Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Sociologie-Psihologie

Matei Georgescu

Introducere în

teoria negocierii
 2

CUPRINS

1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR.....................................................................5

NEGOCIEREA ÎN COTIDIAN ..........................................................................................................5

PROCESUL NEGOCIERII.................................................................................................................6
FUNCŢIILE PROCESULUI DE NEGOCIERE..........................................................................................7
Funcţia rezolutivă..............................................................................................................7
Funcţia decizională...........................................................................................................9
Funcţia de restructurare...................................................................................................9
Funcţia de schimb...........................................................................................................10
CARACTERISTICILE PROCESULUI DE NEGOCIERE.............................................................................10
A asculta şi a înţelege.....................................................................................................10
Dilema negociatorului ...................................................................................................11
TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE........................................................................................12
NEGOCIATORUL........................................................................................................................13
Personalitatea negociatorului........................................................................................13
Surse de erori în activitatea negociatorului..................................................................14

2. PREGĂTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIEI,

OBIECTIVE ŞI CADRU......................................................................................................16

CULEGEREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIILOR.................................................................................16

OBIECTIVELE NEGOCIERII .........................................................................................................17
Stabilirea obiectivelor negocierii...................................................................................17
Caracteristicile obiectivelor negocierii.........................................................................19
RELAŢIA DE NEGOCIERE ..........................................................................................................20
ECHIPA DE NEGOCIERE .............................................................................................................22
LOCUL DE DESFĂŞURARE A NEGOCIERII........................................................................................24
DISPUNEREA ECHIPEI DE NEGOCIERE............................................................................................24

3. PREGĂTIREA NEGOCIERII: POZIŢIA, STRATEGIA, PLANUL ŞI

PROTOCOLUL DE NEGOCIERE ....................................................................................26

POZIŢIA DE NEGOCIERE..............................................................................................................26
 3
Poziţia de deschidere......................................................................................................26
Poziţia de ruptură............................................................................................................26
Poziţia obiectiv................................................................................................................27
Poziţia maximală.............................................................................................................27
Poziţia de consens...........................................................................................................28
BALANŢA POZIŢIEI DE NEGOCIERE A PARTENERILOR.......................................................................28
PREGĂTIREA PLANULUI DE ACŢIUNE AL NEGOCIERII ......................................................................29
Strategii de negociere......................................................................................................30
Strategia directă...........................................................................................................31
Strategia indirectă........................................................................................................31
Strategia cooperantă....................................................................................................31
Strategia conflictuală...................................................................................................31
Timpul ca element strategic........................................................................................32
Redactarea planului de negociere şi a protocolului de negociere ..............................32
Planul de negociere......................................................................................................32
Protocolul de negociere...............................................................................................33

4. DERULAREA NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE, FAZA DE

SCHIMB, ELEMENTE DE COMUNICARE EFICITENTĂ.........................................36

DEBUTUL NEGOCIERII: PROTOCOLUL DE DESCHIDERE ŞI PREZENTARE .............................................36

ORDINEA DE ZI.........................................................................................................................37
FAZA EXPLORATORIE A NEGOCIERII.............................................................................................38
Explorarea orizontală.....................................................................................................38
Explorarea verticală........................................................................................................39
FAZA SCHIMBULUI DE VALORI.....................................................................................................40
Oferta condiţională.........................................................................................................40
Oferta alternativă............................................................................................................41
Concesia...........................................................................................................................41
Obiecţia............................................................................................................................42
ELEMENTE DE COMUNICARE EFICIENTĂ........................................................................................43
Formularea mesajului interogativ .................................................................................43
Receptarea mesajului......................................................................................................46
 4
Mesajul verbal..............................................................................................................46
Mesajul nonverbal........................................................................................................46
Conţinutul mesajului.......................................................................................................47
(pseudo)Argumentaţia de tip afectiv..........................................................................48
Argumentaţia logică.....................................................................................................48
Argumentaţia eficientă................................................................................................48
Erori frecvente de argumentaţie..................................................................................49
Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente..................................................................53

5. DERULAREA NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE ŞI REACŢII

SPONTANE.............................................................................................................................57

TACTICI DE NEGOCIERE..............................................................................................................57
Tactici subordonate unei strategii cooperante..............................................................57
Tactici subordonate unei strategii conflictuale.............................................................61
Tactici utile în orice strategie.........................................................................................66
REACŢII SPONTANE ÎN NEGOCIERE...............................................................................................70

6. FINALIZAREA NEGOCIERII ŞI IMPLEMENTAREA REZULTATELOR.........73

FINALIZAREA NEGOCIERILOR.....................................................................................................73
Acordul final....................................................................................................................74
Tactici de finalizare a negocierii....................................................................................76
IMPLEMENTAREA REZULTATELOR.................................................................................................77
APLICAŢIE. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCĂ......................................................78
ANEXE....................................................................................................................................82
Chestionar pentru pregătirea negocierii........................................................................82
Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere.........................................................83
Ghidul atitudinii optime în negociere............................................................................84
 5

1. DE LA NEGOCIERE LA NEGOCIATOR

1. 1. Negocierea în cotidian
Întregul proces de geneză şi dezvoltare al fiinţei
Viaţa fiecăruia dintre
noi poate fi înţeleasă umane se supune unor legităţi complexe care, pe măsură
ca un continuu proces
de negociere: cu ce se doresc precizate, apar şi mai bulversante. Privit sub
ceilalţi dar mai ales cu
sine. un anumit aspect, procesul de formare al individului este o
continuă delimitare şi conturare a sa în raport cu mediul în care trăieşte. A reuşi să fi tu
însuţi, chiar dacă pare un deziderat, înseamnă a reuşi să te construieşti cu ajutorul
elementele care ţi se oferă în contextul social şi cultural în care exişti. Acest proces de
(auto)construcţie, care nu are decât aparente momente finale, înseamnă în primul rând
comunicare, interacţiune şi schimb de informaţie. Schimbul de informaţie necesar genezei
fiecăruia dintre noi se realizează conform regulilor impuse de societatea şi de cultura
căreia aparţinem. Interesele care se dispută în cadrul schimbului de informaţie aferent
formării noastre sunt fundamentale: dreptul de a ne construi o personalitate armonioasă şi
o viaţă afectivă, socială, profesională care să ne permită să ne exprimăm ceea ce am
dobândit în cadrul acestei construcţii.
După cum vom vedea imediat, elementele prin care am schiţat parcursul de viaţă al
fiecăruia dintre noi alcătuiesc, fără modificări esenţiale, o definiţie a procesului negocierii.
Chiar dacă într-o accepţiune generală, negocierea este un instrument pe care îl
folosim în decursul existenţei noastre fără a-l numi ca atare, în accepţiunea sa specifică, a
negocia va însemna însuşirea unor reguli, alegerea unor strategi şi formarea unor
deprinderi care să articuleze şi să asigure atingerea scopurilor propuse. Pentru a fi un
bun negociator trebuie ca aceste deprinderi să îţi permită să joci un anumit rol în condiţii
A şti să negociezi dificile. Negocierea înseamnă conflict şi situaţii în care îţi
înseamnă a şti să te
înţelegi mai bine şi să va fi dificil să păstrezi eficient rolul pe care l-ai repetat,
trăieşti mai bine,
pentru că şti să îţi deoarece trăirile te vor determina să te joci pe tine, cel
precizezi obiectivele,
să îţi evaluezi şi din viaţa de toate zilele. Negociatorul profesionist
înţelegi interlocutorii,
să alegi strategia
cunoaşte acest risc şi ştie faptul că anumite situaţii îl vor
optimă în vederea
pune în faţa propriilor limite. A avea în vedere acest lucru
atingerii scopului
înseamnă a învăţa şi a putea să negociezi cu ceilalţi, dar în acelaşi timp cu tine, cu
 6
propriile limite, angoase şi probleme. Numai astfel vei ajunge în situaţia de a nu te mai
teme de negociere şi astfel să ajungi să nu negociezi cu teamă.

1. 2. Procesul negocierii
Negocierea este o interacţiune care implică
A negocia înseamnă a
omogeniza poziţii existenţa a doi sau mai mulţi parteneri sociali (persoană,
diferite pornind de la
intersele şi nevoile grup, organizaţie, instituţie etc.) cu interese neomogene.
comune.
Negocierea presupune schimb reciproc de
informaţii reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui
acord şi adoptarea unei soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă comună.
O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:
 Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra şi respecta;
 Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;
 Păstrează şi susţine, în continuare, relaţii bune între cele două părţi;
 Economiseşte resurse materiale şi umane, atât în procesul negocierii cât şi ca
urmare a acestuia;

Poziţie de negociere Poziţie de negociere

A B

Scopuri şi nevoi
comune

Definiţia procesului de negociere reliefează cadrul şi condiţiile în care acesta se

desfăşoară. Astfel remarcăm faptul că, în ciuda poziţiilor de negociere şi a intereselor
diferite, partenerii de negociere au scopuri şi nevoi comune pentru care acceptă să
interacţioneze. Aceste scopuri comune se constituie într-o importantă bază de cooperare
care va trebuie dezvoltată.

Schimbul de informaţii şi modalitatea de a gestiona informaţiile oferite de părţile

implicate determină succesul sau eşecul negocierii. Dacă respectarea regulilor explicite
 7
(legate de cadrul general al negocierii şi de planul de acţiune) nu reprezintă o dificultate,
regulile implicite şi modul în care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme.
Regulile implicite se referă la caracteristici ale modalităţii de comunicare şi ale poziţiilor
de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul „băiatului rău” se susţine pe
nevoia de dominanţă-obedienţă din personalitatea noastră).

Informaţie A Informaţie B
Ai în vedere nevoile Reguli
comune, dar nu uita explicite Informaţie
Informaţieimplicite
regulile de
explicită B explicită A
comunicare.
„Băiatul „Băiatul

rău” bun”
Reguli
implicite

Aşadar negocierea reprezintă un proces în care părţile implicate sunt susţinute în

interacţiune de o motivaţie comună. Nevoile şi motivaţiile comune reprezintă fundamentul
pe care se va construi soluţia divergenţei.

Soluţia divergenţei nu se va constitui întotdeauna

Funcţiile şi obiectivul
negocierii nu se reduc într-o înţelegere minimal convenabilă pentru părţile
la adoptarea unei
soluţii reciproc implicate (poziţie de consens). În aceste situaţii,
negocierea este utilă pentru efectele sale colaterale. Se menţine contactul cu partenerul, se
câştigă timp şi se împiedică declanşarea altor situaţii conflictuale.

1. 3. Funcţiile procesului de negociere

Dintre multiplele funcţii ale acestui proces ne vom opri asupra următoarelor
categorii:

1. 3. 1. Funcţia rezolutivă
Se referă la rezolvarea conflictelor care apar pe
Un conflict este pe
jumătate rezolvat parcursul relaţiei dintre partenerii sociali.
atunci când cauzele
acestuia sunt bine Conflictul opune două poziţii aparent ireductibile.
De aceea, în faţa acestui fenomen întâlnim mai multe atitudini:
 8
 Negarea existenţei conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau involuntar) de
a lua în consideraţie existenţa conflictului. În unele situaţii poate constitui o
strategie prin care se câştigă timp; trebuie să se ţină cont de faptul că tensiunile
existente în relaţiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a acestei
atitudini.
 Fuga de conflict şi abandonarea confruntării: este un tip de atitudine deficitară
care vădeşte dificultăţi reale la nivelul organizaţiei. În acest caz, existenţa
conflictului este acceptată dar nu se doreşte sub nici o formă contactul cu
partenerul, contact care solicita resursele organizaţiei.
 Acceptarea conflictului şi instalarea pe poziţii de forţă: este o altă formă de
apărare în faţa conflictului care se construieşte pe lipsa de flexibilitate şi
conduce la blocarea procesului rezolutiv.
 Acceptarea conflictului şi rezolvarea creativă a acestuia. În acest sens,
negocierea este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră
flexibilă şi creativă, fără a pierde din vedere interesele organizaţiei.
Rezolvarea conflictului şi găsirea unei soluţii de compromis presupune cunoaşterea
cadrului şi a factorilor care au condus la apariţia conflictul. Aceasta înseamnă decuparea
precisă a elementelor aflate în tensiune, în scopul conturării unor strategii şi tactici
rezolutive eficiente.
Atitudinile în faţa conflictului determină şi comportamente care se încadrează cu
greu procesului de negociere:
Manipularea prin fraudă şi seducţie: este situaţia în care echipa va accepta oferta
partenerului, fără a fi la curent cu consecinţele negative pe care le va avea acest acord.
Informarea ulterioară asupra condiţiilor reale ale ofertei va conduce la declanşarea unui
conflict de proporţii importante.
Constrângerea prin presiune şi şantaj: partenerul va fi obligat să accepte o ofertă
defavorabilă. Relaţia cu partenerul va avea de suferit şi va conduce fie la ruperea relaţiei
fie la contra-şantaj.
Arbitrajul: când poziţia de consens întârzie să apară, partenerii vor apela la un terţ,
care să stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.
 9
Toate aceste situaţii nu definesc spaţiul negocierii, întrucât conduc la
disfuncţionalităţi grave ale relaţiei şi procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale.
A negocia înseamnă a comunica fluent şi a soluţiona conflictul în interes reciproc.

