiune a timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; personalitate; spirit de iniiativ i de decizie; autonomie, sens al responsabilitii; ncredere n sine; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii; rezisten la stres; spirit de organizare; metod. 38

n literatura de specialitate se face precizarea c metoda cea mai des utilizat pentru evaluarea performanelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmat de metodele descriptive (81,5%) i grilele de evaluare (64,8%). Grila de evaluare. Se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, aa cum se poate observa n Tabelul 4. Tabelul 4. Model pentru o fi de evaluare pe baz de gril
Nume.. Calificative Departamentul Remarcabil Bun Mediu Data.. Satisfctor Nesatisfctor

1. 2. 3. 4. 5. 6. -

Criterii Calitatea muncii prestate meticulozitate (ndemnare, precizie n execuia operaiilor etc.) Cunotine specifice postului nelegerea clar a realitii sau a factorilor ce pot influena activitile angajatului Caliti personale personalitate, aspect fizic, sociabilitate, integritate etc. Cooperare abiliti i slbiciuni privind lucrul cu asociaii, supraveghetorii i subordonaii pentru realizarea obiectivelor comune Condiionri contiinciozitatea, precizie n respectarea pauzelor i a altor faciliti acordate personalului Iniiativ seriozitate n cutarea cilor de mbuntire a performanelor; iniiativ proprie etc.

Fiecrui criteriu i se ataeaz o scal de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau not care reflect nivelul de performan pentru fiecare criteriu n parte. De exemplu, pentru criteriile din Tabelul 4, calificativele se pot converti n notele urmtoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfctor); 3-4 (nesatisfctor). n acest mod scala de calificative este convertit ntr-o scal numeric, permind nsumarea performanelor pariale ntr-o performan global.

39

ntruct criteriile pot avea importane diferite n raport cu obiectivele firmei, este posibil ca la determinarea performanei globale P s se utilizeze ponderi j pentru notele obinute de angajat la fiecare criteriu j i astfel va rezulta performana ponderat. Astfel, de exemplu, pentru lucrtorul A, avnd calificativele la cele ase criterii nscrise pe curba trasat pe grila din Tabelul 4, aplicarea formulei de mai sus, n condiiile adaptrii unor ponderi j egale pentru toate criteriile, d o not medie minim de 7,5 i maxim de 8,17. Lucrtorul poate fi considerat ntre mediu i bun. Acest punctaj ponderat se poate compara cu un standard pentru a constata dac angajatul se ncadreaz n standardul fixat i dac progreseaz n timp, de la o verificare la alta. Evident, ponderile j pot fi diferite pentru diversele posturi ocupate n cadrul firmei. Scalele de evaluare. Figureaz printre cele mai populare sisteme de evaluare a oamenilor. Specialistul american n resurse umane Korman (1971) noteaz c 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedur de apreciere. Sarcina celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau nu o anumit calitate. Scalele au ca i principiul de baz evaluarea subiecilor n mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj de aspecte profesionale poate conine: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip. Independent, se poate face i o apreciere general a competenei profesionale. Dintre scalele de evaluare care exist voi face referire la scalele grafice, scala de evaluare cu pai multipli, scale cu descrieri i observaii comportamentale Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat. n practica curent, cele mai multe organizaii folosesc, pentru a evalua performanele angajailor si, evaluarea realizat de ctre eful direct. Este, din pcate, cea mai subiectiv metod favoriznd apariia celor mai multe tipuri de erori. Dorina de minimizare a erorilor a condus la apariia unor instrumente de evaluare realizate de ctre efii direci, cu mai multe dimensiuni de urmrit n procesul de evaluare. Tabelul 5 red o astfel de fi de apreciere pentru personalul de execuie.

40

Tabelul 5. Fi de apreciere a personalului de execuie FI DE APRECIERE A PERSONALULUI (pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)
Anul..... Numele i prenumeleVrsta.. Vechimea n unitateCalificarea actual.... Locul de munc..Clasificarea legal a locului de munc... De ct timp salariatul este: - cunoscut de eful su?..ani; se afl sub conducerea efului su?...ani, se afl la locul de munc actual?..ani. Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea dumneavoastr.

I. Aprecierea performanei
1. Cunoaterea lucrrii I, II, III, IV, V Salariatul cunoate corespunztor lucrarea? Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate?.. .. 2. Calitatea lucrului prestat I, II, III, IV, V Calitatea lucrului este corespunztoare?.. Dac nu, cum se poate ameliora?. 3. Volumul de lucrri utile I, II, III, IV, V Volumul de lucrri este corespunztor?... Dac nu, de ce? 4. Respectul privind instruciunile I, II, III, IV, V (n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii.) Precizai mbuntirile ce trebuie aduse. 5. Capacitatea de asimilare i de apreciere I, II, III, IV, V Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent... 6. Capacitatea de adaptare (Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiei din specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de funcia actual) I, II, III, IV, V

7. Caliti personale I, II, III, IV, V (Contiin profesional, memorie, spirit de cooperare, imaginaie, iniiativ etc.) Care sunt calitile specifice salariatului? Care sunt punctele sale slabe?..

41

continuare Tabelul 5
Aprecierea general privind postul pe care l ocup n prezent (innd cont de elementele anterioare) Cum a evoluat fa de aprecierea anterioar (a se sublinia aprecierea dat) I, II, III, IV, V

Rmnere n urm Fr schimbri Unele progrese Progrese importante

II. Orientarea profesional

Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup?. Este calificat pentru alte lucrri, care i de ce?..

III. Potenialul
Potenialul de conducere I, II, III, IV, V (iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate) Potenialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunotine corespunztoare pentru funcii superioare fa de postul pe care l ocup).. Este calificat salariatul pentru o promovare? Dac da, pe ce post?.. La ce termen?.

Prezentul chestionar a fost: ntocmit de eful Vzut de superiorul direct efului Numele i prenumele Funcia Data si semntura ... ...

Vizat de eful de serviciu .. ...... ..

Discuiile cu salariatul

Discuiile au fost conduse de...i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?... Orientare profesional sau promovare. Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? Alte precizri... Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile.

42

continuare Tabelul 5
Numele i prenumele. Secia, atelierul.. Categoria profesional... Nr. matricol.. Plan de pregtire profesional Rezult din elemente cuprinse la Capitolele II i III. Propunerile sunt fcute cu acordul salariatului (n urma discuiilor). Posibiliti interne Stagiul n cadrul unor compartimente funcionale Iniiere (perfecionare) n informatic Perfecionarea profesional prin cursuri intensive Perfecionarea cunotinelor de limbi strine etc. Posibiliti n afara unitii

ntrebri de verificare 1. Care sunt etapele ciclului de evaluare? 2. Care sunt principalele faze ale procesului de evaluare a performanelor? 3. Care sunt deciziile sistemului de management al resurselor umane influenate de datele generate de evaluarea performanelor? 4. Care sunt cele mai cunoscute metode de evaluare? 5. Enumerai cinci criterii de performan.

43

CURSUL 4. Evaluarea bazat pe competene. Consideraii generale asupra Centrelor de evaluare

Eficiena activitii angajailor n cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de factori de natur social, economic, tehnic, ergonomic, psihologic, fiziologic. Fiecare dintre aceti factori poate avea o pondere mai mare sau mai mic n realizarea obiectivelor propuse. Conform celor prezentate anterior, scopul utilizrii evalurii poate fi diferit de la o companie la alta: compararea persoanelor n scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informaii, att pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane, ct i pentru planificarea afacerii; documentarea privind respectarea prevederilor legislaiei muncii. Obiectivele evalurilor sunt date de valori i norme, de cultura organizaional i se concretizeaz prin obiective de performan, obiective privind relaiile interpersonale, obiective privind subunitatea organizatoric, obiective personale interne. Competena profesional reprezint capacitatea de a aplica, transfera i combina cunotine, deprinderi n situaii i medii de munc diverse, pentru a realiza activitile cerute la locul de munc, la nivelul calitativ cerut de standard. Competena profesional este mbinarea i utilizarea armonioas a cunotinelor, deprinderilor i atitudinilor n vederea obinerii rezultatelor ateptate la locul de munc. A fi competent nseamn: a aplica cunotine de specialitate, a folosi deprinderi specifice, a analiza i a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alii ca membru al unei echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de munc specific, a face fa situaiilor neprevzute.
O evaluare valid i adecvat a performanei se dezvolt pornind de la o analiz comprehensiv a muncii, astfel nct s poat fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate i tipurile de activiti specifice fiecrui post (t. Stanciu, 2003).

Evaluarea competenelor profesionale. Se realizeaz att la angajare, ct i ca urmare a evoluiei companiei. Evaluarea competenelor este recomandat n cazul companiilor n care domeniul de activitate se supune permanent schimbrii. Din aceast categorie fac parte i companiile cu nalt competitivitate tehnologic (aparatur electronic, informatic), n care informaii i competene de ordinul a luni de zile tind s fie deja depite. Pentru evaluarea competenelor profesionale se construiesc instrumente speciale, n funcie de solicitrile dominante ale profesiei respective, cu ajutorul crora se poate evalua 44

nivelul de acoperire a unor competene, dintr-un set considerat esenial sau relevant pentru profesia n cauz. Evaluarea competenelor legate de activitatea profesional servete unei mai bune contientizri a atuurilor i calitilor, a punctelor slabe i slbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. n urma acestor evaluri, angajatul i poate verifica n mod optim potenialul su i poate beneficia de o evoluie ct mai benefic n carier. Aceasta se face pornind de la aptitudinile i calitile de baz, la care se adaug trepte diverse de competene i abiliti achiziionate pe parcursul evoluiei sale. Competenele exprim un rezultat care poate fi atins de ctre o singur persoan i nu de ctre un grup de persoane. Competena este exprimat n termeni de rezultate observabile sau evaluabile. Aceasta trebuie exprimat ca un set de rezultate ateptate i s nu fie simple descrieri ale unor procedee sau ale unor metode. Competena conine un verb al aciunii, un obiect i o condiie. Pentru ca s fie coerent cu cadrul conceptual adoptat, competena trebuie formulat innd cont de aciunea ce va fi realizat, de mijloacele utilizate i de rezultatele ce trebuie atinse. n cadrul procesului de evaluare trebuie s se in seama de o serie de recomandri, att n proiectarea sistemelor de evaluare a competenelor, ct i n susinerea rezultatelor obinute n urma aplicrii acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor; deoarece se cunoate faptul c performanele angajailor variaz n raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune s fie apreciat sau evaluat separat, dei nu sunt excluse nici evalurile globale; deoarece evalurile subiective reflect aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuiesc susinute pe baza unor criterii obiective; este necesar s existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizri ale angajailor; un evaluator nu trebuie s dein sau s manifeste o autoritate absolut n stabilirea unei aciuni; toate informaiile necesare elaborrii deciziilor de personal trebuie transmise n scris. Datorit specificului de activitate, evaluatorul este confruntat adesea cu situaii conflictuale, generate att de ocupanii locului de munc, ct i de factorii de mediu. Pregtirea mediatorului trebuie s cuprind i cunoaterea unor tehnici de atenuare sau chiar de nlturare a acestor conflicte. n cadrul evalurilor se pot folosi ntrebri deschise, acestea pot dezamorsa un conflict, oferind angajatului posibilitatea de a-i exprima punctul de vedere. De cele mai multe ori este nevoie de analiza aptitudinilor profesionale i de corelarea acestora cu cerinele locului de munc. Atunci cnd se urmrete nivelul de competen, nivelul de calificare presupune o clasificare, utilizat pentru a defini nivelele de progres n cazul unei anumite competene 45

profesionale. Dezvoltarea carierei gsete un suport practic n evaluarea i optimizarea competenelor la nivelul angajailor. Aceast perspectiv pleac de la modelul competenelor, model care s-a constituit drept rspuns la schimbrile aprute la nivel organizaional, al posturilor sau mediului de lucru (vezi Figura 6). Se pot identifica o serie de competene pentru obinerea unor performane ridicate cum ar fi: cutarea de informaii; flexibilitatea conceptual; managementul interaciunilor; impactul i influena asupra angajailor/colegilor; orientarea spre rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie i a celorlali; ncredere n forele proprii; orientarea proactiv; competene de comunicare; tolerana/ rezistena la stres.
INDIVID (faza de proiectare) - autoevaluarea capacitilor, abilitilor, cunotinelor profesionale; clasificarea lor n puncte tari i puncte slabe (eventual la nivel subiectiv). - identificarea intereselor i valorilor personale. - identificarea obiectivelor de carier, pe termen mediu i lung.

feedback

INDIVID (faza de evaluare) monitorizarea progreselor

INDIVID I ORGANIZAIE (faza de aciune) Informarea despre posturile vacante n organizaie. Organizarea programelor de mentorat i coaching. Instruirea propriu-zis.
ORGANIZAIE (faza de proiectare) - evaluarea capacitilor angajatului prin intermediul managerului direct sau al altor strategii organizaionale. - clarificarea aspectelor pe care organizaia le dorete a fi realizate de ctre individ. - stabilirea planurilor de carier. - planificarea activitilor de training on the job i training extern . ORGANIZAIE (faza de evaluare) monitorizarea progreselor

C O R E L A I A

feedback

Figura 6. Posibil model al corelrii dintre responsabilitatea individual i cea organizaional n managementul carierei (Pnioar, Pnioar, 2005) 46

Parametrii descriptivi ai nivelului de competen constituie un ansamblu de elemente care, clasificate ntr-un mod adecvat, permit diferenierea activitilor profesionale. Performana unui angajat este dat de comportamentul pe care aceast persoan l adopt, reprezint ceea ce acesta face ntr-un moment bine precizat i poate fi observat. Ea nu este consecina unei aciuni, ci este nsi aciunea. Performana poate fi evaluat prin cuantificarea eficienei. Dup cum susin Landy i Conte n lucrarea Introducere n psihologia industrial i organizaional, determinantele performanei n munc nu sunt reprezentate de comportamente, ci de cunotinele declarative, cunotinele i deprinderile procedurale i de ctre motivaie. Acestea sunt redate printr-un model ierarhic al performanei n munc, dup cum reiese din Figura 7:

Cunotine declarative (CD): Cunotine despre fapte i lucruri; o nelegere a cerinelor unei sarcini Fapte Principii Obiective Cunotine

Cunotine i deprinderi procedurale (CDP): Cunoaterea a cum s faci un lucru Deprinderi cognitive Deprinderi psihomotrice Deprinderi fizice Deprinderi interpersonale

Motivaie (M): Alegerea persoanei potrivite Selectarea a ce este de fcut Nivelul de efort Rezistena la efort

Aptitudini Personalitate Interese Educaie Instruire profesional Experien

Elemente motivaionale (conform teoriei preferate)

Figura 7. Determinantele performanei n munc (prin determinante se neleg casetele de baz sau cauzele performanei) (Landy, Conte, 2004) Evaluarea performanei poate fi foarte util. O trecere n revist, periodic, a performanelor fiecrui individ ofer informaii despre competenele i aspiraiile angajailor, acestea constituind elemente eseniale pentru planificarea managerial. Aceasta duce i la consolidarea angajailor fa de scopurile companiei i conformarea acestora fa de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizaii au reguli nescrise care 47

reflect propriul sistem de valori. Top managementul dorete de cele mai multe ori ca toi managerii s adopte un anume stil de conducere, iar dac stilul i n acelai timp interviurile de evaluare sunt luate n considerare i discutate, toi managerii vor recunoate importana acestor probleme. Chiar mai mult, evaluarea performanelor sau competenelor poate fi util ntr-un numr mare de situaii cu care se confrunt att managerii ct i angajaii. Campbell (Campbell, McCloy, Sager, 1993) propune un model ce evideniaz relaiile dintre performan i determinantele acesteia, dup cum reiese din Tabelul 6. Tabelul 6. Cele opt componente ale performanei ale lui Campbell
Componente ale performanei i definiii
Expertiza n sarcinile specifice postului de munc: capacitatea unei persoane de a efectua sarcinile principale sau tehnice, centrale ale postului de munc. Expertiza n sarcini nonspecifice sarcinii de munc: capacitatea unei persoane de a efectua sarcini sau performane comportamentale care nu sunt specifice activitii lor de munc. Expertiza n sarcina de a comunica n scris sau oral: expertiza unei persoane n redactarea i discutarea independent, corect a unui subiect. Manifestarea efortului: consistena efortului unei persoane, frecvena cu care oamenii vor fi dispui la un extraefort cnd li se cere acest lucru; dispoziia de a presta un efort de munc sub condiii adverse. Meninerea disciplinei personale: msura n care o persoan evit comportamentul negativ precum absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, nclcarea legii. Facilitarea performanei n echip sau ntr-un grup mic: msura n care o persoan poate lucra mpreun cu colegii, ajut la meninerea direct a obiectivelor grupului i acioneaz ca un model pentru parteneri i ntregul grup. Supervizare/Conducere: expertiz n influenarea performanelor subordonailor prin interaciune interpersonal fa n fa i influen. Management/Administrare: comportament de conducere a organizaiei, organizrii oamenilor i resurselor, monitorizrii progresului, ajutrii la rezolvarea problemelor care pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obinerea resurselor adiionale i activitii cu alte organizaii.

Un raionament fals, la care ader muli manageri, const n faptul c nu acord suficient importan msurrii performanelor profesionale, punnd pe primul loc producia. Acest tip de raionament nu mai funcioneaz ntr-o economie de pia n care competiia este mare i competena profesional este o component care influeneaz n mod direct costurile. Atunci cnd ncercm s evalum competena unei persoane ntr-o anumit activitate profesional, reuim s surprindem un anumit stadiu prezent al reuitei profesionale, care n urm cu o anumit perioad de timp, era fixat la un anumit nivel i care peste o alt perioad de timp, va atinge un alt nivel. Competena profesional are un anumit caracter dinamic. Managementul unei companii trebuie s utilizeze toate resursele pe care le posed un angajat. n evoluia profesional a unui individ se ntlnesc o succesiune de stadii, de transformri legate de evoluia profesional. O persoan care are, la nceputul evoluiei sale profesionale, o anumit situaie a priceperilor i deprinderilor sale, va avea peste o anumit perioad de timp un cu totul alt profil din acest punct de vedere.

48

Criteriile de apreciere a competenelor sunt diferite n funcie de domeniul de activitate, unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competenei propriu-zise. Evaluarea competenelor poate oferi o privire obiectiv, ea poate indica aspectele postului actual care se aseamn cel mai mult cu abilitile angajatului. Angajatul poate s se dovedeasc foarte receptiv n a discuta planurile sale de viitor, care s l ajute n planificarea carierei. Dar n aceast situaie trebuie ca lucrurile s fie manevrate cu atenie, pentru a nu se ajunge n situaia n care angajatul s i formeze ateptri pe care slujba pe care o ndeplinete nu le poate niciodat satisface. Diferenele dintre rolurile prezente i cele viitoare sunt de asemenea manier nct nu sunt cele mai recomandate n procesul de identificare a potenialului. Centre de evaluare. O form special de evaluare intenioneaz s identifice potenialul pentru promovare n centre specializate de evaluare. Aceast form este alctuit dintr-o serie de exerciii; de exemplu: grupul de discuii, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidai este reunit ntr-un loc plcut i izolat, de exemplu un hotel de la ar sau o pensiune agroturistic, unde merg pentru o perioad cuprins ntre una i trei zile pentru rezolvarea problemei (alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizai de evaluatori, care sunt de obicei managerii companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selecia iniial a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai nalt nivel. Avantajele centrelor de evaluare sunt: a) ofer evaluatorilor mai multe informaii despre candidai dect n timpul unui interviu convenional. b) prezint un mediu favorabil pentru evaluarea calitilor interpersonale, cum ar fi: persuasiune, afirmare, capacitate de lucru n condiii de stres, abiliti de comunicare, etc. c) candidaii au timp s se integreze n procesul de evaluare i, din fericire, nu vor fi la fel de emoionai ca n timpul unui interviu obinuit. d) ntlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile i interesante i contribuie la creterea experienei candidailor. e) ar putea fi cea mai bun metod pentru selecia candidatului potrivit. Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi: a) sunt scumpe pentru c trebuie pregtite de companii specializate n recrutarea forei de munc i pentru c angajarea lor ocup o perioad mare de timp. b) caracteristicile personale examinate n centre (multe dintre ele au o baz psihologic) nu pot fi msurate cu exactitate, ntr-un interval de timp de doar trei - patru zile.

49

c) evaluatorii s-ar putea s nu fie foarte familiarizai cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi evaluate caliti neimportante n raport cu necesitile slujbei. d) aprecierea personalitii candidailor, precum i a altor caracteristici, depinde inevitabil, n mare msur, de analizele subiective ale evaluatorului. Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanelor angajailor o reprezint Centrul de evaluare (Assessment Center). Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza diverse tehnici, fiecare genernd o parte a imaginii complete a candidatului. Astzi, mai mult dect ieri, devine esenial s fim contieni de criteriile ce conduc la stabilirea tehnicilor folosite n cadrul fiecrui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient s se verifice dac o persoan posed cunotine i experiena adecvat, ci i dac reuete s aplice comportamentul necesar n asumarea rolului postului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica dac o persoan se comport adecvat - adic dac posed i pune n practic anumite capaciti (definite ca i comportamente adoptate) este acela de a o pune la ncercare: aceasta este posibilitatea i oportunitatea oferit de Centrul de evaluare. Noiunea de Centru de evaluare poate fi definit ca o procedur formal de a verifica existena unor comportamente organizatorice determinate (definite n mod convenional capaciti) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice. Centrul de evaluare implic simulri de organizare care presupun nregistrri i evaluri din partea unor observatori formai profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar trebui puse n practic de ctre persoanele observate. Din definiia precedent rezult c Centrul de evaluare permite identificarea perspectivelor implicrii persoanelor, cu privire la comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobndite n organizaie, precum i prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dac sunt puse n practic i n ce msur de ctre persoanele evaluate n situaii reale. Dei fiecare Centru de evaluare este construit pe msura organizaiei n care se desfoar, se pot identifica urmtoarele patru faze de desfurare: Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate; Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate n contextul Centrului de evaluare; Pregtirea instrumentelor; Selectarea i formarea evaluatorilor.

50

Eficacitatea Centrului de evaluare depinde n acelai timp i de anumite criterii: n primul rnd standardizarea gestionrii tuturor participanilor, precum i aplicarea obiectivitii i independenei n determinarea punctelor cheie ale simulrilor, prin judecata personal a evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazeaz, de fapt, pe o multitudine de evaluri distincte, fcute de ctre diveri evaluatori, din a cror confruntare i colaborare rezult o decizie unanim. Centrul de evaluare evalueaz aptitudinile candidatului cu mult precizie ntruct se bazeaz pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrat. De fapt, n majoritatea cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au avut rezultate apreciabile n exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibil o fotografiere real a zonelor de mbuntire, n acest sens Centrul de evaluare furniznd detalii pentru definirea planurilor de carier. Un alt aspect important l reprezint absena impactului Centrului de evaluare asupra rezultatului obinut de ctre candidai, precum i asupra sentimentului propriu de stim. n general, Centrul de evaluare este bine receptat i acceptat de ctre candidai, dac acetia sunt bine gestionai, percepia candidatului fiind pozitiv indiferent de rezultatele obinute. Pe lng cele expuse, este relevant c Centrul de evaluare necesit un anumit grad de implicarea a organizaiei, n termeni de timp i resurse, dar la fel de important este i proiectarea Centrului de evaluare, ce trebuie realizat mpreun cu efii locurilor de munc (n cazul n care activitatea este realizat de ctre departamentul de resurse umane al companiei, sau mpreun cu clientul cnd activitatea este realizat cu consultani externi). De fapt, sintetiznd, ce este un Centru de evaluare? Este o metod i nu un spaiu de evaluare. Este un proces sistematic care urmrete s evalueaz capacitatea unei persoane de a-i demonstra cunotinele, comportamentul i motivaia - considerate a fi critice pentru succesul ntr-un anumit post. Elementele definitorii pentru un Centru de evaluare sunt: Mai muli candidai sunt evaluai mpreun, ceea ce face posibil observarea comportamentului de grup i a reaciilor interpersonale; Evaluarea se face pe baza mai multor criterii predefinite, ceea ce face ca aceast metod s fie mai obiectiv i mai complex; Sunt folosite mai multe tipuri de exerciii, ceea ce permite evaluarea comportamentului candidailor n situaii diferite; Fiecare candidat este evaluat de mai muli asesori, ceea ce elimin subiectivitate din proces;

51

Toate rezultatele sunt integrate ntr-un raport complex, n care sunt prezentate, pentru fiecare competen, punctele forte i domeniile de dezvoltare ale fiecrui candidat.

Ce NU reprezint Centrul de evaluare: panel interviews sau serii de interviuri; evaluarea printr-o metod unic, fie ea simulare sau nu; baterii de teste creion-hrtie; evaluare de ctre un singur evaluator prin mai multe metode de simulare; evaluarea de ctre mai muli evaluatori prin metode diverse, dar fr a integra rezultatele prin mediere. Etapele desfurrii unui Centru de evaluare: 1. Stabilirea scopului Centrului de evaluare; 2. Definirea competenelor necesare a fi evaluate; 3. Elaborarea i selecia exerciiilor folosite n proces; 4. Derularea propriu-zis a procesului; 5. Integrarea rezultatelor i elaborarea rapoartelor; 6. Feedback-ul. Cum funcioneaz un Centru de evaluare? Metoda Centrului de evaluare implic multe evaluri tehnice, incluznd forme variate de simulri n concordan cu tipul organizaiei i uneori realizarea de interviuri i aplicarea de teste psihologice. Simulrile sunt structurate pentru a scoate n eviden comportamente relevante pentru cele mai importante aspecte, pentru succesul unui anumit post. Cunoscute sub denumirea de competene aceste aspecte ale nivelului ierarhic al poziiei, postului pentru care candideaz participantul, fiind identificate nainte de demararea Centrului de evaluare, prin analiza posturilor, sau printr-un audit de resurse umane. O astfel de analiz identific comportamentele, motivaiile i cunotinele critice pentru buna desfurare a sarcinilor fiecrui post. n timpul Centrului de evaluare, aceste simulri scot la iveal comportamentele i cunotinele evaluailor. Un Centru de evaluare tradiional implic ase participani i dureaz de la o zi la trei zile. n timp ce participanii lucreaz la simulri, ei sunt observai de ctre persoane denumite n acest proces asesori, antrenai s observe i s evalueze nivelul de cunotine precum i comportamentele relevante. Asesorii observ diferiii participani (fiecare candidat este observat de ctre cel puin doi asesori) i iau notie pe formulare de evaluare speciale. 52

Dup ce participanii au ncheiat simulrile, asesorii petrec o zi - dou, mprtindu-i observaiile i punndu-se de acord asupra evalurii. Datele testelor i interviurilor sunt integrate procesului de luare a deciziilor. Evalurile asesorilor sunt prezentate ntr-un raport scris care include detalii privind capacitile i nevoile de dezvoltare ale participanilor i pot s evalueze potenialul per ansamblu pentru respectivul post, dac acesta este scopul Centrului de evaluare. Poate c cel mai important aspect al acestei metode este acela c relaioneaz nu cu performana curent, ci cu cea viitoare. Observnd cum un participant reacioneaz n faa unor probleme i provocri (aa cum au fost ele simulate), evaluatorii obin o imagine valid despre modul n care acesta performeaz pe postul respectiv. Acest fapt este folositor cnd se evalueaz indivizi care au locuri de munc ce nu le ofer oportunitatea s-i manifeste comportamentul pe postul ocupat. Acesta este i cazul persoanelor care aspir la poziii de management, dar care n prezent ocup posturi ce nu le ofer ansa s-i manifeste comportamentul specific funciei dorite. Pentru o acuratee mai mare n diagnosticare i selecie, organizaiile care utilizeaz un Centru de evaluare se bucur de un numr mare de beneficii indirecte. Candidaii accept acurateea i corectitudinea deciziilor de promovare mai uor i au o mai bun nelegere a cerinelor postului. Prin instruirea managerilor n scopul de a devenii evaluatori, se genereaz creterea abilitilor utilizate n rezolvarea i a altor sarcini manageriale, cum ar fi derularea proceselor de apreciere a performanelor angajailor, abilitile necesare derulrii procesului de coaching, precum i acordarea de feedback. Un studiu realizat de cercettorii specializai n utilizarea acestei metode, arat c utilizarea unei casete video stimuleaz comportamentul participantului. Acesta urmrete o situaie posibil a fi ntlnit n munca sa (exemplu interaciunea cu un subordonat). Periodic, caseta este ntrerupt i participantului i sunt prezentate patru variante despre ce ar putea face isau spune. Pe baza rspunsurilor acestuia, este calculat un scor concordant cu un sistem de studii dezvoltate i validate anterior. Alte aplicaii folosesc simularea video pentru a solicita rspunsuri verbale. La nceputul aplicrii metodei Centrului de evaluare, se foloseau evaluatori psihologi i teste proiectate pentru a suplimenta observaiile comportamentelor participanilor n timpul Centrului de evaluare. Cu timpul s-a renunat la aceast situaie din dou motive: Centrul de evaluare operaional folosete mai degrab manageri n locul psihologilor ca i asesori; instrumentele creion-hrtie erau disputate n aceast perioad (anii 1960), datorit posibilului impact negativ asupra grupurilor.