1. 3. 2. Funcţia decizională
Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii
Decide în spiritul şi în
sprijinul organizaţiei, cu efecte importante la nivelul vieţii fiecărui partener cât
dar nu înainte de a
înţelege funcţia pe care şi la nivelul relaţiei dintre aceştia. Orice decizie
o are acea decizie
pentru tine. înseamnă asumarea unor consecinţe care se pot dovedi de
o importanţă capitală pentru organizaţie. Orice proces decizional are o componentă
afectivă. De aceea, negociatorul trebuie să se încredinţeze că a adoptat decizia optimă în
funcţie de suma informaţiilor disponibile şi nu de propria reacţie spontană la conflict.
Negociatorul va trebuie să se întrebe în ce măsură decizia luată îndeplineşte o nevoie
personală şi în ce măsură acesta este rezultatul logic, raţional al situaţiei date. De ex.
negociatorul are o problemă familială şi nu doreşte să cedeze revendicărilor unei persoane
apropiate; aflat în rolul de negociator va accepta o constrângere dictată de partenerul
social în scopul (personal) de a nu „poza” în postura unui individ rigid.

1. 3. 3. Funcţia de restructurare
Această funcţie se referă la operarea unei
Cercetează factorii care se
opun restructurării şi schimbări la nivelul structurii organizaţiei (cum ar
înţelege dacă atitudinea
partenerului este fi crearea unor condiţii mai bune de muncă sau a
conservatoare în sens
profitabil, pentru păstrarea noi locuri de muncă). Echilibrul unei organizaţii va
elementelor de eficienţă sau
în sens artificial, în vederea
avea ca factori un pol al tendinţelor conservatoare,
conservării avantajelor care doresc perpetuarea stării actuale şi un pol al
personale.
tendinţelor dinamice, care doresc schimbarea stării actuale. În grupul tendinţelor
conservatoare se situează factori precum interesul personal, lipsa de încredere, teama de
schimbare etc. Tendinţele dinamice sunt susţinute de factori de natură tehnologică, socială
sau politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza celor două tendinţe.
Analiza urmăreşte reliefarea elementelor care se opun schimbării din motive care nu au
legătură cu interesele organizaţiei. Din acest punct de vedere, funcţia de restructurare este
un element de maximă importanţă al procesului de negociere.
 10

1. 3. 4. Funcţia de schimb
Negocierea înseamnă şi un schimb între parteneri
Arta negocierii constă
în descoperirea celei sociali, atât la nivelul procesului de comunicare dintre
mai avantajoase
modalităţi de schimb.
parteneri cât şi la nivelul produsului final al negocierii. O
revendicare acceptată, precum cea de creştere salarială,
este un schimb prin care competenţa angajaţilor este gratificată printr-o mai bună
apreciere materială.
Modificarea şi întreaga dinamică a poziţiei de negociere se explică prin faptul că
fiecare parte consideră că ceea ce doreşte să obţină este mai valoros decât ceea ce are de
oferit. Astfel, principiul schimbului constă în a renunţa la un anumit lucru în vederea
obţinerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea întotdeauna nevoie de ceea ce îi poţi
oferi, chiar dacă nu pare a fi realmente interesat de schimb.

1. 4. Caracteristicile procesului de negociere

1. 4. 1. A asculta şi a înţelege
Negociere este o formă de interacţiune care se
Lumea ta este diferită
de lumea partenerului supune legităţilor generale ale acestui tip de proces. În
tău. Caută să pătrunzi
şi să înţelegi lumea negociere, inter-acţiunea se referă la relaţia dintre o
celuilalt, pentru a putea
negocia şi construi o acţiune şi o reacţiune, care se realizează la nivelul
lume comună.
comunicării. Absenţa comunicării apare, în acest sens, ca o anulare a procesului de
negociere. De aceea, comunicarea şi contactul cu partenerul reprezintă o caracteristică
fundamentală a procesului negocierii. Fiecare poziţie de negociere se construieşte pe o
perspectivă specifică asupra problemelor, perspectivă diferită de cea a partenerului. Pentru
angajat, salariul este un element important în relaţia sa cu angajatorul, care, la rândul său,
are în vedere în special productivitatea şi competenţa angajatului.
Prin negociere, părţile trebuie să înţeleagă perspectiva prin care celălalt se raportează
la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferită chiar dacă se au în vedere aceleaşi
lucruri. De aceea, este important să se discute toate aspectele problemei aflate în conflict,
fără a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra
problematicii aflate în dezbatere trebuie să funcţioneze în mod bilateral, în caz contrar
rolurile nu mai sunt simetrice şi negocierea se află în impas.
 11

1. 4. 2. Dilema negociatorului
Chiar dacă am înţeles perspectiva celuilalt asupra
Ai încredere în tine şi în
relaţia cu celălalt. lumii este foarte dificil de anticipat re-acţiunea
Relaţia de negociere nu
este însă o relaţie de partenerului la propunerile noastre. Anticiparea
încredere reciprocă
necondiţionată dar în comportamentului partenerului este pe cât de utilă pe cât
nici un caz una de
fraudă reciprocă. de problematică.
În cazul dezbaterii creşterii salariale, negociatorul îşi va pune problema poziţiei de
deschidere, respectiv a procentului de unde să înceapă negocierea creşterii salariale. Spre
exemplu, stabilirea unui cuantum de creştere cu 20% va ridica următoarele întrebări:
 Ce poziţie să adoptăm dacă patronatul va încerca să negocieze de la acest punct
în jos?
 Nu ar trebui ca poziţia de deschidere să reprezinte o creştere salarială de 30% ?
 În acest caz, cum vom reacţiona la o atitudine excesiv autoritară a patronatului ?
Încercarea de anticipare a reacţiei partenerului într-o situaţie de conflict este ilustrată
printr-o situaţie cunoscută sub numele de dilema prizonierului:
Doi indivizi sunt bănuiţi de comiterea unui infracţiuni grave. Pentru că probele nu
sunt suficiente ei nu pot fi condamnaţi decât la 2 ani de închisoare. De aceea, singura
modalitate prin care infractorii pot fi acuzaţi pentru totalitatea faptelor comise rămâne
auto-incriminarea. Procurorul îi separă, astfel încât să nu poată comunica între ei, şi le
face următoarea propunere: „Dacă vei colabora cu acuzarea şi vei face mărturisiri
complete, vei fi eliberat imediat iar complicele tău va fi condamnat la 20 ani de
închisoare. Dacă amândoi colaboraţi şi faceţi declaraţii complete, veţi fi condamnaţi la 5
ani de închisoare”.
Dilema prizonierilor constă în reacţia fiecăruia în funcţie de felul în care consideră că
se va comporta partenerul: va păstra tăcerea sau va face mărturisiri complete.
Soluţia problemei nu constă atât anticiparea reacţiei celuilalt cât în încrederea
acordată celuilalt:
 În cazul în care există încredere reciprocă şi interes comun, prizonierii vor
păstra tăcerea şi vor rămâne în închisoare numai 2 ani.
 12
 În cazul lipsei de încredere, soluţia care se impune este auto-incriminarea,
întrucât există riscul unei pedepse de 20 de ani (dacă numai un prizonier
va păstra tăcerea); în această situaţie, în cel mai bun caz (lipsa reciprocă
de încredere), pedeapsa va fi de 5 ani.
Dilema prizonierului ilustrează situaţia oricărui demers de negociere în care se pune
problema anticipării mutării „adversarului”. Revenind la negocierea salariului, se pune
aceeaşi problemă a încrederii în partener:
o În cazul în care există încredere reciprocă şi interesul constă în soluţionarea rapidă
şi eficientă a conflictului, patronul va accepta o creştere cu 20% a salariului.
o În cazul lipsei de încredere, se va propunere o creştere mai mare a salariului (30%)
pentru a se putea ajunge la cifra iniţială. Desfăşurările acestei situaţii vor pune
problema reacţiei excesiv agresivă a angajatorului la lipsa de încredere a
angajatului, materializată printr-o cerere nerealistă.
Pentru a discuta problematica încrederii în partener vom reda o altă istorie
exemplară:
Într-una din zile, un mare lider religios şi-a trimis discipolul să cumpere un vas
necesar gospodăriei. Discipolul a adus maestrului vasul. Acesta din urmă a constatat că
este fisurat şi nu păstrează lichidul. Atunci l-a chemat pe discipol pentru a afla motivul
pentru care a cumpărat un vas defect. Acesta a răspuns: „Nu m-aţi învăţat dumneavoastră
să aplic învăţăturile şi să am încredere în oameni ?” . Maestrul a răspuns: „Când ţi-a
vândut vasul spart, comerciantul nu practica cu tine învăţăturile dobândite ci făcea
comerţ !”.

1. 5. Tipuri fundamentale de negociere

Aprecierea tipului de relaţie stabilit între parteneri permite o mai bună adaptare şi
reacţie la situaţiile concrete apărute în negociere. Analiza tipului de negociere determină o
mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului şi, în consecinţă de
răspuns adecvat. Răspunsul adecvat se referă la alegerea modalităţii de acţiune, respectiv a
strategiei şi tacticii.
O primă disjuncţie, operată pe baza criteriului abordării conflictului, asupra tipurilor
de negociere (care va delimita şi tipul de strategie) ne indică următoarele categorii:
 negociere conflictuală;
 13
 negociere cooperantă;
Raportat la cele două tipuri (şi strategii) de negociere sunt posibile trei orientări
(tactici) fundamentale
 negocierea conflictuală va fi cu necesitate de orientare distributivă;
 negocierea cooperantă va fi integrativă sau raţională.
Negocierea conflictuală distributivă este procesul în care există un învingător şi un
învins. Este tipul de negociere care nu admite nuanţe şi distribuie rolurile într-o manieră
fără echivoc: învingător şi învins. Poziţia şi interesele părţii adverse (care va deveni parte
învinsă) nu au relevanţă. În ciuda declaraţiilor care indică efortul comun de identificare a
soluţiilor reciproc convenabile, negocierea este în acest caz o confruntare dură cu o
poziţie ireconciliabilă.
Negocierii cooperantă de orientarea integrativă este procesul în care părţile doresc
obţinerea de avantaje egale. Câştigul obţinut din negociere este integrat în mod egal în
economia intereselor celor două părţi. Se caută soluţii pentru obţinerea unor avantaje mai
mari, dar echitabil integrate. Părţile se străduiesc să aducă soluţii noi în scopul creşterii
beneficiilor reciproce. Respectul şi toleranţa diferenţelor sunt apreciate şi concretizate
într-o varietate de opinii (de ex. angajaţii vor solicita creşteri salariale în contextul în care
vor munci mai mult. Patronul va urmări creşterea calităţii produsului şi va oferi condiţii de
muncă şi salarizare mai bune).
Negocierii cooperantă de orientarea raţională este modelul clasic de cooperare în
care părţile nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve problemele de fond ale
relaţiei de pe o poziţie obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se precizează cu
exactitate cauzele şi se caută soluţii.

1. 6. Negociatorul
1. 6. 1. Personalitatea negociatorului
Pregătirea teoretică a negociatorului trebuie să
Poţi să înveţi să
negociezi în scopul de a acopere domenii variate. De la cel economic şi juridic
obţine rezultate bune.
Dar pentru a fi un bun până la cunoştinţe specifice domeniului de activitate al
negocitor ar fi trebuit
să începi această şcoală organizaţiei pe care o reprezintă. Cunoştinţele
din momentul în care
te-ai născut. Ai făcut-o negociatorului servesc drept puncte de legătură cu
oare?
partenerul de dialog şi constituie factori ai competenţei
sale de comunicare.
 14
În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanţă afectivă cu celălalt dar şi
persuasiunea, ca abilitate de îmbinare într-un mod convingător a argumentelor, spiritul de
observaţie, memoria, prezenţa de spirit, gândirea logică şi imaginaţia sunt factori necesari
ai personalităţii negociatorului. Negociatorul trebuie să aibă o bună capacitate persuasivă:
să poată convinge şi argumenta flexibil, îmbinând strategiile de argumentare cu conţinutul
specific al problemei aflate în discuţie. Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o
formă dură de manipulare şi, de aceea, negociatorul trebuie să aibă tact. Este vorba despre
simţul bunei măsuri care permite adoptarea unei poziţii corecte în orice situaţie.
Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât mai mult cu
cât trebuie dublat de o ţinută demnă care să confere credibilitate. Experienţa este de
asemenea importantă dar trebuie însoţită de o atitudine creativă în abordarea situaţiilor.
Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 şi 50 de ani (şi este mai redusă
statistic decât vârsta diplomatului).
Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă şi este
protagonistul unui rol, dintre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”, băiatul rău”,
„capul limpede” etc.), personalitatea reală a acestuia nu va putea rămâne „tăcută” şi se va
manifesta, uneori în momente decisive. De aceea, o rezistenţă importantă la situaţiile de
stres şi frustrare este un factor necesar. Una dintre cele mai productive tipuri
predominante de reacţie spontană la o situaţie conflictuală este cea rezolutivă. De cealaltă
parte, reacţii spontane de tipul papă-lapte, de evitare şi chiar buldozer sunt contraindicate
De aceea, flexibilitatea şi adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun
negociator. Capacitatea de auto-înţelegere şi de evaluare corectă a imagini de sine indică o
personalitate stabilă, aptă să reziste celor mai tensionate situaţii. De cealaltă parte, tipul
nervosului, impulsivului şi emotivului va induce tensiuni neproductive în echipă.

1. 6. 2. Surse de erori în activitatea negociatorului

După cum am văzut, a fi un bun negociator înseamnă a aduna o serie de calităţii generale
pentru a fi articulate cu aptitudinile specifice procesului de negociere negocierii. Vom aduce
în discuţie anumiţi factori de personalitate prin intermediul
A generaliza este un
demers hazardat. celor mai frecvente erori atribuire.
Observă interlocutorul
fără a-l încadra în Stereotipul reprezintă tendinţă de a extinde asupra
grupul de apartenenţă. unui individ, în mod nejustificat, caracteristicile care
 15
aparţin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-
profesional, de vârstă sau de sex. Astfel se poate considera că dacă militarii sunt persoane
dure, severe şi ordonate şi militarul din faţa mea va avea cu necesitate aceleaşi caracteristici;
analog, tinerii sunt nestatornici; femeile nu sunt buni şoferi etc. Comunicarea cu o persoană
dominantă de stereotipuri este dificilă şi influenţează negativ raporturile şi procesele de
schimb din cadrul negocierii. Pentru că stereotipul se construieşte pe unele caracteristici de
profunzime ale personalităţii va fi dificil de contracarat.
Efectul de halo reprezintă tendinţa de a construi
A negocia înseamnă a
trăi în prezentul relaţiei imaginea unei persoane plecând de la o anumită situaţie în
şi a aprecia situaţia
după datele actuale, care aceasta a fost implicată. Felul în care persoana a
oferite de situaţie.
reacţionat în acea situaţie este considerat drept marcă a
personalităţii respective şi „iradiază” asupra acesteia chiar şi în situaţiile care evidenţiază lipsa
calităţii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect şi actual partenerul
de dialog, lăsându-se dominat de impresia pe care i-a produs-o într-un moment trecut.
Lumea nu este Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj
totdeauna aşa cum
dorim noi să fie. din mitologia greacă. Acesta este sculptor şi la un moment
Încearcă să îl percepi dat a realizat din fildeş o siluetă feminină. Sculptorul
pe celălalt după cum a
dorit el să devină şi nu cipriot s-a îndrăgostit imediat de propria creaţie căreia îi
după vrei să îl creezi tu.
atribuia calităţile ideale feminităţii. În acest sens, efectul pygmalion desemnează tendinţa de a
atribui celorlalţi elemente dezirabile, aflate în consens cu raţionamentul şi aşteptările
personale. Negociatorul va considera că obiecţia partenerului vine în sprijinul ofertei sale,
când situaţia este de fapt defavorabilă.
Proiecţia este procesul prin care atribuim celuilalt calităţi sau defecte pe care nu le
Observăm imediat acceptăm în noi înşine. În multe situaţii conflictuale căutăm
„paiul” din ochiul
celuilalt şi suntem factorul responsabil în afara noastră: celălalt este nervos,
siguri că „bârna” dintr-
al nostru nu există. celălalt este vinovat, dar niciodată noi.
Curăţă-ţi privirea
înainte să negociezi.
 16

2. PREGĂTIREA NEGOCIERII: COLECTAREA ŞI EVALUAREA INFORMAŢIEI, OBIECTIVE ŞI

CADRU.

Tentaţia de a nu pregăti riguros o negociere şi de a

Pregătirea minuţioasă a
negocierii se va reflecta invoca inspiraţia de moment este nu numai contra-
în capacitatea de a fi
flexibil şi în productivă dar poate avea consecinţe extrem negative. În
posibilitatea de a te
adapta situaţiilor acest sens, pregătirea cadrului negocierii se concretizează,
concrete pe care nu le-
ai putut anticipa. împreună cu alegerea planului de negociere, într-un
comportament precis şi coerent, printr-o argumentaţie riguroasă în formularea propriilor
revendicări. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii are un efect important la nivelul
modalităţii de interacţiune – este vorba despre încrederea în sine, fermitatea dar şi
capacitate adaptativă determinată de o mai bună apreciere a marjei tranzacţiei
avantajoase.
Pregătirea negocierii debutează prin precizarea fundamentului poziţiilor celor aflaţi
în dialog: În acest sens, se au în vedere informaţii despre partener, se construiesc
obiectivele negocierii şi cadrul acesteia (relaţia de negociere, echipa şi locul de
desfăşurare).

2. 1. Colectarea şi evaluarea informaţiilor

Strângerea informaţiilor este determinantă în
Cunoaşte partenerul de
discuţie nu numai când pregătirea negocierii. Fiecare element se va putea
trebuie să negociezi cu
acesta. O relaţie constitui într-un argument cu putere decisivă în rezultatul
informală stabilă cu
ceilalţi va aduce întreprinderii noastre.
avantaje reciproce în
Procesul de colectare a informaţiilor este uşurat atât
negociere.
prin faptul că sursele de informare sunt multiple cât şi prin aceea că metodele de colectare
sunt în general simple. Este vorba în special de discuţii informale purtate atât cu persoane
din organizaţia reprezentată cât şi cu partenerii de negociere. Construirea din timp a unei
relaţii amiabile cu partenerul de negociere se dovedeşte de un real ajutor. În cadrul
discuţiei informale, care nu are un scop declarat, negociatorul va observa atât abilităţile de
comunicare ale partenerilor cât şi poziţia acestora în cadrul situaţiei conflictuale. În
negocierea ulterioară acestor discuţii, ofertele care vor conţine şi soluţii la problemele
personale ale partenerilor se vor transforma mult rapid în poziţii de consens. Acest lucru
 17
va fi facilitat prin câştigarea simpatiei persoanelor respective care vor afecta coerenţa
argumentaţiei partenerului de negociere.
Este preferabil ca activitatea de culegere a informaţiilor să fie continuă şi susţinută,
pentru ca relaţiile pe care se construieşte să fie stabile şi mai puţin influenţate negativ prin
reticenţele determinate de apropierea negocierii.
O altă sursă primară de informaţii este constituită din documentele organizaţiei. De
exemplu, legislaţia stipulează fără echivoc faptul că patronatul are obligaţia să pună la
dispoziţia liderilor de sindicat documentele organizaţiei (legea 54/1991 - art. 29, alin. 2;
Legea Contractelor Colective de Muncă 146/1998 – art. 4, alin. 2). Acestea reprezintă o
sursă de informaţii utilă pe baza căreia se poate construi o argumentaţie validă. În acest
sens, din rubrici precum situaţia patrimoniului, contul de profit şi pierderi, situaţia
creanţelor şi datorilor ale bilanţului contabil se pot extrage informaţii relevante.
Nu trebuie neglijate nici sursele de informaţii secundare: ziare, reviste de
specialitate, statistici pe ramura de activitate. În acest domeniu intră şi informaţiile
obţinute de la alte firme şi organizaţii cu acelaşi specific sau domeniu de activitate.
Printr-o bună cunoaştere a contextului şi a factorilor de influenţă ai acestuia, vom
obţine avantaje semnificative:
 sporirea puterii de negociere;
 posibilitatea de a se fixa obiective şi strategii mai realiste;
 siguranţă în relaţia cu partenerul;
 lărgirea ariei de opţiune prin descoperirea anticipată a alternativelor;

2. 2. Obiectivele negocierii
2. 2. 1. Stabilirea obiectivelor negocierii

A preciza clar un
Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar
obiectiv înseamnă a pentru a se preciza marja în care se pot discuta alternative
cunoaşte limita sub
care intervine poziţia şi momentul din care intervine poziţia de ruptură. În
de ruptură şi, în
consecinţă, a conduce acest scop se poate organiza o întrevedere prealabilă între
discuţiile în sensul
evitării acestei situaţii. părţi, întrevedere prin care să se contureze o viziune
comună asupra situaţiei.
 18
De exemplu, practica sindicală reliefează situaţii în care la nivel de ramură s-a
încheiat un contract prin care se stipulau foarte clar anumite drepturi minimale, drepturi
care nu ar fi trebuit să se constituie în obiective ale
Atenţie: Obiectivele
negocierii contractului negocierii pe întreprindere. Cu toate acestea, la nivelul
colectiv de muncă şi
drepturile deja contractului colectiv pe întreprindere aceste drepturi
specificate de acesta vor
fi coordonate cu minimale (specificate în CCM pe ramură) nu erau luate
elementele contractului
de muncă pe ramură în discuţie. Acest tip de situaţii arată necesitatea unei
(sau pe întreprindere).
Nu negociaţi, la nivel de perspective de ansamblu asupra obiectivelor de
întreprindere, un drept
deja dobândit prin negociere ale unei organizaţii în raport cu drepturile deja
contractul colectiv de
dobândite prin negocierea CCM pe ramură.
Dincolo de calitatea obiectivelor negocierii, cantitatea acestora este un factor care
trebuie luat în consideraţie. Un număr ridicat de elemente de soluţionat creşte şansa
realizării unui acord profitabil. De aceea, dacă elementul aflat în discuţie este numai
salariul, lista revendicărilor va mai conţine şi situaţia primei de crăciun, a numărului de
zile de concediu, a orelor suplimentare etc.
Indiferent de metodele şi instrumentele folosite este
Cunoaşte propria miza
de fond a negocierii şi esenţial ca negociatorul să îşi clarifice propriile interese şi
raporteaz-o la miza
raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o
celuilalt.
parte importantă a procesului de negociere este rezervată
descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este importantă deoarece va
permite inventarierea punctelor de acord între părţi. Punctele de acord între părţi, descoperite
şi enunţate înaintea procesului negocierii se vor constitui în fundamentul viitoarei poziţii de
consens. Cunoaşterea nevoilor reciproce şi punerea acestora în relaţie conduce la:
• precizarea realistă a marjei tranzacţiei avantajoase, respectiv a poziţiilor
probabile de ruptură ale celor două părţi;
• determinarea mizei reale a negocierii din perspectiva fiecărei părţi, întrucât
resursele alocate negocierii vor fi în relaţie aceasta. Se va stabili măsura în
care miza negocierii acoperă interesele ambelor părţi sau măsura în care
interesul unei părţi este unul esenţial în timp al celeilalte este unul
secundar.
 19
După cum am văzut, o negociere nu se poartă în jurul unui singur obiectiv. De aceea,
se va proceda la o inventariere a obiectivelor şi la o ierarhizare a acestora în funcţie de
importanţa pe care o au.
Ierarhie iniţială Ierarhie finală
obiectiv punctaj obiectiv rang
Primă de sărbători Creştere salarială de
3 4
(70% din salariu) 20%
Creştere salarială de Primă de sărbători
4 3
20% (70% din salariu)
Montarea unei
Masa de prânz
instalaţii de 1 2
gratuită
climatizare
Montarea unei
Masa de prânz
2 instalaţii de 1
gratuită
climatizare

Stabilirea obiectivelor se poate face comparativ cu rezultatele obţinute în negocieri

anterioare, pe situaţii similare. În acest fel, obiectivele se vor stabili realist iar marja de
eroare în negociere, din acest punct de vedere, va fi redusă.