53

Multe organizaii care au adoptat metodologia Centrului de evaluare s-au concentrat, mai degrab, asupra exerciiilor de comportament dect a testelor creion-hrtie. Astzi, testele de inteligen n general teste de abiliti sunt folosite, din nou, concomitent cu metoda Centrului de evaluare. Cercettorii arat c o combinaie de acest tip de teste, mpreun cu observaiile comportamentale, furnizeaz o mai bun metod de evaluare a unei persoane. Problema folosirii testelor creion-hrtie i a altor instrumente psihologice este c acestea necesit eforturi foarte atente de validare, iar evaluatorii trebuie s fie instruii, att n interpretarea datelor ct i n modalitatea de integrare a acestor date cu cele de comportament. Definirea competenelor: reprezint cheia succesului ntregului proces, ntruct este punctul de plecare al activitii respective; fiecare competen este definit i sunt date comportamente observabile: pozitivenegative, respectiv nivelul de dezvoltare al competenei. Rolul observatorilor este acela de a nota, ct mai corect i complet cu putin, comportamentele observate n timpul simulrii, s evite interpretarea (judecata) i s rmn obiectivi. Sursele de eroare n evaluare, ntlnite i n cadrul acestei metode, sunt date de : efectul de halou, efectul de tendin central, indulgena, severitatea, prima impresie, impresia recent, stereotipia. Exerciiile (tipul i coninutul) se aleg n funcie de competenele de evaluat, nivelul ierarhic al poziiei participanilor, nivelul de cunotine i experiena profesional a participanilor, precum i n funcie de matricea de competen. Exerciiile folosite n Centrul de evaluare sunt: exerciii de grup: o simuleaz lucrul n echip; o participanii, n numr de patru pn la opt, au de rezolvat o anumit sarcin n timp limitat; o observatorii se concentreaz mai mult asupra comportamentelor i mai puin asupra soluiei oferite; o rolul fiecrui participant - acelai sau diferit de al celorlali; o informaia primit de fiecare participant - aceeai sau parial diferit. exerciii de clasor: o exerciiu scris individual; o simuleaz situaii de planificare i organizare, prioritizare, luare a deciziilor;

54

o informaii despre: modul candidatului de a rezolva problema, calitatea soluiilor oferite, calitatea comunicrii n scris. joc de rol: o simuleaz situaii de comunicare fa n fa (cu colegii, cu subalternii, cu subordonaii); o roluri: consultantul (rol desemnat) - unul sau mai muli, participantul (propriul rol); o evalueaz competene manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea conflictelor, putere de convingere, abilitile de vnzare i negociere. prezentarea formal: o evalueaz abilitile de prezentare n faa unui grup, analiza i sinteza, comunicarea verbal, abiliti de vnzare, originalitate i spontaneitate. teste creion-hrtie (personalitate, abiliti): o evalueaz: personalitatea, comportamentul testul Thomas, abiliti specifice postului. interviuri structurate: o interviuri bazate pe competenele de evaluat; o unul sau mai muli intervievatori. Derularea procesului dureaz ntre o jumtate de zi pn la dou zile, n funcie de numrul de competene de evaluat, tipurile de exerciii folosite i scopul Centrului de evaluare. n program, la nceput sunt prezentai observatorii i candidaii, apoi au loc exerciii de punere n tem, urmeaz exerciiile efective, se ncepe cu cele grele, lungi ca durat, apoi cele individuale i la final feedback-ul participanilor. Integrarea rezultatelor se face obligatoriu la sfritul fiecrei zile a Centrului de evaluare i const n clarificarea i interpretarea observaiilor i evaluarea competenelor prin consensul observatorilor. Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puin complex, n funcie de scopul Centrului de evaluare i de cerinele celor n drept. Acesta conine n mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele i poziia observatorilor, data desfurrii procesului, evaluarea general a candidatului, evaluarea fiecrei competene (aspecte pozitive, aspecte de dezvoltat - mbuntit), exemple care s susin evaluarea i recomandrile fcute. La final, are loc o discuie confidenial ntre consultant i participant, pe baza raportului de evaluare. Acum participantul are ocazia s se autoevalueze, s se exprime cu privire la derularea procesului i s se exprime cu privire la rezultatul evalurii. 55

Metoda de evaluare generat de Centrul de evaluare este o metod de evaluare complex i extrem de eficient, pornind mai ales de la considerentul c managerii, alturi de angajai, manifest sentimente negative fa de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine acceptat de ctre candidai, percepia acestora fiind pozitiv, independent de rezultatele obinute. Centralizarea rezultatelor evalurii. Clasificarea se refer la modul n care competenele sunt demonstrate de ctre participani. Se citete totul pentru fiecare criteriu n parte i se marcheaz evidenele pozitive i negative pentru fiecare. n timp ce unele observaii se pot referi la mai multe competene, pot exista i omisiuni de comportament care sunt de asemenea eseniale. Se sumarizeaz exemplele importante de comportament, pentru fiecare competen, n raportul asesorului iar criteriile se marcheaz pe transcriptul comportamentului. n cadrul procesului de evaluare, n contextul organizaional, pot aprea unele surse de eroare datorit unor probleme poteniale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai frecvente cauze care genereaz erorile pot aprea datorit supraevalurii sau subevalurii anumitor performane. Cauze care duc la supraevaluarea anumitor performane pot aprea din: tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; preocuparea de a preveni nregistrarea scris a unei performane slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluri difereniate sau de a sesiza deosebirile dintre angajai din punctul de vedere al performanelor, ca urmare a cunotinelor limitate; dorina de a recompensa angajaii care dovedesc o mbuntire a performanei, dei aceasta nu este nc important; teama c aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetena, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendina pacifist a evaluatorului pentru a evita discuiile neplcute cu angajaii i care se manifest, n cele din urm, printr-o mbuntire artificial a rezultatelor evalurii; preocuparea managerilor pentru protejarea sau ncurajarea angajailor cu performane sczute datorate unor probleme personale; lipsa de interes fa de performanele subordonailor. Pe de alt parte sunt cauze care duc la subevaluarea anumitor performane. Acestea pot aprea din: preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de realitate i de a-i ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor; dorina managerilor de a se impune mai mult, de a prea mai autoritari n faa subordonailor sau de a demonstra puterea lor; intenia managerilor de a fi bine vzui de efii ierarhici; teama managerilor c angajaii care obin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; ntocmirea unei documentaii scrise privind slaba performan a unui angajat, astfel nct acesta s poat fi concediat; spiritul critic 56

excesiv; tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea performanelor celorlali; percepia greit a noiunii de exigen; dorina de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consider c acesta trebuie s prseasc organizaia. i n cazul acestor erori, exist unele modaliti de prevenire sau estompare, ns pregtirea evaluatorilor ocup un loc prioritar. Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a decide asupra hotrrii finale. Participantul se analizeaz conform comportamentului real, nu impresiei artistice pe care a creat-o i nu se supraestimeaz importana unei singure evidene pozitive sau negative. n mod normal, participanii demonstreaz unele competene eficiente i unele mai puin eficiente iar n acest moment se folosete scala de evaluare format din cinci trepte pentru a lua decizia final. Evaluatorul trebuie s fie pregtit s justifice scorul pe care l-a dat, citnd din comportamente. n redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formuleaz cu grij, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente informaii pentru a se putea susine propriul punct de vedere n edina evaluatorilor, se verific concordana dintre observaii i scorul final i se emit comentariile, n aa fel nct s poat fi nelese i de cineva care nu a trecut prin exerciii. edina evaluatorilor reprezint momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de dezvoltare, n care toi evaluatorii i prezint concluziile i ating consensul cu privire la performana participanilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competen ntr-un exerciiu, dar poate fi extraordinar pe aceeai competen n alt exerciiu. Discuia evaluatorilor va fi condus de ctre conductorul de Centru. Se ia fiecare persoan n parte pe fiecare competen, pentru fiecare exerciiu i se face cte un tabel. nainte de edin se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controleaz calitatea observaiilor i evalurilor, dup care se introduc scorurile participanilor n raportul final. Este important s existe sigurana asupra faptului c fiecare evaluator i-a terminat rapoartele i orice corecie este necesar a se face nainte de edina final. n timpul ntlnirii, managerul Centrului va conduce edina sau va selecta un evaluator care s fac acest lucru, se explic procesul i restriciile de timp tuturor colegilor, se afieaz matricea de discuie, dar se completeaz fiecare rnd n parte. Fiecare evaluator i va prezenta observaiile i comentariile aa cum le-a notat, date care vor intra n alctuirea raportului final. Conductorul edinei trebuie s pstreze concentrarea colegilor i s descurajeze discuiile colaterale. Se decide asupra unei evaluri finale pe fiecare competen. Pentru fiecare candidat se va aloca un timp egal de discuie. n timpul desfurrii edinei, se ia fiecare participant la rnd, se discut fiecare competen pe rnd, se decide asupra evalurii finale i a informaiilor necesare 57

pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi i citate, se adreseaz ntrebri de clarificare, se insist ca timpul alocat fiecrui participant s fie respectat pentru ca nimeni s nu fie avantajat, se menine concentrarea, nu se includ n discuie informaii din afara Centrului, trebuie ca atenia s fie ndreptat ctre factorul timp, conductorul discuiei are menirea s stabileasc pauzele, se iau notie pe msura prezentrii comentariilor (va aprea ntrebarea de ce ?) pentru a fi pregtit la oferirea rezultatului, iar la final se deleag scrierea rapoartelor. n redactarea rapoartelor finale se includ explicaii despre metodologie, competene i simulare, se includ comentariile asesorilor, evalurile pe fiecare simulare i evalurile finale, se face o sintez a rezultatelor i se construiesc recomandrile. Sfaturile pentru o ct mai perfect desfurare a activitii evaluatorilor pot consta n: s respecte programul planificat n prealabil, s fie pregtii naintea orei programate pentru fiecare exerciiu, s-i pregteasc locul n sal, s nu dea niciodat participanilor indicaii despre performana lor, s nu ofere rspunsul n timpul simulrilor sau nainte de ntlnirea planificat pentru oferirea acestora, s nu arate prietenie deosebit niciunui participant, s nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, s nu foloseasc telefonul mobil dect n pauze, s completeze raportul evaluatorului ct de repede posibil, s nu discute performana participanilor cu ceilali evaluatori, s pstreze o atitudine prietenoas i deschis i s ajute participanii s se simt bine dar s fie serios n timpul simulrilor chiar dac situaiile sunt amuzante, s reias c tiu ce fac. Matricea discuiei evaluatorilor (vezi Tabelul 7) este prezentat participanilor. De aceea, acurateea i veridicitatea sunt dou elemente eseniale ale acesteia. Nota predominant ar trebui s fie cea final. Dac au fost date note extreme, de exemplu 2 i 5, nu se face media ci se argumenteaz logic de ce este 2 i nu este 3 sau 5 pn se ajunge la un consens, iar evaluatorii devin ferm convini de motivaia schimbrii notei. Unele competene se msoar pe o scal de intensitate i de eficien (de exemplu: iniiativa, puterea de decizie). Tabelul 7. Matricea edinei de evaluare
Competena/ Exerciiu Planificare i organizare Analiza problemelor Conducerea Sensibilitate interpersonal Relaia cu clienii 3 2 3 2 3 NAR GD AE 2 4 2 5 3 IS 3 INB 5 2 2 3 Overall 3 3 2 5 3

Legend: NAR GD: Non Assigned Role Group Discussion (discuie de grup n mediu necompetitiv); AE: Analysis Exercises (exerciii de analiz); 58

IS: Interview Simulation (simularea interviului); INB: In-Basket (mapa cu documente curente); Overall: nota final la care s-a ajuns prin consens; Spaiul fr not: competena nu a fost urmrit n exerciiul respectiv. La prezentarea rezultatului, este important ca persoana care desfoar acest proces s se concentreze mai degrab asupra comportamentelor dect asupra persoanei, asupra observaiilor mai degrab dect asupra interpretrilor, asupra descrierilor mai degrab dect asupra judecilor, asupra detaliilor mai degrab dect asupra generalitilor, asupra domeniilor n care se poate aciona, asupra valorilor participantului, asupra explorrii alternative i nu n ultimul rnd asupra manierei n care se ofer rezultatul la nivel individual. Prezentarea general a metodei se face tuturor participanilor la simulare, fr referiri individuale, menionndu-se ce s-a dorit s se evalueze n Centru, moment n care se comunic ce reprezint fiecare element al scalei de evaluare, conform creia s-au dat notele. Se explic competenele urmrite i modul cum au fost evaluate n mai multe exerciii, de ctre mai muli evaluatori. I se solicit candidatului s-i fac o autoevaluare, preciznd care sunt considerate puncte forte i care sunt considerate puncte ce trebuiesc dezvoltate. Dac evaluarea pe care i-a realizat-o nu este corect se ncepe cu competena care se situeaz peste ceea ce crede respectivul. La nceputul simulrilor se pot distribui teste de personalitate. Se folosesc exemple din timpul simulrii doar dac acestea sunt extrem de relevante. Cnd se prezint rezultatul, conductorului organizaiei i se solicit angajamentul c nimeni nu va fi dat afar din cauza Centrului, nici atunci nici n viitor dar se va ncerca o dezvoltare a punctelor mai puin tari ale angajailor, puncte care au fost semnalate n cadrul simulrii. Conductorul va fi pregtit de la nceput, n legtur cu modul n care se va desfura evenimentul, precum i cu ce se poate sau nu se poate observa. De asemenea, va fi ntiinat despre metodologie, despre competenele urmrite i despre exerciiile care vor avea loc, pentru a se cunoate angajaii i astfel va ti dac simularea este bun sau nu. Dac se apeleaz la un Centru de dezvoltare, atunci evaluatorul desemnat cu oferirea rspunsului va veni cu propuneri de mbuntire, cu planuri pe termen mediu sau lung n funcie de nivelul angajailor. Raportul fiecrui participant, indiferent dac este Centru de dezvoltare sau de evaluare, se ofer dup discuia de final.

59

ntrebri de verificare: 1. Ce reprezint competena profesional? 2. Care sunt cele opt componente ale performanei dup Campbell? 3. Ce reprezint un centru de evaluare? 4. Enumerai avantajele i dezavantajele centrelor de evaluare. 5. Care sunt fazele de desfurare ale unui centru de evaluare? 6. Enumerai cinci exerciii folosite n centrele de evaluare.

60

CURSUL 5. Surse de erori n procesul de evaluare

Probleme ntlnite n evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme dect rezolv. Multe organizaii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare i nu se poate spune c asta i afecteaz prea tare. Chiar i cele mai bine puse la punct i ndelung folosite scheme de evaluare a performanelor au numeroase dezavantaje. Am ncercat s sintetizm cteva dintre acestea: Probleme administrative E nevoie de bani i timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere s se pregteasc i s alctuiasc planuri de succes pentru evaluarea performanelor. Interviurile de evaluare a performanelor nseamn timp, departe de munca propriu-zis, att pentru cel evaluat dar i pentru evaluator. ntr-un departament mare, managerul poate fi prins n interviuri de evaluare zile ntregi sau chiar sptmni. Probleme de implementare Exist ntotdeauna pericolul ca sistemul s nu fie folosit n scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la naterea sistemului. Se cade de multe ori n capcana de a crea ateptri nerealiste. De exemplu, sistemele care creeaz ateptri de promovare pe plan profesional vor determina frustrare i deziluzie n planul angajailor, n momentul n care va dori s se dezvolte sau va ncepe o destratificare prin reducerea numrului de manageri. Sistemele destinate identificrii nevoilor de pregtire a angajailor i pot ncuraja pe manageri s renune la responsabilitile lor de evaluatori i s i ntrebe pur i simplu pe angajai ceea ce i-ar dori s fac pentru ca apoi s avanseze sarcina unui Centru de pregtire, dac acesta exist n cadrul organizaiei. Astfel, se poate ajunge n situaia n care s se organizeze cursuri de pregtire i perfecionare, dup bunul plac al angajailor i nu dup nevoile organizaiei. i legturile dintre performan i remuneraie pot avea efecte nedorite. Probleme legate de evaluare Evalurile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecile pot aprea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesiv a informaiei negative. au toate un cuvnt de spus n generarea acestor prejudeci. Indulgena joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i

61

angajaii mult prea dur. Chiar dac aceste dificulti nu apar foarte des n cadrul sistemelor orientate spre trsturi, trebuie inut minte c nici un sistem nu este imun la greeli. n cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aprea probleme legate de msurarea acestora. Exist i probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane purtnd laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calitii depuse de ctre individ ci depind i de ali factori: situaia economic, variaiile inerente procesului de munc, lipsa susinerii din partea celorlali angajai poate chiar i din partea evaluatorului. Chiar dac evaluarea performanei postului actual este corect, pot aprea erori atunci cnd, pe baza evalurilor legate de momentul prezent se fac predicii pentru posturi mai nalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerine diverse, pretndu-se la abordri diferite. Dei nu toate problemele menionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu de evitat. Dup evaluarea costurilor, a riscurilor i a beneficiilor eventuale, poi ajunge n situaia de a decide dac ai sau nu o real nevoie de acest sistem. ntr-o organizaie puternic mecanicizat, n care exist sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu uurin un sistem de evaluare a performanelor. Dar dac n cadrul organizaiei angajatul face mai mult dect s rspund unei maini i s ndeplineasc o secven predeterminat de aciuni, n acest caz, sistemele de evaluarea performanelor pot duce la creterea beneficiilor obinute. Dac sistemul este construit n aa fel nct s poat funciona fr obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezint nimic altceva dect o pierdere de timp i bani. Surse de erori n evaluare. Erorile care apar n procesul de apreciere profesional sunt cauzate de o serie de factori, care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. n procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta n continuare principalele erori care pot aprea n sistemul de apreciere: Subiectivismul evalurii reprezint un tip de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Elemente precum vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluri deformate iar controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dac managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea. 62

Standardele variabile de la un salariat la altul n evaluarea salariailor, managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Este o situaie care apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Chiar dac un salariat a fost evaluat pe baza acelorai criterii, percepia acestuia poate fi total diferit. n concluzie, cel care efectueaz evaluarea trebuie s foloseasc aceleai standarde pentru toi salariaii i s aib suficiente argumente pentru a-i proba corectitudinea evalurii.

Evaluarea de moment reflect faptul c, n aprecierea global a salariatului, cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor vechi. Numeroasele cercetri efectuate au dus la concluzia c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic iar salariaii simt acest lucru i devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. n acelai timp unii salariai ncearc s profite de acest factor de moment pentru a intra n graiile efului n perioada dinaintea evalurii.

Severitatea evaluatorului unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare, avnd ca rezultat faptul c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor.

Eroarea de contrast evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite naintea evalurilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup, pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului.

Efectul criteriului unic. n situaiile n care natura activitii desfurate impune evaluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai s se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai performanei. Rezult deci o evaluare limitat, existnd totodat dorina sau motivaia de a ignora celelalte criterii sau factori relevani ai performanei, deci o scar unidimensional este inadecvat.

Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanei determinat de faptul c evaluatorul evalueaz un individ n general sau un angajat n mod special ca 63

avnd performana nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, prin luarea n considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe celelalte. Efectul sau greeala de halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia. Dac un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trsturi, poate aprea tendina de a fi notat n mod similar i n ceea ce privete alte caracteristici ale performanei, realizndu-se astfel o supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte, denaturnd nejustificat coninutul evalurii n ansamblu. Eroarea evaluriilogice. Aceasta se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre aspectele notate i care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric n mintea evaluatorului. Ea const n tendina evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor aa zis logice i mai puin psihologice. n vederea obinerii unei eficiene maxime, aprecierea performanelor trebuie s se integreze, n mod organic, ntr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, n care trsturile fundamentale ale responsabililor acestor activiti trebuie s fie profesionalismul, corectitudinea i credibilitatea. Mai mult dect, n orice alt activitate, cei care rspund de evaluarea performanelor pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor. Prentmpinarea unor astfel de atitudini, presupune c n aciunile lor, managerii trebuie s se bazeze pe un cod de etic, derivat din cultura organizaional, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate i cunoscute de personalul organizaiei. Orice modificare brusc poate genera, n egal msur, nemulumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a modificat sistemul de valori. De aceea, n acest domeniu, schimbrile trebuie pregtite atent, justificate i mediatizate, astfel nct s fie pe deplin nelese, iar personalul s aib rgazul modificrii comportamentului lui. Astfel, n SUA, un numr mare de cazuri judectoreti au vizat evalurile de performan. Pentru diminuarea influenei factorilor subiectivi, o serie de agenii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaz c evaluarea performanelor trebuie legat strict de funcie i s nu fie discriminatorie. n multe hotrri judectoreti care au vizat cazurile de discriminare bazate pe vrst, ras, s-a dat ctig de cauz persoanelor care au fost supuse acestor inechiti. 64

n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor, n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contactul permanent cu persoana evaluat; pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.

ntrebri de verificare: 1. Care sunt potenialele dezavantaje ntlnite chiar i n schemele de evaluare folosite timp ndelungat? 2. Care sunt principalele surse de erori ntlnite n procesul de evaluare a performanelor? 3. Care este diferena ntre eroarea de contrast i eroarea halou? 4. Cum poate influena timpul procesul de evaluare a performanelor ? 5. Cum au reuit ageniile federale s diminueze n SUA cazurile judectoreti care au vizat evalurile de performane?

65

CURSUL 6. Scopurile/obiectivele evalurii performanelor

Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea este nvare i mbuntire. Nu stabilii obiective generale, vagi i neclare. Fii foarte precis. Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe cele mai potrivite pentru fiecare persoan.

Dei literatura de specialitate prezint multe argumente pro i contra n legtur cu evaluarea performanelor, cele mai numeroase susin totui evaluarea formal a performanelor, evideniind, totodat, cele mai importante obiective ale acestei activiti. Scopurile evalurii. Majoritatea organizaiilor industriale folosesc un anumit sistem de proceduri pentru evaluarea performanelor, att pentru personalul de conducere ct i pentru cel de execuie. n Figura 8 se prezint, cteva obiective pentru care se evalueaz performanele angajailor, n cazul unor organizaii de dimensiuni mari i mici. Scopul evalurii Recompensare mbuntirea performanelor Aprecieri privind membrii organizaiei Documentare Instruire Instruire Transferri Concedieri omaj Cercetri de personal Organizaii mici[%] 80,2 46,3 40,3 29 26,1 5,1 8,1 4,9 2,1 1,8 Organizaii mari[%] 66,7 53,3 40,6 32,3 22,8 9,4 6,2 6,7 2,8 2,8 Total [%] 74,9 48,4 40,4 30,2 24,8 7,3 7,3 5,6 2,4 2,2

Figura 8. Cele mai importante utilizri ale evalurii performanelor angajailor, identificate pe un eantion de 324 de organizaii Se observ c rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului (salarii, gratificaii etc.), urmate de mbuntirea performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei. Un element mereu discutat este acela al legturii dintre evaluarea performanelor i stabilirea unui mod corect de remunerare. Dac plata nu se face n funcie de performane, fiecare angajat primind o sum de bani proporional cu contribuia sa n cadrul companiei, problema mai sus 66

menionat nici mcar nu apare. Dac ns criteriul prin care sunt stabilite salariile are la baz evaluarea performanelor, i X primete mai mult dect Y pentru ndeplinirea acelorai sarcini, atunci se impune adoptarea unui sistem care s permit stabilirea remunerrii n cel mai echitabil mod posibil. Schemele de evaluare a performanei sunt cele mai evidente soluii. Apare ns o problem. Dac angajaii i dau seama c interviurile de evaluarea performanei are drept unic scop stabilirea remunerrii, toate celelalte elemente urmrite, pierd din importan, n faa argumentului financiar. Soluia pragmatic este de a trata aceste interviuri separat, la intervale mari de timp, eventual cteva luni i astfel, interviurile de evaluarea performanei putnd ndeplini scopuri diverse. Practic, toate organizaiile evalueaz performanele angajailor, ntr-o modalitate sau alta. Proiectarea i implementarea unui sistem pentru evaluarea performanelor necesit rspunsuri la ase ntrebri eseniale: (1) De ce se evalueaz performanele? (2) Care performane se evalueaz? (3) Cum se evalueaz? (4) Cine trebuie s evalueze? (5) Cnd se evalueaz performanele? (6) Cum se vor comunica rezultatele? Necesitatea evalurii performanelor angajailor provine din dorina managerilor de a fundamenta deciziile n domeniul resurselor umane. Informaiile care se obin n urma evalurii performanelor pot fi ierarhizate dup scopuri, n ordinea importanei, potrivit schemei din Figura 9.
Mare Mic mbuntirea performanelor n procesul muncii. Efectuarea plilor pe baza meritului fiecrui angajat. Recomandri fcute angajailor privind ateptrile de la prestaia lor. Adoptarea deciziilor de promovare. Consilierea angajailor. Motivarea angajailor. Evaluarea potenialului angajailor. Identificarea nevoilor de instruire (pregtire). Stabilirea celor mai bune relaii ntre manageri i angajai. Acordarea sprijinului angajailor pentru stabilirea obiectivelor carierei lor. Repartizarea eficient a sarcinilor. Adoptarea deciziilor de transfer. Adoptarea deciziilor de concediere. Fundamentarea planurilor pe termen lung. Evaluarea procedurilor de angajare.

Importana scopurilor

Figura 9. Ierarhizarea importanei scopurilor evalurii performanelor n plus, cunoaterea performanelor ajut la rezolvarea conflictelor. n primul rnd, se au n vedere conflictele ntre membrii organizaiei. Satisfacerea obiectivelor personale, cum ar fi

67

obinerea de recompense i oportuniti, i determin pe indivizi s doreasc s fie corect evaluai. Ca urmare a diferenelor dintre obiectivele organizaiei i obiectivele individuale ale angajailor apar i trebuie rezolvate conflictele organizaie-individ. Atenuarea acestor conflicte se realizeaz prin asigurarea convergenei ntre cele dou grupuri mari de obiective. n lucrarea sa, N. Pnioar (2005,145) identific prin evaluarea performanelor:
atingerea unui scop dublu: un prim obiectiv are o dimensiune diagnostic n sensul cunoaterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat i neles succesul organizaiei ca atare; a doua perspectiv este una de natur formativ n sensul jalonrii potenialului de dezvoltare a angajailor i a nevoilor de pregtire profesional a acestora.

n continuare, evaluarea trebuie gndit ca un proces bine neles de angajai i ca un motivator pentru performanele viitoare. Acesta este motivul pentru care sistemul de evaluare a organizaiei trebuie astfel gndit nct s se in cont de specificul general al companiei, nefiind considerat doar o activitate n sine, ci trebuie corelat cu anumite aspecte organizaionale cum ar fi structura, valorile, beneficii ale evalurii, msuri de dezvoltare organizaional, sistemul instruirii, elaborarea planurilor de carier, sistemul promovrilor i retrogradrilor (vezi Figura 10).

Structura organizaiei Altele EVALUAREA Sistemul instruirii Dezvoltarea valorilor organizaiei Dezvoltarea organizaional Sistemul promovrilor i retrogradrilor

Figura 10. Sistemul de evaluare al organizaiei (dup N. Pnioar, 2005, 147) Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Un alt punct de vedere susine clasificarea obiectivelor procesului de evaluare n obiective organizaionale, psihologice, de dezvoltare i procedurale (Tabelul 8). 68

Tabelul 8. Obiectivele evalurii performanelor (dup Mathis, 1997, 165)

Obiective obiective organizaionale Concretizare - concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale - sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane - descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor - ameliorarea eficacitii organizaionale - garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate - realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric - posibilitatea individului de a raporta contribuia sa la norme i de a atrage atenia superiorilor - ansa dialogului - cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei - perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei - posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei - realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane - gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcie, retrogradare, concediere) - ameliorarea relaiilor interpersonale - dimensiunea salariilor - sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare

obiective psihologice

obiective de dezvoltare obiective procedurale

O alt abordare a obiectivelor procesului de evaluare este prezentat n Figura 11 fiind detaliate obiective la nivel organizaional, al clienilor dar i al societii n ansamblul su.
Obiectivele organizaiei - diferenierea angajailor - identificarea punctelor forte i a punctelor slabe - documentarea nivelului performanei Obiectivele evaluatorului - obinerea feedback-ului asupra performanei - transmiterea informaiilor referitoare la nivelul performanei Obiectivele clienilor - mbuntirea bunei funcionri a organizaiei n scopul asigurrii bunurilor i serviciilor de calitate Obiectivele societii garantarea corectitudinii i echitii n evaluare

Figura 11. Obiectivele evalurii performanelor (dup Murphy R.K., 1995, 393) Obiectivele evalurii performanelor prezint deci o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. n acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete

69

efectuate n 600 de organizaii cu privire la obiectivele prioritare ale evalurii performanelor (Tabelul 9). Tabelul 9. Obiectivele prioritare ale evalurii performanelor
Nr. crt. 1 2 3 4 Obiectivul Compensaiile Feedback-ul performanei Pregtirea Promovarea % 85,6 65,1 64,3 45,3 Nr. crt. 5 6 7 Obiectivul Planificarea personalului Reinere - concediere Cercetare % 43,1 30,3 17,2

De asemenea, o alt cercetare n domeniul resurselor umane a evideniat, dup opinia specialistului Gaugler, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului prezentate n Tabelul 10. Tabelul 10. Principalele obiective ale aprecierii personalului (dup Gaugler)
Nr. crt. 1 2 3 Obiectivul Integrarea personalului Instrument de conducere Stabilirea recompenselor % 66 62 56 Nr. crt. 4 5 Obiectivul Baz de dezvoltare Suport motivaional % 53 43

Potrivit aceleiai cercetri, exist multe alte obiective ale aprecierii personalului, ns cu importan mult mai mic. ntr-o viziune mult mai larg, specialitii englezi Christopher Molander i Jonathan Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii: tehnic de analiz a performanelor obinute; element de sprijin al procesului de planificare managerial; component de baz a sistemului de salarizare.

n ceea ce privete importana acordat diferitelor obiective, trebuie menionat faptul c aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele, evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial 70

dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate. De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual i organizaional. De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist, n cele din urm, o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si. De asemenea, evaluarea performanei poate fi folosit n mai multe moduri pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului, avnd un rol important n consolidarea i mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregtire. Acest obiectiv situeaz superiorul ierarhic n rolul de susintor care, avnd posibilitatea de a evidenia punctele forte i punctele slabe ale subordonailor, i poate ajuta sau ndruma pentru identificarea celor mai adecvate modaliti de realizare a performanelor. ntr-un astfel de rol, crete, de asemenea, ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorilor ierarhici; identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanelor poate semnala unele carene n pregtirea personalului, poate furniza date i informaii privind punctele slabe sau potenialul angajailor care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacitilor i aptitudinilor necesare ocuprii diferitelor posturi, precum i a nivelului minim de performan. Astfel, evaluarea performanei poate determina necesitile individuale de pregtire ale angajailor, care, n consecin, pot fi ncadrai n anumite forme de pregtire. Chiar un angajat care a obinut performane bune pe postul existent poate fi ncadrat ntr-un program de dezvoltare care s-i ofere pregtirea necesar promovrii ntr-un post de nivel superior; discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evalurii performanei ofer superiorilor i 71

subordonailor posibilitatea realizrii unor asemenea discuii. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului unele sugestii privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performanelor permite cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de obiectivele organizaionale; integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal, oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora; validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind totodat i identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare; sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional, generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare. n concluzie, obiectivele evalurii performanelor care, dup cum se poate constata, pot fi orientate fie spre organizaie, fie spre individ prezint o mare diversitate i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane. Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale, ca de exemplu: 72

definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu;

pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana; stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zis a performanelor; sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor;

identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc; consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acestora.

De asemenea, preocuprile de mbuntire a procedeelor de evaluare a performanelor, n scopul atingerii obiectivelor au dus, n cele din urm, la elaborarea unei liste de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor, care, dup Gary Dessler, poate cuprinde urmtoarele: analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanei; integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare; n timp ce literatura de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz comportamentele specifice pe posturi, tribunalele accept, datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

73

transmiterea standardelor de performan, att managerilor sau evaluatorilor ct i persoanelor evaluate; folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei; dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credin, loialitate, cinste, sinceritate etc.; deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i observabile, acestea sunt mult mai recomandate;

pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare, n general i de aplicare a standardelor de performan, n special;

un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai; dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se recomand mai muli evaluatori sau manageri care s conduc evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale ale evaluatorilor;

folosirea, ori de cte ori este cazul, a unor forme de consultan sau ndrumare a angajailor n vederea mbuntirii performanelor obinute.

ntrebri de verificare: 1. Care sunt cele mai importante obiective ale evalurii performanelor? 2. Ce tip de proces este evaluarea formal a performanelor? 3. Care sunt etapele principale ale evalurii formale? 4. Care este scopul elaborrii listelor de control? 5. Ce conin listele de control?

74

CURSUL 7. Clasificarea, prezentarea metodelor i tehnicilor de evaluare actuale

Dup cum am menionat, metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Aprecierea noastr, a oamenilor, asupra rezultatelor obinute n diferite domenii de activitate este realizat, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordndu-se tradiionalele note din sistemul colar sau diferite calificative. n realitate, metodele i tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evalurilor, ca urmare a utilizrii acestora, tot mai ridicat. Astfel, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a performanelor, ca de exemplu: scalele de evaluare: scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pai multipli, scala standardizat, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament, scale de observare a comportamentului; metodele comparative de evaluare a performanei: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuie forat; tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; eseurile scrise; analiza unui anumit domeniu; testele de aptitudini, de personalitate sau de performan; managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

75

Scalele de evaluare. Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi i mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanelor acestora. n cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principal a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul n care un individ, n general, sau un angajat, n special, posed sau nu o anumit calitate sau dimensiune profesional. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n raport cu fiecare caracteristic profesional sau factor de performan dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregtirea profesional sau nivelul de cunotine; iniiativa; comportamentul n munc; disciplina muncii sau prezena la lucru (absene i ntrzieri) etc. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implic, n primul rnd, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performana unei activiti, deoarece adesea, ceea ce reprezint o variabil de performan ntr-o profesie, pentru alt profesie nu are o importan deosebit. Cu toate c, n ceea ce privete tehnica de proiectare, scalele de evaluare cunosc o mare varietate, literatura de specialitate distinge totui unele tipuri de scale de evaluare mai importante, ca de exemplu: scale de evaluare grafice; scale de evaluare cu pai multipli; scala standardizat; scala pe puncte; scale de evaluare axate pe comportament; scale de observare a comportamentului.