2. 2. 2. Caracteristicile obiectivelor negocierii

Obiectivele unei negocieri se caracterizeze prin faptul
Obiectivul negocierii
trebuie să fie specific, că sunt:
cantificabil, adecvat,
realist şi precizat  specifice şi precis formulate, în
termeni concreţi (o revendicare generală care se referă la acordarea de
prime, se va transforma într-una specifică: se vor acorda prime de paşte şi
crăciun reprezentând 70% din salariul pe luna respectivă);
 cantificabile, în sensul unei valori exacte (se va stabili drept obiectiv o
creştere salarială cu 20% în locul unei creşteri aproximative între 300000
şi 500000 lei);
 adecvate, în sensul de a avea legătură cu problemele aflate în discuţie
(dacă se solicită condiţii de muncă mai bune, se va solicita montarea în
atelier a două duşuri cu apă caldă);
 realiste: să fie stabilite numai după identificarea şi analizarea nevoilor şi
resurselor autentice (în negocierea salariului se va avea în vedere ca
 20
poziţia de deschidere să nu depăşească resursele financiare ale
întreprinderii);
 precise temporal: să vizeze un orizont precis de timp (se vor defini
termene calendaristice ale concretizării obiectivului, ca dată limită – în
maxim 30 de zile – sau ca scadenţă la o dată fixă – până la data de 20
ianuarie);
 controlabile: să precizeze metodele şi instrumentele de control şi
evaluarea a gradului de realizare (evaluare semestrială a stadiului de
fabricaţie a unui produs);
 distributive la nivelul responsabilităţii: să se nominalizeze persoanele
responsabile cu îndeplinirea lor;
 fracţionabile: în situaţia în care negocierea se desfăşoară pe parcursul mai
multor runde, obiectivul final trebuie divizat în mai multe obiective
parţiale coordonate. Fiecare obiectiv parţial se va subordona obiectivului
final, reprezentând o etapă în realizarea acestuia;
 încadrate în limitele de negociere: întrucât stabilirea exactă a obiectivelor
nu garantează realizarea lor, negociatorul trebuie să le proiecteze cu
ajutorul a trei elemente importante:
 obiectivul de primă linie, reprezentând cel mai bun rezultat posibil;
 obiectivul de ultimă linie, reprezentând cel mai slab rezultat
acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezintă interes şi care
se constituie în poziţia de ruptură;
 obiectivul ţintă reprezentând cel mai realist rezultat, care se
constituie în poziţia obiectiv;

2. 3. Relaţia de negociere
Interacţiunea celor două părţi aflate în negociere poate
A fi puternic nu
înseamnă întotdeauna a fi privită sub forma unei relaţii de putere în care rolul
domina, ci a fi flexibil şi
uneori chiar a ceda în dominant este distribuit în funcţie de un ansamblu de
scopul unei victorii pe
termen lung. factori.
 21
Relaţia de putere se constituie în primul rând la nivel organizaţiilor aflate faţă în faţă şi
apoi la nivelul membrilor fiecărei echipe.
Negociatorul trebuie să aibă în vedere raportul creat între cele două părţi şi stabilitatea
poziţie de putere a acestora. Se va încerca determinarea situaţiei în care o parte basculează din
rolul dominant în cel de dominat.
Relaţia de putere se constituie însă şi la nivelul personalităţilor din echipele de
negociere. În acest caz, dispoziţia spre un rol dominant sau submisiv va fi condiţionată de
factori specifici:
 competenţa individuală;
 ascendent moral;
 experienţa de negociere;
 modalitate predominantă de relaţionare;
Poziţia şi rolul de putere al fiecărui negociator depinde, de asemenea, de acurateţea cu
care este evaluat atât de organizaţie cât şi de partenerii de negociere. Erorile de apreciere,
după cum am văzut, pot artificializa rolurile astfel încât echipa să se stabilizeze într-o poziţie
de submisie, în situaţia în care partenerul nu s-a instalat într-o veritabilă poziţie de dominare.
În aceste sens, este utilă evaluarea temeinică a cazului părţii adverse. Evaluarea
presupune propunearea de ipoteze cu privire la reacţiile probabile pe care le va avea
partenerul la ofertele noastre. Aceste ipoteze se vor putea testa prin simularea negocierii.
Simularea va permite anticiparea diferitelor tipuri de strategie şi tactică ale partenerului şi, în
consecinţă, o mai bună pregătire strategică şi tactică. Simularea va permite inventarierea
posibilelor obiecţii şi contraargumente pe care partenerul le va emite la adresa ofertelor. În
acest sens, se recomandă redactarea unei fişe cu argumente şi contraargumente.

Fişă de argumente şi obiecţii

Obiectiv Argumente Obiecţii
Un salariat conştiincios şi
competent nu face rabat de la
Creşterea calităţii produselor
calitatea muncii prestate în nici
Creşterea salariului cu
o situţie
15% Există probleme în găsirea
Piaţa este în ascensiune
beneficiarilor
Există resurse financiare Sunt necesare investiţii în
suficiente tehnologie
 22
Creşterea productivităţii Există şi alte secţii implicate în
munci realizarea produsului
Condiţii mai bune de Nu s-a precizat o relaţie clară
Reducerea cazurilor de
muncă pentru o între condiţiile de muncp din
îmbolnăvire profesională
anumită secţie – secţie şi anumite maladii
O creştere cu 60 minute a
reducerea principalilor
duratei schimburilor de lucru, Oricum vor fi folosite două
factori de stres: căldură
care va conduce la creşterea schimburi şi va exista o
şi zgomot
fluenţei procesului de întrerupere a fluxului tehnologic
producţie

2. 4. Echipa de negociere
În constituirea echipei de negociere trebuie să avem în vedere următoarele aspecte:
volumul echipei, structura şi atribuţiile membrilor (inclusiv pe cea a liderului) precum şi
modul de comunicare dintre aceştia.
Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numărul indivizilor
din componenţă reprezintă în sine un element de putere. Astfel, o echipă numeroasă poate
crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de altă parte, prin complexitatea
sa, pune probleme de coordonare şi comunicare. De aceea, în practica negocierilor s-a
instituit principiul echilibrului numeric sau al egalităţii numerice. În ceea ce priveşte
alegerea acestui număr, practica negocierii a evidenţiat o formulă optimă.
În acest sens, s-a constatat faptul că este inadecvată negocierea printr-un singur
reprezentant deoarece:
 nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaţiilor care circulă în procesul
negocierii (mesajele verbale şi non-verbale, tactici şi roluri);
 nu va putea evalua corespunzător decursul discuţiilor în vederea abordării
poziţiei optime de negociere;
 nu va putea construi o argumentaţie productivă, care să contracareze prestaţia
diferitelor roluri distribuite în echipa adversă.
Pe de altă parte, echipa de negociatori a unei organizaţii depăşeşte structura optimă.
Dacă volumul optim al echipei numără în jur de cinci negociatori (între trei şi şapte),
situaţia unei echipe numeroase – spre exemplu de 10 membri – ridică probleme de
 23
coordonare, de comunicare şi permite manifestarea de tendinţe contra-productive, de
polarizare şi chiar de scindare a grupului.
Echipa de negociatori este structurată, în general, prin cinci roluri, distibuite în
funcţie de personalităţile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie să
aibă în vedere modalitatea predominantă de reacţie la conflict a membrilor echipei.
Practica negocierii a identificat cinci roluri a căror acţiune comună conferă eficienţă unei
echipe: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul Rău, Durul şi Capul Limpede. Se va compara tipul
predominant de reacţie la conflict a coechipierilor şi se va alege rolul în funcţie de
caracteristicile cerute.

Caracteristici ale rolurilor

Rol Comportament
Liderul
Conduce negocierile, coordonează echipa;
Poate fi persoana cu cea mai mare
Decide în chestiuni de competenţă în
experienţă şi autoritate. Nu este neapărat
conformitate cu mandatul primit;
persoana cea mai versată şi cu vechimea
cea mai mare în muncă.
Băiatul Bun
Exprimă înţelegerea poziţiei şi nevoilor
Este persoana cu care se identifică
partenerilor;
echipa adversă, este „oponentul” ideal.
Conferă adversarilor un fals sentiment de
Poate fi o persoană care reacţionează
siguranţă;
predominant conciliant la conflict.
Băiatul Rău
Întrerupe negocierile dacă şi când este
Este opusul băiatului bun şi are
nevoie;
rolul de a-l convinge pe adversar că
Subminează orice argument sau punct de
acesta reprezintă o piedică în faţa
vedere exprimat de opoziţie;
consensului. Este rolul cel mai agresiv şi
Intimidează opoziţia şi încearcă să-i
se apropie mult de reacţia spontană de
sublinieze slăbiciunile;
tip buldozer.
Întârzie negocierile prin tactica blocajului;
Durul Le permite partenerilor să revină asupra
Abordează negocierea de pe poziţie ofertelor pe care aceştia le-au formulat, în
propriei echipe. Pune opoziţia în situaţii măsura în care sunt avantajoase pentru
complicate, în momentul în care colegii echipă;
îi dau cuvântul. Le permite colegilor să rămână centraţi pe
obiectivele negocierii;
Capul Limpede
Sugerează soluţii de depăşire a impasului;
Identifică şi clarifică toate punctele
Are grijă ca discuţia să nu se îndepărteze prea
de vedere exprimate, după care le
mult de subiect;
prezintă sub forma unei poziţii unite şi
Semnalează inconsecvenţele punctului de
convingătoare. Este tipul cu o reacţie
vedere al opoziţiei;
predominant raţională la conflict.
 24
Este posibilă şi o distribuţie restrânsă a acestor roluri în situaţia în care echipa este
formată din mai puţini membri. În acest caz, fiecare membru ca prelua mai multe roluri
compatibile – de ex. va fi atât băiatul bun cât şi capul limpede.