Indiferent de forma pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform unor standarde de performan, care reprezint de fapt, nivelul dorit al performanelor. Scalele de evaluare grafice. Metoda, aa cum am precizat este foarte rspndit i are cea mai larg aplicabilitate datorit simplitii ei, precum i datorit faptului c scalele de evaluare grafice sunt relativ uor de conceput i de folosit, necesit puin timp pentru a fi elaborate i permit analiza i compararea performanelor diferiilor angajai. Scalele de evaluare n form grafic reprezint cea mai folosit metod de apreciere pentru funciile de birou i au fost introduse de D.G. Paterson n 1922, fiind larg utilizate n experimentele de psihologie general. Aceste scale se caracterizeaz prin dou elemente. Primul 76

dintre ele este faptul c evaluatorul nu este antrenat n judeci cantitative iar al doilea element l reprezint faptul c evaluatorul nu are posibilitatea s fac o discriminare att de fin ct dorete el. Aceste scale constau n atribuirea de etichete calitilor evaluate, scurte definiii acestor etichetri i linii continue pe care sunt trecute un anumit numr de adjective sau simple cifre. n mod normal, numrul de diviziuni ale unei scale difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna media ocup locul central. Astfel, pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni, care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat; se pare ns c dei numrul optim de diviziuni ale unei scale este de cinci, unii cercettori consider c numrul maxim de diviziuni ale unei scale nu trebuie s depeasc nou. O serie de factori influeneaz aprecierea de performane ale angajailor. Acetia se refer la calitatea muncii, volumul de munc, ncrederea n persoana respectiv, spiritul de iniiativ, competen, scrupulozitate. ns unele instituii folosesc n evaluare formulare simple cuprinznd factorii menionai, urmai de o scal de evaluare n form grafic. Acestea conin puncte care exprim repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfctor, Tabelul 11). Scorul total pentru fiecare angajat se calculeaz prin nsumarea punctelor acordate. Tabelul 11. Scala de evaluare prin calificative 1 Slab 2 Satisfctor 3 Mediu 4 Bine 5 Excelent

n ultimul timp, ns, unele firme i-au mbuntit scalele grafice de evaluare nlocuind calificativele cu scurte aprecieri ale diferitelor niveluri de performan (Tabelul 12). Tabelul 12. Scal de evaluare fr calificative (privind integritatea) Face greeli repetate. Neatent, face Corect, de deseori greeli. obicei. Nu are nevoie de prea mult supervizare. Lucreaz cu acuratee i este riguros n cea mai mare parte a timpului. Nu necesit dect o supervizare minim. Aproape ntotdeauna este riguros i exact.

De asemenea, angajaii pot fi evaluai pe baza mai multor caracteristici ale performanei, caracteristici care la rndul lor au la baz analiza sistematic a posturilor. n Figura 12 se prezint cteva exemple de scale de evaluare grafice pentru msurarea performanei n raport cu dimensiunea calitii.

77

A. Calitatea performanei B. Atenie la detalii

Sczut Foarte slab 1 3 Sub medie 5 Medie 2 3 Acceptabil, dar trebuie controlat frecvent 4 Peste medie 7 9

nalt Foarte bun 11 Remarcabil 5 Aproape fr rebuturi/greeli

C. Calitatea general D. Calitatea

Inacceptabil 1 Foarte multe rebuturi/greeli

E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru buna ei executare, angajatul ajunge la: 5 cteva greeli substaniale fa de cele ateptate; 4 puine greeli fa de cele ateptate; 3 multe greeli fa de cele ateptate; 2 mai multe greeli fa de cele ateptate; 1 foarte multe greeli fa de cele ateptate. Figura 12. Scale de evaluare grafice (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Prin urmare, potrivit principiului constructiv de baz al acestei metode, pe un segment de dreapt sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5, care desemneaz niveluri de performan de la polul nedorit la cel dorit, de la nivelul nalt la cel sczut sau de la calificativul foarte bun la satisfctor, evaluatorul avnd astfel posibilitatea s marcheze pe segmentul de dreapt sau pe tipul de scal respectiv, poziia unde consider c se ncadreaz mai bine persoana sau caracteristica evaluat. Din acest punct de vedere, pe scala A nu exist o definire corespunztoare a evalurii dimensiunii, iar reperele sunt ambigue i neinformative. Scalele D i E ofer ns mai multe definiii ale dimensiunii i niveluri ale evalurii performanei. Cunoscndu-se faptul c exist mai multe tipuri de scale de evaluare grafic i diferite modaliti n care se poate marca nivelul unei caracteristici sau gradul de performan obinut, subliniem c unii evaluatori sau manageri prefer, conform celor precizate de Horia D. Pitariu, folosirea calificativelor verbale sau descriptive (scala a), deoarece notrile numerice (scala b),

78

adesea, deranjeaz, acestea fiind considerate ca fiind lipsite de un coninut semnificativ (Figura 13).

a. Calitatea muncii
Munca este rar satisfctoare Produsul muncii conine defecte frecvente Calitate medie a muncii De obicei execut munca la un nivel superior Calitate excepional a muncii

Nivelul performanei Sczut b. Calitatea muncii 1 Inferioar 2 3 4 5 Superioar Sub mediu Mediu Peste mediu nalt

Nivelul performanei 1 Sczut 2 3 4 5 nalt

c. Nivelul performanei
1 2 3 Sczut 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Mediu 16 17 18 19 20 Peste mediu 21 22 23 24 25 nalt

Sub mediu

Figura 13. Tipuri de scale de evaluare grafice (dup H.D. Pitariu, 2002) n general, numrul de diviziuni ale unei scale de evaluare difer n limite destul de mari, dar ntotdeauna media ocup o poziie central. De asemenea, pentru o discriminare mai exact a calificativelor verbale sau descriptive se utilizeaz mai multe diviziuni care s nuaneze mai bine caracteristica evaluat sau nivelul de performan atins, iar pentru mrirea valorii discriminative a scalei se apeleaz la combinarea reperelor numerice cu cele verbale (scala c). Metoda grafic de apreciere are numeroase avantaje: este relativ uor de elaborat i de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajailor pot fi comparate; este o metod acceptat de cei evaluai; dac este corect elaborat poate fi la fel de eficient ca metodele complexe. Totui metoda are i dezavantaje, fiind de multe ori criticat pentru c nu previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de

79

performan ale fiecrei caracteristici; efectul de halo (tendina de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toi factorii pe baza unei preri generale despre persoana evaluat). De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea nelesuri sau semnificaii diferite pentru anumii evaluatori sau manageri. Deci, este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu fie bine proiectat. Scalele de evaluare cu pai multipli. Scala de evaluare cu pai multipli const n alctuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin cteva grade, de obicei de la cinci la nou. De la caz la caz, n funcie de particularitile locului de munc, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcia acestor scale este s se adopte o procedur de proiectare care s utilizeze un grup de experi. Astfel, se selecteaz un grup de experi care s formuleze setul de itemi care vor face obiectul evalurii, itemi care nu trebuie s fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosii factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunotinele profesionale iar itemii vor reflecta condiiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizaiei. Odat ce itemii sunt stabilii, se procedeaz la descrierea succint a fiecrei trepte pe care se face evaluarea. Eficiena aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pai multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor n construcia lor, adic de structura grupului de experi. Chiar dac utilizarea scalelor de evaluare se face pe scar larg, cercetrile au scos la iveal multe deficiene ale acestora. Atunci cnd mai muli evaluatori completeaz pentru aceeai persoan o fi de evaluare, s-a observat c discordanele n apreciere sunt totui destul de mari iar fidelitatea scalelor de evaluare este, deci, adesea prea mic. O cauz frecvent a impreciziei evalurilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate i mai puin pe comportamentele n munc, asociate cu performana. Relevant este, nu dac o persoan este un coleg simpatic, ci cum se achit de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Aceste scale de evaluare constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliat pe cteva grade sau niveluri de performan, ca de exemplu, cele prezentate n Figura 14. De la caz la caz, n funcie de particularitile posturilor se pot construi liste cu grupaje de aspecte, caliti sau dimensiuni profesionale specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesional, csua care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performan al acestuia. Scalele de evaluare cu pai multipli cunosc o larg aplicabilitate, ndeosebi n domeniul industrial, deoarece ofer o imagine analitic a aspectelor sau dimensiunilor evaluate, precum i 80

o descriere succint att a calitilor evaluate, ct i a nivelurilor de performan avute n vedere n procesul de evaluare. Se compar, de fapt, cerinele descriptive n termeni comportamentali cu manifestrile comportamentale ale celor evaluai. DIMENSIUNI PROFESIONALE
Calitatea lucrrilor Precizia Economia de materiale i de timp Promptitudinea

NIVELURI DE PERFORMAN
Se ncadreaz la Calitate minimum ndoielnic. n prescripiilor de general, se calitate. Uneori, ncadreaz n trebuie controlat minimum prescripiilor de calitate

Realizeaz lucrri Lucrri de calitate Destul de des, dar de calitate corespunztoare nu ntotdeauna superioar lucrrile sunt de calitate corespunztoare

Pregtire Are cunotine Are cunotine profesional pentru toate satisfctoare. Experien activitile cerute. Aplic ceea ce Cunotine Le aplic tie. Profesionale consecvent.

Nu ntotdeauna Are cunotine Pentru unele dovedete pentru majoritatea operaii se cunotine operaiilor dovedete pregtit. satisfctoare (lucrrilor) cerute. Necesit o pentru toate pregtire operaiile cerute. Substanial.

Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi Durata instruirii

Se acomodeaz Cu mici Adaptare uor i repede la dificulti, se satisfctoare, dar condiii noi de adapteaz n mod cere o instruire munc satisfctor. mai ndelungat Instructaj normal dect n mod obinuit

Mai lent n adaptarea la condiii noi. Necesit instructaje complete i amnunite

Se adapteaz lent. Necesit instructaje repetate.

Figura 14. Exemplu de scal de evaluare cu pai multipli Scalele cu descrieri comportamentale. Pn nu de mult, persista o enigm n construcia sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care s posede caracteristici psihometrice optime i care s poat fi completate cu precizie i, totodat, fr prea mare dificultate, de ctre observatori relativ neexperimentai. Astfel, n anul 1963 Smith i Kendall sunt cei care au pus la punct o metod eficace de evaluare a activitii asistentelor medicale, metod care aduce o contribuie nsemnat la rezolvarea enigmei enunate. Metoda a fost apreciat ulterior ca fiind foarte potrivit pentru estimarea eficienei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale. 81

Acest sistem de apreciere propus de Smith i Kendall este cunoscut ca o procedur bazat pe evaluarea comportamental, n care fiecare scal de evaluare const dintr-o serie de expectane scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul noteaz comportamentul ateptat din partea unei persoane n timpul desfurrii activitii sale. Sistemul de apreciere a fost construit plecnd de la premisa c erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate dect dac evaluatorul are posibilitatea s se implice, n adevratul sens al cuvntului, n activitatea de notare, dac are posibilitatea s completeze formularul de apreciere onest i meticulos. Mai mult dect att, este important i ca el s participe nemijlocit la fiecare faz de construcie a sistemului de notare respectiv. n sistemul pe care l prezentm, evaluatorul nu trebuie derutat astfel nct s i se creeze impresia c lucreaz pe un teren incert i este mpiedicat s neleag finalitatea activitii pe care o deruleaz. Mai trziu, n anul 1980, Landy i Trumb au fost cei care au artat c logica scalei cu ancore comportamentale este c ancorele constau din propoziii explicative care pot distinge cu precizie un profesionist slab de unul foarte bun. Acest tip de scale, subliniaz aceiai autori, rspund la trei criterii importante. Primul criteriu se refera la factorii de succes profesional care sunt definii cu mult acuratee. Ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale, constituind cel de al doilea criteriu iar ultimul dintre criterii se refera la rspunsul evaluatorului care este bine dirijat prin urmrirea unor instruciuni precise de operare cu scala. Scalele cu observaii comportamentale. Reprezint un tip de scale care utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc de munc, grupate n jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus n situaia de a estima frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat. Scalele cu observaii comportamentale utilizeaz metoda Likert de nsumare a notelor acordate n evaluarea diferitelor aspecte ale performanei n munc. Practic, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat) la 5 (aproape ntotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp n care comportamentul n cauz este observat. n anul 1981 au fost recomandate ca repere de notare urmtoarele procente: 0-64% - aproape niciodat, 65-74%, 75-84%, 85-94% i 95-100% aproape ntotdeauna. Nu trebuie ns neles c scala de rspuns este o scal de frecvene, evalurile pot face referire la erori de execuie, incidente critice, aprecieri cu privire la interaciunea cu clienii. Managerii sau evaluatorii care folosesc scale de evaluare axate pe comportament pot s constate c exist o anumit dificultate n selectarea unui singur punct pe scalele respective care 82

s reprezinte performana unui angajat, deoarece acesta poate manifesta n unele momente comportamente pozitive, iar n altele, performane slabe. Ca rspuns parial la aceste probleme, au fost elaborate scalele de observare a comportamentului. Pentru elaborarea unei asemenea scale, specialitii n domeniu identific, n primul rnd, grupele de incidente comportamentale similare care formeaz, n cele din urm, dimensiunile performanei. De exemplu, n Figura 15 sunt prezentate mai multe incidente comportamentale care au fost grupate pentru a forma o dimensiune a performanei denumit comunicarea cu subordonaii. De asemenea, se poate constata c, pe scala respectiv, fiecrui incident critic sau fiecrui aspect relevant de comportament i se acord o frecven de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica ct de frecvent fiecare angajat se implic ntr-un anumit comportament. Noteaz i evalueaz probleme atunci cnd sunt implementate politici sau procedee noi; Menine contactul vizual sau al privirii cnd vorbete angajailor; Folosete att notiele, ct i discuiile cnd d instruciuni; Discut schimbrile de politici sau procedee nainte de implementarea lor; Consemnrile sunt clare, concise i uor de neles; Nivelul total al performanei Sub nivelul acceptabil Acceptabil Bun Excelent Aproape niciodat 1 1 1 1 Aproape ntotdeauna 5 5 5 5

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 9 10 14 15 19 20+

Figura 15. Scal de observare a comportamentului pentru dimensiunea performanei comunicarea cu subordonaii (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw) Scalele de observare a comportamentului au mai multe avantaje care, dup Cynthia D. Fisher i colaboratorii, sunt urmtoarele: 83

sunt bazate pe o analiz atent a posturilor; validitatea coninutului incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct, fiind totodat, acceptate de tribunale; pot fi de ajutor n asigurarea feedback-ului performanei angajailor; furnizeaz informaii mult mai profunde privind performana dect scalele de evaluare axate pe comportament.

Metode comparative de evaluare a performanei. n cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul comparrii pe perechi i sistemul distribuirii forate. Dac scalele de evaluare privesc fiecare persoan ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii cu alii. Utiliznd scalele de evaluare exist riscul de a plasa pe cei evaluai ctre polul pozitiv sau negativ, fapt care ngreuneaz posibilitatea diferenierii oamenilor. Aceast limit este exclus prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciai iar rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul 1, urmtorul rangul 2 i aa mai departe. Rangurile pot fi convertite n valori scalare normalizate sau clasificate n dou sau mai multe grupe conform unui criteriu. Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanei constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu performanele altora sau n evaluarea acestora n raport cu performanele obinute. Deoarece au n vedere performana fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, metodele comparative impun o stabilitate relativ a acestora n cadrul organizaiei. Cu toate c sunt uor de explicat, de neles i de folosit, metodele comparative necesit cunoaterea performanelor tuturor angajailor, lucru mai greu de realizat n condiiile unui numr mai mare al acestora. De asemenea, avnd un caracter subiectiv, cu att mai mult cu ct se realizeaz n raport cu performanele generale ale angajailor, comparaiile efectuate pot ntreine unele tensiuni sau chiar invidii i resentimente. Compararea performanelor se poate face n diferite moduri, ca, de exemplu: compararea simpl sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuire forat.

84

Metoda ierarhizrii pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut i sub denumirea de compararea ntregului grup, sistem care const n scrierea numelor celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului s le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. n sine, operaia const n alegerea iniial a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecii rmai sunt iari clasificai alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat pn la epuizarea lotului. Odat cu trecerea timpului discriminrile sunt tot mai dificile. Cnd nu putem lua o decizie n cazul a dou persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar n ordine, deci se realizeaz o scal ordinal, i nu se spune nimic despre distanele care i separ pe indivizi. Acesta a fost motivul pentru care s-a apelat la scalele de intervale care opereaz cu uniti de msur care ne indic i cantitativ distana ce separ doi indivizi. Rangurile pot fi i ele convertite pe o scal de intervale dup o anumit tehnic, utiliznd abaterea standard ca unitate de msur, prin transformarea valorilor ordinale n valori scalare normalizate. Metoda comparrii pe perechi. Este o tehnic sistematic de comparare a unui individ cu toi ceilali din grup. Aici evaluarea se face pe nsuiri separate sau pe baza eficienei profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pai. n primul rnd, se ncepe cu alctuirea de bileele cu numele a cte dou persoane, astfel ca fiecare individ s fie confruntat cu toi membrii grupului. Urmeaz sarcina evaluatorului, care este s sublinieze pe fiecare bileel numele celui pe care l consider superior la nsuirea evaluat. n ciuda faptului c metoda comparrii pe perechi este precis, utilizarea ei este dificil cnd lotul celor apreciai depete 50, numrul perechilor de nume fiind n acest caz de 1225. Este metoda de evaluare a performanei care compar, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot forma toate combinaiile posibile de cte doi angajai. Deci, n fiecare caz n parte, evaluatorul trebuie s aprecieze care din cei doi angajai aparinnd unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanei. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat cel mai bun. Numrul posibil de perechi de angajai evaluai poate fi determinat astfel:

Np =

n(n 1) 2

n care:Np numrul posibil de perechi de angajai; n numrul angajailor evaluai. 85

Metoda comparrii pe perechi, care este considerat o metod precis i eficient, asigur o comparaie direct ntre angajaii unei anumite perechi, ns poate deveni greoaie sau dificil n situaiile n care se realizeaz comparaii la un numr mare de angajai, deoarece numrul combinaiilor posibile este foarte mare (Figura 16 red un astfel de exerciiu realizat n cadrul unui Call Center, angajaii fiind evaluai dup dimensiunea Calitatea serviciilor furnizate). Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ, iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului (Stanciu .,2003, 235). Criteriul Calitatea serviciilor furnizate
A A B C D E + + + + + + B + C + D + + E -

Figura 16. Compararea pe perechi Metoda distribuirii forate. Reprezint un sistem utilizat atunci cnd numrul persoanelor evaluate este foarte mare i cnd nu se pretinde realizarea unei discriminri fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussian i s ncadreze fiecare subiect n parte ntr-o clas, n baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleac este c orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizat n clase proporionale, de obicei n cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi i 10% foarte slabi. Dat fiind artificialitatea metodei, este necesar o bun pregtire a evaluatorilor, n sensul c acetia trebuie s cunoasc ntregul lot i s aib clarificat coninutul fiecrui calificativ (Tabelul 13, Figura 17). Problema principal care apare este reprezentat de faptul c, n cazul grupurilor mici de salariai, nu sunt suficiente elemente pentru a obine o distribuie normal sau anumite grupe de subordonai pot s nu se ncadreze n aceste procentaje fixe. Aceast metod permite evitarea erorilor de tipul indulgenei / severitii sau a tendinei centrale i este uor de folosit. n acelai timp, poate crea disensiuni n cadrul grupurilor formate numai din angajai cu calificare nalt, acetia simindu-se ndreptii s fie clasai n categoria celor cu performane ridicate (Stanciu , 2003, 235).

86

Tabelul 13. Aprecierea performanei prin distribuire forat Categorii de performan Ponderea fiecrei categorii din numrul totalul al angajailor Slab Sub nivel mediu Nivel mediu Peste nivel mediu Cei mai buni 10% 20% 40% 20% 10%

50%

Numar angajati

40% 30% 20% 10% 10% 20%

40%

20% 10%

0% Excelent

Bun

Mediu

Satisfacator

Nesatisfacator

Figura 17. Distribuia forat a angajailor dup nivelul performanelor Aceast metod de evaluare pornete de la premisa c performanele angajailor permit distribuia sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss. Distribuirea este forat, n sensul c evaluatorul este obligat sau forat s ncadreze angajaii n mai multe niveluri sau zone de performan, dup o pondere care urmeaz distribuia normal a curbei lui Gauss (Tabelul 14). Prin urmare, orice organizaie are posibilitatea s-i evalueze mult mai rapid angajaii, prin plasarea acestora ntr-una din zonele de performan care urmeaz distribuia normal a lui Gauss sau ntr-una din categoriile valorice prestabilite.

87

Tabelul 14. Metoda evalurii prin distribuie forat (dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw)
Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5 Nivelul performanei Angajatul este sub standardele performan Ponderea de 5% 15% 50% 20% 10%

Angajatul realizeaz standardul de performan, ns are posibiliti de mbuntire Angajatul dovedete un nivel bun i uniform al performanei Angajatul dovedete un nivel foarte nalt al performanei Angajatul dovedete remarcabil o performan

ns, dup cum este cunoscut, pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss este necesar s existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparrii prin distribuie forat permite obinerea unor rezultate ct mai apropiate de distribuia normal, ndeosebi n cazul grupurilor cu un numr mare de angajai sau care au o calificare mai redus, precum i n cazul n care nu este necesar o discriminare fin, ci o repartiie grosier.

ntrebri de verificare: 1. Care este rolul analizei sistematice a postului n elaborarea scalelor de evaluare grafice? 2. Care este principiul constructiv al scalelor de evaluare grafice? 3. Prezentai avantajele scalelor de evaluare grafice. 4. Ce reprezint scalele de evaluare cu pai multiplii? 5. Cum sunt realizate scalele de evaluare comportamentale? 6. Prezentai avantajele scalelor de evaluare comportamentale. 7. Enumerai metodele comparative de evaluare a performanelor. 8. Ce presupune compararea prin distribuie forat? 9. Simulai o evaluare folosind compararea pe perechi pentru echipa n care v desfurai activitatea. 10. Evaluai toi colegii de birou utiliznd distribuia forat.

88

CURSUL 8. Evaluarea cu surs multipl (360 grade)

Evaluarea 360 grade. Un alt instrument de evaluare, cunoscut i sub denumirea de instrument de ierarhizare multipla sau de evaluare prin surse multiple este evaluarea 360 grade. Evaluarea se realizeaz, n principiu, de ctre toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta i de a oferi feedback. Informaia este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hrtie sau calculator). Avantaje:

fiecare aspect al activitii angajatului respectiv este pus n eviden i comparat cu autoevaluarea sa i evaluarea fcut de ceilali.

Adoptat de un numr tot mai mare de organizaii, evaluarea 360 grade este unanim acceptat ca un instrument eficient de management al performanei. Cu toate acestea, cercetrile recente arat c programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative dect pozitive. Un studiu recent derulat n SUA, relev legturile dintre practicile specifice de HR i valoarea aciunilor companiilor cotate la burs, a artat c programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scdere de 10.6 puncte a valorii aciunilor. Acest lucru nu nseamn neaprat c programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui abandonate. Dar nseamn c organizaiile ar trebui s-i revizuiasc programele de management al performanei pentru a vedea dac acestea i ating scopul pentru care au fost create. Metoda 360 grade este o abordare a evalurii performanelor care folosete date fumizate de supervizorii, colegii, subordonaii - i, uneori, chiar de furnizori i clieni - unui angajat. Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au n vedere nivelul managerial i cele superioare. Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic n ultimii ani. Potrivit firmei de consultan n HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau aceast metod n 1995; n 2000, valoarea procentual ajunsese la 65%. Premisa pe care se bazeaz metoda 360 grade este logic: oamenii care stau cel mai mult n preajma unui angajat i observ comportamentul n situaii i circumstane n care supervizorul nu este prezent. i, n teorie, cu ct e mai complet percepia asupra performanei unui angajat,

89

cu att mai mult el va nelege ce trebuie s fie mbuntit i cum. Teoria este foarte promitoare. Realitatea, pe de alt parte, este cu totul alta. Trebuie avut grij s se evite accentul negativ. Pentru obinerea unui feedback de calitate se recomand respectarea urmtoarelor principii: pregtirea feed-back-ului; ntlnirea n particular, fr participarea i a altor persoane; utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; referirea la faptele sau la problemele n cauza i nu la persoan; descrierea faptelor fr a le evalua sau interpreta; folosirea lui eu. Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizaia trebuie s sprijine angajatul n dezvoltarea sa sugerat de feedback. O astfel de metod de evaluare presupune evaluarea unui angajat de ctre eful su, de ctre colegul su, de ctre subalternul su, iar acestea sunt comparate cu autoevalurile realizate. a) Autoevaluarea Prin intermediul acestei metode, angajaii sunt pui s-i identifice punctele tari i slabe, gsind singuri modalitile de mbuntire a performanelor. n general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmri: Personalitatea

nervozitatea; agresivitatea; starea de mulumire; sociabilitatea; capacitatea de control/stpnire.

Creativitatea

bogia de idei; vocabularul; convergena gndirii; puterea de asociere.

Raionalitatea

puterea de control; discernmntul; 90

dependena fa de imaginea opiniei publice; nevoia de ajutor; orientarea spre perfecionare.

ncrederea n sine

capacitatea de a comunica; capacitatea de a critica; exigena; obiectivitatea; sigurana comportamentului etc.

Sistemul este ns mult afectat de subiectivismul, de neles, al angajatului care se autoapreciaz (eroare de indulgen). b) Evaluare de ctre cei egali (pe posturi echivalente) Studiile arata c acest tip de evaluare este cel mai corespunztor pentru stabilirea performanei angajatului. Sunt mult mai stabile n timp i se axeaz mai mult pe efortul de sarcin. Nu i n cazul n care se utilizeaz formula de evaluare n cadrul grupului deschis, cnd relaiile de munc se pot deteriora substanial n timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizeaz o fi de evaluare (Tabelul 15) n care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt fcute deopotriv de eful ierarhic i de coleg. c) Evaluarea fcut de subordonai Este un sistem frecvent folosit n universitile americane. Atunci cnd se pstreaz anonimatul informaiei, metoda este deosebit de bun pentru c angajaii cunosc, de obicei, ct de bine procedeaz un ef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare i comunicare. Procedeul este valoros pentru c permite evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai, ct i a managerilor incompeteni. Folosirea metodei oblig managerii s acorde o mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Exist ns i riscul excesului de bunvoin din partea acestora, pentru a nu-i atrage critici prea multe din partea subordonailor. La polul opus, se situeaz managerii care reacioneaz negativ la ideea de a fi evaluai de ctre subalterni. Metoda se bucura de succes n mediul universitar, unde studenii fac evaluarea cursului i a profesorului. Pentru aplicarea ei n organizaii este nevoie de o pregtire prealabil a tuturor oamenilor pentru nelegerea corect i acceptarea ca atare (Tabelul 16). 91

Tabelul 15. Exemplu: Fia de evaluare - ef ierarhic i coleg Nume si prenume.................................................. Compartimentul....................................................Postul.................................................... Data....................................................................... Numele i postul efului ierarhic......................................................................................... Numele i postul colegului care evalueaz.......................................................................... I. Aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate Criterii de evaluare Aprecierea eful ierarhic Colegul fb b m s fs fb b m s fs 1. 2. 3. 4. etc Comentarii eful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... II. Apreciere generala eful ierarhic FB B M S Colegul M

FS FB B S FS Comentarii eful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... III. Oportunitatea meninerii pe post/schimbrii pe altul Comentarii eful ierarhic.......................................................................................................................... Colegul................................................................................................................................... Semnturi eful ierarhic Colegul

d) Evaluarea fcut de efii ierarhici De baz n ntreprinderi este, n continuare, metoda aprecierii angajailor de ctre manageri. Pentru a diminua rezistena angajailor, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare s se fac treptat i cu implicarea direct, la elaborarea instrumentelor specifice, a celor supui procesului, alturi de manageri.

92

Tabelul 16. Exemplu: Formular de evaluare a efului ierarhic Numele efului ierarhic........................................................................................... Postul........................................ Data........................................... Criterii de evaluare Niciodat Uneori Rar Frecvent Totdea una 1. mi ofer informaiile de care am nevoie pentru a-mi ndeplini corespunztor activitatea 2. mi asigur echipamentele necesare n munc 3. Este clar i precis n sarcinile pe care mi le d 4. M face s neleg obiectivele i orientarea strategic a ntreprinderii 5. Creeaz un cadru de comunicare favorabil 6. Depune efort pentru nlturarea barierelor care reduc eficiena n activitate 7. M ajut n rezolvarea problemelor legate direct de activitate 8.Asigur condiiile necesare dezvoltrii pe post 9.Urmrete permanent gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite 10.mi acord libertate de aciune pentru a duce la ndeplinire sarcinile asumate 11.M ncurajeaz s lucrez n echip 12.ncurajeaz cooperarea ntre echipe 13.ncurajeaz asigurarea unui climat de ncredere i respect reciproc 14.Este un exemplu de corectitudine 15.Depune eforturi pentru mbuntirea cadrului i rezultatelor muncii Prima etap const n elaborarea fiei postului ntr-o manier care s permit evaluarea performanelor. Aceasta va cuprinde: 1) Competenele cerute pentru postul respectiv:

cunotine profesionale; calitatea muncii; soluionarea problemelor; relaii cu oamenii (comunicarea); adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.; spirit de echipa (colaborare); modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare); preocupare pentru perfecionarea activitii. 93

2) Activiti i standarde de performan:

lista va cuprinde cele mai importante activiti pentru postul respectiv; timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (n procente) i modul de msurare a performanelor (ce trebuie fcut i ct mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare. Standardele trebuie stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct cel implicat s tie

ce se ateapt de la el. n etapa urmtoare, fia postului va fi completat cu aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor i se va elabora un program complet pentru pregtirea salariatului n vederea atingerii noilor standarde. Fia de evaluare (Tabelul 17) va cuprinde, n ultima parte, responsabilitile viitoare i aciunile ce vor fi ntreprinse (planul acestora) pentru pregtirea salariatului n vederea promovrii pe un nou post. Tabelul 17. Exemplu: Formular de evaluare a personalului Nume.................................... Prenume................................ Post........................................Compartiment............................................Unitate.................. Data........................................ Partea I EXPERIENA N MUNC Denumirea postului Perioada 1. 2. etc Partea II PERFORMANA PREZENT Scurta descriere a poziiei ocupate..................................................................................... .................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Nivelul performanei realizate n perioada............................. Criterii de performan I. REZULTATE Operaiuni: nivelul de performan a rezultatelor Costuri: eficiena n controlul costurilor Responsabilitate: eficacitate i siguran Total II. CUNOTINE Cunotine de baz necesare ndeplinirii activitii Cunotine n alte domenii nrudite, utile pentru obinerea performanei Capacitate de aplicare n practic a cunotinelor Total 94 Nivelul performanei FB B M S FS

III. SOLUIONAREA PROBLEMELOR Abilitatea de recunoatere a problemelor Capacitatea de analiz Puterea de judecat Creativitate i originalitate Total IV. RELAII CU OAMENII Relaii cu subordonaii Relaii cu alte persoane din firm Relaii cu exteriorul Total V.CONDUCERE Planificare Organizare Execuie Comunicare Total RATA PERFORMANEI TOTALE Aciuni necesare pentru mbuntirea performanelor actuale Denumirea aciunilor Aciunile vor fi ntreprinse de Manager Titular 1. 2. etc. Partea III EVOLUIA N CARIER Urmtorul post Modul de ocupare Data probabil la care ar putea fi ocupat Experiena, calificarea i condiiile necesare ocuprii viitorului Gradul de ndeplinire post Da Parial Nu 1. 2. etc Aciuni ce vor fi ntreprinse pentru pregtirea angajatului pentru promovare Denumirea aciunilor Aciunile vor fi ntreprinse de: Manager Titularul postului 1. 2. etc Data la care angajatul va fi pregtit pentru promovare Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani e) Interviul de evaluare a rezultatelor finale Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanelor, dar i pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) i planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carier. Pentru buna desfurare a ntrevederii finale trebuie avute n vedere urmtoarele caracteristici:

un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporete acceptarea evalurii i coeficientul de satisfacie;

95

susinerea i ncrederea efului n subaltern, pentru a mri gradul de deschidere al ntrevederii i al acceptrii de ctre subaltern a evalurii i a evaluatorului; discutarea deschis a problemelor pe care le implic un randament bun i soluionarea acestor probleme; formularea de obiective specifice i lansarea de provocri ctre subaltern, dndu-i astfel posibilitatea mririi randamentului; includerea unui feedback efectiv fr a fi considerat o critic. Acest interviu se poate desfura n mai multe moduri:

1. vorbete eful ierarhic i angajatul ascult; se folosete, de obicei, n cazul angajailor noi; 2. vorbete angajatul i eful ascult; concluzia aparine ns efului; 3. rezolvarea problemei; angajaii evalueaz propriile performane i stabilesc scopurile pentru performanele viitoare. De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecrui tip de interviu n parte, n practic se utilizeaz o formul mixt, care mbin cele trei interviuri. Reprezentarea grafic a evalurii tip 360 grade este prezentat n Figura 18. Deficiene ale evalurii 360 grade. Studiul amintit anterior, derulat la nivelul anului 2001 nu este singurul indicator al faptului c programele axate pe feedback-ul 360 grade ar putea eua n a-i atinge scopul. Cercettorii i fotii partizani ai metodei au nceput s ridice semne de ntrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat n ,,Academy of Management Executive" c, "dei furnizeaz un feedback valoros, conceptul de 360 grade are serioase probleme legate de confidenialitate, validitate i eficacitate". Ghorpade a mai relatat c, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat mbuntiri ale performanei, o treime a raportat scderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact. John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State University, spune:
"nu exist date care s arate c evaluarea 360 grade chiar mbuntete productivitatea, favorizeaz rmnerea n companie a angajailor, diminueaz conflictele de munc sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanelor sau celor bazate pe distribuia forat. Sun bine, dar nu exist nici o dovad c i funcioneaz".

96

Pregtirea evalurii

Definirea obiectivelor evalurii

Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere

Evaluarea performanelor Alegerea criteriilor de evaluare pentru :

Evaluarea 360 grade a Resurselor Umane

Alegerea metodelor i a periodicitii

Evaluarea potenialului

n funcie de complexitatea postului i de criteriile de evaluare

Asigurarea climatului

Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai

Evaluarea propriu-zis

Culegerea informaiilor

Fapte privind punctele tari i punctele slabe

Analiza rezultatelor Controlul efectelor evalurii

Comunicarea rezultatelor

Recomandri de perfecionare

Informaii privind evaluarea

Analiza informaiilor

Figura 18. Etapele evalurii 360 grade

97

De ce eueaz aceast metod de evaluare n a face fa potenialului su? Pentru nceput, a realiza evaluri eficiente este o sarcin dificil. Procesul poate duce la incertitudine i conflict printre membrii echipei, cu excepia situaiei n care toi participanii la un program 360 grade au experien n a furniza i a primi feedback. O alt problem este aceea c ar putea exista o neconcordan ntre obiectivele de afaceri ale unei organizaii i ceea ce msoar metoda. Programele standard de feedback de 360 grade determin competene care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt att de generale, nct nu sunt relevante pentru angajatul obinuit. Timpul i costul asociate cu metoda 360 grade sunt i ele un impediment. n ncercarea de a captura fiecare nuan a performanei unui angajat, multe programe de feedback 360 grade au devenit att de complexe, nct solicit o mult mai mare investiie temporal i financiar, ce nu pot amortizate integral. O alt problem tipic: evaluatorii i evaluaii eueaz n a persevera dup feedback. Atunci cnd nu sunt consecine pentru performana sczut - aa cum este deseori cazul pentru evaluarea 360 grade - nivelul performanei nu se va schimba. Posibiliti de mbuntire. n ciuda acestor dezavantaje, exist motive ntemeiate de a nu renuna la evaluarea 360 grade. Procesul prezint nc potenialul de a adnci gradul de nelegere a performanei proprii manifestat de un angajat. n plus, acest proces ar putea fi capabil s ajute companiile s creeze valoare printr-o mai bun aliniere a performanei postului la strategia de afaceri. ntrebarea este urmtoarea: poate fi aceast metod de evaluare implementat n asemenea fel nct s aduc aceste beneficii fr a afecta negativ rezultatul final ? Bazndu-ne pe analizele amintite - i pe conversaiile cu clienii -, cred c urmtorii pai ar putea ajuta companiile s transforme evaluarea 360 grade ntr-un creator de valoare, nu ntr-o metod de a distruge valoarea. Implementai metoda 360 grade pentru motivele corecte. "Prima ntrebare pe care trebuie s o punei vizeaz motivele care stau la baza implementrii metodei", spune Paul Rumely, executive-trainer n New-York. Dac nu putei articula o argumentaie puternic n favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci acesta nu ar mai trebui introdus ca metod de evaluare. Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barclay's Global Investors, cu sediul n San Francisco, este de acord cu cele menionate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar dac se demonstreaz c astfel se rezolv o problem sau se adaug valoare", spune acesta. Barclay's folosete metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informaii 98

despre stilurile lor de management. "Directorii notri beneficiau de date insuficiente privind stilurile lor de conducere, aa c scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informaional", explic Seretan. Calculai costul programului. Angajatorii trebuie "s determine povara financiar pe care o aeaz pe umerii organizaiei o dat cu alegerea metodei ca metod de evaluare", spune Seretan. "Dac nu facei acest lucru ntr-un mod targetat i strategic, v asumai riscul unei distrugeri a valorii". Concentrai-v pe scopuri de afaceri i pe strategii. Feedback-ul ar trebui s furnizeze angajailor informaii despre abilitile pe care trebuie s i le dezvolte pentru a ajuta organizaia s-i ndeplineasc obiectivele. Nu v bazai doar pe metoda 360 grade ca metod de evaluare. Angajaii trebuie s primeasc un feedback regulat asupra performanei lor de zi cu zi. ,,Metoda 360 grade este doar o parte din programul de evaluare", spune Seretan. Rumely prefer s foloseasc metoda de evaluare 360 grade ca o baz pentru o incursiune mult mai profund n profilul performanei individului. Acesta i amintete un caz n care evaluarea prin evaluarea 360 grade a fcut-o pe o angajat "s par Maica Tereza". Femeia era foarte talentat, spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a ntmplat. Dup aceste interviuri, aveam o viziune real a punctelor sale tari i slabe". Interviurile adiionale nu sunt ntotdeauna necesare, dar companiile ar trebui s le foloseasc n situaiile n care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360 grade. Cel mai important lucru de reinut este acela c metoda n discuie aici este doar o parte dintr-un sistem complet de management al performanei. Obinei sprijin la toate nivelele organizaiei. Asigurai-v c directorii joac un rol fundamental, vizibil. i implicai-i pe angajai n articularea i implementarea programului pentru a-i asigura relevana i dreptul de a-l poseda. Un program de feedback 360 grade este condamnat dac departamentul de resurse umane este singurul su stpn. Antrenai oamenii n a furniza i primi feedback. Companiile care implementeaz aceast metod fr a verifica i dezvolta mai nti aptitudinile de feedback ale managerilor risc afectarea serioas a lucrului n echip i a moralului. Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire, antrenare i practic. Dei instruirea personalului n a furniza i a primi feedback poate crete temporar costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade, ctigurile vor 99

cntri mai mult dect costurile, deoarece feedback-ul furnizat participanilor devine mai focusat, viznd comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea i distrugerea valorii. Cel mai important, scopul ar trebui s fie acela de a crea o cultur n care n care indivizii s se simt confortabil n a da i a primi feedback - att pozitiv, ct i negativ - n timp real, fr a atepta o evaluare anual. Creai un "plan de aciune" bazat pe feedback, pentru fiecare angajat. Se recomand ca indivizii s treac n revist scorurile mpreun cu managerii i subordonaii lor. Ei ar trebui s-i prezinte scorurile i apoi s ntrebe care credei c sunt cele mai critice n a fi ct mai eficiente cu putin i ce msuri este necesar s se adopte n aici ?. Companiile ar trebui s identifice i s impun recompense i consecine pentru indivizii, corelate cu succesul acestora n a urmri planurile de aciune. Dac programul este doar de faad i nu este inclus ntr-un sistem integrat de evaluare a performanelor, cu siguran nu va da rezultate. Monitorizai implementarea, solicitai idei de mbuntire i facei ajustri. Companiile nu reuesc ntotdeauna din prima s implementeze metoda 360 grade cu succes. Monitoriznd rezultatele, cernd feedback n timpul procesului i implementnd schimbrile bazate pe rspunsuri, companiile ar putea s fie capabile s aplice corect aceast metod de evaluare. De asemenea, monitorizarea ajut la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele articulate la nceput. Avei puterea s recunoatei c evaluarea 360 grade nu este un panaceu. Doar pentru c un individ va avea o percepie mai real asupra comportamentului su nu nseamn c poate - sau vrea - s i-l schimbe. Sistemele tradiionale de management al performanelor s-au luptat cu aceast axiom de-a lungul timpului i este o naivitate s credem c programele de feedback de 360 grade ar fi semnificativ diferite. Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinztoare. Faptul c sunt asociate cu o scdere a valorii aciunilor ar trebui s-i conving pe managerii de resurse umane s-i revizuiasc programele de feedback de 360 grade existente sau planificate. De asemenea, existena acestor date ar trebui s foreze companiile s se ntrebe ce sper s ctige de pe urma evalurilor 360 grade i, n ultim instan, de pe urma oricrei iniiative pe care o iau. Care este potenialul de amortizare a investiiei ? Cum se compar proieciile referitoare la acest potenial de amortizare cu performana real ? i, dac ateptrile nu sunt 100

atinse, ce poate fi fcut pentru a mbunti eficiena acestui program ? Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestionrii propriului portofoliu de investiii: Se poate reui, dar cu mult munc.

ntrebri de verificare: 1. Definii etapele metodei de evaluare 360 grade. 2. De ce evaluarea 360 grade este cunoscut i sub denumirea de evaluare cu surs multipl? 3. Care este rolul autoevalurii ? 4. Identificai problemele care pot aprea la aplicarea metodei de evaluare 360 grade. 5. Cum putem realiza o evaluare de performane eficient utiliznd evaluarea 360 grade ?

101

CURSUL 9. Elaborarea instrumentelor de evaluare

Foarte important n cadrul evalurii este instrumentul de evaluare. Acesta reprezint metoda de evaluare operaionalizat i cuprinde obiectivele evalurii, rezultatul ateptat i modalitatea de apreciere a rezultatului obinut. Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importan deosebit ce asigur principiile evalurii. Un instrument de evaluare bun este acela care asigur validitate, credibilitate, corectitudine i transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta, instrumentul de evaluare trebuie s fie corespunztor, uor de administrat i s conduc la culegerea dovezilor de competen relevante n raport cu aspectele critice stabilite. Validitatea este principiul fundamental pentru ntregul proces de evaluare i, de aceea, este i criteriul cel mai important n aprecierea oricrui instrument de evaluare. Dovezile de competen sunt informaiile produse de candidat, ce urmeaz a fi analizate de ctre evaluator n raport cu aspectele critice stabilite de ctre companie, ca i nivel de competen pentru cei care sunt evaluai. Dovezile de competen sunt informaiile produse de un angajat din care rezult c ndeplinete toate aspectele descrise de unitile de competen pentru care este evaluat, respectiv are cunotinele i deprinderile necesare, demonstreaz atitudinile corespunztoare pentru a obine rezultatele ateptate la nivelul calitativ descris n standard. Principiile care stau la baza procesului de evaluare a competenelor profesionale sunt validitatea, credibilitatea, corectitudinea, flexibilitatea, simplitatea i eficiena costurilor. Metodele de evaluare aplicate trebuie s conduc la producerea de informaii relevante n raport cu ceea ce se urmrete n evaluare. Cu alte cuvinte evalum ceea ce afirmm c vrem s evalum i nu alte aspecte care nu au fost menionate n standard. O evaluare credibil folosete metode care conduc cu consecven la aceeai decizie privind competena sau competenele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urmrite i revizuite periodic pentru a garanta c ele sunt consecvente n ceea ce privete interpretarea dovezilor de competen. Pentru asigurarea credibilitii, evaluatorii trebuie s demonstreze c au experien n competenele pe care le evalueaz. O evaluare corect ofer anse egale tuturor angajailor, plaseaz toi candidaii n condiii egale fr a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alii. Tipul de evaluare trebuie s fie acelai pentru toi angajaii. Criteriile de realizare, n raport cu care se ia decizia privind competena persoanei evaluate precum i obiectivele de evaluare, trebuie s fie clare i cunoscute

102

de ctre toi cei evaluai. O abordare a procesului de tip participativ i transparena evalurii cresc ansele unei evaluri corecte. n mare msur corectitudinea este asigurat de obiectivitate. Dac o evaluare a fost fcut cu obiectivitate putem spune i c ea a fost corect. Flexibilitatea nseamn capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea contextelor n care se desfoar evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor i a programului de evaluare la condiiile specifice fiecrui loc de munc. Procesul de evaluare trebuie s fie simplu, uor de neles i de aplicat de ctre toi cei implicai. Simplicitatea procesului cere ns o rigurozitate sporit pentru a garanta respectarea cerinelor din standardul ocupaional. n scopul asigurrii simplicitii procesului, instrumentele de evaluare vor fi exprimate ntr-un limbaj clar, accesibil tuturor angajailor. Fiind vorba de un proces ce se desfoar n timp i care presupune culegerea de informaii din situaii de munc diferite, problema costurilor este important. Pentru a diminua costurile evalurii fr afectarea calitii acesteia este necesar o apreciere atent a tipurilor i a numrului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea ocupaiei i a competenelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicaiile privind blocarea produciei i a persoanelor pe durata evalurii. De aceea, stabilirea costurilor evalurii implic o analiz atent, de la caz la caz, i trebuie tratat cu mult responsabilitate de ctre evaluator. Eficientizarea costurilor evalurii presupune experien att n competenele evaluate ct i n evaluarea ca atare. Pentru ca procesul de evaluare s fie pertinent, ntr-o prim etap se definete scopul acestei evaluri. n cazul evalurii competenelor, demersul de evaluare trebuie s stabileasc care este scopul evalurii, s fac evaluarea competenelor n strns legtur cu evaluarea cunotinelor profesionale. Rezultatele evalurii trebuie s fie utilizate att n gestiunea carierei pentru consilierea angajatului n gestiunea propriei sale cariere, ct i n optimizarea colaborrii de ctre manager, pentru a-i cunoate mai bine subalternii i a favoriza o colaborare armonioas. ntr-o a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n funcie de scopul evalurii. Pentru obinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie: precis formulate, n termeni simpli i s nu presupun generaliti; ntr-un numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii; uor de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamente msurabile, uor de observat i msurat; aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au sarcini i responsabiliti similare i lucreaz n condiii similare; formulate n termeni univoci, cu relevan similar pentru evaluatori, manageri i angajai. Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaz la anumite standarde de performan stabilite anterior. 103

n etapa a treia a evalurii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare i se ntreprind msuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluri corecte. Se realizeaz instructajul celor care vor face evaluarea; se informeaz personalul angajat cu privire la strategia, metodele i criteriile de evaluare (se aduc la cunotin doar acele informaii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, msurile de respectare a confidenialitii; se stabilete calendarul demersului de evaluare, datele incluse i forma de prezentare a rezultatelor. Etapa a patra este cea a aplicrii concrete a procedurilor de evaluare, urmat de culegerea datelor. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de stabilire a strategiilor sau msurilor de mbuntire a performanelor individuale i colective. Evalurile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecile pot aprea chiar i n cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesiv a informaiei negative au toate un cuvnt de spus n generarea acestor prejudeci. Indulgena joac i ea un rol, evaluatorii judecndu-i angajaii mult prea dur. Aceste dificulti nu apar foarte des n cadrul sistemelor orientate spre trsturi, n cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aprea probleme legate de msurarea acestora. De multe ori, rezultatele mai puin bune nu sunt urmare a calitii muncii, ci sunt rezultatul altor factori: situaia economic, variaiile inerente procesului de munc, lipsa susinerii din partea celorlali angajai poate chiar i din partea evaluatorului. Chiar dac evaluarea performanei pentru postul actual este corect, pot aprea erori atunci cnd, pe baza evalurilor legate de momentul prezent se fac predicii pentru slujbe mai nalte pe scara ierarhiei, care pot avea evident cerine diverse, pretndu-se la abordri diferite. ntr-o organizaie puternic mecanicizat n care exist sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu uurin un sistem de evaluare a performanelor i competenelor. Dac n cadrul organizaiei angajatul face mai mult dect s rspund unei maini i s ndeplineasc o secven predeterminat de aciuni, sistemul de evaluare a performanelor sau competenelor poate duce la creterea beneficiilor obinute. Dac sistemul este construit n aa fel nct s poat funciona fr obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezint nimic altceva dect o pierdere de timp i bani. n continuare, sunt prezentate cteva instrumente de evaluare a performanelor pentru nivele ierarhice diferite.

104

Formular evaluare performan nivel managerial. Instrumentul pentru evaluarea performanelor profesionale nregistrate de persoanele care ocup poziii manageriale se prezint sub form tabelar i are apte seciuni ce corespund domeniilor investigate, astfel: realizarea sarcinilor i a responsabilitilor; stabilirea obiectivelor; realizarea obiectivelor; utilizarea i dezvoltarea competenelor; analiza performanelor; nevoi de instruire i dezvoltare; calificativul final.

Formularul este structurat n funcie de obiectivele managementului performanei implementat n respectiva organizaie. n acest context sunt importante nu numai atingerea obiectivelor sau realizarea sarcinilor alocate ci i comportamentul manifestat i competenele necesare. Se pornete de la ideea monitorizrii performanelor angajailor n mod sistematic, ntrun ciclu continuu, care s permit evidenierea traiectoriei pe care o descrie performana angajatului n cadrul companiei. Prima pagin a formularului solicit date de identificare att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat. Astfel, sunt nregistrate numele, data de la care deine poziia actual, funcia deinut de evaluator dar i de cel evaluat, perioada pentru care se face evaluarea, data evalurii. De asemenea, sunt notate divizia sau departamentul cruia i aparine angajatul evaluat, data angajrii, data de la care deine poziia actual. Pentru persoana evaluatorului sunt consemnate: data de la care este superiorul celui evaluat i superiorul ierarhic al evaluatorului. Formular A Realizarea sarcinilor i a responsabilitilor Se prezint sub form tabelar i este alctuit din zece linii i opt coloane. Rubricile care trebuiesc completate de ctre evaluator sunt: principalele sarcini i responsabiliti; ponderea (importana) sarcinilor, exprimat n procente; realizri/rezultate; nerealizri/factori care au mpiedicat realizarea sarcinilor; grad de realizare a acestora; nota acordat pentru realizarea sarcinilor; scor (rezultat din produsul dintre pondere i not).

105

Scala n funcie de care se realizeaz notarea gradului de ndeplinire a sarcinilor i a responsabilitilor are ase trepte, dup cum urmeaz: nota 6 = realizare n proporie de 110% nota 5 = realizarea sarcinilor n proporie de 100% nota 4 = realizarea sarcinilor n proporie de 90-99% nota 3 = realizarea sarcinilor n proporie de 80-89% nota 2 = realizarea sarcinilor n proporie de 70-79% nota 1 = realizarea sarcinilor n proporie mai mic de 70%.

Scorul pentru fiecare sarcin n parte se calculeaz prin nmulirea ponderii acordate sarcinii respective cu nota atribuit pentru gradul de realizare i este nregistrat n ultima coloan a formularului. Pentru calcularea primului scor parial al acestui instrument, scor ce corespunde formularului A, se va realiza nsumarea scorurilor din ultima coloan. Scorul astfel obinut indic msura n care cel evaluat i-a ndeplinit sarcinile profesionale. Formular B Stabilirea obiectivelor Sarcina evaluatorului const n completarea obiectivelor pe care angajatul evaluat le are de ndeplinit. Trebuie precizat, de asemenea, termenul final de ndeplinire a obiectivelor, indicatorii cheie de performan, rezultatele ateptate i ponderea obiectivului. Datele consemnate n cadrul formularului se aduc la cunotina angajatului evaluat iar formularul trebuie semnat de ambele pari, att de cel evaluat ct i de evaluator. Formular C Realizarea obiectivelor Formularul pstreaz acelai format ca i formularul A. De aceast dat ns sunt consemnate obiectivele, ponderea acestora, realizri, nerealizri, grad de realizare, nota acordat pentru realizarea obiectivelor. n urma completrii formularului se va calcula cel de-al doilea scor parial, format din nsumarea scorurilor pentru fiecare obiectiv menionat. Formular D Utilizarea i dezvoltarea competenelor Urmrete nivelul de utilizare i dezvoltare al competenelor managerilor investigai : 1. competene generale necesare n posturile manageriale (responsabilitate, atitudinea fa de munc/implicare, capacitate de decizie, orientare ctre client, iniiativ, integritate, lucru n echip, nvare i autodezvoltare); 2. competene manageriale (stil de conducere, antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor, gndire strategic, managementul schimbrii). 106

Nivelele de dezvoltare ale acestor competene sunt dispuse pe o scal de la 1 la 3, evaluatorii avnd sarcina s aleag unul dintre cele trei nivele (manifestat, n dezvoltare, incipient) i s noteze cifra care i corespunde. Fiecare nivel este descris (operaionalizat) n cadrul chestionarului astfel nct evaluatorii s dein o imagine ct mai fidel a dimensiunii investigate (scal construit pe baza ancorelor comportamentale). Chestionarul este prevzut i cu o rubric de exemple sau comentarii pentru fiecare competen n parte, unde evaluatorul poate s completeze eventualele date suplimentare pe care le consider relevante. Rezultatele se vor nregistra pe o scal n ase trepte. Se va calcula al treilea scor parial astfel: dac 85% dintre competene se afl la nivelul manifestat i 15% la nivelul n dezvoltare se acord nota ase, dac 75% dintre competene se afl la nivel manifest i 25% la nivel de dezvoltare se acord nota cinci, dac 50% dintre competene sunt la nivel manifest i 50% n dezvoltare nota patru, dac 25% manifestat i 75% n dezvoltare nota 3, dac 50% sunt n dezvoltare i 50% incipient nota 2, dac 75% sau mai mult incipient nota 1. Formular E - Analiza performanei n cadrul acestei seciuni se menioneaz realizrile majore, neplanificate ale angajatului, precum i punctele tari/slabe, de dezvoltat. Formular F Nevoi de instruire i dezvoltare Nevoile de instruire sunt identificate, att sub aspectul competenelor tehnice generale i manageriale ct i al competenelor comportamentale generale sau manageriale. Referitor la aceste dou categorii de competene, evaluatorul are sarcina de a completa rezultatele ateptate i tipul de aciuni propuse. Se menioneaz ca atunci cnd se va face referire la aciunile propuse, s se specifice cu claritate ariile de dezvoltare (exemplu: instruire la locul de munc, cursuri, rotaia posturilor, etc.). Formular G Calificativul final Ofer informaii despre scorare i interpretarea scorului final al acestui formular. Scorul final se va calcula sumariznd cele trei scoruri pariale pentru fiecare din standardele de performan: S = S1*0.5 + S2*0.25+S3*0.25 Pentru stabilirea calificativului final se va utiliza urmtoarea clasificare:

107

 Excelent (ntre 6,00 - 5,00) - depete n mod constant i clar ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; competenele comportamentale i funcionale necesare sunt aproape toate dezvoltate i manifestate. Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depete uneori ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; competenele comportamentale i funcional necesare sunt dezvoltate i manifestate. Bine (ntre 3.75 - 4.49) - atinge constant i uneori chiar depete ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; majoritatea competenelor sunt dezvoltate i manifestate. Standard (ntre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent ateptrile legate de atingerea obiectivelor anuale i a performanei; competenele sunt n dezvoltare i unele manifestate. Sub standard (ntre 1.75 - 2.74) - unele ateptri sunt atinse, dar nu suficiente pentru c performana s fie considerat una de succes; competenele sunt incipiente sau n dezvoltare, dar nici unele manifestate; se ateapt o mbuntire general. Inacceptabil (ntre 1.00 - 1.74) - n mod clar nu atinge ateptrile legate de atingerea obiectivelor i a performanei; competenele necesare sunt doar la un nivel incipient. Orice realizare neplanificata nregistrata de angajat n perioada supus evalurii i care a avut un impact major asupra performanei generale poate crete calificativul final (este o condiie necesar, dar nu i suficient; decizia va fi luat de comun acord de ctre managerii de nivel N+1 i N+2). Formular evaluare performan nivel de execuie. Formularul este alctuit din paisprezece seciuni. n cadrul acestui chestionar rubricile vor fi completate att de ctre angajatul evaluat (autoevaluare a propriilor performane) ct i de superiorul direct al acestuia i de ctre responsabilul Departamentului de Resurse Umane. Sunt nregistrate datele de identificare corespunztoare persoanei evaluate: numele i prenumele persoanei, vechimea n companie, funcia ocupat, departamentul/divizia. Evaluarea i autoevaluarea se va realiza n funcie de o serie de criterii stipulate n cadrul seciunii B a formularului, sintetizate n patru dimensiuni: gradul de ndeplinire a standardelor de performan, asumarea responsabilitii, aderarea la complexitatea muncii, iniiativ i creativitate. Punctajul folosit pentru notare este urmtorul: nendeplinirea cerinelor postului = 1 conform cerinelor minime ale postului = 2 la nivelul cerinelor postului = 3 uneori peste ateptri = 4 108

constant peste ateptri = 5 performana a ieit din comun = 6.

Fiecare dimensiune a acestei seciuni are o anumit pondere n scorul final. Astfel formularul permite calcularea scorului acordat pentru fiecare dimensiune n parte dar i pentru ansamblul de competene investigate. De asemenea, se poate constata scorul acordat de ctre evaluatori i de propria persoan a celui evaluat, fiind astfel posibil realizarea comparaiei dintre imaginea de sine i opinia celorlali. Aprecierile celor doi evaluatori vor acoperi i domeniul trsturilor de personalitate ale angajatului: integritate moral i altruism, disciplina, respectarea confidenialitii. Formularul acord posibilitatea persoanei evaluate s-i exprime eventualele nemulumiri, solicitri, dificulti ntmpinate n perioada de evaluare. Chestionar evaluare manager de ctre colaboratori. Al treilea instrument folosit n procesul de evaluare msoar nivelul performanelor manageriale i urmrete investigarea aspectelor comportamentale din cadrul relaiei dintre manageri i subalternii acestuia. Itemii chestionarului (15 itemi) i modalitile de rspuns sunt prezentate sub forma unui tabel i vizeaz aspecte din viaa profesional, n ceea ce privete interaciunea ef-subordonat. Rspunsurile evaluatorilor se nregistreaz pe o scal n patru trepte, fiecrui tip de rspuns acordndu-i-se un anumit scor: acord total - 3 puncte acord 2 punct dezacord 1 puncte dezacord total 0 puncte. Itemii chestionarului acoper 6 dimensiuni/competene i anume: 1. Stilul de conducere: capacitatea de a formula o viziune, de a inspira colaboratorii i de a obine implicarea i angajamentul acestora, de a avea impact i influen asupra lor. Pentru a fi un manager eficient este necesar s exercii rolul de leadership, o concepie frecvent fiind aceea potrivit creia meseria de manager necesit abiliti de leadership, iar leadership-ul este o component a managementului. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt: 1.Superiorul meu mi spune ce ateapt de la mine i modul n care activitatea mea contribuie la realizarea obiectivelor departamentului. 3. Superiorul meu mi ascult opiniile. 109

5. Superiorul meu mi ofer informaiile necesare pentru a mi putea desfura activitatea eficient. 2. Antrenarea i dezvoltarea colaboratorilor: ncurajarea participrii la elaborarea de noi idei, gsirea de soluii, acordarea de feedback privind progresul colaboratorilor, acceptarea sugestiilor din partea celorlali. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt: 2.Superiorul meu m sprijin n gsirea de noi modaliti de a mi face munca mai bine. 7. Superiorul meu m ncurajeaz s dezvolt noi idei i s gsesc noi soluii. 8. Superiorul meu mi ofer regulat feed-back privind activitatea mea. 9. Superiorul meu m apreciaz si m ncurajeaz cnd am rezultate bune. 3. Delegarea: presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemic, delegnd cu prioritate sarcinile de mai mic importan, pentru care exist personal capabil s le soluioneze n mod adecvat. n transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei, managerul detaliaz cauza delegrii respectivei sarcini, motivele care au stat la baza alegerii i ce rezultate trebuie obinute. Orice nelmurire trebuie sesizat i explicat n aceast faz incipient, diminundu-se astfel sursele poteniale de erori. Ctigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenial, de care este bine s se in seama. n acelai timp conductorul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate dar i a raiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului n cauz i pe celelalte persoane din organizaie, afectate nemijlocit de sarcina delegat. La final, conductorul evalueaz rezultatele delegrii dnd ndrumri i efectund corecturi atunci cnd situaia o reclam, avnd grij s menin climatul de exigen i ncredere. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt: 6. Superiorul meu are ncredere n deciziile mele i mi las libertate de aciune n zona de competen. 15. Superiorul meu mparte echitabil sarcinile ntre membrii echipei n funcie de expertiza fiecruia. 4. Gndirea analitic: este reprezentat de capacitatea de a analiza n funcie de o serie de criterii obiective, stabilite anterior, activitatea din cadrul departamentului, de a sesiza detaliile, amnuntele care uureaz munca sau care duc la disfuncionaliti, presupune raionament rapid pe baza concluziilor, a analizei i gsirea cilor de rezolvare a problemelor aprute n

110

departament. Gndirea analitic are la baz capacitatea de separare i analiz a prilor unui ntreg, de sesizare a detaliilor elocvente i de apreciere cantitativ i calitativ a acestora. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt: 11. Superiorul meu realizeaz de obicei o analiz temeinic a activitii mele. 13. Superiorul meu ia de obicei decizii corecte, chiar i n situaii neprevzute. 5. Integritatea: presupune c managerul pune accent pe corectitudine i i trateaz cu respect colaboratorii. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt: 4. Superiorul meu m trateaz demn i cu respect. 12. Am ncredere n corectitudinea superiorului meu. 6. Dezvoltarea spiritului de echip: acord importan colaborrii ntre angajai i funcionrii lor ca o echip. Itemii corespunztori acestei dimensiuni sunt: 10. Superiorul meu accentueaz colaborarea ntre membrii departamentului nostru. 14. Superiorul meu implic toi membrii echipei noastre n atingerea obiectivelor comune prin mprirea sarcinilor. Chestionarul este astfel construit nct permite calcularea scorului pentru fiecare dimensiune investigat, compararea scorurilor ntre dimensiuni i compararea scorurilor finale obinute de fiecare manager n parte, dei numrul de evaluatori difer de la manager la manager. Scorurile se pot calcula n procente, ceea ce uureaz interpretarea rezultatelor i nelegerea semnificaiei scorurilor obinute. Scorul pe fiecare dimensiune se calculeaz prin nsumarea punctelor alocate pentru fiecare din itemii dimensiunii respective de ctre subordonaii evaluatori i mprirea sumei rezultate la produsul obinut prin multiplicarea numrului de itemi relaionali dimensiunii respective cu numrul maxim de puncte (3) si cu numrul de subordonai evaluatori. Scorul poate avea valori intre 0 - minim si 1 maxim, dar pentru calcularea n procente, scorul obinut se nmulete cu 100. Avantajul acestui instrument este c ine seama de numrul de evaluatori pentru fiecare manager n parte i permite compararea scorurilor tuturor managerilor avui n vedere.