2. 5. Locul de desfăşurare a negocierii

Se cunoaşte faptul că desfăşurarea unei anumite activităţi pe propriul „teren” aduce
un dezavantaj considerabil celeilalte părţi. În mod similar, negocierea pe „teren propriu”
conferă un avantaj concretizat printr-un plus de siguranţă şi fermitate al poziţiei de
negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun început un climat adecvat comunicării, se
va căuta ca negocierea să se desfăşoare într-o locaţie neutră pentru ambele părţi. În acestă
situaţie trebuie luată în consideraţie distanţa până la această locaţie. Partea care se va situa
în apropierea locaţiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul că deplasarea facilă îi va
conserva din resurse.
În amenajarea spaţiului de negociere se va ţine seama de ambianţă şi microclimat
(iluminare, temperatură, umiditate, zgomot etc.)
Aşezarea în spaţiul de negociere reprezintă un element important, deoarece poate
marca de la bun început o diferenţă de poziţie sau un avantaj. În acest sens, aşezarea
partenerului într-un loc în care este expus stimulilor stresanţi, cum ar fi lumină, zgomot
sau căldură excesivă, poate aduce avataje prin tracasare şi distragerea atenţiei. O astfel de
situaţie este, desigur, neprincipială şi trebuie de regulă evitată, constituind una dintre
tacticile (de stresare şi tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant
conflictuală.

2. 6. Dispunerea echipei de negociere

Principiile pe baza cărora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei
sunt:
 Intregarea ierharhică;
 Alternanţa.
Echipa se polarizează în jurul liderului care are putere de coordonare şi decizie.
Fiecare membru al echipei trebuie să poată avea acces la mesajele trimise de acesta,
pentru a nu se permite apariţia situaţiilor contraproductive de desincronizare în atitudine
sau conţinut. Alternarea rolurilor constituie în sine o strategie prin care se urmăreşte
 25
schimbarea tipului de mesaj – de la cel cooperant, la cel conflictual şi înapoi la cel
raţional. Eterogenitatea mesajului şi respectiv a sursei spaţiale a acestuia determină, la
nivelul partenerului de negociere, o alternanţă a stării de tensiune şi relaxare. Acest lucru
constituie în sine o sursă de disconfort şi tracasare care se poate constitui în avantaj.
Pentru a facilita apariţia acestui efect, în timpul negocierii vor fi evitate semnalele
contradictorii şi mascate momentele de desincronizare dintre membrii echipei. În situaţia
în care echipa nu va fi completă la o rundă de negociere, se va avea în vedere organizarea
unor întâlniri prin care cei care au fost absenţi să fie puşi la curent cu toate aspectele
rundei respective.

Băiatul Băiatul Liderul Durul Capul

rău bun limpede

Dincolo de distribuirea rolurilor şi de personalitatea reală a membrilor echipei se va

avea în vedere principiul interdisciplinarităţii. Este necesară acoperirea în competenţe a
tuturor domeniilor care vor fi subiectul obiectivelor aflate în negociere. În acest sens, vor
fi acoperite domenii ca:
 Tehnic – problematica aferentă procesului de producţie (performanţe,
specificaţii, asistenţă, fiabilitate etc);
 Juridic – clauze contractuale, litigii, penalităţi, condiţii de reziliere, arbitraj etc;
 Comercial – politică de preţ, livrarea, conservare etc;
 Financiar – modalităţi de plată, credite, garanţii, asigurări;
 26

3. PREGĂTIREA NEGOCIERII: POZIŢIA, STRATEGIA, PLANUL ŞI PROTOCOLUL DE

NEGOCIERE

3. 1. Poziţia de negociere
Se referă la clarificarea modului de acţiune în conformitate cu cererile sale şi
revendicările partenerului. Negociatorul va trebui să aibă în vedere raportul dintre cererile
şi concesiile pe care le va formula. În acest sens, o metodă eficientă se referă la lucrul pe
două fişe. Pe prima fişă se vor nota atât propriile argumentele cât şi posibile
contraargumentele ale partenerului (împreună cu modalitatea de combatere a acestora), pe
a doua fişă, ordinea va fi inversată: se vor nota argumentele partenerului cu
contraargumentele proprii. În funcţie de aceste fişe negociatorul va elabora trei poziţii
principale de negociere:

3. 1. 1. Poziţia de deschidere (PD)

Este poziţia din care se deschide negocierea şi, de aceea, trebuie calculată astfel încât
să asigure a anumită marjă de evoluţie. În acest sens, poziţia de deschidere este mai mare
decât obiectivul maxim propus.
Poziţia de deschidere are următoarele funcţii:
 Conturează limitele tranzacţiei avantajoase.
 Explorează poziţia de negociere a partenerului;
 Modelează climatul negocierii şi are rol în adaptarea strategică şi tactică;
Poziţiei de deschidere se va construi prin răspunsul la următoarele întrebări:
Cine va deschide negocierea ?
Cât declarăm şi în ce moment o facem ?
Cum formulăm această declaraţie ?
Cum răspundem contrapropunerilor ?

3. 1. 2. Poziţia de ruptură (PR)

Reprezintă nivelul minim al pretenţiei, punctul până la care negociatorul este dispus
să facă concesii. Coborârea sub acest nivel va avea drept consecinţă întreruperea
procesului de comunicare. În acest sens, procesul de negociere constă în descoperirea
 27
salariul maxim pe care patronul este capabil să îl plătească (PR1), fără a deconspira
salariul minim (PR2) cu care angajatul ar fi mulţumit.
Negocirea va fi posibilă numai dacă poziţia de ruptură maximală a unei echipe este
superioară poziţiei de ruptură minimale ale celeilalte. Importanţa descoperirii poziţiei de
ruptură este maximă, deoarece ne permite administrarea procesului de negociere care va
putea fi continuat până se ajunge în apropierea acestei poziţii. De aceea, încă din faza de
pregătire a negocierii se va încerca descoperirea poziţiei de ruptură.
O situaţie deosebită se creează în momentul în care poziţia de deschidere se situează
sub cea de ruptură. Ceea ce înseamnă că poziţia de ruptură maximală a unei părţi este
inferioară poziţiei de ruptură minimale a celeilalte părţi (de ex. poziţia de ruptură în
negocierea salariului este suma este de 2000000 lei, în timp ce poziţia de ruptură a
patronatului este de 1200000 lei. Astfel, poziţia de deschidere va fi de 2500000 lei). Acest
caz poate avea consecinţe negative asupra oricărui schimb ulterior de informaţie, deoarece
o astfel de cerere va părea ca exagerată, lipsită de responsabilitate, iar partenerul se va
simţi „jefuit”.

3. 1. 3. Poziţia obiectiv (PO)

Reprezintă nivelul realist de atingere al obiectivului, nivel care anticipează nevoile
celor două părţi. Reprezintă de pe o parte ceea ce se poate obţine de la partener fără a-i
leza interesele cât şi ceea ce se crede că trebuie apărat în faţa partenerului. Poziţia obiectiv
are un caracter mai realist decât obiectivul maximal şi este întotdeauna superioară poziţiei
de ruptură.

3. 1. 4. Poziţia maximală (PM)

Este obiectivul cel mai curajos care se poate trasa unei negocieri şi, de aceea, nu este
atins decât în anumite condiţii. Această poziţie are o funcţie importantă la nivelul
orizontului de negociere al echipei şi se constituie în motorul unei atitudini dinamice, prin
care se încearcă reperarea adevăratei poziţii de ruptură a partenerului. De aceea, atingerea
poziţiei maximale înseamnă stabilirea poziţiei de consens în imediata apropiere a poziţiei
de ruptură a partenerului.
 28
3. 1. 5. Poziţia de consens (PC)
Este expresia acordului partenerilor, poziţia comună şi soluţia negociată care se va
concretiza în acordul final. Cazul ideal în negociere este situaţia în care cele două poziţii
de deschidere coincid şi se transformă automat în poziţie de consens. Însă, de regulă,
negocitorii vin spre poziţia de consens din direcţii opuse. De exemplu, în cazul negocierii
salariului, patronatul va veni spre poziţia de consens de jos în sus, în timp ce sindicatul va
negocia de sus în jos.

Exemplu
Dacă într-o negociere salarială vrem să obţinem ca obiectiv minim de 1000000 lei
(PR2), ca obiectiv realist 1100000 lei (PO) şi ca obiectiv maxim 1500000 lei, atunci
poziţia de deschidere se va situa la 2000000 lei. În acest caz, poziţia de consens va putea
fi suma de 1200000 lei.

PD2 = PR1= PC = PR2 = PD1=

0.75mil 1 mil. 1.2 mil 1,7mil. 2 mil.

Scala preţului

PO1 = PM1 =
1.1 mil 1.5 mil

3. 2. Balanţa poziţiei de negociere a partenerilor

După cum am văzut, relaţia de negociere este o relaţie de putere, în care fiecare
partener încearcă, prin diferite mijloace să îşi creeze un ascendent asupra celuilalt. Este
necesară, în acest sens, stabilirea unui inventar cu punctele tari şi slabe atât ale propriei
echipe cât şi ale partenerii de negociere. Cele două inventare se vor compara în scopul de
a evalua cât mai corect caracteristicile relaţiei de negociere, înainte ca aceasta să se
răsfrângă în mod negativ asupra obievtivelor negocierii.
Inventarul se va realiza cu ajutorul informaţiilor privind:
1. Alcătuirea şi omogenitatea echipelor:
o Experienţa negociatorilor;
o Posibilitatea existenţei sau apariţie unor opinii divergene în cadrul echipelor;
2. Calificarea şi autoritatea echipelor:
 29
o Măsura în care echipele deţin informaţiile şi autoritatea necesară atingerii
obiectivelor;
3. Existenţa de presiuni care acţionează defavorabil asupra echipelor:
o Presiuni politice;
o Presiuni sociale;
o Presiunia timpului;
o Presiuni tehnologice, legate de procesul de producţie.
Informaţiile obţinute se vor trece în tabel, conform structurii acestuia.

Balanţa poziţiilor de negociere a partenerilor

Echipa noastră Partenerul de negociere
Puncte slabe Puncte tari Puncte slabe Puncte tari
Un singur
Divergenţe la Negociatori
negociator Poziţie omogenă
obiectivul ...... experimentaţi
experimentat
Presiunea timpul şi a
procesului de
producţie; presiune
socială
Întreprinderea Necesitatea alocării
dispune de resurse de fonduri pentru
financiare retehnologizare

3. 3. Pregătirea planului de acţiune al negocierii

Procesul de negociere se structurează în
Reacţie
funcţie de următoarele trei elemente:
spontană
strategie, tactică cât şi reacţii Tactică
spontane. Relaţia celor trei
Strategie
tipuri de elemente pe
baza cărora se derulează procesul de negociere este de subordonare. În acest sens, pe
strategie se construieşte ansamblul tactic; în timp ce reacţia spontană se va supra-adăuga
(cu efecte negative) acţiunii tactice.
Dintre cele trei elemente numai strategia este prospectivă: proiectează modalitatea
de desfăşurare a procesului de negociere înaintea de debutul acestuia.
 30
3. 3. 1. Strategii de negociere
Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se află în
conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziţia de negociere este construită pe un
raport de putere creat între parteneri. A deţine puterea înseamnă a învinge, dar trebuie
avută în vedere modalitatea în care se obţine victoria. Într-o confruntare în care victoria
unei părţi reprezintă cu necesitate înfrângerea celeilalte, relaţia dintre cele două părţi va
continua să fie tensionată. Această situaţie, de dezechilibru, va reclama ulterior o nouă
confruntare deschisă. De aceea, într-o confruntare în care există un învins şi un învingător:
 învinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;
 Pe termen lung, învingătorul este cel care pierde.
O poziţie de forţă înseamnă Nici o victorie care se clădeşte pe anularea şi
o victorie rapidă în timp ce
o poziţie de negociere ignorarea nevoilor celui învins nu poate fi durabilă
înseamnă o victorie pe iar învingătorul, în perspectivă, va fi forţat să aloce
termen lung.
importante resurse pentru a-şi menţine poziţia. De aceea, negocierea înseamnă restabilirea
unui echilibru între interesele părţilor, echilibru în care să se exprime echilibrat nevoile
fiecărui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de acţiune:
strategia. Chiar dacă o victorie reputată prin forţă nu înseamnă o victorie pe termen lung,
în negociere este nevoie de putere. În procesul de negociere este nevoie însă de un alt gen
de putere. Este puterea oferită de strategie, care vizează efectele pe termen lung ale
negocierii. A negocia fără o strategie este echivalent cu a pleca într-o drumeţie montană
fără nici un fel de hartă a zonei.
Strategia de negociere priveşte modalitatea generală de conducere a procesului şi
reprezintă un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura
realizarea obiectivelor.
Strategia de negociere se construieşte pornind de la
Înţelege strategia
partenerului şi adoptă o previziunea şi proiecţia acţiunilor viitoare, de la cadrul
tactică flexibilă
construită pe propria negocierii dar şi de la strategia partenerilor.
strategie. Chiar dacă strategia este dependentă de
personalitatea celor care interacţionează într-o mai mică măsură decât reacţiile spontane,
strategia de negociere va fi construită în funcţie de caracteristicile personale. În acest sens
este de subliniat următoarea parafrază: omul potrivit cu strategia potrivită.
 31
3. 3. 1. 1. Strategia directă
Se aplică în situaţiile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte
mare şi suntem încredinţaţi de obţinerea victoriei. Este vorba de situaţiile în care raportul
de forţe ne este net favorabil. În acest sens, acest avantaj va fi folosit în cadrul unei unice
şi scurte runde de negociere, care va fi suficientă pentru realizarea obiectivelor. Având în
vedere raportul de forţe, strategia directă constă în expunerea clară şi frontală a
problemelor, fără a recurge la tactici care urmăresc slăbirea poziţiei partenerului.

3. 3. 1. 2. Strategia indirectă
Se aplică în situaţiile care ne sunt nefavorabile şi, în consecinţă, se vor utiliza atât
soluţii care uzează şi tracasează partenerul cât şi lovituri de tip lateral, care urmăresc
punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:
 Divizarea adversarului;
 Folosirea de elemente surpriză;
 Păstrarea de resurse importante şi canalizarea acestora în punctele slabe
ale raţionamentului partenerului;

3. 3. 1. 3. Strategia cooperantă
Presupune accentuarea demersurilor şi comportamentelor de înţelegere şi colaborare
deschisă:
 conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate legate de
discutarea obiectivele majore;
 conduite de deschidere faţă de punctele de vedere ale partenerului,
încercând accentuarea şi susţinerea intereselor comune.

3. 3. 1. 4. Strategia conflictuală
Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziţiei de ruptură a
negocierii, atitudine care nu caută să se orienteze spre compromis. În acest sens, nu se
doreşte identificarea unor soluţii creative pentru depăşirea situaţiei conflictuale, întrucât
punctul de vedere şi interesele partenerului sunt ignorate.
 32
Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în funcţie de
decursul dialogului şi de poziţiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensivă
presupune intervenţii active care au în vedere impunerea exclusivă a propriului scenariu.
Pentru ca această orientare să fie eficientă va trebui nuanţată: intervenţiile vor fi mai puţin
„explozive”, mai bine calculate, chiar dacă au o aparenţă de spontaneitate sau sunt
ezitante.

3. 3. 1. 5. Timpul ca element strategic

În procesul negocierii timpul poate căpăta o
Foloseşte timpul în
favoarea ta: dilată-l sau dimensiune strategică în situaţia în care durata
contractă-l, prin
facilitarea sau discuţiilor este adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate
obstrucţionarea
argumentărilor, în acestea, s-a impus drept regulă stabilirea unor limite de
funcţie de gradul de
realizare al obiectivelor. durată ale negocierii. În aceste condiţii, se pot folosi
unele tehnici de exploatare a timpului:
 întreruperi frecvente;
 încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;
 cereri de reluare a raţionamentului;
 formularea unor obiective şi direcţii artificiale de discuţie.
Întreruperea argumentaţiei partenerului trebuie întotdeauna făcută sub pretextul
necesităţii de lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul iniţial.

3. 3. 2. Redactarea planului şi a protocolului de negociere

Cele două documente reprezintă concentrarea tuturor de cadrul, procedură şi acţiune,
care au fost evaluate şi asupra cărora s-a luat o decizie, în faza de pregătire a negocierii.
Planul de negociere se va adresa exclusiv gestiunii interne a echipei de negociere în
timp ce protocolul de negociere va fi un document public şi un prin document-cadru de
colaborare între părţi.

3. 3. 2. 1. Planul de negociere
Planul de negociere, ca rezumat al tuturor informaţiilor necesare unei abordări
productive a negocierii, trebuie:
 33
1. să enunţe precis obiectivele negocierii;
2. să enunţe concret limitele între care se negociază fiecare obiectiv;
3. să precizeze poziţia de negociere – poziţiile de deschidere, de ruptură, obiectiv;
4. să stabilească echipa de negociere şi să distribuie rolurilor conform personalităţii
acestora;
5. să stabilească reperele temporale: durata şi succesiunea rundelor, pauze, final;
6. să facă propuneri concrete pentru protocolul de negociere şi pentru ordinea de zi;
7. să repereze de variante de argumenţaţie;
8. să stabilească alternativa optimă la negociere;
9. să propună strategii.
Se va redacta planul de negociere pe cele nouă categorii enunţate.

3. 3. 2. 2. Protocolul de negociere
În afara acestui plan, de uz intern, se va redacta un protocol de negociere. Protocolul
de negociere reprezintă un act prin care partenerii de negociere îşi dau acordul asupra
cadrului negocierii şi a anumitor aspecte procedurale.

PROTOCOL
Încheiat astăzi __/__/____
Între:
1. Societatea Comercială (Regia Autonomă)___________________________
reprezentată prin:
___________________________ Director general
___________________________ Director Economic
___________________________ Şef serviciu
___________________________ Jurist
___________________________ Şef secţie

2. Sindicatul___________________________

reprezentat prin:
___________________________ Preşedinte
___________________________ Vice Preşedinţe
___________________________ Membru
___________________________ Membru
___________________________ Membru

De comun acord şi prin liberă negociere părţile convin asupra următoarelor:

ART. 1
 34
În termen de 48 de ore de la încheierea prezentului protocol dar nu la mai puţin de 5
(cinci) zile înainte de începerea negocierilor S. C. (R. A.) va pune la dispoziţia
reprezentanţilor organizaţiei spre studiu şi documentare, potrivit art. 29, alin. 2 din Legea
54/1991, următarele documente:
o Balanţa de verificare pe ultimul trimestru;
o Situaţia economică a Societăţii (Regiei) pe anul anterior;
o Organizarea societăţii (Regiei) şi structura personalului pe funcţii şi meseri
din luna în curs, precum şi alte documente solicitate de sindicat pe parcursul
negocierii CCM.

ART. 2
Comisiile de negociere vor fi formate din ___ persoane, după cum urmează:
Pentru S. C. (R. A.)__________________
________________________________ Preşedinte comisie;
________________________________ Membru
.
.
.
n. ________________________________ Membru

Pentru sindicatul__________________
1. ________________________________ Preşedinte comisie;
2. ________________________________ Membru
.
.
.
n. ________________________________ Membru

ART. 3
(1) Prin deciziea organului de conducere fiecare parte în cauză îşi poate desemna
înlocuitori pentru persoanele nominalizate mai sus.
(2) Înlocuitorii vor prezenta în acest sens o împuternicire scrisă la prima lor şedinţă
de negociere.
Potrivit art. 31 din Legea 54, din Comisia de negociere a sindicatului pot face parte
reprezentanţi ai federaţiei şi confederaţiei la care sindicatul este afiliat.

ART 4.
În principiu, fiecare comisie îşi va alege un purtător de cuvânt care va putea fi
susţinut de către oricare din colegii săi.

ART. 5
Negocierea CCM se va desfăşura în zilele de luni, marţi şi joi, între orele 10.00 şi
15.00, cu o pauză de 30 minute, la ore 13.30.
În timpul negocierilor fiecare parte poate solicita o pauză de 5-10 minute în vederea
consultărilor.

ART. 6
Negocierea CCM se va derula articol cu articol şi capitol cu capitol.
 35
După caz, se poate conveni ca articolele în divergenţă să fie rediscutate după
derularea negocierii la celelalte articole.
În urma fiecărei şedinţe, prin grila patronatului, se va încheia un proces verbal,
semnat de ambele părţi, în care se va consemna în mod clar forma finală a articolelor
negociate şi divergenţele rămase în suspensie.

ART. 7
Pe perioada desfăşurării negocierilor, programul membrilor comisiilor de negociere,
indiferent de specificul activităţilor lor, va începe la ora 8.00.
Pentru perioada efectivă a negocierilor C. A. va asigura scoaterea lor din producţie
cu plata salariului de bază aferent.

ART. 8.
Negocierea CCM se va desfăşura la sediul _______________________, în funcţie de
aceasta patronatul urmând să asigure transportul membrilor comisiilor de negociere la
locul de desfăşurare.

ART. 9
Împreună cu Legea 13/1991, CCM la nivel naţional şi contractul colectiv de muncă
la nivel de ramură __________________, prezentul protocol constituie baza şi
fundamentul negocierii CCM la nivel de S. C. (R. A.)_________________.

Pentru Patronat Pentru Sindicat

1._____________________;
2._____________________;
3._____________________;
4._____________________;
5._____________________;
1. ________________________;
2. ________________________;
3. ________________________;
4. ________________________;
5. ________________________;
 36

4. DERULAREA NEGOCIERII: DEBUT, FAZA EXPLORATORIE, FAZA DE SCHIMB, ELEMENTE

DE COMUNICARE EFICITENTĂ.

4. 1. Debutul negocierii: protocolul de deschidere şi prezentare

În această primă fază, preocupările principale vizează crearea unui climat de care să
faciliteze comunicarea precum şi clarificarea unor aspecte procedurale (ordinea de zi).
Ca primă secvenţă a interacţiunii se va derula protocolul de deschidere şi de
prezentare. În acest moment, pe un conţinut secudar al discuţiei, se recomandă utilizarea
de „ancore” - de subiecte comune asupra cărora există un punct de vedere comun sau se
poate schimba o informaţie omogenă (vreme, sport, cultură etc.). În acest mod, se va
realiza o relaţie coezivă prin efectul primului consens, relaţie care va „iradia” şi asupra
discuţiilor de conţinut, în care diferenţa de opinie este importantă. Orice tendinţă
(specifică negociatorului începător) de a conduce discuţia spre zonele de conţinut va fi
stopată într-o manieră diplomatică (de .ex. „Aceste aspecte le vom rezolva mai târziu, dar
spuneţi-mi cum vi s-a părut...”). Chiar dacă informaţiile sunt secundare, în raport cu
obiectivele negocierii, modalitatea în care se trasmit poate avea repercusiuni importante
asupra relaţiei. Este momentul în care partenerii se observă reciproc şi se încearcă
aproximarea rolurilor reale pe care coechipierii le au. Cu atât mai mult, în cadrul
negocierii cooperante, acestei perioade îi este acordate o atenţie specială, în condiţiile în
care se crează fundamentele şi canalele comunicării ulterioare între echipe. Având în
vedere importanţa primului contact, acesta poate fi continuarea unor întâlniri desfăşurate
anterior la nivel informal, ceea ce va facilita instaurarea unei relaţii veritabile de
comunicare. Pe acest fond, aparent secundar, protagoniştii desfăşoară o intensă activitate
de receptare şi interpretare a mesajelor verbale şi non-verbale. În acest sens, amănunte
vestimentare ca ţinuta, îmbrăcămintea, sau non-verbale ca mimica şi postura corporală
sunt amplu evaluate. De aceea, maniera şi ritmul de mişcare trebuie să fie precis şi bine
ponderat, coordonat cu mesajele verbale.
În continuarea principiului „ancorelor”, se va avea în vedere pregătirea pentru
abordare a problemelor care pot fi soluţionate rapid, lăsând pentru secvenţele ulterioare
problemele mai dificile.
După acest prim schimb de mesaje, se trece la deschiderea propriu-zisă a negocierilor
ca se face prin prezentarea liderilor şi a membrilor fiecărei echipe.
 37
În general, durata protocolului de deschidere şi prezentare este de zece minute.