111

Chestionar de evaluare a satisfaciei profesionale. Chestionarul de satisfacie aplicat cuprinde 30 itemi i nregistreaz rspunsurile pe o scal Lichert n cinci trepte, fiecrui tip de rspuns acordndu-i-se un anumit numr de puncte: SA sunt de acord n totalitate A sunt de acord AD cteodat sunt de acord/cteodat nu D nu sunt de acord SD dezacord total. Itemii chestionarului acoper mai muli factori determinani ai satisfaciei profesionale: a) relaia cu eful ierarhic (comunicarea efsubaltern, feedback, suport afectiv i informativ, atitudine n munc). Satisfacia rezultat din relaia cu eful ierarhic reiese din rspunsurile la urmtorii itemi ai chestionarului: 1. Simt c i pot spune supervizorului meu ceea ce cred. 2. Supervizorul meu mi spune ceea ce se ateapt de la mine. 4. Supervizorul meu m apreciaz cnd mi fac treaba bine. 5. Supervizorul meu m trateaz cu respect i demnitate. 6. Supervizorul meu m informeaz despre lucrurile pe care trebuie s le tiu. 7. Supervizorul meu mi permite s-mi fac slujba fr a se interfera. 8.Supervizorul meu mi d feedback regulat n legtur cu munca/performana mea. b) lucrul n echip (comportamente/atitudini de favorizare, cooperare ntre membrii aceleiai echipe i ntre echipele de lucru). i corespund urmtorii itemi: 3. Exist o problem de favoritism n grupul meu de lucru. 20.Majoritatea persoanelor din grupul meu de lucru coopereaz pentru a ndeplini cerinele de lucru. 21. Exist colaborare ntre grupul meu de lucru i alte grupuri n S.C. xxx S.R.L. c) aderare la valorile companiei (informarea subalternilor asupra obiectivelor, imparialitate, contiina apartenenei, autorealizare, atitudinea companiei fa de clieni). Satisfacia pentru aceast dimensiune este stabilit prin nsumarea scorurilor nregistrate la urmtorii itemi: 9. eful supervizorului meu ne ofer sprijinul de care avem nevoie. 10. Conducerea companiei ne informeaz n legtur cu ceea ce compania ncearc s realizeze.

112

11. Conducerea companiei acord atenie ideilor i sugestiilor persoanelor la acelai nivel ca mine. 12. Am ncredere n imparialitatea conducerii companiei. 14. Sunt mndru() c lucrez pentru S.C. Xxx S.R.L. 15. Faptul c lucrez la S.C. Xxx S.R.L. mi va aduce probabil, genul de viitor pe care mi-l doresc. 16. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clienii si. 17. n general, sunt mulumit() pentru c lucrez la S.C. Xxx S.R.L. 26. Consider c S.C. Xxx S.R.L. face o treab bun pentru clienii si. 27. Conducerea companiei este orientat spre client. d) management participativ (posibilitatea de implicare, de realizare profesional prin fore proprii). Itemii care corespund acestei dimensiuni sunt: 13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer. 24. Sunt capabil() s obin resursele de care am nevoie n munca mea. 25. Am destul libertate pentru a mi face treaba bine. e) factori de munc (factori materiali, condiii de munc, normele instituiei). Satisfacia generat de factorii de munc este investigat cu ajutorul itemilor: 18. Sunt pltit() corespunztor pentru genul de munc pe care o fac. 19. Bonusurile i beneficiile acordate rspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate. 22. n mediul meu de lucru, condiiile de confort acordate sunt satisfctoare. 23. Regulamentele i procedurile companiei interfer cu modul n care mi ndeplinesc obligaiile de serviciu. f) feedback chestionar (gradul de acoperire a tuturor ariilor, gradul de nelegere, eventuale precizri i propuneri) urmrit cu ajutorul itemilor: 28. Cred c chestionarul acoper toate ariile pe care a vrea s le includ n feed-back-ul meu. 29. Am neles pe deplin fiecare aspect al acestui chestionar. 30. Exist vreo arie sau vreun aspect neacoperit de acest chestionar, pe care ai dori s o/l menionai?

113

Nivelul global al satisfaciei profesionale se stabilete prin nsumarea scorurilor pariale obinute la fiecare dintre dimensiunile menionate anterior. Interpretarea rezultatelor se realizeaz prin calcularea scorului total pentru fiecare angajat n parte i raportarea scorului astfel obinut la scorul maxim.

ntrebri de verificare: 1. Care sunt domeniile investigate n cadrul instrumentului pentru evaluarea performanelor profesionale ale ocupanilor poziiilor manageriale ? 2. Ce tip de scala este folosit pentru instrumentele de evaluare a poziiilor manageriale ? 3. Care sunt argumentele pentru a folosi scale de evaluare pare ? 4. Care este rolul aplicrii n procesul de evaluare a performanelor a unui chestionar de evaluare a managerului de ctre subordonai ? 5. Enumerai dimensiunile investigate n cadrul chestionarului de evaluare a satisfaciei profesionale.

114

CURSUL 10. Interviul de evaluare

n multe companii evaluarea este unilateral i secret. Prin urmare, poate ndeplini primele trei scopuri ale evalurii i nu poate fi folosit n motivarea angajatului, analiznd performanele la locul de munc. O apreciere bidimensional i deschis solicit o ntrevedere ntre manager i subordonat, bazat pe tehnici specifice. Abordarea acestei modaliti de rezolvare a problemei este de obicei recomandat, ncurajnd subordonatul s vorbeasc liber despre succesele i insuccesele sale profesionale, obinute pe tot parcursul perioadei evaluate. Autoevaluarea ce poate aprea n acest proces este mai uor de acceptat de ctre subordonat pentru a remedia greelile, dect criticile fcute de ctre manager. Pe de alt parte, se spune c n multe companii relaiile dintre manager i subordonai nu sunt suficient de bune pentru a permite rezolvarea problemelor printr-o ntrevedere. Subordonaii vor ncerca s ascund greelile, mai curnd dect s discute despre ele. Managerii care au timp, rbdare i abiliti sociale s conduc la rezolvarea de situaii problem, prin interviuri i ntrevederi sunt, de asemenea, destul de rari. Mai mult dect att, una din funciile managerului este s-i evalueze subordonaii i s le atrag atenia atunci cnd munca lor este nesatisfctoare. Subordonaii se ateapt la acest lucru i n caz contrar i pierd respectul fa de manager. Cnd conduce un interviu de apreciere, managerul ar trebui s foloseasc drept ghid respectarea urmtorilor pai: a) s nceap ntrevederea cu prezentarea scopurilor i a criteriilor de apreciere, pe care compania a ales s le aplice i s se menioneze c obiectivul acestui exerciiu este de a mbuntii performanele i nu de a critica angajatul; b) s evidenieze aspectele pozitive ale muncii angajatului, de-a lungul perioadei de evaluare; c) s prezinte opinia sa despre performanele angajatului i s-l ntrebe pe acesta cum crede c ar putea si mbunteasc munca. Aceast cerere va scoate la iveal orice dificulti majore ntlnite; dac se ocolesc pe timpul discuiei performanele slabe, ar trebui cel puin s se concentreze pe probleme i nu pe nereuite personale; d) s gseasc cauzele problemelor i s prezinte istoria diferitelor nereuite; e) s asigure toat informaia relevant necesar interviului (aprecierile trebuie bine pregtite i concentrate pe detaliile situaiilor de nereuit);

115

f) s aplice criterii identice la evaluarea angajailor de acelai grad, evitnd favoritismul i subiectivismul atunci cnd se interpreteaz informaia. Este din ce n ce mai rspndit tendina multor organizaii de a-i stimula managerii s organizeze regulat interviuri de evaluare a angajailor, pentru a discuta cu ei progresele i problemele pe care le au. Aadar, se poate afirma c interviurile de evaluare, cu diferite grade de formalizare, se desfoar n fiecare zi iar procesul de evaluare a devenit nentrerupt, n unele cazuri, pentru a crea o atmosfer amical i impresia unei lipse de formalism. Aceste interviuri au cptat denumirea de discuii de evaluare. Exist foarte multe date care confirm c interviurile formale de evaluare sunt, deopotriv, slab conduse i ru recepionate de angajaii n cauz. Principalele condiii, ca un interviu de evaluare s fie considerat eficace, sunt urmtoarele: 1. ca parte a procesului de evaluare a performanei, managerul trebuie s discute cu angajatul planul de dezvoltare personal a acestuia i perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Dac managerul nu posed suficiente cunotine despre anumite aspecte ale dezvoltrii carierei angajatului, el trebuie s-i indice persoanele care-i pot oferi informaiile i sprijinul necesar; 2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care trebuie s decid dac s le accepte sau nu; 3. dac managerul este capabil s menin legtura cu angajatul pe parcursului ntregului an, interviul de evaluare a performanei nu ar trebui s provoace surprize nici unuia dintre ei. ntr-un astfel de caz, interviul nu este altceva dect o cale de a sintetiza anumite idei. 4. n mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este superiorul su direct. Totui, dac angajatul nu poate fi de acord cu eful su direct n privina felului n care a fost apreciat performana sa, el trebuie s se poat adresa managerului de la nivelul urmtor, pentru a rediscuta problema n grup, cu toate datele existente pe mas; 5. dac i se spune cuiva c nu mai are cum avansa, motivaia i calitatea performanei persoanei respective pot fi serios afectate. Totui, nu nseamn c un astfel de om nu-i poate gsi satisfacii n munc. Este sarcina managerului s discute cu el elementele care ar putea s-i ofere aceste satisfacii; 6. cu ct sunt implicai mai muli angajai n definirea obiectivelor postului lor, ale departamentului i ale ntregii organizaii, cu att este mai probabil ca acetia s le accepte i s le nsueasc. St n puterea managerului s ncurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de problem poate fi abordat doar pe termen lung.

116

Etapele interviului de evaluare a performanelor. Dialogul de apreciere presupune dou etape distincte: pregtirea dialogului i practica dialogului de apreciere. a. Pregtirea dialogului Pregtirea pentru dialog cuprinde sarcini care revin att colaboratorului (subordonatului) ct i superiorului su direct. Colaboratorul are urmtoarele ndatoriri: revede fia postului i obiectivele individuale, pentru a-i aminti standardul de performan; revede formularul de evaluare din anul anterior (n cazul unui exerciiu la minim a II-a aplicare), pentru a-i reaminti procesul i a ncerca s neleag modul n care a evoluat performana proprie; recitete politica de evaluare i Manualul Angajatului (dac este cazul), pentru a-i reaminti contextul i modul de desfurare a evalurii; elaboreaz lista realizrilor neplanificate, pentru a le identifica pe cele majore i relevante; completeaz formularul de evaluare, pentru a avea formulat o opinie privind propria performan; schieaz planurile de dezvoltare individual, pentru ai formula propriile ateptri de dezvoltare; i evalueaz eful direct nainte de interviu, pentru a nu fi influenat de desfurarea acestuia; Superiorul direct are urmtoarele ndatoriri: programeaz i organizeaz ntlnirile, pentru a asigura condiiile unei bune desfurri. ntlnirea urmeaz s fie stabilit cu 7 zile n avans, ora i locul de desfurare urmnd s fie fixate de comun acord cu salariatul; revede fia postului colaboratorului, obiectivele anuale de performan, ultima evaluare i realizrile neplanificate, pentru a avea o perspectiv clar a standardului de performan al colaboratorului; parcurge competenele, pentru a identifica punctele tari ale colaboratorului i cele care necesit mbuntiri (punctele slabe); pregtete explicaii referitoare la ateptrile privind performana anului supus evalurii, n vederea clarificrii standardului de performan.

117

Prezentarea unui interviu de evaluare-studiu de caz Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu i domnul Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere. Dup absolvirea facultii, domnul Rou a ajuns foarte repede ntr-un post de conducere i nu dorete s se limiteze la att. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic astzi este responsabil al unei echipe, dar mine? Mine ..., asta depinde n mare parte de domnul Rou. Domnul Rou depinde de domnul Costea, care l-a sftuit s fie mai suplu n relaiile umane. n fiecare diminea, nainte de a intra n cldirea somptuoas a firmei lor, ei se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr ziarul su preferat. Odat intrai n cldire, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su. Ziua de astzi e ca oricare alt zi de munc; dar, peste dou zile, va avea loc interviul de evaluare a domnului Munteanu. Dimineaa la chiocul de ziare: M: R: R: M: R: -Bun ziua, domnule Rou! -Bun ziua, domnule Munteanu! Cei doi i cumpr ziarul i parcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire. -Aadar, interviul rmne poimine diminea? -Desigur. -Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine ca anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten. M: - Poimine diminea? Este imposibil! Interviu cu Rou!... Nicidecum btrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst... A cere mai multe responsabiliti!... Ne vedem vineri, salut. nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor: M: -Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut... M: M: -Aa, evaluarea de anul trecut... A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz: Nu e ru!... Rou a recunoscut!... Dar de atunci? 118 un meci!

Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la interviul de pregtit pentru poimine. M: -Bine !... n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele propuse i realizarea lor) ... obiectivele? ... atinse! Mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea). Timpul de ncasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele suplimentare i interimarii (devine preocupat) ... dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (caut n minte o justificare posibil). Va trebui s pregtesc o evaluare precis a sarcinilor depite!... Timp... Cifre... Am o groaz de lucruri de fcut astzi... (i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A administra nseamn a prevedea, dragul meu!... a administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prevd imposibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis, l sun pe unul din colaboratorii si. -George ? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat ceva nou. Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte mulumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea postului... De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd! Cineva bate la u. -Intrai!... nchide. Este secretara domnului Rou, care intr cu un dosar n mn. -Domnul Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei. Are nevoie de el mine diminea. Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu pregtirea pentru evaluare i totui i cere s se ocupe de acest dosar. Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu: -Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr foarte amabil! Numai s dureze!... -Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine diminea. Secretara prsete biroul lui. Munteanu cade pe gnduri. -Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc... Bine... Biroul d-lui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important. -E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!... Sunt destui care vor trebui s atepte!... Bine, i mulumesc pentru informaie. Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u. 119

-Da, intrai. Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou. -Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul) Domnule... Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu. -i mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uii s m chemi dac sun Costea. -Dar eu nu uit niciodat, domnule! Puin nemulumit iese din birou. Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii precedeni i vin n minte: Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra. Interviul se terminase: M: R: nivel... M: -Bine! Foarte decepionat, prsete biroul lui Rou. Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa evaluatorului su. Este nemulumit, chiar un pic furios: M: R: -Evalurile sunt bune! Dar eu evoluez!! -tii bine c eu nu fac dect s propun!... (Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe -Domnule Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an? -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... deciziile finale se iau la un alt

Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare.) n picioare n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur:E adevrat c nu a fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat) Este o chestiune de feeling!... feeling... E oare suficient pentru a judeca? Suspin, termin igara i se aeaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz atent. R: -A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. Dar a recuperat. (noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu) n acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse. (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel...

120

Rmne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze de dosarul lui Munteanu la Departamentul de resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu domnul Duca. Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su de Rothmans i se oprete n faa ferestrei. -Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri referitoare la unul dintre colaboratorii mei... Dac m gndesc bine, este mai justificat s-l promovez pe Munteanu anul acesta dect anul trecut... i aprinde igara i i pune mna n buzunar. -Modul n care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit ntotdeauna!... ocant!... Putem spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise. Secretara i face legtura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridic receptorul: -Da, bun ziua, Duca!... Munteanu, l cunoti?... Anul trecut am consemnat pe formular dorina lui de a fi promovat... Nimic nu s-a ntmplat!... Nota de sintez? Da, era bun!... E adevrat, nu excepional, e evident! (puin nemulumit) E adevrat c nu eram extrem de mulumit de potenialul su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ce se pregtete... deci pentru moment suntem blocai... Bine, i mulumesc! A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart n cldire. -Atunci, ne vedem la interviu? -Da, la ora 10,30. -Pe curnd, domnule Munteanu! 10,30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin, vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este gsit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa. Munteanu, cu un dosar n mn intr n birou. Pare un pic stingher. Rou l salut i i strnge mna. Se aeaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la mas. Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan ntrebrilor pe care le va pune. -Domnule Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntlniri. Credei c v-au fost folositoare? Munteanu, un pic sceptic, se gndete nainte s rspund. -Dac... dup... nu se poate spune c au fost inutile....

121

-S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruciuni! A doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale. Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i-a luat inima n dini pentru a-si spune propria prere: M: R: M: -Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am putut s -Astzi ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct este nevoie! (sceptic) Putem ncerca oricum... Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor. (cu coatele pe mas sprijinindu-i brbia) R: -Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom analiza mpreun reuitele dumitale, dificultile, vom fixa obiective fr a uita s definim i mijloacele care ne permit s le atingem! M: R: -i vom ajunge la o concluzie! (Munteanu zmbete maliios) -Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea ce vorbesc cu adevrat de problemele mele!...

privete scopul final al acestui interviu) Vom evalua mpreun faptele, atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi o examinare a contiinei cu comand dubl. nelegei ce vreau s spun? Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta. M: -Da! Vorbii ca la carte! Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an. Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate ca acest interviu s aib rezultate bune. A dat instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Toate condiiile sunt mplinite pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul acesta... Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu. R: -Domnule Munteanu, ce credei despre anul care a trecut? Munteanu i ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine ce s rspund. M: -n general, pozitiv!... dar, ca n via, cu urcuuri i coboruri, dar n general, pozitiv... (Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii: c am fcut apel n mod excesiv la orele suplimentare i la interimari, tiu c am depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6%! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretar-asistent i de atunci munca de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine! 122

Rou i aprinde nc o igar i l aprob pe Munteanu: R: -tiu, tiu... i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era n timpul Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor. M: -S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a tii! i n plus trebuia s fiu bine Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus: M: R: -Eu cred, domnule Rou, c n aceast firm informaiile circul foarte prost! Rou devine nervos; discuia a deviat. -Avei poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am neles bine Rou se calmeaz, vocea sa devine la tonalitatea normal. -Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul lui Munteanu) Vd aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor) A vrea s v spun... n acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou, dar secretara sa are instruciuni foarte precise: -Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai dect s-i spui c este n interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii si!... Da, aa este!... Nici mcar pentru Costea!... de acord, te sun eu! Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, Rou l privete pe Munteanu de sus i se joac cu un pix pe care l ine n mn. -Dac considerm rezultatele, bilanul dumneavoastr este pozitiv, dar am cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut i nc nu a sosit. (face o pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator) Am impresia c administrai prost orarele echipei dumneavoastr. n serviciul dumneavoastr exist fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dumneavoastr fac tot ce pot! n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin. -Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze n alte condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu vorbesc de plante verzi n birou, ci de organizarea muncii. (se oprete puin i articuleaz cu ncetineal) Niciodat sarcinile nu au fost definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: cu att mai bine. Fr asta, totul s-ar cltina! la nceput. informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor. absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, domnule Munteanu! Poate ai fi putut s prevedei....

123

Rou este surprins; se aeaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc originile problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii. -Dac neleg, e o problem de informare... -Da! -i o problem de organizare. -Exact! Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj. M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (i apropie capul de acela al lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret) Exist anumite msuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ar trebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!... Rou surde cu un aer amuzat. R: -E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele dumneavoastr Munteanu dorete s se conving neaprat. M: R: -Studiu da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge! -Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem attea Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. nelegerea celor doi se putea materializa acum cu un contract! Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor sale. Ei vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie. Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar ei sunt decii s mearg pn la capt! ... R: M: M: R: R: -Vi se pare realist? -Da, cu o mbuntire a serviciului informatic! ... -Este puin nedrept! -Pentru moment, nu putem s facem mai mult! ... -Dar analitii? 124 din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastr!

mijloace la dispoziia noastr!

M:

-Promovare independent de ierarhie! ... n cele din urm, consensul este realizat. Rou cu un aer mulumit, ia o sticl de ap

mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aeaz. R: M: R: M: R: -Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! -Cred c a devenit indispensabil! -Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o mbuntire -Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru toate -Bine, domnule Munteanu, cred c am stabilit corect obiectivele dumneavoastr pentru Ei beau n acelai timp apa mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au ajuns la consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat! -Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el. -Ah, da! Chiar trebuie s revenim! La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara i menine poziia: nu trebuie s l deranjeze pe domnul Rou pentru nici un motiv. -Da, da, domnule Costea, nc mai discut... o or i jumtate de cnd discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm... dar domnul Rou mi-a spus c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar ntr-o jumtate de or?... n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea. -ntlnirea noastr mi se pare chiar productiv! M gndesc c, din bilanul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dumneavoastr n materie de animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce tare) Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent) n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor dumneavoastr! Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa. -n ceea ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea Departamentului Achiziii! -Dar tii bine c aceast reform... este vorba de restructurare. 125

sistematic a sarcinilor! nivelurile! mai departe!

Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui se citete decepia. -Ce vrei s spunei prin aceasta? -Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, i chiar posibilitile de mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta; plin de furie i pierde tot controlul asupra sa. M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe acelai i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin. M: -nelegei-m! Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii. R: -neleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabilitate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare. M: el. R: -Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai, iar aceasta Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat. M: R: -Da. -Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o mpreun. Pentru este treaba noastr, a amndurora! -Da, este adevrat, i atunci? Amuzat de faptul c Munteanu nu nelege, Rou i explic mai pe larg ceea ce gndete loc toat viaa! Este imposibil!

aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asumai mai bine noile responsabiliti! Munteanu se destinde. M: R: -Da! -Din partea mea, m angajez ca postul dumneavoastr s fie redefinit, a spune chiar... Soluia pare a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul su i ochii care-i strluceau...

reevaluat!

126

ntrebri de verificare: 1. Care sunt paii recomandai pentru manager n realizarea unui interviu de evaluare ? 2. Enumerai trei condiii care favorizeaz derularea eficient a interviului de evaluare. 3. Care sunt obligaiile angajatului pentru pregtirea interviului de evaluare ? 4. Care sunt obligaiile managerului pentru pregtirea interviului de evaluare ? 5. Prezentai modul de derulare a unui interviu de evaluare n care se acord un feedback negativ angajatului.

127

CURSUL 11. Evaluare prin obiective

Managementul prin obiective (MBO). Este un sistem care ncearc s mbunteasc performanele companiei, s motiveze, s evalueze i s pregteasc angajaii prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performan stabilite ntr-o anumit perioad. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ i sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dac sunt bine efectuate, conduc la o bun efectuare a ntregii activiti). La sfritul perioadei de evaluare angajatul i managerul analizeaz ndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite. Avantaje MBO este fcut s ncurajeze participarea angajailor i s creasc satisfacia la locul de munc, dndu-le acestora un sentiment de reuit i de implicare n propria munc. Managerul poate s evalueze angajatul referindu-se la performanele specifice, mai curnd dect s fac judeci subiective. Nevoia de training poate s apar n discuie la nceputul sau la sfritul perioadei de analiz. Alte avantaje ar putea fi: angajaii sunt obligai s se gndeasc la valorile i la obiectivele pe care le au, la sarcini i la modul n care s le ndeplineasc; sarcinile noi sunt clarificate i elementele eseniale ale fiecrui post sunt identificate; subordonaii i superiorii sunt obligai s comunice unii cu alii, inclusiv despre termenele int, lungi sau scurte. Exist fore coordonatoare ale activitilor, ntre diferite niveluri ale conducerii departamentelor. Dezavantaje Muli manageri i angajai gsesc obiectivele cadru comune i analiza performanelor interviurilor dificil i cteodat, incompatibil cu stilul managerial general al companiei. Sistemul poate degenera n rutin , managerul doar aducnd obiectivele la cunotina angajailor. De obicei, este dificil de gsit noi obiective care s propun o schimbare i sistemul poate ncuraja efortul individual i egoist n detrimentul lucrului n grup. Posibilele probleme viitoare includ urmtoarele: eforturile de a crete performanele n activiti care nu sunt profitabile; concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, n timp ce se neglijeaz cele importante dar cu obiective precise pe termen lung; 128

comunicarea defectuoas a obiectivelor ctre salariai poate duce la nendeplinirea sarcinilor, n ciuda resurselor, informaiilor i deciziilor ce pot fi de cea mai bun calitate. Efectele aplicrii MBO n organizaiile cu scheme de evaluare tradiionale. Cteva companii practic acum MBO n totalitate, dar au rmas unele beneficiare ale schemelor de evaluare tradiional, n care ndeplinirea obiectivelor era mai important dect caliti precum cooperarea, iniiativa, etc. Se ncurajeaz folosirea metodelor de apreciere cu rspuns deschis i a interviului de apreciere . Salariile i primele directorilor generali sunt cteodat influenate de performan n detrimentul setului de obiective al fiecrui an. Din perspectiva evalurii performanei, A. Manolescu ne precizeaz c managementul prin obiective accentueaz necesitatea evalurii performanelor n raport cu rezultatele obinute, definite prin norme sau standarde de performan. De aceea, metoda este cunoscut i sub denumirea de evaluarea prin rezultate. De asemenea, n concepia managementului prin obiective nu este admis ideea potrivit creia managerii trebuie s evalueze numai trsturile de personalitate ale subordonailor lor, cu att mai mult cu ct aprecierile unei asemenea practici manageriale nu pot fi ntotdeauna dovedite, de multe ori nu sunt obiective, dnd natere la tensiuni ntre evaluatori i evaluai i implic din partea managerilor un rol pentru care acetia nu sunt ntotdeauna destul de pregtii. Managementul prin obiective este o metod de evaluare foarte rspndit, care accentueaz necesitatea evalurii performanelor individuale i creterea motivrii angajailor. Numeroase organizaii utilizeaz pentru evaluarea performanelor diferite variante ale managementului prin obiective. Folosirea metodei de evaluare a performanelor are multiple avantaje. n primul rnd este vorba de totala lips de subiectivitate a aprecierii, de transparena evalurii i asta deoarece obiectivele pot fi msurabile i observabile. Datorit faptului c subordonaii pot decide asupra modalitilor de realizare a obiectivelor, acest lucru ncurajeaz motivaia i creativitatea. n al doilea rnd, un alt avantaj l reprezint mbuntirea performanei individuale, n msura n care obiective sunt precise, de dificultate medie i acceptate de ctre angajai. Al treilea avantaj este considerat i implicarea angajailor n stabilirea obiectivelor precum i a metodelor de atingere a acestora, responsabiliznd n aceeai msur att angajaii ct i managerii. i ultimul, dar la fel de important ca i celelalte, este efectul de cascad al coordonrii. Procesul managementului prin obiective implic parcurgerea unor etape bine stabilite: ncepnd cu stabilirea preliminar, de ctre subordonai i superiorii acestora, a unor obiective 129

riguros cuantificate, care trebuie realizate n cursul unei perioade de timp variabile, n funcie de domeniul de referin, continund cu urmrirea permanent i revizuirea periodic de ctre superiori a realizrii obiectivelor respective, n ritmurile stabilite, dei subordonaii au libertatea s decid asupra modalitilor de ndeplinire a lor i terminnd cu evaluarea de ctre subordonai i superiorii acestora a realizrii obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obinute, s poat fixa mpreun noi obiective. Cerina conform creia managementul prin obiective accentueaz necesitatea evalurii performanei individuale n raport cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite, a fost exagerat. Astfel s-au depus eforturi deosebite pentru a cuantifica i ceea ce este mai puin cuantificabil, precum i neglijarea unor obiective calitative mai largi, dar deosebit de importante, ca de exemplu: dezvoltarea personalului, ncurajarea muncii n echip sau inovaia. De aceea, metoda managementului prin obiective nu este recomandat n cazul evalurii performanelor obinute de posturile a cror flexibilitate este relativ redus sau limitat (liniile de asamblare activiti de rutin). De asemenea, datorit naturii unor obiective pe termen scurt, nii managerii sunt tentai s opteze pentru rezultate rapide, fr a se mai gndi la viitor sau la realizarea programelor pe termen mediu i lung. Compararea performanelor diferiilor angajai se realizeaz ns destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite i o participare diferit la realizarea acestora. Dup D.C. Fisher, F.L. Schoenfeld i B.J. Shaw, principalii factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale managementului prin obiective pot fi lipsa susinerii manageriale, pregtirea necorespunztoare a managerilor n folosirea acestui sistem, stabilirea unor obiective uor de atins, nestimulative sau mai puin mobilizatoare, stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de ndeplinit, lipsa flexibilitii n stabilirea obiectivelor pentru diferite uniti sau componente organizatorice, modificarea obiectivelor n funcie de anumite mprejurri sau schimbri ale condiiile de realizare, pseudoparticiparea, aprecierea exagerat a posibilitilor de atingere a obiectivelor si birocraia. Ali specialiti n domeniu manifest unele rezerve n ceea ce privete stabilirea preliminar a obiectivelor, aducnd n acest sens numeroase argumente, cum ar fi faptul c stabilirea obiectivelor este destul de complex i dificil de susinut sau n cazul posturilor n care obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridic unele probleme, stabilirea obiectivelor ncurajeaz uneori un anumit joc sau o anumit libertate de aciune care nu ntotdeauna duc la performane bune, deoarece fie se aleg obiective uor de atins sau se stabilesc obiective care n general nu pot fi realizate.

130

i nu n ultimul rnd, preocuparea pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite poate deveni o obsesie, situaie care poate duce la neglijarea altor aspecte importante ale postului precum i stabilirea obiectivelor este utilizat ca o alt modalitate de control asupra angajailor. Cu toate acestea, aceiai specialiti acord o atenie deosebit stabilirii de ctre fiecare angajat a propriilor obiective, sugernd de fapt necesitatea de a se da rspunsuri ct mai adecvate la urmtoarele ntrebri prezentate n Figura 19.
Sunt cunotinele mele n progres ? Ct de dezvoltate sunt abilitile sau calificrile oamenilor mei? Valorific i dezvolt eu contactele mele ? Ce alte abiliti trebuie acionate (rezolvarea problemelor, folosirea eficient a timpului, negocierea)? M respect ceilali oameni ? Care din performanele sptmnale, lunare sau anuale coincid cu performanele trecute din perioadele similare?