4. 2. Ordinea de zi
Timpul reprezintă un element cu influenţă strategică şi tactică asupra negocierii.
Presiunea timpului poate distribui inegal avantajele rezzultate din procesul negocierii.
Partea care se va găsi sub presiunea timpului va fi cea dispusă la concesii într-o mai mare
măsură. De acea este întotdeauna dezirabil ca partenerul să fie cel grăbit şi niciodată noi.
De aceea, chiar dacă s-a mai convenit asupra protocolului de negociere, ca act
procedural general, negocierea propriu-zisă începe prin stabilirea ordinii de zi. Ordinea de
zi reprezintă, pe de o parte, o modalitate de reglementare a influenţei timpului asupra
negocierii şi pe de alta de recunoştere a problemelor care vor fi discutate. Aceasta
constiuie primul plan concret, comun de acţiune (după protocolul de negociere) care va fi
acceptat de ambele părţi şi practic prima problemă soluţionată. Ordinea de zi va imprima
ritm şi coerenţă discuţiilor şi va trasa succesiunea interacţiunilor de la care nu va permite
derogări majore. Astfel, ordinea de zi susţine esenţa procesului de negociere care se referă
la la schimbul de informaţie bilateral într-un cadrul temporal şi de relaţie structurat.
În consecinţă, în ordinea de zi se vor preciza următoarele elemente:
 probleme de discutat – nu se admit pe ordinea de zi aspecte care se consideră în
afara negocierii (chiar dacă în practică acestea se vor introduce);
 timpul de discuţie – pentru fiecare subiect şi timpul total, având în vedere
gestionarea momentelor de consiliere, documentare şi decizie;
 succesiunii problemelor aflate în discuţie – se va avea în vedere efectul de ordine
pe care îl imprimă acestea;

Ordine de zi
Titlul negocierii: Politica de salarizare şi personal
Data: 20 februarie 2002
Locul de desfăşurare: sala de consiliu
Program
09.00 Citirea procesului verbal al întâlnirii precedente
09.15 Consultanţii administraţiei prezintă situaţia
09.45 Reprezentanţii organizaţiei prezintă punctul sau de vedere
10.15 Directorul de personal prezintă starea de fapt
Reprezentanţii organizaţiei fac propuneri în domeniul politicii de
 38
personal etc.

4. 3. Faza exploratorie a negocierii

În această etapă dialogul are drept scop cunoaşterea şi clarificarea atât a problemele
cât şi a poziţiilor pe care se află cei doi parteneri. Această fază consumă o parte
importantă din timpul alocat întregului proces: după unii autori chiar 75-80% din durata
acestuia. Principalele tehnici utilizate se centrează pe modalităţile cele mai productive de
interogare dar şi pe cele de receptare a mesajului. Într-o negociere predominant
conflictuală, se va încerca determinarea părţii adverse de a face prima oferta. Această
ofertă va fi contracarată cu cereri foarte înalte sau şi contraoferte foarte joase, fără a face
rabat de la propriile interese. În cazul negocierii cooperante problema celui care lansează
prima ofertă nu mai prezintă aceeaşi importanţă deoarece cererile şi ofertele sunt alternate
permanent. Se păstrează niveluri moderate ale pretenţiilor şi fermitatea este combinată cu
flexibilitatea indicându-se pentru fiecare situaţie motive rezonabile.
De regulă, iniţiativa începerii dezbaterilor aparţine gazdei. De aceea, iniţierea
discuţiilor de către invitaţi, fără a cere permisiunea gazdelor, riscă să fie interpretată drept
o abordare agresivă. În această etapă, intervenţiile partenerilor trebuie să fie cât se poate
de scurte şi concise, evitându-se monopolizarea dialogului de către una din părţi.
Se practică de obicei o „declaraţie de principiu” prin care cei implicaţi îşi exprimă pe
rând intenţiile într-o formă condensată. Când părţile doresc să poarte o negociere de tip
cooperant se poate creea şi consolidarea un climatului de înţelegere (de ex.se va afirma:
„Noi dorim să ajungem la o înţelegere la toate punctele aflate în discuţie, pentru a putea
semna acordul” sau „Sperăm ca modul nostru de a privi problema să fie avantajoas
pentru toată lumea”). Studiile de analiză de conţinut ale acestei etape a negocierii au
aratat importanţa folosirii frecvente a anumitor cuvinte, cum ar fi cel de „înţelegere”, „a
înţelege”. Repetarea acestor cuvinte emblematice pentru climatul şi strategia de negociere
abordată facilitează transmiterea mesajului iar partenerii de negociere se adaptează mult
mai repede situaţiei.
În ceea ce priveşte expunerea şi dinamica ofertelor, se poate opta pentru două tipuri
de abordări:

4. 3. 1. Explorarea orizontală
 39
În care fiecare parte dezvăluie pe rând propriul punct de vedere în legătură cu toate
aspectele aflate în negociere.
Poziţia de deschidere a echipei 1:
o CCM pe patru ani;
o nivelul salariului minim 2000000 lei;
o majorare cu 35 % pe primul an, în trei tranşe: aprilie, august, noiembrie;
o primă de vacanţă în valoarea de 70% din salariu pe luna în curs.
Poziţia de deschidere a echipei 2:
o C.C.M. pe doi ani;
o nivelul salariu minim 1500000 lei;
o fară majorări pentru primii doi ani;
o fără primă de vacanţă;
De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri în mai multe runde,
progresiv spre încheierea acordului sau neîncheierii acestuia.

4. 3. 2. Explorarea verticală
În care partenerii discută pe rând câte o problemă ridicată de una dintre echipe.
Pentru început nivelul salariului; numai după realizarea poziţiei de consens se trece la
următoarul punct al negocierii.
Decizia de a abordare orizontală sau verticală a problemele este luată în comun dar
poate fi şi impuisă în anumite situaţii. În acest sens, abordarea orizontală este eficientă
când negocierea de tip vertical atinge poziţia de ruptură. Pe de altă parte, abordarea
verticală are avantajul clarităţii şi al simplităţii care însă se îmbină cu dezavantajul
confruntării directe determinate de probleme concrete. De accea este o abordare care
reclamă abilitate şi un consum important de timp.
Obţinerea şi analiza informaţiilor de la partener rămâne obiectivul prioritar al acestei
etape. Se caută răspunsuri la următoarele întrebări: Pentru care motiv partenerul oferă atât
de puţin ? Are resursele necesare pentru a face investiţii? Are partenerul capacitatea de a
proteja firme care sunt plătite ca subcontractanţi (furnizori de servicii)?
Abilitatea de a pune întrebări precise şi potrivite este combinată cu tehnica ascultării
active. Se creează în acest mod relaţii întemeiate pe empatie, pe încredere reciprocă şi
 40
cooperare. De aceea, se va avea în vedere echilibrul care se realizează la nivelul
schimbului de informaţii obţinut prin interogaţie şi ascultare. În faza exploratorie acest
echilibru are o mare influenţă asupra desfăşurărilor ulterioare. O poziţie de negociere
bazată numai pe interogaţie va conduce la blocarea procesului de comunicare. Esenţa
negocierii constă în nu în realizarea de judecăţi de valoarea asupra poziţiei părţii adverse
ci în construirea poziţiei de consens.

4. 4. Faza schimbului de valori

Schimbul de valori se realizează cu ajutorul dinamicii existente între ofertă şi
concesie, prin intermediul obiecţiei.
Dacă oferta reprezintă în special propria poziţie (de ex. începe activitatea cu o
jumătate de oră mai devreme), concesia este o ofertă prin care negociatorul se deplasează
de pe propria poziţie, spre cea a partenerului, în schimbul unor avantaje. Obiecţia
reprezintă modalitatea prin care se refuză o anumită ofertă, fie pentru a solicita o concesie,
fie pentru a introduce o contraofertă.
Dintre cele trei elemente principale ale procesului negocierii înţeles ca proces de
schimb, oferta are un conţinut informaţional substanţial deoarece scoate în evidenţă atât
nevoile unui negociator, precum şi punctele în care cealaltă parte poate opera concesii sau
formula obiecţii.
Ne vom opri în continuare asupra unora dintre cele mai cunoscute tipuri de oferte.

4. 4. 1. Oferta condiţională
Are în structura ei doi termeni aflaţi într-o relaţie de determinare de tipul: dacă X,
atunci Y.
Se recomandă ca negociatorul să formuleze foarte clar relaţia între cei doi termeni:
„Dacă primim 1000000 lei ca primă până în data de 15 octombrie” - „atunci putem lua în
consideraţie propunerea de a începe programul mai devreme”. Dacă primul termen al
propunerii condiţionale este bine structurat, cel de al doilea termen al ofertei va fi
întotdeauna mai slab structurat – nu se precizează o anumită dată. Astfel, fără a se fi cedat
ceva în mod efectiv, este exploatată o direcţie de stabilire a poziţiei de consens.
Prin divizarea ofertei condiţionale în cei doi termeni rezultă:
 41
Cererea unilaterală, care se rezumă la o solicitare unilaterală adresată părţii adverse
(de ex.: „Să renunţaţi la disponibilizări”) şi oferta unilaterală (de ex.: „Vom veni mai
devreme la program”).

4. 4. 2. Oferta alternativă
Este o ofertă disjunctivă de tipul sau/sau (exemplu: Pentru a ne gândi la creşterea
productivităţii sau primim tichete de masă sau un salariu mărit cu 20%).
Primul pas pe care trebuie să-l facă negociatorul în momentul în care primeşte o
ofertă este de a-i preciza conţinutul. În acest sens, întrebările pe care le va lansa vor
încerca rezumarea ofertei (de ex.: După cum am înţeles, situaţia se prezintă în felul
următor ...). Numai după acest demers, care va permite atât înţelegerea cât şi analiza
propunerii, partenerului de negociere ca avea o reacţie. În caz contrar, respectiv în situaţia
în care o propunere este respinsă fără a se solicita nici o clarificare, partenerii vor
considera că mesajul lor nu a fost realmente ascultat iar procesul de comunicare va putea
intra în impas.

4. 4. 3. Concesia
Concesiile se prezintă, de regulă, sub formă unor oferte ferme în schimbul cărora se
aşteaptă recompense. Consesia reprezintă o renunţare unilaterală la o anumită poziţie şi se
construieşte pe principiul apelului la reciprocitate – partenerul este determinat să facă la
rândul său o anumită concesie (de ex.: Dacă acceptaţi propunerile noastre, ne angajăm ca
în cursul zilei de azi să încetăm protestul şi să ne întoarcem la locurile noastre de
muncă”).
Concesia trebuie privită ca un produs de schimb, ca o „marfă”. Orice marfă are o
valoare şi un cost care trebuie achitat. În acest sens, a face o concesie nu înseamnă a te
instala pe o poziţie submisivă ci, din contră, a înţelege caracteristicile procesului de
comunicare. A comunica înseaană a fi flexibil şi, de aceea, este de preferat să se realizeze
o concesie (secundară) într-un moment în care partenerul nu doreşte să facă la rândul său
nici una.
În sprijinul comunicării şi al negocierii cooperante este indicat să nu se profite de o
greşeală a părţii adverse. Celui care greşeşte i se va da timp să îşi ordoneze ideile, pentru a
 42
nu îşi pierde credibilitatea în faţa coechipierilor. Astfel, modalitatea în care se speculează
greşeală va consta în atitudinea de înţelegere pe care o va resimţi cel în cauză, atitudine
care va fi considerată de partea adversă drept un semn al competenţei de comunicare pe
care o are partenerul.
Tonul calm şi constant al discuţiei, mimica binevoitoare şi gestica deschisă trebuie să
menţină comunicarea pe un canal raţional, evitând exploziile afective inerente situaţiei
conflictuale. Menţinerea controlului negocierii este o sarcină dificilă cu atât mai mult cu
cât mizele şi obiectivele acestui demers pot influenţa viaţa unui mare număr de oameni.
Senzaţia lipsei de control şi a eşecului va fi cu siguranţă prezentă pe un segment al
negocierii şi această senzaţie va fi facilitată de argumente ale părţii adverse care vor fi
considerate drept atac la persoană. Păstrarea controlului personal şi al negocierii se
construieşte pe capacitatea negociatorului de a înţelege argumentele părţii adverse în
contextul impersonal al dialogului dintre două organzaţii. Astfel, revendicările vor putea fi
reafirmate, în aceeaşi manieră fermă şi concisă, fără să fie influenţate de afirmaţii
„explozive”, care sunt semnele unor negociatori începători. În acest sens, va fi evitată
critica adversarului şi nu se va intra în jocul declaraţiilor explozive. În cazul în care
discuţia a intrat pe direcţia neproductivă a (pseudo)argumentaţiei afective, se poate
solicita o pauză motivată prin necesitatea unor consultări.