Figura 19. Poteniale ntrebri la care ar trebui s rspund evaluaii n opinia specialitilor amintii, stabilirea obiectivelor personale - potrivit orientrilor prezentate sau a altora similare - poate ajuta n susinerea propriei motivaii, n cunoaterea propriilor puncte slabe i forte, precum i a propriului potenial individual. G. i I.O. Pnioara arat c de cele mai multe ori, atunci cnd ne referim la rolul i impactul pe care le dezvolt evaluarea performanelor angajailor asupra celorlalte componente ale managementului resurselor umane i, n general, asupra ntregului proces de obinere a unor performane superioare i a succesului la nivelul firmei, ne punem o mulime de ntrebri: Cum ar trebui fcut aceast evaluare? De unde s ncepem, unde trebuie s ajungem? n raport cu ce trebuie sa evalum? (Pnioara, 2005, 151). Cunoaterea unor metode de evaluare ar putea s ne dea posibilitatea de a oferi un rspuns personal la aceste interogaii dar, pentru a putea nelege n profunzime nu doar rspunsurile, ci i ceea ce se ascunde n spatele ntrebrilor, sunt necesare cteva opiuni valorice mai largi pe care le identificm n conceptul de model al evalurii. Iat de ce vom porni n analiza noastr de la evidenierea unei axe care presupune la un capt conceperea activitii de evaluare n acord direct cu obiectivele firmei i/sau ale departamentului. Vorbim aici despre un model al obiectivelor n evaluare (reprezentativ fiind cel al lui W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor obinute la intele preconizate, n formularea obiectivelor. Din acest punct de vedere, se observ c putem ntlni n practic cinci tipuri de echilibru ntre obiectivele firmei /departamentului i rezultatele obinute de angajat, aa cum ne prezint n lucrarea sa profesorul Pnioar. 131

Primul este modelul ideal, n care rezultatele i obiectivele sunt egale firma/ departamentul i-a propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective. Urmeaz raportul n care obiectivele firmei i/sau ale departamentului sunt mult mai ambiioase dect posibilitile i/sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele obinute de ctre acesta se ncadreaz n obiectivele preconizate, dar rmn multe obiective de atins. n continuare apare raportul invers situaiei anterioare, n care obiectivele firmei i/sau departamentului sunt mai restrnse dect posibilitile angajatului, caz n care rezultatele acestuia includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de acestea. Modelul intersectrii, n care o parte dintre obiectivele firmei/departamentului sunt atinse de ctre angajat, rmnnd unele dintre obiective nerealizate, dar existnd i rezultate obinute n afara obiectivelor, este al patrulea tip de echilibru. Ultimul este cazul cel mai puin de dorit, n care concordana dintre obiectivele firmei i/sau departamentului i rezultatele angajatului este pur i simplu nul. Specialistul n resurse umane trebuie s identifice starea de fapt, n urma evalurii pe care o ntreprinde i s dezvolte strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 i 5 n direcia modelului numrul 1. n Figura 20 sunt prezentate toate elementele la care am fcut referire mai sus.

O=R

O R

R O

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Cele cinci tipuri de echilibru intre obiectivele firmei si/sau ale departamentuluisi rezultatele angajatului

Figura 20. Tipuri de echilibru ntre obiective firmei i rezultatele angajatului (dup Pnioara, 2005) Cele mai logice criterii care trebuie folosite n evaluarea oricrui tip de intervenie sunt cele legate de scopurile sau obiectivele acelei intervenii. Pn la urm, ntreaga problem const n a determina dac lucrurile merg aa cum am intenionat. Totui, o abordare bazat pe obiective poate s nu fie ntotdeauna calea cea mai productiv, deoarece poate declana cel puin dou tipuri de probleme.

132

n primul rnd, obiectivele nsele se pot dovedi problematice - ele pot fi prea vagi sau prea ambiioase pentru a fi folosite drept criterii de evaluare; pot fi subiect de conflicte sau dezacord ntre grupurile interesate de organizaie; pot fi prea precise sau pot fi prea banale, ntruct nimnui s nu-i pese dac au fost sau nu atinse. De multe ori, deficienele obiectivelor devin aparente de-abia n faza planificrii aciunilor menite s le ndeplineasc. Unele obiective se dovedesc de neatins pentru simplul fapt c ideea de cel mai bun nu poate fi definit fr echivoc, ci doar n funcie de ceea ce dorete, de fapt, organizaia s obin. A doua dificultate fundamental const n faptul c evaluarea pe baza obiectivelor ne poate mpiedica, de fapt, s identificm i s evalum o bun parte din efectele i rezultatele unui program sau a unei politici. Astfel, n unele situaii, evaluarea pe baza obiectivelor poate reprezenta o abordare destul de ngust. De aceea, experii n evaluare propun i alte abordri. De exemplu s-au prezentat patru raiuni pentru efectuarea unor evaluri separate de obiective, adic a unei evaluri pe baza necesitilor i anume: prima se refer la evitarea riscului de a se analiza, n mod ngust, obiectivele declarate ale programului i de a se trece cu vederea efecte importante, care nu au fost anticipate. A doua, nlturarea conotaiei negative pe care o capt descoperirea unor rezultate neanticipate, deoarece ar putea fi realizri decisive, n special n lumina condiiilor i prioritilor nou aprute. Cea de a treia o reprezint eliminarea distorsiunilor de percepie, provocate de faptul c obiectivele sunt cunoscute dinainte de ctre evaluator. i, a patra, asigurarea obiectivitii i independenei evaluatorului. Cui i este destinat evaluarea? Obligaia de a identifica impactul unei activiti asupra diferitelor grupuri interesate sau implicate n activitatea organizaiei este una dintre principalele diferene ntre msurarea i evaluare performanelor. Majoritatea activitilor de msurare a performanelor sunt ntreprinse de ctre manageri sau de angajai, ca o component esenial a atribuiilor postului lor i, n mod firesc, rspund necesitilor unui numr limitat de grupuri interesate. De exemplu, directorii societilor pe aciuni nu pot trece cu vederea importana dorinelor acionarilor lor (dei chiar acest grup poate s nu fie omogen). Este bine s fim contieni c msurarea performanelor poate neglija interesele unora dintre grupuri n favoarea altora, dar nici nu ar fi rezonabil s se cear unui manager s rspund n mod egal tuturor cerinelor. Evaluarea ofer totui posibilitatea lurii n considerare a cerinelor unui spectru larg de grupuri de persoane interesate de soarta organizaiei. Astfel, evaluatorii trebuie s raporteze dac apar indici ale unor consecine neintenionate, att negative ct i pozitive, s ncerce s evalueze n ce msur ar fi contrabalansate ctigurile pe termen scurt de pierderile pe termen 133

lung i s descopere impactul duntor asupra unor grupuri, afectate indirect de activitatea n cauz. Cine trebuie s fac evaluarea? O parte din aciunile de evaluare pot fi efectuate ca o parte a activitii manageriale normale, n timp ce altele pot fi ntreprinse doar de profesioniti independeni, cu instruire de specialitate. n general, implementarea iniiativelor publice este evaluat, de regul, de specialiti externi, att din cauza complexitii de natur tehnic, ct i n virtutea obligativitii monitorizrii independente, ca o parte a rspunderii pentru folosirea fondurilor publice. n sectorul comercial, evaluarea poate fi fcut de consultani externi, dac n companie nu exist persoane cu competene n acest domeniu, sau cnd nu este necesar implicarea unei pri neutre. Programele de mai mic anvergur, activitile mai puin controversate i iniiativele departamentale pot fi evaluate, de regul, i de non-specialiti. Decizia legat de alegerea persoanei celei mai n msur s realizeze o evaluare, trebuie s reflecte att aptitudinile tehnice, dar i unele caliti personale mai subtile, cum ar fi capacitatea de a nelege aspectele de natur politic sau credibilitatea. Cum se realizeaz evaluarea ? Obiectivul acestei pri a prezentrii este de a oferi o idee asupra etapelor pe care trebuie s le ntreprind o evaluare sistematic i de a dezvolta noiunea de factori situaionali care influeneaz procesul. Evaluarea are multe puncte comune cu alte forme de cercetare social, necesitnd claritate asupra obiectivelor i asupra grupurilor crora le este destinat, proiectare atent, utilizarea riguroas a unor tehnici relevante. Sunt prezentate, n continuare, avantajele i dezavantajele diferitelor abordri folosite n colectarea datelor necesare n studiile de evaluare. n Tabelul 18, printre metodele prevzute se numr utilizarea datelor deja existente (cum ar fi cele din registre, evidene i arhive), folosirea unor metode structurate sau semistructurate de obinere a unor noi date de la sursele de informare, activiti ce implic interaciuni cu sursele de informare.

134

Tabelul 18. Metode de culegere a datelor

Metode i exemple Evidene i registre Absenteism, fluctuaia personalului, orele suplimentare, personalul temporar Utilizri i avantaje Permit monitorizarea continu a principalelor rezultate sau a indicatorilor de proces. De regul, uor de realizat. Uor de fcut comparaii ntre diferitele perioade de timp i ntre diferite aciuni / activiti. Noua tehnologie informatic uureaz colectarea, pstrarea i analiza datelor. Pot fi o sursa valoroas de date de proces, de ex. verificarea desfurrii procesului decizional. O util contracarare a tendinei de reinventare a trecutului n lumina rezultatelor Probleme i limitri Indicatorii nregistrai n evidene se pot nmuli de-a lungul timpului, fr a se mai cunoate raiunea pstrrii lor. Dac sunt folosite ca unic surs de informare, este dificil s li se interpreteze afirmaiile.

Date din arhive Examinarea documentelor interne, cum ar fi minutele edinelor sau evidenele msurilor disciplinare

Identificarea, localizarea i analiza tuturor documentelor relevante necesit timp. Documentele pot prezenta o imagine distorsionat a trecutului. Este greu de spus care sunt comparaiile relevante. Exist riscul bazrii pe statistici, fr a se nelege contextul organizaiei cu care se face comparaia. Accesul la date comparative adecvate poate fi dificil. Este dificil s se obin rate bune de rspuns, dac nu se folosesc chestionare interesante i uor de neles i de completat. Este dificil abordarea unor probleme complexe. Poate fi necesar s se apeleze la experi din exterior.

Etaloane pentru benchmarking Ajut s se stabileasc ce este Nivelul salariilor pentru posibil sau necesar s se grupuri comparabile de obin angajai, date comparative asupra fluctuaiei personalului sau absenteismului.

Sondaje prin chestionare Sondaje de atitudine n rndurile angajailor pentru determinarea nivelului satisfaciei n munc, a gradului de implicare n funcionarea organizaiei, a reaciilor fa de instruire, a stilului de management, etc.

Ofer date de la grupuri mari de oameni, de obicei la un cost redus per rspuns. Pot fi folosite pentru comparaii cu ateptrile oamenilor, cu obiectivele, performanele anterioare, etaloanele interne sau externe

Interviuri (de la foarte deschise i informale, pn la foarte structurate) Cu angajaii care prsesc firma, pentru determinarea motivelor; cu supervizorii, pentru aflarea schimbrilor de atitudini sau comportament ale angajailor care au frecventat programe de instruire

Surse bogate de date, posibil foarte utile pentru nelegerea funcionrii proceselor i a legturilor dintre cauze i efecte. Persoanele vizate pot fi alese prin eantionare din anumite grupuri, sau pe baza celor spuse de cei deja intervievai.

Metod costisitoare i consumatoare de resurse. Datele obinute sunt greu de analizat obiectiv. Dac este realizat doar un numr mic de interviuri, rezultatele pot fi atipice (dei aceasta poate s nu fie o problem)

135

Metode i exemple Grupuri focus Mici grupuri de angajai, reunite pentru a discuta impactul unui program de resurse umane

Utilizri i avantaje Interaciunea dintre participani poate stimula explorarea mai aprofundat a problemelor dect n cazul interviurilor individuale. Poate acoperi mai muli angajai dect interviurile simple. Poate dezvlui informaii de care cei observai nu sunt contieni. Ofer date mai obiective dect relatrile celor observai. Poate asigura o mai bun nelegere a implicrii oamenilor ntr-o activitate sau situaie.

Probleme i limitri Daca participanii lucreaz mpreun, ei se pot feri s-i exprime prerile reale. Uneori este necesar un facilitator expert.

Observarea (participanilor) Adoptarea poziiei clientului n cadrul procesului decizional; observarea activitii. Uneori se face sub acoperire.

Cei observai i pot schimba comportamentul. Poate consuma timp, poate fi stresant pentru cei observai, iar echilibrarea participrii sau observrii poate fi dificil de realizat. Ceea ce se observ poate fi atipic comportamentelor obinuite.

W. David Rees i Christine Porter susin c definirea obiectivelor poate s prezinte multe probleme. Iat cteva din dificultile cheie pe care le ntlnim: obiectivele nu sunt uor de definit; s-ar putea ca ele s nu se preteze la cuantificare; ele pot intra n conflict unele cu altele; importana lor relativ se poate modifica; obiectivele organizaionale pot s intre n conflict cu ale angajailor individuali. Unul din principalele motive ale eecului managementului prin obiective a fost aplicarea lui ntr-o manier simplist. Muli manageri fac presupunerea naiv c angajaii vor subscrie n mod automat la obiectivele organizaiei, la strategiile i prioritile pronunate de managerii principali. Aceasta este n concordan cu viziunea unitarist despre organizaii, care presupune c ceea ce este bun pentru corporaie n ansamblu este bun i pentru prile sale constituente. Dac adoptm viziunea pluralist despre organizaii, vom vedea c lucrurile nu stau neaprat aa. Dac se realizeaz economii cu fora de munc, cei care vor face obiectul acestor economii pot spune c este foarte bine pentru cei care rmn n organizaie, dar ce se ntmpl cu cei care vor fi disponibilizai? Alte conflicte pot fi mai puin evidente i dramatice, dar cu toate acestea importante. De pild, este posibil ca personalul s nu coopereze la reorganizarea muncii lor pentru a se adapta noilor prioriti organizaionale, dac acestea vin n contradicie cu prioritile individuale. Aceasta nseamn ca tentativele de focalizare a activitii organizaionale, pentru ca ea s fie eficient, pot fi limitate de abilitatea managerilor de a rezolva astfel de conflicte. Lucru

136

extrem de dificil dac managerii, din cauza filozofiei lor unitariste, nu sesizeaz potenialul conflict de interese. Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare prin obiective, lund n calcul posibilitatea apariiei de erori, se pot propune conform celor afirmate de specialiticteva principii etice i elemente de sprijin, aspecte care ar trebui s se aplice fiecrui evaluat i evaluator: evaluarea se realizeaz pe baza informaiilor relevante i suficiente; evalurile trebuie sa fie oneste; persoana evaluat trebuie s aib un rol activ, s i poat exprima propriul punct de vedere n legtur cu procesul i cu rezultatele evalurii; procesul de evaluare trebuie completat cu o informare asupra legturii cauzale dintre rezultatele obinute i motivele care au condus la anumite nereuite; se pstreaz evalurile n forma scris, detaliat; s se acorde feedback-ul adecvat, formulat ca opinie; se recomand ca evalurile s aib o finalitate concretizat n diferite programe de consiliere i mentorat, planuri de carier. Acordarea unui feedback adecvat, ca msur care ncheie procesul de evaluare prin obiective, reprezint o arie de aciune creia nu i s-a acordat, mult timp, atenia cuvenit. Mai precis, modelele i metodele de evaluare au cunoscut diversificri i adaptri succesive, iar practica a condus la gsirea celor mai potrivite strategii care s evite erorile posibile. Totui, acest proces nu este complet dac acele concluzii la care ajunge managementul, n urma procesului de evaluare, nu se ntorc la cel care - ntr-un fel sau altul le-a generat: la angajat. Procesul prin care angajatul primete aceste informaii se numete feedback. Pentru a nelege mai bine legtura dintre procesul de evaluare i feedback, se va prezenta o tipologie a ntlnirilor de tip post evaluare, elaborarea n funcie de criteriile rezultatelor obinute i finalitatea discuiei. Astfel, este vital pentru succesul ntlnirilor ca angajatului s-i fie nmnate, n prealabil, rezultatele evalurii, pentru ca persoana n cauz s poat reflecta la rezultatele obinute, s reciteasc fia de post, s analizeze problemele care au aprut i obiectivele neatinse. Dessler (1991) ne propune urmtoarele tipuri de ntlniri post evaluare, fiecare avnd finaliti diferite. Performanele bune, urmate de promovarea n funcie - finalitatea va fi realizarea de planuri de carier. Performanele bune, fr a fi urmate de promovarea n funcie - finalitatea va fi feedback pentru meninerea performanelor. Dac n primele dou cazuri ne referim la performanele bune, n ultimele dou sunt vizate performanele nesatisfctoare care pot fi corectabile avnd drept finalitate realizarea de planuri pentru ameliorarea performanelor i de cealalt parte 137

necorectabile, a crei finalitatea va fi concedierea sau tolerarea situaiei (discuia post evaluare nu mai este necesar). ntlnirea post evaluare se va pstra n zona pozitiv, fiind orientat spre aspecte ameliorative. Este important, de asemenea, s nu se omit ncurajarea angajatului evaluat n a-i susine punctul de vedere, dat fiind faptul c majoritatea persoanelor se vor manifesta, n aceast situaie, de o manier extrem de defensiv. Feedback-ul este important i dintr-o alt perspectiv: astfel, acum evaluatul are posibilitatea de a-i exprima opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat i se pot face anumite ajustri. Aa cum am artat deja, n aceast edina de feedback se vor stabili etapele viitoare care trebuie urmate pentru ca rezultatele s fie ameliorate.

ntrebri de verificare: 1. Ce este managementul prin obiective ? 2. Prezentai avantajele - dezavantajele managementului prin obiective. 3. Care sunt efectele aplicrii MBO n organizaiile care au practicat un sistem de evaluare tradiional ? 4. Enumerai metodele de culegere a datelor n MBO. 5. Prezentai tipurile de erori care pot aprea la aplicarea MBO n organizaii.

138

BIBLIOGRAFIE
IZVOARE 1. Hotrre nr. 1209 din 14 octombrie 2003, privind organizarea si dezvoltarea carierei funcionarilor publici. 2. Ordin nr. 8 din 15 ianuarie 2002, pentru aprobarea Criteriilor de performan pe baza crora se face evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici pentru anul 2002. 3. Hotrre nr. 775 din 29 octombrie 1998, privind aprobarea metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite i a normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat n structurile administraiei publice locale i n serviciile publice din subordinea acestora. 4. Hotrre nr. 1174 din 28 noiembrie 2000, pentru completarea art. 16 din Metodologia pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a salariilor de baz ntre limite, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 749/1998. 5. Hotrre nr. 176 din 18 martie 1999, privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite i personalului din instituiile de nvmnt, ncadrat, pe baza contractului individual de munc, n funcii auxiliare i n alte funcii specifice. 6. Hotrre nr. 157 din 11 martie 1999, pentru modificarea i completarea Metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor ntre limite i a normelor de evaluare a performanelor profesionale individuale pentru personalul angajat n structurile administraiei publice i n serviciile publice din subordinea acestora, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 775/1998. 7. Metodologie din 23 octombrie 1998, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanelor individuale i de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baz ntre limite. 8. Legea nr. 84 din 24 iulie 1995, Legea nvmntului. 9. Legea nr.128/1997, privind Statutul personalului didactic. 10. Legea nr. 151 din 30 iulie 1999, privind aprobarea Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 36/1997 pentru modificarea i completarea Legii nvmntului nr. 84/1995. 11. Strategia de dezvoltare a sistemului de formare iniial i continu a personalului didactic i a managerilor din nvmntul preuniversitar - 2001-2004. Ministerul Educaiei i Cercetrii. Direcia general pentru educaie continu, formarea i perfecionarea personalului. 139

LUCRRI GENERALE 1) Adler, A. (1996). Cunoaterea omului. Bucureti: Ed. Iri. 2) Armostrong, M. (1986). A handbook of Management Techniques. London: Kogan. 3) Armostrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personel and Development. 4) Ballantyne, Iain. Povah, Nigel. (2004). Assessment and Development Centres Second Edition. London: Gower Publishing Limited. 5) Burdus, E. i Cprrescu G. (1999). Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Ed. Economic. 6) Cole, G. A. (1998). Organisational Behaviour. London: Ashford Colour Press 7) Cornescu, V., Mihilescu, I. i Stanciu, S. (2003). Management organizaional. All Back. Covey S.R. (1995). Eficiena n 7 trepte/Un abecedar al nelepciunii. Bucureti: Editura ALL. 8) Dessler, G.(2003). Human Resource Management, London:Prentice Hall, Pearson Education International, Ninth Edition, 9) Druker P.(1973). Management Tasks. Responsabilities. New York: Harper and Row. 10) Giblin, Les. (2000). Arta dezvoltrii relaiilor interumane. Bucureti: Ed. Curtea Veche 11) Graham, HT. ; Bennett, R. (1998). Human Resources Management. Great Britain: Pitman Publishing 12) Goleman, D.;Boyatzis, R.;McKee, A. (2002).Primal Leadership-Realizingthe Power of Emotional Intelligence. New York: HVB Press. 13) Goleman, D.;Cherniss, C.(2001).The Emotional Intelligence Workplace. New York:Josey Bass. 14) Hunt, Nigel. (2005). Conducting staff appraisals. Oxford: How To Books Ltd. 15) Harrington, H. J. i Harrington, J.S. (2000). Management total n firma secolului XXI. Bucureti: Ed. Teora. 16) Hazlett, D. (1990). Evaluation of Teaching Effectiveness in the Association of American Universities (AAU): A Survey of Current Policies and Practices. Unpublished manuscript. University of Pittsburgh. 17) Herzberg, Frederick. (1974). The Wise Old Turk. USA: Harvard Business Review Sept. oct. 1974. 18) Johns,G. (1996). Comportament organizaional. Bucureti: Ed. Economic. 19) Kulik, J. A. i McKeachie, W. J. (1975). The Evaluation of Teachers in Higher Education. Review of Research in Education. F. N. Kerlinger, Itasca, III: Peacock. 20) Lafaye,C. (1998). Sociologia organizaiilor. Bucureti: Ed. Polirom. 140

21) Lock,D. (2001). Manual Gower de management. Bucureti: Ed. Codecs. 22) Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. RAI. 23) Marsh, H.W. (1980). The influence of student, course, and instructor characteristics in the evaluation of teaching. American Educational Research Journal. 17. pp. 219-237. 24) Marsh, H.W. (1982). SEEQ: A Reliable, Valid and Useful Instrument for Collecting Students Evaluations of University Teaching. British Journal of Educational Psychology. 52 (1). pp. 7795. 25) McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. New York: Van Nostrad. 26) Miclea, M. (2001). Raport asupra profesurilor. Cogniie, Creier, Comportament. 5. pp. 69-87. 27) Mihilescu, I. i Stanciu, S. (1994). Management teorie i practic. Bucureti: Editura Actami. p.27. 28) Mintzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 29) Muntean, M. i Burtea, I. (1999/2001). Vocabular, cultur, comunicare. Novac, C. i Muntean, Ov. Curs organizat de programul Phare Tempus IB JEP_14208. 30) Nicolescu, O., coordonator. (1992). Management. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic. p.253. 31) Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane - profesia asistent manager. Curs IRECSON. Bucureti:Editura IRECSON. 32) Pnioar, G. Pnioar, I.(2005). Managementul resurselor umane. Iai: Editura Polirom. 33) Pitariu, D. (1994). Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor. Bucureti: Ed. All. 34) L. W. Porter and Lawer, E. E. (1998). Managerial Atitudes and Performance (Homewood, I, 11: Pichard D. Iewin Inc.). 35) Russu, Corneliu. (1993). Management. Bucureti: Editura Expert.. 36) Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed. Facultii de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy. 37) Torrington, D. i Hall, L. (1995). Personnel Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 38) Vroom, V. H. i Yettin, P. W. (1973). Leadership and Decision making. US: University of Pittsburg Press. 39) Woodruffe, Charles. (2000). Development and Assessment Centres, 3rd edition. London: Chartered Institute of Personnel and Development.

141

LUCRRI DE SPECIALITATE 1. Abrami, P.C., Dickens, W. J., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1980). Do Teacher Standards for Assigning Grades Affect Student Evaluations of Teaching? Journal of Educational Psychology, 72 (1). pp.107-118. 2. Abrami, P.C., Perry, R. P. i Leventhal, L. (1982). The Relationship Between Student Personality Characteristics, Theacher Ratings, and Student Achievement. Journal of educational Psychology, 74. pp. 111-125. 3. Abrami, P. (1985). Dimensions of Effective College Instruction. Review of Higher Education 8, (3). pp. 211-228. 4. Abrami, P.C. (1989). How should we use student ratings to evaluate teaching? Research in Higher Education. 30. pp. 221-227. 5. Alderfer, C. P. (1987). A Critique of Salancik and Pfeffers Examination of Need Satisfaction Theories. Administrative Science Quarterly 22. pp. 658-669. 6. Alderfer, C. P. (1972). Existence,Relatedness, and Growth: Human Needs in Organisational Settings. New York: The Free Press. pp. 6-13, 133. 7. Audigier, Franois. (2000). Concepte de baz i competene eseniale referitoare la educaia pentru cetenie ntr-o societate democaratic. Consiliul Europei. 8. Braskamp, L.A., Brandenburg, J.C. i Ory, J.C. (1984). Evaluating Teaching Effectiveness, A Practical Guide. California: Sage Publication. 9. Braskamp, L.A., Ory, J.C. (1994). Assessing Faculty Work: Enhancing Individual and Institutional Performance. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 10. Cashin, W. E. (1990). Students Do rate Different Academic Fields Differently. In M. Theall and J. Franklin (eds.), Students Ratings of Instruction: Issues for Improving Practice. New Directions for Teaching and Learning. no. 43. San Francisco: Jossey-Bass. 11. Cashin, W. E. (1992). Student Ratings: The Need for Comparative Data. Instructional Evaluation and Faculty Development. 12 (2). pp. 1-6. 12. Cashin, W. E. i Downey, R. G. (1992). Using Global Student Rating Items for Summative Evaluation. Journal of Educational Psychology. 84 (4). pp. 563-572. 13. Centra, J.A. (1975). Colleagues as Raters of Classroom Instruction. Journal of Higher Education. 46. pp. 327-337. 14. Centra, J.A. (1976). The influence of Different Directions on Student Ratings of Instruction. Journal of Educational Measurement, 13. pp. 277-282.

142

15. Centra, J.A., & Creech, F., R. (1976). The Relationship Between Students, Teachers, and Course Characteristics and Student Ratings of Teacher Effectiveness. Princeton, N. J.: Educational Testing Service. 16. Centra, J. A. (1987). Faculty evaluation: Past Practices, Future Directions. Manhattan: Kansas State University. Center for Faculty Evaluation and Development. 17. Centra, J., Froh, R. C., Gray, P. J. i Lambert, L. M. (1987). A Guide to Evaluating Teaching for Promotion and Tenure. Acton. Mass: Copley Publishing Group. 18. Centra, J.A. (1993). Reflective Faculty Evaluation: Enhancing Teaching and Determining Faculty Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. 19. Centra, J. A. (1994). The use of the teaching portfolio and student evaluations for summative evaluation. Journal of Higher Education, 65, (5). pp. 555-570. 20. Centra, J.A. (1994). Current Issues in Evaluating and Improving College Teaching. Paper presented at the annual meeting of the American Educational Research Association (AERA) meeting in Atlanta. April. 21. Cohen, P. A. (1980). Effectiveness of student Rating Feedback for Improving College Instruction. A meta-Analysis of Multisection Validity Studies. Research in Higer Education. 13 (4). pp. 321-341. 22. Dilts, D.A., Haber, L.J. i Bialik, D. (1994). Assessing what Professors do: An Introduction to Academic Performance Appraisal in Higher Education. Westport, Connecticut: Greenwood Press. 23. Doyle, K.O. (1983). Evaluating Teaching. Toronto: Lexington Books, D.C. Health and Company. 24. Feldman, K.A. (1989). Instructional Effectiveness of College Teachers as Judged by Teachers Themselves, Current and Former Students, Colleagues, Administrators and External (Neutral) Observers. Research in Higher Education, 30 (6). pp. 583-645. 25. Gliga, L. coord. (2002). Standarde pentru profesia didactic. Consiliul Naional pentru Pregtirea Profesorilor. Proiect de reform a nvmntului preuniversitar. Ministerul Educaiei i Cercetrii. www.1educat.ro. 26. Herzberg, Fr., Mauser, B. i Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. USA: Weily. 27. Keenan, K. (1997). Cum s motivezi. Bucureti: Ed. Rentrop & Straton. 28. Maslow, A. H. (1970). Motivation of Personality. ed. a II-a. New York: Harper and Brothers. cap. 3-7. 29. McClelland, D. C. (). Some Social Consequences of Achievement Motivation in Nebraska Symposium on Motivation. M. R. Jones (Lincon: University of Nebraska Press). 30. McClelland, D. C. (1975). The Achievement Society. Princeton, N. J.: Van Nostrand. 143

31. McClelland, D. C. i Burnham, L. L. (1976). Power is a great motivator. Harvard: Bussiness Review, martie-aprilie. pp. 100-110. 32. McClelland, D. C. (1981). Motivational Trends in Society. Morristown, N. J.: General Learning Press. 33. Murray, H. G. (1984). The Impact of Formative and Summative Evaluation in North American Universities. Assessment and Evaluation in Higher Education. 9. pp. 117-132. 34. Locke, E.A. i Latham, G.P. [1968]. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 35. Ory, J. C., Braskamp, L. i Pieper, D.M. (1980). Congruency of Student Evaluative Information Collected by Three Methods. Journal of Educational Psychology 72. pp. 181185. 36. Seldin, P. & Associates. (1990). How Administrators Can Improve Teaching. San Francisco: Jossey-Bass. 37. Seldin, P. (1991). The Teaching Portofolio. Boston: Anker Publishing. 38. Schifirnet, C-tin. (2002). Sociologie. Bucureti: SNSPA. 39. Scriven, M. (1981). Summative Teacher Evaluation, in Jason Millman, (ed), Handbook of Teacher Evaluation . California: Saga Publications. pp. 244-277. 40. Vroom, V. H. i Deci, E.L. (1970). Management and Motivation. New York: Penguin. 41. Vroom, V. H. (1984). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons. Periodice: Journal of Management Studies Predicting Corporate Performance from Organizational Culture, no.29 Administrative Science Quarterly The Strenght of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance, by Jesper Sorensen, March 2002 Academy of Management Journal HR Magazine No. 34, September 1991 Documenting HRs effect on company performance human resources HR Research, Jan 1994 by Mark Huselid

144

Academy of Management Review no.13

Culture traits, strenght and other performances www.aom.pace.edu

Academy of Management Journal Consilier Managementul Resurselor Umane Revista de Psihologie Organizaional

No.34, september 1991 http: //aom.pace.edu/amjnew/ Rentrop & Straton Grup de Editur i Consultan n Afaceri, 2000, BCU Universitatea Bucureti: Polirom, An.1, nr.1 (2001), An.3, nr.3 (2003), BCU

Alte surse:
1. Assessment & Development Consultants Ltd. (2001).Assessment & Development Centres Exercises & Services. Anglia. 2. Assessment & Development Consultants Ltd. (2004).Assessment & Development Centre Training Programme. Anglia RESURSE WEB 1. www.academiaonline.ro 2. www.civica-online.ro 3. www.cnc.ise.ro 4. www.didactic.ro 5. www.edu.ro 6. www.eed.usv.ro 7. www.1educat.ro 8. www.forum_academic.com 9. www.fsli.ro 10. www.human.rights.net 11. www.ise.ro 12. www.proeducation.ro 13. www.LDVself Evaluation 14. www.Tribuna.as.ro 15. www.ubbcluj.ro 16. www.upit.ro

145

ANEXA A. Raport - evaluarea firmei X

PREZENTARE GENERAL Cap. I. Obiectivele evalurii Cap. II. Evaluarea climatului organizaional Cap. III. Evaluarea comunicrii interne Cap. IV. Evaluarea personalului Cap. V. Concluzii generale i propuneri de optimizare a climatului organizaional Capitolul I OBIECTIVELE EVALURII Capitolul II EVALUAREA CLIMATULUI ORGANIZAIONAL Identificarea climatului organizaional Identificarea nivelului de comunicare existent i a posibilitilor de mbuntire a acestuia Evaluarea personalului din punct de vedere al integrrii n colectiv, al performanelor i expectaiilor individuale Evaluarea psihologic a personalului

Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale interaciunii dintre membrii organizaiei, mediul social-organizaional n care colectivul i duce activitatea. Acesta determin comportamentul angajailor, fiind primul factor la care acetia reacioneaz, naintea motivaiei. Componentele climatului organizaional acioneaz i se definesc n cadrul leadershipului sub forma nivelului de cultur i educaie, profilului moral, sistemului comunicaional, coeziunii intra- i intergrupale. n acelai timp, el depinde de percepia individual. Factorii care determin climatul organizaional sunt: vrsta, mrimea i structura organizaiei profilul activitii i natura muncii caracteristicile factorului uman valoarea managerilor i stilul lor de conducere situaia economico-financiar i eficiena organizaiei 146

Firma X se caracterizeaz printr-o distan mic n timp de la momentul nfiinrii (aproximativ 1,5 ani) i un numr total de 14 angajai, ceea ce presupune o formalizare limitat i stabilirea unor raporturi interumane directe, personale. Structura sa organizaional este, la baz, simpl, ceea ce presupune coordonarea i controlul realizate direct de vrful ierarhic superior. De aproximativ 2 luni de zile a fost nfiinat Consiliul de Administraie al firmei, un element de ierarhizare a crei funcionalitate nu a fost pn n prezent complet confirmat i care, dup cum se va prezenta ulterior, a intervenit, pe deo parte, ca element de eficientizare a activitii, iar pe de alt parte, ca factor de ambiguitate n relaiile dintre conducere i angajai. Aceasta din urm deoarece nu exist o procedur de funcionare a acestuia i o atribuire clar a responsabilitilor i competenelor membrilor CA, iar, n msura n care au fost specificate, ele nu sunt respectate. Structura pe departamente, n numr de 8, este conceput n funcie de lucrrile n curs de realizare, neexistnd ierarhii n interiorul departamentelor. Unii dintre angajai sunt inclui n dou, chiar trei departamente. Exist departamente care nu au n prezent activitate cum ar fi Departamentul Audit. Acest fapt este resimit n mod negativ de ctre angajai care sublinieaz necesitatea unei specializri, respectiv a unei repartizri mai eficiente astfel nct s poat fi precizate cu claritate sarcinile de lucru, competenele i resposabilitile. Specificul activitii firmei X const n prestarea de servicii economice pentru alte firme client. n acest sens, personalul este aproape n exclusivitate format din economiti, cu pregtire i experien profesional oarecum echivalent, cu excepia membrilor CA, aflai din acest punct de vedere la un nivel superior. Natura muncii implic o varietate moderat i un grad relativ ridicat de autonomie a sarcinilor. Rezultatele economico-financiare i eficiena organizaiei condiioneaz atmosfera de lucru. Cnd organizaia prosper, managerul este mai destins i insufl angajailor sigurana de care au nevoie pentru a se antrena n activitate. n prezent, Firma X funcioneaz sub capacitate, gradul de ocupare al angajailor fiind redus, ridicndu-se astfel problema eficienei. Aceast situaie are implicaii asupra salariilor personalului, acesta din urm subliniind nerespectarea termenelor de renegociere a salariilor, dei nu consider c mrirea salariului este justificat prin acoperirea cu activiti. Din punct de vedere al factorului uman poate fi subliniat faptul c media de vrst a angajailor este de 24,5 ani, cea a membrilor Consiliului de Administraie fiind de aproximativ 39 ani. Relaiile dintre angajai se caracterizeaz prin colegialitate i chiar prietenie. Relaiile dintre angajai i membrii CA au suferit, n ultima perioad (ntre 2 i 4 luni) modificri semnificative, fapt ce a stat, ntr-o oarecare msur la baza efecturii evalurii prezente. Aceste modificri au fost resimite att de unii ct i de ceilali. Este, de asemenea, important de subliniat c marea majoritate a salariailor firmei au fost angajai n ultimele 6 luni. Astfel, dintre cei 13 salariai, incluznd cele dou membre ale C.A., 4 au o vechime n firm ntre 10 i 14 luni, 7 au o vechime de 6 luni, iar 2 au vechime de 2, respectiv 3 luni. Aceast caracteristic a componenei personalului - au fost angajate, la un moment dat, mai multe persoane dect existau n firm la acea dat - este important pentru explicarea disfuncionalitilor resimite la nivelului organizaiei. S-a produs o modificare important n structura firmei, salariaii mai vechi, inclusiv managerul, resimind ocul schimbrii. Nu au existat instrumente eficiente de aciune pentru preluarea acestui oc al schimbrii. Ulterior, s-a ncercat recuperarea i dezvoltarea unora dintre instrumente, cum ar fi: structura i repartizarea rolurilor, amenajarea fizic, strategia de comunicare, strategia de aplicare, definirea performanelor ateptate, politica i regulile de management. Unele dintre aceste instrumente nu au avut, ns, efectul scontat. Ca subcomponent a factorului uman, managerii, n general, se detaeaz de angajai prin rolurile ndeplinite (informaionale, decizionale, interpersonale) i responsabilitatea sporit. Acestea se reflect n stilul de conducere practicat. n cadrul evalurii Firma X s-a cutat identificarea stilului managerial al membrilor CA i modul n care acetia sunt percepui de ctre angajai. 147

Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administraie de ctre angajai s-a urmrit evidenierea unor eventuale situaii conflictuale dintre acetia i mbuntirea performanelor i potenialului managerial. Raiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri s acorde mai mare atenie relaiilor cu subordonaii. Trebuie inut cont de factorul subiectiv care apare n aceast situaie, subordonaii ncercnd uneori s nu apar mult prea critici i s aleag termeni mai favorabili n aprecierilor lor. A fost utilizat un formular cu 14 itemi. n cele ce urmeaz este prezentat imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administraie o are rndul subordonailor si. Criterii de evaluare
1 - niciodat 2 - rareori 3 - cteodat 4 - de cele mai multe ori 5 ntotdeauna

S.C.

I. I.

M.O

1. mi ofer informaiile i materialele de care am nevoie pentru a-mi desfura activitatea 2. Creeaz un climat favorabil comunicrii, bazat pe ncredere i respect reciproc 3. Este foarte clar n tot ceea ce mi cere s fac 4. Recunoate n mod public meritele salariailor 5. Ascult opiniile tuturor nainte de a lua o decizie care afecteaz sfera comun de activitate 6. Ne ncurajeaz s lucrm n echip 7. Atunci cnd l solicit, m ajut s rezolv problemele cu care m confrunt 8. Ne furnizeaz informaii cu privire la obiectivele i orientarea strategic a firmei 9. mi ofer condiii favorabile pentru dezvoltarea mea pe acest post 10. Asigur urmrirea cu regularitate a gradului de ndeplinire a obiectivelor 11. Ne informeaz cu regularitate asupra evoluiei activitii departamentului n care mi desfor activitatea i a eventualelor schimbri care intervin 12. mi acord libertatea de aciune pentru a-mi duce responsabilitile la bun sfarit 13. Este un exemplu de corectitudine 14. Depune eforturi pentru mbuntirea muncii i a rezultatelor i creterea eficienei Total punctaj (din 70p)

4.63 3.72 4.18 4.09 3.63 4.50 4.72 4.36 4.18 4.18 4.45 4.36 4.09 4.72

4.54 4.45 4.7 4.45 4.5 4.3 4.9 3.3 4.27 4.5 4.1 4.5 4.45 4.72

4.45 4.72 3.9 4.18 4.6 4.6 4.81 2.77 4.18 4.5 3.55 4.4 4.63 4.63 59.92

59.81 61.68

148

Stil managerial - I I

demisionar-dezinteresat 0% instabil-nehotrt 0% prietenos-afectuos 0%

dominant-autoritar 18%

deschis-permisiv 82%

Stil managerial - S C

demisionar-dezinteresat 0% dominant-autoritar 17%

prietenos-afectuos 8%

deschis-permisiv 42% instabil-nehotart 33%

149

Capitolul III EVALUAREA COMUNICRII INTERNE Comunicarea intern cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc n interiorul organizaiei. Ea include comunicarea managerial, care este cu prioritate formal, i comunicarea la nivelul personalului, care este cu prioritate informal. Comunicarea intern are rolul de a prezenta, a transmite i a explica. O bun comunicare intern are un efect pozitiv asupra climatului organizaional, asupra spiritului de apartenen la o organizaie, asupra motivrii angajailor i, implicit, asupra imaginii firmei. Comunicarea managerial este vital n fiecare dintre funciunile exercitate de manager: - planificarea, care necesit strngerea informaiilor din interiorul i exteriorul firmei, formularea i transmiterea clar a obiectivelor i planurilor, antrenarea angajailor n procesul de decizie prin discuii i edine - organizarea, implic stabilirea i atribuirea de sarcini, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale; n plus, organizarea presupune construirea cadrului relaional, sistemului informaional, stabilirea mijloacelor de acordare a feedback-ului - comanda, nseamn direcionarea angajailor spre realizarea obiectivelor planificate, prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise - coordonarea activitilor i resurselor n vederea atingerii obiectivelor stabilite - controlul, prin care managerul constat gradul de ndeplinire a obiectivelor i decide efectuarea coreciilor corespunztoare; aceast funciune implic evaluarea performanelor angajailor De asemenea, comunicarea intern n cadrul unei organizaii are dou forme, n funcie de circulaia informaiei: comunicarea vertical, cu dou componente: ascendent i descendent. Evaluarea comunicrii n Firma X a evideniat prezena unor bariere pe ambele componente. Comunicarea descendent sufer datorit: - conflictului de rol prezentat de managerul general, conflict ntre dorina de realizare a suportului emoional pentru angajai i exercitarea relaiilor de munc n vederea ndeplinirii sarcinilor, - evitarea comunicrii mesajelor negative - deficiene n managementul timpului, n general, i al celui destinat comunicrii, n mod special; nu exist un sistem clar al ntlnirilor operative, precum i al edinelor de informare; de asemenea, atunci cnd au loc, edinele dureaz foarte mult, nu se discut punctual i se pierde de multe ori din vedere ceea ce este esenial. Comunicarea ascendent sufer datorit: - percepiei angajailor conform creia opiniile lor nu vor fi luate n considerare - evitarea declanrii unor discuii considerate inutile - caracteristicilor de personalitate ale angajailor, marea lor majoritate fiind personaliti introvertite, iar unii dintre ei manifestnd un grad ridicat de anxietate Comunicarea managerial este important prin aceea c: - exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea acesteia, pe de-o parte, i performana organizaiei, pe de alt parte; - satisfacia rezultat din procesul de comunicare i modul de percepere al eficacitii organizaiei sunt puternic corelate; - climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie sunt legate ntre ele.

150

Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicrii, calitatea informaiei vehiculate. ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, despre dou feluri extreme de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Cele dou tipuri de climat de comunicare sunt generate de atitudinile i comportamentele specifice managerilor care le genereaz. Climatul defensiv este generat de ctre manager prin atitudinea acestuia de permanent evaluare, de control, ncercarea de impunere a ideilor proprii, ncercarea de a-i convinge pe angajai de interesul pentru acetia, dei n realitate nu-l intereseaz problemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credina c n orice conflict exist un nvingtor i un nvins. Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptiv a managerului, solicitarea unor informaii faptice, orientarea pe probleme fr a cuta impunerea punctului su de vedere, manifestarea unei spontaneiti n exprimare, sinceritate, transparen a deciziilor, manifestarea empatiei fa de angajai, neetalarea diferenelor de statut, maleabilitate. Pentru diagnosticarea climatului de comunicare n Firma X a fost utilizat un formular cu 36 de itemi* ce se refer la relaiile dintre angajai i eful ierarhic, considerat n acest caz a fi directorul general al firmei. Prelucrarea statistic a rezultatelor indic existena unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru, indicat n graficele de mai jos.

Climat Defensiv

8 6 4 2 0
18 Defensiv 30 40 50 Defensiv-neutru 60 70 Neutru-cooperare 80 90 Cooperare

element constituent al unui chestionar, inventar, test, etc., care permite codificarea rspunsurilor

151

Climat de Cooperare

10 8 6 4 2 0
18 30 Cooperare 40 50 Cooperare-neutru 60 70 Neutru-defensiv 80 90 Defensiv

Capitolul IV EVALUAREA PERSONALULUI FIRMA X Evaluarea personalului din Firma X a urmrit mai multe dimensiuni i anume: investigarea factorilor de satisfacie, respectiv de insatisfacie n munc determinarea ataamentului fa de firm i a responsabilitii evaluarea performanelor angajailor n acest sens, a fost utilizat un formular de evaluare cuprinznd 8 intrebri de tip deschis plus un formular de autoapreciere, respectiv de apreciere a colegilor. S-a constatat c, n general, satisfacia n munc depinde att de caracteristicile individului ct i de ale postului. Ea influeneaz performana prin cele trei forme de exprimare ale acesteia: productivitate, loialitate i inovare. Cei 11 angajai ai Firmei X au specificat n categoria factorilor strii de satisfacie urmtoarele: - acumularea de cunotine i perspectivele de dezvoltare profesional - realizarea sarcinilor de lucru n timp util i la calitatea corespunztoare - obinerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii - relaiile interpersonale stabilite n colectiv, latura uman a activitii - mediul de lucru - acordarea ncrederii de ctre conducere - sentimentul de a fi util Printre factorii strii de insatisfacie se regsesc: - gradul insuficient de ncrcare cu sarcini de lucru - deficiene n procesul de comunicare cu managerul firmei - lipsa unei recunoateri a muncii din partea clienilor - sentimentul de nemulumire - lipsa de apreciere din partea colegilor/managerului sau evaluarea injust - lipsa timpului liber n cursul sptmnii - remuneraia sczut 152

Dintre aceti din urm factori, cel mai important este gradul sczut de solicitare care se prezint conform urmtorului grafic:

solicitarea la locul de munca raportat la nivelul de calificare

conform calificarii 36% sub nivelul calificarii 64%

Ataamentul fa de firm este n mare parte proporional cu msura n care aceasta rspunde necesitilor angajailor i cu modul n care acetia din urm percep relaia lor cu organizaia. Factorii strii de insatisfacie pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a lurii deciziei de a prsi firma, tot la fel precum meninerea balanei n favoarea factorilor de satisfacie menin ataamentul fa de firm. Pentru ca o firm s-i ndeplineasc obiectivele i scopurile propuse trebuie ca performana individual a membrilor acesteia s fie ct mai ridicat. Performana individual depinde de gradul de implicare n munc, perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu. Pentru evoluia firmei sunt eseniale atragerea i meninerea unor angajai performani. Aceasta se realizeaz n interaciunea dintre aptitudinile i dorina de dezvoltare a carierei angajailor, pe de-o parte, i experiena furnizat de firm, pe de alt parte. Ca aspiraie general a angajailor din Firma X este menionat aceea de a deveni buni profesioniti, la care se adaug obinerea unui statut superior, a unei cariere, obinerea unor atestate n specialitatea aleas (expert-contabil, contabil autorizat, traductor). Pornind de la premisa c managerul este persoana cea mai autorizat s evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor, s-a urmrit modul n care fiecare membru al Consiliului de Administraie apreciaz performanele fiecrui angajat, competena profesional i disciplina n munc, integrarea n postul pe care acetia l dein i potenialul lor de dezvoltare. Rezultatele sunt prezentate n fiele individuale de evaluare mpreun cu rezultatele autoevalurii i cele ale evalurii realizate de ctre colegi. Trebuie menionat faptul c au existat situaii n care evaluatorii, fie c au fost membrii ai Consiliului de Administraie, fie colegi, nu s-au putut pronuna asupra unor angajai datorit timpului scurt scurs ntre momentul angajarii i cel al evalurii. S-a ncercat eliminarea acestor lipsuri prin afectuarea unei medii n cazul evalurii de ctre colegi.

153

FI DE EVALUARE Nume i prenume: F A Postul ocupat: economist Criterii Vrsta: 25 Vechimea n firm: 1,2 ani Autoevaluare Evaluarea de ctre (1..5) colegi media (1.5) 4 4,3 4 4,1 5 4,8 4 4,0 4 4,1 5 4,6

Adaptarea la responsabilitile postului Cunotine Capacitatea de a lucra independent Integrarea n echip Organizare Posibilitatea de dezvoltare

Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie (M. O., I. I. , S. C.) Criterii Calificative FB B S IS NA Integrare pe post IS S S Cunoaterea sarcinilor de munc IS S B ncadrare n timp B S B Cunotine din domenii conexe B B S Calitatea lucrrilor S S S Comportament fa de colegi B B B Comportament fa de superiori S B B Comportament fa de clieni B S B Comportament fa de alte persoane NA NA NA externe Integrare n colectiv B B B Potenial de rezolvare a unor sarcini S IS S speciale Potenial de promovare S S S Potenial de conducere IS IS IS Potenial de perfectionare B FB S Aspecte pozitive ale personalitii Aspecte negative ale personalitii Serios, i ndeplinete sarcinile promtitudine i meticulozitate Onest, politicos i simpatic POTENIA RELAII CU L CEILALI PERFOR MANA cu Necomunicativ, fapt ce d senzaia unei lipse de implicare

Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice): Personalitate preponderent introvert, nalt reflexiv, oarecum detaat i cu un aer preocupat. n general, prefer s ia alii decizii, dar n situaii de necesitate este capabil s acioneze conform direciilor trasate de el. Este creativ, chiar vizionar, dar risc s treac neobservat datorit faptului c nu caut s-i prezinte, respectiv s-i susin ideile. Este tipul participativ, dei poate n situaii extreme s conduc, avnd potenial de conducere. Este orientat ctre scopuri i destul de inalt motivat ctre realizare de sine, profesional i personal. Are capacitatea de a se adapta n vederea atingerii scopurilor propuse. Este ambiios ntr-o msur moderat, organizat, reinut n comportament, rbdtor. Poate fi caracterizat drept o persoan de ndejde. Sociabil ntr-o msur moderat, poate fi spus c prefer, dac nu s fie singur, cel puin s aib n preajma sa persoane cu care este obinuit. n general, o persoan echilibrat, cu spirit practic. Are o nevoie moderat de dependen i afiliere, fiind o fire prietenoas, tolerant. Altruist, este preocupat de a face o impresie bun i are capacitatea de a utiliza aprecierile i criticile exprimate de cei din jur ntr-o manier constructiv. n general, prefer un mediu de lucru n care sunt stabilite regulile generale de funcionare, fr a se impune o strictee exagerat i lsnd o oarecare libertate de exprimare i afirmare. Rspunde bine la sarcinile care necesit contiinciozitate, productivitate i eficien. Poate fi caracterizat prin stabilitate, cooperare optimism moderat i stpnire de sine.

154

FI DE EVALUARE Nume i prenume: V B Postul ocupat: economist Criterii de evaluare Vrsta: 26 Vechimea n firm: 1,2 ani Autoevaluare Evaluarea de ctre (1..5) colegi media (1.5) Adaptarea la responsabilitile postului 5 4,2 Cunotine 4 3,7 Capacitatea de a lucra independent 5 4,1 Integrarea n echip 5 3,6 Organizare 5 4,0 Posibilitatea de dezvoltare 5 4,2 Evaluare realizat de membrii Consiliului de Administraie (S.C., I.I. , M.O.) Criterii Calificative FB B S IS NA Integrare pe post S IS S Cunoaterea sarcinilor de munc S IS B ncadrare n timp IS IS S Cunotine din domenii conexe IS S IS Calitatea lucrrilor S S S Comportament fa de colegi B S B Comportament fa de superiori FB S B Comportament fa de clieni FB B B Comportament fa de alte persoane B NA B externe Integrare n colectiv B S B Potenial de rezolvare a unor sarcini IS IS S speciale Potenial de promovare IS IS S Potenial de conducere IS IS IS Potenial de perfectionare FB FB S Aspecte pozitive ale personalitii Aspecte negative ale personalitii Ataat de firm i colectiv, loial Uor influenabil Dorina de a face bine, corect, cooperant Nu contientizeaz foarte bine cerinele Bine crescut postului Are tendina de a lua observaiile care i se fac mult prea personal
Profil de personalitate (rezultat n urma testrii psihologice): Personalitate extrovertit, extrem de sociabil. Se simte bine n situaii sociale i relaioneaz uor cu alte persoane. Are de multe ori iniiativ, fr a fi tipul care i dorete cu orice pre s conduc. Are abiliti de comunicare i le utilizeaz n sensul de a profita de avantajele care i se ofer. Este inteligent, orientat spre realizare i este capabil de a rspunde mediului ntr-o manier corespunztoare dorinei de a-i atinge scopurile propuse. i displace s lucreze singur, simindu-se cel mai bine ntr-un colectiv care o apreciaz i care i transmite acest lucru permanent. Datorit necesitii sale de a avea un impact asupra celorlali poate fi uneori iritabil sau sarcastic, poate tinde s controleze relaiile sale cu celelalte persoane. Este, n acelai timp, perceptiv, intuitiv, putnd s realizeze motivaiile i sentimentele altor persoane. Dispune de suficient ncredre n sine pentru a funciona n mod autonom, ns prefer un mediu de lucru relativ structurat, n care si fie recunoscut contribuia. n general, i asum responsabilitatea propriilor aciuni i este contiincioas, acionnd de multe ori ntr-o manier convenional. Alteori se manifest impulsiv, ns aparent aceast impulsivitate nu afecteaz prea grav relaiile interpersonale. Poate, torui, s-i Capitolul V amne izbucnirile temperamentale. Dei resimte un sentiment de nemulumire, manifest o oarecare apatie i defensivitate.

POTENIA RELAII CU L CEILALI

PERFOR MANA

155

CONCLUZII GENERALE n cele ce urmeaz sunt prezentate ntr-o manier sintetic deficienele sesizate n firma Firma X precum i propunerile de eficientizare corespunztoare fiecrei funcii: previziune i planificare, organizare, coordonare, antrenare i contro-evaluare. Funcie PREVIZIUNE/ PLANIFICARE Deficiene raportate Propuneri de soluionare - dimensiunea actual a firmei (numrul -stabilirea unor proceduri privind angajailor) este supradimensionat n funcionarea Consiliului de raport cu volumul de lucrri Administraie - nu a existat o strategie de management -precizarea strategii de dezvoltare a al schimbrii n momentul n care s.au firmei i planificarea resurselor fcut angajri masive umane n corelaie cu aceasta -stabilirea organigramei i a necesarului de posturi -mprirea mai adecvat pe compartimente, evitnd suprapunerea acestora i oferirea posibilitii de specializare -repartizarea lucrrilor n funcie de competene -redistribuirea lucrrilor atunci cnd nu se obin rezultatele scontate -standardizarea informaiei de tip formal att n interiorul firmei, ct i a celei externe -stabilirea unor sarcini i termene precise i urmrirea indicilor pariali de realizare -introducerea unui sistem de prezen care s ofere salariailor posibilitatea recuperrii orelor efectuate peste program -respectarea termenelor de plat a salariilor i anunarea ntrzierilor atunci cnd este cazul -stabilirea unei politici privind concediile -organizarea unor activiti complementare de tip administrativ sau de training intern care s acupe timpul neacoperit, n prezent, prin lucrri

- structura pe departamente genereaz un oarecare grad de ambiguitate - au fost repartizate unor angajai cu mai puin experien lucrri ce depesc posibilitile acestora

- programul de lucru ridic unele nemulumiri din partea angajailor, dar si a managerului ORGANIZARE

156

-nu sunt stabilite clar competenele i -precizarea competenele i responsabilitile fiecrui membru al responsabilitile fiecrui membru al C.A. C.A. -de multe ori edinele de lucru nu-i ating scopurile, avnd o durat mult prea mare, nefiind clar structurate pe probleme i pierzndu-se din vedere lucrurile eseniale -stabilirea unor edine operative, periodice, de preferin sptmnale, sub form de briefing i a unor edine de informare in situaii speciale

COORDONARE

-este resimit o oarecare lips de -dispersarea rapid a informaiilor de informaie de ctre unii angajai specialitate

-exersarea comunicrii de tip asertiv -aparent este ncurajat iniiativa personal, dar exist sentimentul n rndul angajailor angajailor c aceasta nu este valorificat, fapt ce conduce la neexprimarea opiniilor ANTRENARE -dezvoltarea unor activiti care s exerseze spiritul de echip -organizarea unor aciuni de tip team-building

-stabilirea unor reguli generale de -exist persoane care nu se simt total adresare vis--vis de membrii C.A., integrate n colectiv n special fa de managerul general, cu scopul reducerii diferenelor de percepere i relaionare cu autoritea, chiar fornd unele rezistene manifestate de angajai

-nu se ofer un feedback adecvat -implemetarea i respectarea unui angajailor sistem de recompensare / penalizare -elaborarea unui sistem periodic de -exist situaii n care evalurile evaluare a personalului (trimestrial conducerii sunt apreciate ca injuste sau semestrial) cu stabilirea clar a criteriilor de evaluare; includerea n acest sistem a autoevalurii, evalurii orizontale i a aprecierilor fcute de clieni; comunicarea rezultatelor evalurii i scopurilor propuse -identificarea orientrii n carier a fiecrui angajat

CONTROL - EVALUARE

157

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

-antrenarea membrilor C.A., n special a managerului general, i ulterior al celor care vor fi promovai ca efi de departament, n tehnici de management -stabilirea unui sistem de management considerat adecvat i compatibil cu personalitatea conductorului firmei -dezvoltarea abilitilor de management al timpului

158

ANEXA B. Evaluarea XYZ

PREZENTARE GENERAL Cap. I. Obiectivele evalurii Cap. II. Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei Cap. III. Forme de motivare nematerial, individuale i colective Cap.IV. Nevoi de perfecionare. Metode de gestionare a carierei angajailor Cap. V. Concluzii Capitolul I OBIECTIVELE EVALURII XYZ n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele pe care Directorul General XYZ le-a indicat pentru evaluarea firmei, precum i metodele utilizate n acest proces. OBIECTIVE Identificarea unor forme reale de motivare nematerial, individuale i colective METODE (formulare) Formular de autoevaluare (valori personale) Formular Ierarhia factorilor motivatori Interviuri (factori de satisfacie/insatisfacie)

Perceperea poziiei i a relaiilor n Interviuri ierarhia organizaiei Analiza organigramei Identificarea nevoilor, a domeniilor de perfecionare i stabilirea obiectivelor de instruire Formular de interviu pentru analiza nevoilor de instruire Interviuri cu directorii de departamente (problemele existente, nevoile de instruire la nivelul departamentului) Interviuri cu salariaii din departamente Identificarea aspiraiilor profesionale i elaborarea unor metode de gestionare a carierelor angajailor Ancorele carierei Formular de autoevaluare (valori personale) Fia de planificare a carierei Interviuri

159

Capitolul II PERCEPEREA POZIIILOR I A IERARHIEI N FIRM Pentru a fi eficace i sntoas, o organizaie trebuie s respecte dialectica structur strategie structur. Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei strategii care, la rndul ei, conduce la adaptri structurale ce vor fi suportul orientrilor strategice urmtoare. Structura organizatoric reprezint elementul esenial al sistemului de conducere, determinnd ntr-o msur nsemnat funcionalitatea acesteia, modul de organizare a resurselor umane, materiale i financiare, nivelul cheltuielilor i al profitului. Caracteristicile contextului socio-economic i chiar politic n care i desfoar activitatea firmele din Romnia se afl ntr-o continu schimbare influennd deciziile adoptate n proiectarea structurilor organizatorice. n general, managerii resping ideea ncadrrii ntr-o structur formal (tipic) i subordoneaz aceasta din urm strategiei pe care o adopt, n funcie de natura obiectivelor avute n vedere. Ei prefer s contureze i s dezvolte acea structur care concord cu particularitile, caracteristicile interne i ale mediului n care se dezvolt i cea care ofer un grad sporit de flexibilitate. n afara strategiei de dezvoltare i a mutaiilor care au loc n mediul exterior, mai sunt i ali factori care influeneaz structura organizatoric a unei organizaii, i anume: tipul i complexitatea activitii, dimensiunea i statutul organizaiei, cadrul juridic, etc. SC XYZ SRL este o firm tnr avnd 1,5 ani de la preluarea ei de ctre actuala conducere, angajarea ntregului personal prezent n firm i nceperea activitii. Are un numr de 12 angajai permaneni i mai muli colaboratori. Domeniul su principal de activitate l reprezint consultana n domeniul construciilor, un domeniu nalt specializat n care competiia este relativ mare i instabilitatea crescut. Aceasta necesit o adaptare i o redefinire continu a sarcinilor individuale. Intervin uneori situaii n care problemele noi care apar nu pot fi mprite sau distribuite specializrilor existente, astfel nct comunicarea i interaciunea ntre oameni se bazeaz n special pe informaii i consultan i mai puin pe ordine desfurndu-se la toate nivelele. Gradul de formalizare n XYZ este relativ redus, interaciunea pe orizontal se realizeaz n aceeai msur ca i cea pe vertical. Autoritatea, cu excepia Directorului General care este i acionar, se bazeaz pe cunoatere i mai puin pe poziie, raporturile umane sunt directe, personale. Caracterizarea de mai sus corespunde unei structuri de tip organic. Aceasta este cea mai potrivit domeniului consultanei, ideal pentru ndeplinirea unor sarcini complexe care tind s se schimbe n permanen i unde sunt necesare structuri articulate pentru fiecare proiect. Este o structura extrem de flexibil n care puterea poate trece n mod constant de la o persoan la alta ceea ce i confer un caracter oarecum neregulat, iar coordonarea i controlul se fac printr-o adaptare reciproc, prin intermediul comunicrii informale i interaciunilor experilor competeni. Competena angajailor XYZ a fost obinut att prin absolvirea facultilor, ct mai ales prin absolvirea unor cursuri de specializare organizate de firm (evaluri imobiliare i evaluri de ntreprinderi, auditori ai sistemului calitii) Se poate spune c XYZ a cunoscut deja un proces de schimbare a strategiei* i structurii iniiale. Organizarea anterioar implica dou compartimente: Regularizri Taxe i Cartea Construciei. Odat cu ctigarea noilor specializri i demararea noilor contracte au fost integrate i aceste activiti n structura existent. Astfel, departamentul Cartea Construciei a preluat activitile legate de bilanuri i studii de impact asupra mediului, iar departamentul Regularizri Taxe pe cele de evaluri de intreprinderi i imobile, obinerea autorizaiilor de construcii i efectuarea de recepii. Tot n aceast perioad au fost numii directorii de departamente CV i AJ.
*

strategia= procesul prin care conducerea cauta s faca fa constrngerilor i oportunitilor care apar n mediul organizaiei

160

Aceste schimbri ale obiectului de activitate au avut un efect pozitiv asupra firmei cu impact asupra dezvoltrii sale viitoare i creterii eficienei acesteia. Angajaii apreciaz deciziile Directorului General n acest sens i au ateptri destul de mari legate de viitorul firmei i creterea numrului de contracte. n acelai timp, noile activiti dezvoltate n firm au avut ca efect i deprtarea de profilul de activitate ales iniial de angajai, resimit ca atare, n mod diferit, de unii dintre ei (CV, A. J., C. D., A. G.). Structur simpl, un singur nivel ierarhic i dou departamente

Mediu organizaional obiectiv (resurse/ incertitudine) Apropierea finalului proiectelor iniiale Experienta si personalitatea manageriala a Directorului General Mediu organizational perceput (incertitudine perceputa / resurse percepute)

Implementarea strategiei Formularea strategiei (diversificarea activitilor) alegerea unor noi activiti: evaluri imobiliare evaluri de ntreprinderi studii de impact i bilanuri de mediu instruirea personalului pentru noile activiti implementarea sistemului de calitate obinerea unor certificri i atestri pentru firm integrarea noilor activiti n structura existent i redristribuirea sarcinilor dezvoltarea unei organizri funcionale specifice lucrului pe proiecte

Eficiena organizaional anticipat

161

Pentru a obine o imagine asupra modului n care angajaii XYZ i percep propria poziie n fim din perspectiva activitilor pe care le desfoar i a importanei postului pe care l ocup, au fost rugai s-i dea o not pe o scal de la 1 la 10. Rezultatele, prezentate n tabelul de mai jos, indic o uniformitate relativ a rspunsurilor, notele situndu-se n jurul lui 8, cu dou excepii: o not de 4 i o nota de 10. Patru dintre angajai au simit necesar s acorde dou note n raport cu diferite sisteme de referin (separat, pe tipurile de activiti, respectiv pe importana actual i cea anticipat). Aprecierea importanei postului n firm

Numele

Funcie Principalele responsabiliti ale postului

XZ Administrarea societii ncheierea de noi contracte; cutare clieni Impunerea pe pia a firmei; recunoaterea n mai multe domenii; pstrarea rentabilitii Construirea i pstrarea unui colectiv performant XY Asistent Director General Organizarea agendei Directorului General Asigurarea fluxului de informaii ntre departamente ntocmirea corespondenei i a rapoartelor de activitate Gestionarea documentelor firmei Implementarea, meninerea, analiza i evaluarea sistemului de management al calitii Raportarea ctre D.G. a situaiei sistemului de calitate Participarea la diferite echipe de proiect (responsabiliti legate de partea economic a evalurilor de ntreprinderi) Participarea la licitaii Aprovizionarea societii cu necesitile existente Pstrarea legturii cu subcontractanii principali Verificarea i ntreinerea parc auto Participarea la licitaii Stabilirea cadrului n care se desfoar relaiile cu clienii Pstrarea evidenei activitilor departamentului Elaborarea rapoartelor i informarea D.G. Meninerea cadrului optim de desfurare a activitilor 162 8

XX

Responsabil Asigurarea Calitii

VX

Responsabil Achiziii, Parc Auto

XC

Director Departament Cartea Construciei/ Mediu

7-8

 Urmrirea respectrii termenelor prevzute Spijinirea subordonailor n activitatea lor, relaiile cu clienii Perfecionarea activitii proprii i a subordonailor s MN Director Departament Coordonarea activitilor de obinere a Autorizaii, autorizaiilor de construire i funcionare, Urmrire, regularizarea taxelor, recepii preliminare i finale, Recepii, evalurilor imobiliare Regularizri, Participarea la licitaii Evaluri imob. Coordonator Proiect C.C/Mediu IT Manager ntocmirea i arhivarea Crii Construciei Meninerea bunelor relaii cu clienii ntreinerea sistemului informatic

MM 7-8

CB

Coordonator ndeplinirea promt a sarcinilor de serviciu Proiect-Mediu/ Coordonarea eficient a echipei de proiect Cartea Constr. Aprarea confidenialitii activitilor Operator Calculator Departament C.C./mediu Introducerea datelor pentru departamentul din care face parte i pentru celelalte departamente Participarea la licitaii ntocmirea Crii Construciei cf. Contractelor Realizarea studiilor de impact asupra mediului i a bilanurilor de mediu Pstrarea bunelor relaii cu clienii Reaspectarea termenelor de predare stabilite ntocmirea documentaiilor i stabilirea taxelor datorate de clieni inerea evidenei activitilor desfurate i raportarea rezultatelor Respectarea termenelor contractuale Meninerea bunelor relaiilor cu clienii Pstrarea confidenialitii informaiilor Meninerea unui nivel ridicat de pregtire profesional

BB

2-3 4

MK

Inginer specialist C.C/Mediu

7-8

LK

Coordonator Proiect Regularizare Taxe/ Mediu

163

PP

Director Proiect Urmrire/ Recepii

Elaborarea procedurilor de desfurare a recepiilor Efectuarea recepiilor i ntocmirea proceselor verbale Organizarea, coordonare, elaborare produs Evaluri imobiliare: analiza i sistematizarea datelor din teren i ntocmirea raportului de evaluare Obinerea avizelor i autorizaiilor: ntocmirea documentaiei i urmrirea procesului pn la obinerea autorizaiilor

10

OI

Coordonator Proiect Autorizaii, Regularizri taxe

7-8 10

LK

Coordonator Proiect Urmrire/ Recepii

ndeplinirea sarcinilor trasate de superiori (Dir. 5 Proiect, Dir. Departament, Dir. General) mbuntirea activitii departamentului i a firmei (n prezent) Rspunde de sigurana documentelor pe care le 8-9 gestioneaz (n viitor) Raporteaz situaiile care pot implica moral sau material firma

n ceea ce privete aprecierea persoanelor care ocup poziii n ierarhia firmei, toi angajaii fr excepie i-au manifestat admiraia i respectul fa de Directorul General al firmei creia i recunosc deplina autoritate n ceea ce privete politica i administrarea firmei i puterea de decizie. Cei doi efi de departamente sunt percepui oarecum diferit, MN beneficiind de aprecieri mai bune din partea colegilor dect NB. MN este singurul care ar putea fi ef din departamentul su fiind preferat pentru c explic clar ceea ce cere de la subordonai. NB este o perfecionist, autoritar, deleag toate responsabilitile. Interviurile au pus n eviden existena unei tensiuni ntre unii angajai din Departamentul Autorizaii, Urmriri, Recepii, Evaluri imobiliare pe de-o parte i Responsabilul cu asigurarea calitii pe de alt parte. Aceste tensiuni au la baz modul defectuos de colaborare i comunicare la nivelul echipei de proiect format din ... Aceasta din urm reclam ntrzierile n asigurarea materialului/documentaiei necesare pentru desfurarea activitii sale. Capitolul III FORME DE MOTIVARE NEMATERIAL INDIVIDUALE I COLECTIVE La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuine, tendine, afecte, atitudini, fapte care susin realizarea anumitor aciuni, atitudini, etc. Motivaia stabilete mobilurile interne, nnscute sau dobndite, ale conduitei unui individ, indiferent dac acesta le contientizeaz sau nu. Ea apare n rndul factorilor stimulatori interni, ndeplinind multiple roluri, n principal de activare i direcionare a aciunilor, determinnd preferinele pentru anumii factori externi, dar i interni, care contribuie la ridicarea nivelului performanei. Motivaia apare cu dubl semnificaie: de cauz i de efect. Este cauza manifestrii comportamentului i efectul apariiei agentului excitator nevoie, ateptare, scop, efort, rezultat. 164

Motivaia poate fi considerat un rezultat al relaiei dintre individ i organizaia n care lucreaz. Aceast relaie poate fi definit i n funcie de contractul psihologic ncheiat ntre cele dou pri care cuprinde, n esen, un set de ateptri. Individul se ateapt s primeasc o serie de recompense de la organizaie, n schimbul depunerii unor eforturi i furnizrii unor aptitudini. La rndul su organizaia ateapt din partea individului anumite contribuii la activitatea care se desfoar, n schimbul recompenselor i al altor elemente stimulative pe care le ofer individului. De regul, termenii contractului psihologic nu sunt formulai n mod explicit, de aceea se poate ca prile s nu cunoasc n totalitate ceea ce se ateapt de la ele. Acestui deziderat i rspunde efectuarea regulat a unor sesiuni de evaluare a personalului, precum i cea prezent. Stimularea angajailor se poate constitui ca o caracteristic pozitiv n adoptarea stilului de management, ns numai n condiiile unei stpniri atente a nevoilor colective i individuale, astfel nct mplinirea acestora s aib loc n cele dou planuri eseniale ale organizaiei: material i uman. Motivarea angajailor are dou valene: una salarial, mai frecvent analizat i una moral, mai greu cuantificabil, ceea ce face aplicarea ei mai dificil. Trebuie menionat c salariul n sine poate afecta motivarea pentru munc doar atunci cnd este considerat prea mic, fie n comparaie cu munca efectuat, fie n comparaie cu ali angajai care efectueaz aceeai munc. Multe organizaii ofer seturi suplimentare de beneficii: automobil, asigurri medicale, programe de ntreinere, diferite zile libere, etc. Motivaia moral are cea mai profund influen asupra individului cnd vizeaz coninutul muncii i satisfacia pe care o resimte acesta. Intensitatea satisfaciei este funcie de concordana dintre rezultatele muncii aa cum sunt ele percepute i cele dorite de individ. Angajaii devin mai prezeni i mai implicai n viaa organizaiei cu ct motivarea lor moral ajunge la paliere superioare ale nevoilor lor de stim i recunoatere a eforturilor i efectelor muncii fapt reliefat nu doar prin creteri de salariu, ci i prin avansri, promovri. Investigarea motivaiei pentru munc a personalului din XYZ a pornit de la premisa teoretic cu privire la existena a dou seturi de factori motivatori: factori de igien (de insatisfacie) - contextul muncii i relaia acesteia cu mediul factori de motivaie (de satisfacie) legai n principal de coninutul muncii Factori ai strii de insatisfacie Factori ai strii de satisfacie Realizare Recunoatere munca propriu-zis responsabilitate avansare politica i conducerea firmei supervizarea salariul relaiile interpersonale condiiile de munc 165

Figura prezint factorii evideniai de Frederick Herzberg ca avnd o influen semnificativ asupra atitudinii fa de munc. Cu ct sunt mai groase barele cu att este mai durabil efectul factorului pe care l reprezint. Prin reducerea factorilor de insatisfacie se poate menine nivelul de motivare, iar prin folosirea factorilor de satisfacie poate fi crescut nivelul motivrii n organizaie. Angajaii firmei XYZ au indicat urmtorii factori de insatisfacie, respectiv de satisfacie: Factori de insatisfacie - programul prelungit i implicit: lipsa timpului pentru petrecerea cu familia, prietenii, pentru alte activiti - lipsa aerului condiionat - salariul - tensiunile care apar n firm ntre unii angajai, unele deficiene n comunicare - deprtarea de domeniul de activitate ales n facultate - lipsa unor cunostine legate de unele aspecte ale activitii desfurate Factori de satisfacie - acumularea cunotinelor, a experienei - atmosfera din firm, relaiile interumane, colectivul - munca n sine, activitatea, finalizarea cu bine a lucrrilor - salariul - creterea ncrederii n sine - aprecierea pentru munca depus - relaiile bune cu clienii - noutatea activitii - posibilitile oferite de firm n privina accesului la documentaie

Pentru determinarea factorilor care i motiveaz n general pe cei care au fcut obiectul prezentei evaluri a fost utilizat un formular cu 16 factori care au fost ierarhizai n ordinea descresctoare a importanei lor de la 1 la 16. Rezultatele sunt prezentate n tabelul de mai jos. 6 3 4 5 AJ 7 SC TS GE RT CV 2 3 4 12 7 11 3 1 12 5 7 1 2 13 3 9 1 1 1 3 1 1 1 3 4 6

FACTORI DE MOTIVARE Salariul Posibilitatea de a te dezvolta profesional Pensie bun Recunoatere pentru munca depus ansa de a ctiga un salariu mai mare dup o anumit perioad Munc interesant ansa de a-i folosi potenialul de care dispui Post ntr-o organizaie (domeniu) ce se dezvolt Participarea la luarea deciziilor

8 A G 3 1

10 11 12 13 14 MEDIA C FP CA D G BB H D J 6 9 3 1 2 5 3,4 1 1 10 8 1 1 3,0 12,6 4,5 6,3

15 16 12 10 15 12 12 10 2 3 7 2 7 1 2 8 6 7 6 4 6 2 6 9 7

8 1 2

4 6 8

8 4 10 2

2 1 1

4 5 7

2 1 9

2 8 5

3 7 5

3 2 12

5 6 7

7 4 9

4 5 3

2 4 14

4,3 4,4 7,2

6 10

10 13

7,0

166

Sarcini ale postului uoare Lipsa unei munci fizice Munc de interes social Condiii de munc bune Independena pe post Un titlu al postului impresionant Pachet de beneficii Colectiv unit_____ Munca ntr-un colectiv omogen Prime____________ ________Asigurari__ _________ Abonament GSM Masina firmei

13 14 15 9 5 10 6

14 13 16 9 11 15 10

15 16 14 6 11 12 7 17

5 2 3 2 2 2 8

14 13 14 15 16 15 14 11 13 11 13 14 11 14 13 12 16 12 5 4 8 5 14 13 6 17 3

14 13,0 12,3 8 10 14,3 9,8

11 11

8 11 11

8 10 16 8 9 3 15 16 12 14 15 16 17 16 16 15 11 15 10 13 10 7 9 8 12 13 X X

n tabelul de mai sus este calculat o medie a importanei fiecrui factor de motivare la nivelul ntregului colectiv, putnd astfel realiza o ierarhie a acestora, dup cum urmeaz: 1. posibilitatea de dezvoltare profesional 2. salariul 3. desfurarea unei munci interesante 4. sansa de a folosi propriul potenial 5. recunoaterea pentru munca depus 6. ansa de a ctiga mai bine n viitorul apropiat 7. participarea la luarea deciziilor 8. apartenena la o organizaie/domeniu care se dezvolt 9. condiii mai bune de munc 10. independena pe post Aceti factori sunt corelai cu valorile personale, cu un caracter mai general, ale angajailor din XYZ dintre care cele mai importante sunt: - acumularea de cunotine i statutul la locul de munc,cele mai importante valori avnd aceeai pondere - pe locul doi, de asemenea cu o pondere egal, practicarea unei munci interesante,controlul asupra propriei viei i bunstarea familiei, aceasta din urm fiind o explicaie a locului 2 pe care l ocup salariul n ierarhia factorilor motivatori

VALORI PERSONALE Statutul la locul de munc Salariul i alte beneficii financiare

SC TS GE RT CV AJ CD AG CH FP CA DD GJ BB MEDIA 1 3 3 2 3 4 3 4 4 4 5 3 4 6 4 4 7 2 3 8 4 2 9 3 3 10 11 12 13 14 3 4 4 4 3 3 4 4 2 3 3,7 3,5

167

Familia (bunstare i realizri) Averea (main, cas) Viaa religioas Aprecierea celorlali Aezarea geografic Libertatea de a controla propria via Acumularea de cunotine Practicarea unei munci interesante Hobbyurile Acces la cultura Perfectionare profesionala

4 4 1 3 3 4 4 4 2

3 2 1 3 1 4 4 4 2

3 4 2 3 2 4 4 4 3

4 4 3 3 2 4

3 3 1 3 2 4 4 4 2 X X

3 3 1 3 1 2 3 3 3

4 2 2 2 1 4 4 3 3

3 4 4 3 4 4 3 4 4

4 3 1 4 3 4 4 3 2

4 4 2 4 2 3 4 4 3

4 3 2 2 1 3 3 3 1

4 4 2 3 4 4 4 4 4

4 3 4 2 2 3 4 4 3

3,6 3,3 2 2,9 2,2 3,6 3,7 3,6 2,6

4 3 2

Pstrnd fiecare angajat motivat, conducerea l pstreaz de fapt productiv. Pentru o anumit perioad, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, ns un climat organizaional bun poate menine motivarea acestora pe termen lung. Un astfel de climat se poate spune c se gsete n firma XYZ. Angajaii firmei XYZ sunt motivai n principal de nevoia de a-i valorifica potenialul, de a le fi recunoscute i apreciate realizrile i de a promova pe scara social. Aceti factori motivatori trebuie cunoscui n dinamica lor. Ceea ce a motivat n trecut un angajat se poate s nu-l motiveze n prezent, iar ceea ce apare ca factor motivator n momentul de fa i poate reduce fora sau poate diprea la un moment ulterior n timp. n dezvoltarea firmei XYZ multe din aciunile ntreprinse de Directorul General se constituie drept soluii pentru motivarea angajailor, chiar dac nu acesta a fost scopul lor principal: - evitarea msurilor punitive i aplicarea lor doar n condiii extreme - oferirea unor programe de instruire - acordarea unor responsabiliti sporite i interesante (participarea la licitaii, negocieri) - manifestarea unei flexibiliti n politica firmei, flexibilitate resimit ca atare de ctre angajai i care menine ncrederea n viitorul acesteia - ncercarea de a-i cunoate angajaii - devenirea unui exemplu pentru angajai, n special n ceea ce privete calitile manageriale - ncurajarea activitilor de grup n afara firmei, dezvoltarea relaiilor informale ntre angajai Aceste demersuri ar putea fi completate cu:

168

ntrirea ncrederii angajailor n aptitudinile lor, care, supunndu-se continuu dezvoltrii, le vor permite ndeplinirea unor sarcini mai complexe i implicit avansarea n ierarhia firmei alctuirea unor nuclee de indivizi performani sub conducerea atent a liderului, pe care acesta din urm s-i poat folosi n executarea sarcinilor extraordinare evidenierea complexitii posturilor i a calitilor profesionale ale ocupanilor care sunt antrenai n realizarea obiectivelor firmei explicarea obiectivelor actuale i de perspectiv ale firmei ntr-o manier motivatoare, prin revalorizarea importanei muncii salariailor ncurajarea ncrederii n colegi, consolidarea coeziunii colectivului stimularea comportamentelor creatoare pentru care exist un real potenial n firm stimularea eterogenitii grupului, stimularea competiiei individuale i de grup

Capitolul IV NEVOI DE PERFECIONARE. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAILOR SC XYZ SRL a parcurs n ultimul an i jumtate, succesiv, fazele de formare, cretere i stabilizare, mbogirea obiectului de activitate i adoptarea unei noi strategii, ceea ce a presupus dezvoltarea la nivelul angajailor a unor aptitudini noi. A existat o real presiune asupra firmei n direcia organizrii i participrii salariailor la cursuri de specializare corespunztoare noilor direcii de dezvoltare. Evaluarea prezent a urmrit identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajailor pornind de la descrierea caracteristicilor postului i identificarea aptitudinilor i cunotinelor pretinse de post. Instruirea poate fi definit ca procesul de aducere a celor care lucreaz ntr-o organizaie la standardele de performan necesare n posturile ocupate, prin intermediul studiului i al practicii. Deoarece nevoile de instruire desprinse n cadrul interviurilor au evideniat mai mult o perspectiv individual dect organizaional, n tabelul de mai jos acestea sunt redate alturi de aspiraiile individuale. Ceea ce se poate observa este faptul c participarea la diferite cursuri nu este cea mai cutat metod de dezvoltare, numai 3 dintre angajai dorind s urmeze cursuri de perfecionare. Aceste rezultate erau de anticipat datorit faptului c majoritatea salariailor au absolvit cursurile de specializare cu puin timp n urm. Cele mai multe opiuni de dezvoltare urmresc achiziionarea de competene profesionale i aprofundarea cunotinelor prin studiu individual i prin creterea accesului la informaia de specialitate. Aceste date sunt n concordan cu cele ale cercettorilor americani conform crora aproximativ 75% din necesitile de instruire sunt realizate prin munc i numai 7% prin stagii de formare. Numele

Aspiraii Nevoi de instruire S lucreze ntr-o companie mare pe Vor fi definite n funcie de profilul finane-bnci compania la care se va angaja Un nivel salarial de aprox. 600$ n 2 ani Top management Nivel salarial de 2000$ 169 Dezvoltarea abilitilor de negociere i de comunicare

Dezvoltarea n firm a unor activiti de proiectare i execuie Nivel salarial de 300$ peste 1an Implicarea n activiti de proiectare n firm Implicarea n activiti de contractare Atestarea ca diriginte de antier Obinerea atestatelor Microsoft Diversificarea activitilor, implicarea n activiti de proiectare Perfecionarea n domeniul mediului

Cursuri de marketing/management Cursuri de limba englez Realizarea de ctre specialiti a unor prezentri / training-uri la firm

Dezvoltarea unor cunotine din domenii adiacente

Atingerea unui nivel salarial de 300$ Vinderea ct mai bun a forei de munc proprie Dezvoltarea unei activiti pe cont propriu Obinerea atestatului de evaluator din partea Min. de Justiie Atingerea unui nivel salarial de 4,5 mil. Obinerea atestatului de diriginte de antier Atingerea unui nivel salarial de cel puin 6 mil. -

Dezvoltarea abilitilor necesare participrii la licitaii Accesul la documentaia necesar desfurrii activitilor Aprofundarea cunotinelor n domeniul evalurilor de strategie managerial Cursuri de limbi strine, contabilitate, economie, management Accesul la materialele publicate de edituri ca Matrix, Anevar, la materialele de pe Internet Colaborarea cu specialiti externi

Printre alte metode care ar putea fi utilizate n dezvoltarea personalului se numr i: grupurile de dezvoltare personal care se ntrunesc pentru a analiza cile de mbuntire a proceselor de dezvoltare individual - nvarea prin aciune ce presupune oferirea reciproc de sfaturi sau soluii ntre persoanele care sunt angrenate n activiti i sarcini diferite - rotaia posturilor, permis de calificrile salariailor XYZ - proiecte/nsrcinri speciale care implic lrgirea bazei de aptitudini a angajailor Trebuie specificat c instruirea i dezvoltarea nu i pot face pe oameni s fie eficieni n domenii care nu le corespund temperamental sau pentru care nu au aptitudini. Este, de aceea necesar o bun cunoatere a angajailor, a capacitilor i disponibilitilor lor nainte de a-i angrena ntr-un proces de instruire. Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie, aadar, un sistem care se bazeaz pe echilibrul dintre cerinele firmei i competenele, preferinele i aspiraiile individuale. n actualul proces de evaluare s-a urmrit n special a doua dimensiune. La nivel individual, vorbim de planificarea carierei ca fiind procesul prin care persoana i evalueaz preferinele, punctele forte, slbiciunile i oportunitile de dezvoltare n cadrul 170

firmei i stabilesc obiective i planuri prin care s orienteze propria carier n direcia dorit. La nivelul organizaiei, se pornete de la strategia de afaceri care cuprinde i direciile generale de dezvoltare. n prezent, prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Pentru investigarea opiunilor personale privind cariera ale angajailor XYZ, au fost utilizate dou instrumente: 1. fia de planificare a carierei prin care s-a urmrit dac i n ce msur angajaii XYZ au un plan de aciune pentru dezvoltarea carierei lor 2. testul Ancorele carierei care caut s evidenieze acei factori stabilizatori ce pot fi percepui ca valori i motive n funcie de care persoana se orienteaz n alegerile sale privind viaa profesional i nu numai. Modul n care angajaii XYZ i-au autoevaluat i i-au planificat cariera este redat sintetic n tabelul de mai jos: Numele Perioada de planif. a carierei 5 ani Obiective ale carierei Meninerea/creterea poziiei firmei Delegarea/trasferarea unor sarcini/responsabiliti unor directori executivi i pstrarea funciei de administrator al firmei i calitii de asociat Obinerea unei diplome MBA perfecionarea profesional obinerea unui post nou care s ofere noi satisfacii profesionale asigurarea unui salariu care s permit independen i bunstare Pai ce trebuie urmai pentru realizarea obiectivelor - contractarea unor clieni importani - pstrarea atestrilor/ certificrilor obinute de firm - pstrarea climatului favorabil - pregtirea unor persoane pentru funcia de Director General - implicarea n mai multe proiecte i asumarea mai multor responsabiliti - participarea la cursuri n domeniile financiar-bancar i managerial 10 ani un venit minim de 2000$ la puterea actual de cumprare post de director deschiderea unei firme proprii de succes valorificarea cunotinelor acumulate, obinerea doctoratului n economie - acumularea experienei - asigurarea capitalului necesar; orientarea n funcie de oportunitile oferite de pia; activarea societii pe care o deine - mult munc i continuarea studiilor - perfecionare prin urmarea unor cursuri specifice responsabilitilor i abilitilor unui manager

4 ani

3 ani

obinerea unei poziii sociale superioare obinerea de satisfacii profesionale i materiale conducerea unei firme

5 ani

171

15 ani

meninerea i ridicarea nivelului profesional i social meninerea unui echilibru socioprofesional

3 ani

5 ani

3 ani

5 ani

5 ani

1 an

30 ani!

- perfecionare, abordarea unor domenii noi, nrudite cu profesia de baz - realizarea unor contacte noi i meninerea relaiilor sociale benefice - evitarea aciunilor ce ar produce dezechilibre, cutarea unor metode de promovare i dezvoltare socio-profesional - studiu individual, instruire pentru stpnirea bazelor achiziionarea de materiale de de date specialitate masterat n Managementul - nscrierea la cursuri de construciilor sau Consolidri sau masterat Tehnologii speciale n construcii - achiziionarea pachetelor de obinerea atestatelor Microsoft i instruire i urmarea unor cursuri Autocad - urmarea unor cursuri post universitare ridicarea nivelului de pregtire ca - colaborarea cu profesioniti Inginer constructor acumularea de experien i punerea de la care se poate nva - participarea la cel puin 4 acesteia n practic lucrri mai mici de execuie i a realizarea propriei afaceri n uneia mari, complexe domeniul construciilor - punerea permanent n practic a cunotinelor acumulate - absolvirea facultii, practicarea profesiei de psiholog efectuarea analizei personale deschiderea unui magazin propriu - urmarea unor cursuri de design de design interior interior - dezvoltarea cunotinelor n conducerea unei firme de construcii domeniul afacerilor - mbuntirea continu a conducerea unor activiti de cunotinelor profesionale proiectare/execuie n domeniul - dezvoltarea abilitilor de construciilor relaionare interpersoanl - meninerea unui nivel ridicat obinerea unui post managerial de pregtire profesional superior - coordonarea mai multor obinerea atestatului de evaluator/ proiecte lichidator de ntreprinderi - susinerea proiectului de obinerea certificatului TOEFEL absolvire a cursului de lichidator - studiu individual specializarea ntr-un domeniu conex - identificare i elaborarea planului de dezvoltare a acestui pregtirii actuale domeniu conex dezvoltarea n domeniu actual - studiu individual i specializarea n domenii de interes participarea la cursuri general calculatoare, lb strine, etc - perfecionarea i extinderea evaluarea unor obiective de mare bazei de date de pe piaa interes 172

 obinerea atestatului de evaluator pefecionarea profesional odat cu acumularea de experien

3 ani

consolidarea cunotinelor de evaluator imobiliar obinerea autorizaiilor MLPAT i ale Ministerului de Justiie

imobiliar - pregtirea examenului pentru obinerea atestatului - achiziionarea i citirea materialelor de specialitate nou aprute - studiu individual i aplicarea cunotinelor acumulate - participarea la activitilor Corpului Experilor Tehnici - susinerea examenelor de atestare

Aceste alegeri ale salariailor pot fi explicate cu ajutorul i corelate cu indicatorii numii ancorele carierei, reprezentnd concepte personale care constau din: - talente i abiliti aa cum sunt percepute de persoana nsi - valori minime - simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor n msura n care au legtur cu cariera Ancorele carierei, a cror teorie a fost fundamentat de Schein n ani 70, apar i se dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n experiena profesional timpurie. Testul utilizat investigheaz 7 ancore ale carierei, dup cum urmeaz: competena tehnico-funcional, care are la baz importana tot mai mare a tiinei n activitatea uman; cariera, n acest caz se centreaz pe activarea ntr-o anumit arie tehnic sau funcional specific cum ar fi finanele, marketingul, contabilitatea, .a.; persoanele respective tind s evite supervizarea din partea altora i, n general, prefer s-i dezvolte abilitile mai degrab dect s promoveze n ierarhia organizaiei competena de management general, atunci cnd cariera se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai nalte n ierarhia i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume autonomia/independena, este evident atunci cnd individul se lupt pentru a-i ctiga o libertate ct mai mare la locul de munc prefernd s lucreze ntr-un mediu n care regulile de funcionare sunt minimale, i poate stabili singur orarul de lucru i inuta i nu este supervizat de altcineva securitate/stabilitate care presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana locului de munc; persoana va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure, pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte creativitatea i spiritul ntreprinztor caracteristice pentru persoanele care doresc s-i creeze o afacere proprie i care vor lucra ntr-o organizaie att timp ct vor considera c este necesar pentru a ctiga experien; acetia tind s-i asume i chiar caut riscurile i au o plcere deosebit atunci cnd depesc obstacolele aprute n calea lor servirea unei cauze presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit identificarea cu intreprinderea caracterizeaz persoanele care pun loialitatea fa de organizaie i de liderul acesteia mai presus dect alte scopuri, care se implic cel mai mult n viaa acesteia putnd ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie

173

NUMELE i PRENUMELE

T.F. 3,6 1,6 2,8 1,4 2,2 3,2 3 5 3 3,6 3 5 3,6 4

M 5,4 5 5,8 6 4,2 4,2 3 2 4,4 4,8 5,4 5,2 4,6 2,2

AUT SEC.1 SEC.2 5,2 4,4 2,4 4 3 4,2 2,6 2 5 2,8 3,8 1,6 4,8 3 3,6 1,6 4,6 2,6 2,6 4,6 4,3 4,7 2,6 3 5 3 3,3 5,6 5,6 4,3 3,6 1,3 2 2 2,3 2 4,6 2 3 3 1,6 6

C 2,6 2,6 4,6 3 5,2 4,8 5 3,6 4,6 5 4 2 3,6 4

ID 4,8 4,2 5 6 4,6 5,2 4,4 3,4 4 4,4 4,8 3,4 5,4 2,6

V 4,6 4,6 5,4 6 5,2 5 3,2 5 5 4,6 5,4 3,2 5,8 2,8

INT. 4,4 4,4 5,8 5,4 4,4 5,4 4,6 4,2 3,8 4,6 4,4 5,6 5,4 2,8

Aceast prezentare a rezultatelor se bazeaz pe o analiz statistic care a folosit la determinarea elementelor care se grupeaz convenabil. ase dintre aceste titluri corespund categoriilor centrale dup care se orienteaz o carier. T.F. - tehnic / funcional M - management AUT. - autonomie / independen SEC.1 - securitate decurgnd din stabilitatea slujbei SEC.2 - securitate decurgnd din stabilitatea locului de rezisten C - devotament pentru o cauz / dispoziie de a servi ID - identificarea cu ntreprinderea / cu funciile ei V - varietatea NT. - spirit ntreprinztor Metodele optime pe care Directorul General le poate alege pentru gestionarea carierei angajailor si vizeaz: evaluarea realismului obiectivelor i nevoilor de dezvoltare exprimate de angajai n legtur cu cariera lor creterea interesului angajailor legat de cariera lor n organizaie oferirea informaiilor legate de perspectivele de avansare n cadrul firmei identificarea, pe baza unor criterii bine precizate, a candidailor pentru poziiile vacante 174

oferirea posibilitilor de pregtire pentru promovare formularea unor planuri de dezvoltare a carierei angajailor mpreun cu acetia i oferirea sprijinului necesar Unele dintre acestea au fost deja realizate n firma XYZ, alte rmn ca variante i opiuni ale conducerii. Capitolul V CONCLUZII Din evaluarea ntreprins pe parcursul a trei zile de interviuri precum i din formularele completate de personalul firmei XYZ se pot desprinde urmtoarele concluzii: Exist n firm un climat organizaional bun care se traduce ntr-un moral ridicat al angajailor. Angajaii recunosc ca lider incontestabil pe Directorul General i, mai mult dect att, vd n persoana acesteia un model de conducere al unei firme. Aceste aprecieri au fost fcute n special de acei angajai care aspir la o astfel de poziie. Firma dispune de resurse umane importante i din perspectiva diversificrii n continuare a activitii, existnd chiar dorina clar din partea unor angajai de a se implica n activiti de proiectare i execuie, dac li s-ar oferi ocazia. Avnd n vedere vrsta tnr a angajailor, dar i aspiraiile lor foarte ridicate - unele neputnd fi atinse n cadrul firmei - i gradul mare de independen al unora dintre ei se poate spune c, dei n momentul n care a fost fcut evaluarea nu i-a exprimat nimeni intenia de a prsi firma, se va ajunge inevitabil, pentru unii dintre ei, la un punct n care dorinele lor de dezvoltare s nu mai poat fi ndeplinite n interiorul firmei. Acest moment poate fi ntrziat n timp prin manipularea abil a factorilor de satisfacie i a motivaiilor pentru munc. Angajaii XYZ percep propria lor poziie n firm la un nivel oarecum egal ntre ei, cu dou excepii, menionate n capitolul II. Cel puin 5 dintre angajai aspir la conducerea, ntr-un viitor mai apropiat sau mai deprtat, a unei firme proprii, profilul preconizat al acestor firme fiind de proiectri i/sau execuie n construcii, consultan n afaceri, design interior. Toi angajaii valorizeaz la un nalt nivel experiena acumulat n firm, indiferent dac a fost primul loc de munc sau nu.

175

FOAIE DE OBSERVAIE Se vor consemna mai jos observaiile beneficiarului raportului:

176