4. 4. 4. Obiecţia
În situaţia în care nu se acceptă o ofertă şi nu se fac concesii, principalul instrument
de dialog va fi obiecţia. Dacă obiecţia va avea un caracter formal şi va fi folosită în scop
tactic, va putea fi uşor demontată. O obiecţie reală solicita însă o argumentare solidă şi se
va combate prin metode ca:
 Reformularea ofertei în termeni accesibili şi expunerea sa analitică, începând cu
aspectele cele mai inteligibile, până la cele mai dificile;
 Folosirea obiecţiei ca moment de lansare al altei oferte;
 Evitarea momentană a problemei şi rediscutarea acesteia într-un moment
favorabil;
 Oferirea unor recompense minore prin care să se încerce stingerea
nemulţumirilor:
 43

4. 5. Elemente de comunicare eficientă

Pentru că negocierea este un proces de comunicare, ne vom referi în continuare la
câteva modalităţi de construcţie a întrebărilor şi de receptare activă a partenerului.

4. 5. 1. Formularea mesajului interogativ

Principiul de construcţie al răspunsurilor este cel al dezvăluirii minimului necesar de
informaţie. Informaţia trebuie transmisă, nu risipită pentru a putea fi utilizată la momentul
oportun.
Pentru a înţelege mai bine rolul şi scopul interogaţiei în cadrul negocierii vom trece
în revistă câteva tipuri de întrebări.

Întrebări „ancoră”
Prima fază a negocierii este importantă pentru instituirea relaţiei între parteneri. În
acest sens, avem la dispoziţie ca metode de facilitare a comunicării întrebări cu rolul de:
 „ancorare” în realitatea de viaţă a partenerului (de ex.: Cum a fost
traficul ?);
 gratificare iniţială a partenerului (de ex.: Cum aţi reuşit să rezolvaţi
problema atât de repede ?);
 menţinere a interesului partenerului (exemplu: De ce susţinem acest punct
de vedere? Pentru că ....).

Întrebări de intenţie
Aproximarea intenţiei partenerului de negociere este vitală în modalitate de adaptare
la direcţia în care evoluează discuţiile. Partenerul va evita să îşi formuleze intenţiile cu
claritate, ocolind discuţiile de această natură. De aceea, se vor formula întrebări legate de
subiectele evitate (de ex.:„Aş putea să primesc un răspuns la o întrebare legată de ...?”).

Întrebări de temporizare
 44
Sunt utile în situaţiile în care trebuie să câştigăm timp pentru a pregăti un răspuns
corespunzător: „Vreţi să ne daţi mai multe amănunte legate de acest subiect?” sau „Am
putea să discutăm mai târziu acest aspect”.

Întrebări sugestive
Acest tip de întrebări se distribuie în două categori:
A. Întrebări complexe, în care este introdus un mesaj pe care partenerii trebuie să
îl aibă în vedere (de ex.: „Vă gândiţi ce ar însemna pentru noi o majorare de
salariu înainte de începerea anului şcolar, în condiţiile în care copii noştri au
nevoie de rechizite?” sau întrebări cu substrat agresiv, determinat de anumite
contexte: „Nu credeţi că prin funcţia pe care o aveţi nu deţineţi toate
informaţiile care ne-ar fi necesare?”. Acest tip de întrebări trebuie evitat
întrucât nu facilitează comunicarea. Un exemplu negativ în acest sens este
următorul: „Vorbiţi serios, aceasta numiţi dumneavoastră ofertă? Mă ascultaţi
sau ce faceţi? Mă consideraţi prost?”).
B. Întrebări prin care partenerul este încurajat să acţioneze (de ex.: „Nu credeţi că
acum putem face o pauză?”);

Întrebări de evitare
O regulă fundamentală în orice proces de comunicare se referă la funcţia distructivă a
negaţiei. Negaţia aduce după sine un proces de apărare şi de detaşare de interlocutor.
Negaţia conduce la blocarea comunicării reale dintre parteneri. De aceea, se vor folosi
întrebări care evită negaţia (de ex.: „Dacă am fi de acord, ce aţi putea să ne oferiţi în
schimb?”). Un răspuns negativ se poate evita şi prin solicitarea dezvoltării punctului de
vedere pe care-l refuzăm, dezvoltare care poate produce o altă soluţie a problemei sau
poate indica lipsa de consistenţă a raţionamentului partenerului.

Întrebări de intimidare
Sunt întrebări care au rolul de a surprinde adversarul descoperit, tocmai prin faptul că
se solicită un răspuns scurt, afirmativ sau negativ. Aceste întrebări au fost numite şi
„ucigătoare”: „Aceasta este ultima dumneavoastră ofertă?”, „Nu mai aveţi nimic de
 45
adăugat?”, „Să înţelegem că nu mai aveţi nimic de spus?” . Sintagma de „întrebări
ucigătoare” se referă la faptul că un răspuns afirmativ la acest tip de întrebare ar putea
încheia negocierile prea devreme, în timp ce un răspuns negativ ar indica disponibilitatea
partenerului pentru noi concesii. Aceste întrebări trebuie contracarate prin răspunsuri care
lansează la rândul lor interogaţii (de ex.: „Propunerea mea se bazează pe condiţiile
existente, aşa cum le înţelegem în acest moment, dar suntem oricând deschişi să ascultăm
sugestii constructive care pot face propunerea noastră mai acceptabilă”).

Întrebări de rezumare
Rezumarea poziţiei partenerului este importantă şi necesară înaintea avansarii
propriei oferte. Aceste întrebări au rolul de a controla corectitudinea cu care am perceput
mesajul şi pot ajuta la depăşirea unor momente de impas ale dicuţiei (de ex.: „Sunteţi de
părere că cererea dumneavostră de creştere a productivităţii muncii prin majorarea cu 30
de minute a timpului de lucru este acceptabilă ?”).

Întrebări incomode
Partenerul este pus în dificultate prin argumente de orientare agresivă, care punctează
deficienţe ale partenerului (de ex. „Acesta este oare modul în care dumneavoastră vă
purtaţi cu angajaţii ?” „Oare acesta este atitudinea dumneavoastră faţă de cei care
muncesc pentru dezvoltarea firmei ?”). Se recomandă evitarea întrebărilor incomode
deoarece aduc atingere interlocutorului. Sunt însă cazuri în care pot fi folosite punctual.

Întrebări directe
Este o forma dură de interogaţie care prin care se expun fără menajamente anumite
realităţi (de ex. „Desigur ştiaţi că inflaţia a ajuns la ....?”, „Oare v-aţi dat seama de forţa
organizaţşiei noastre ?”).

Întrebări agresive
Sunt întrebările care urmăresc ponderarea adversarului în situaţia în care doreşte să
preia conducerea discuţiilor ( de ex. „Care este legătura acestui aspect cu discuţia
 46
noastră ?”, „Până acum ne-am înţeles foarte bine, oare acum ce se întâmplă ?”, „Spuneţi-
mi sincer, sunteţi sau nu interesat de realizarea acestui acord ?”).

4. 5. 2. Receptarea mesajului
4. 5. 2. 1. Mesajul verbal
Modalitatea eficientă de receptare a mesajului partenerului de negociere este cea
activă. Ascultarea şi receptarea activă este procesul prin care interlocutorul marchează
printr-o atitudine specifică înţelegerea mesajului. Ascultarea activă se defineşte prin
diferenţierea sa de cea pasivă: în ascultarea pavisă, în timpul emisiei mesajului, receptorul
procesează propria informaţie şi îşi pregăteşte propriul discurs în loc să descifreze
mesajului. Ascultarea activă implică dezvoltarea discernământului între informaţiile de
interes şi cele secundare. Un efect de încurajare îl are repetarea ultimului cuvânt din
propoziţia interlocutorului (exemplu: Interlocutorul: „Discutăm ulterior şi despre acea
majorar”e; Ascultătorul: Despre majorare?). Se poate folosi şi parafrazarea
interlocutorului (exemplu: Acesta face o afirmaţie iar ascultătorul spune „Iată ce înţeleg
eu că susţineţi dumneavoastră ...”).
Este importantă nu numai receptarea informaţiei cognitive, ci şi a sentimentelor şi
trăirilor partenerului care sunt transmise nonverbale (gesturi, privire, mimică etc.). De
aceea, se va avea în vedere mesajul nonverbal pe care-l transmitem, deoarece acesta poate
facilita sau împiedica dialogul. Încurajarea partenerului se poate face printr-o mimică
adaptată la mesaj (o înclinare a capului, un surâs uşor etc.). Prin exprimarea reacţiilor
emoţionale aşteptate de interlocutor (surpriză, veselie) se construieşte o punte eficientă de
comunicare.

4. 5. 2. 2. Mesajul nonverbal
Mesajul nonverbal constituie o modalitate utilă de a obţine informaţii legate de
atitudinea partenerului. În comunicarea cotidiană, majoritatea indivizilor păstrează
contactul vizual cu interlocutorii. Acest semnal, corelat întotdeauna cu alte semne
nonverbale, ne furnizează informaţii utile în legătură cu acordul/dezacordul,
fustrarea/gratificarea, nervozitatea/calmul partenerului.
Atitudini şi comportamente dezvăluite prin intermediul limbajului nonverbal:
 47
Încredere: ţinută dreaptă, gesturi relaxate, mâinile ţinute la spate sau la reverele
hainei.
Ascultare activă: ochi larg deschişi şi vioi, contact vizual, uşoară aplecarea înainte,
mâinile deschise.
Plictiseală: privirea la ceas, în sus, în gol sau alte direcţii, aplecarea spre spate,
mişcarea degetelor, mişcarea ritmică a piciorului.
Apăsare: ochi deschişi şi vioi, braţe încrucişate la piept sau picioare încrucişate,
corpul încordat, arătătorul cu degetul acuzator, pumnii închişi, lovituri cu mâna în masă.
Frustare: mâini încordate, pumni închişi, trecerea mâinii prin păr, amestecarea
cafelei, privirea spre ieşire, respiraţie scurtă.
Decepţie: contact vizual minim, schimbarea rapidă a vocii, acoperirea gurii cu mâna.
Cooperare: braţe deschise, şederea pe marginea scaunului, gestul de a trece mâna
peste faţă, descheierea hainei.
Semnele vor fi întotdeauna considerate în mod corelat, pentru a avea siguranţa unei
aprecieri corecte.
Un negociator experimentat poate folosi limbajul nonverbal pentru a-şi induce în
eroare partenerul. Dra trebuie să ţinem cont de faptul că nu este uşor să zâmbeşti când în
realitate ai o atitudine ostilă.

4. 5. 3. Conţinutul mesajului
Argumentele, în jurul cărora se structurează conţinutul mesajului, sunt dovezi aduse
în favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere.
Argumentele se construiesc prin:
1. referinţă la sentimente (de ex.: „Noi ne ştim de atâta timp, crede-mă, nu
pot să fac nici o concesie!”).
2. apel la logică (exemplu: se demonstrează faptul că o anumită sumă nu
ajunge pentru coşul zilnic al unei familii, luând în calcul toate elementele
şi costurile lor).
Corespunzător celor două tipuri de construcţii vom avea două tipuri de argumentaţie
specifică şi unul cu elemente combinate:
 48
4. 5. 3. 1. (pseudo)Argumentaţia de tip afectiv
Este un discurs care se construieşte pe folosirea frecventă a erorii numite apel la
emoţii. Valoarea (falsă) de argument a emoţiei se referă la faptul că răscoleşte şi tulbură
energii care aduc atingere capacităţii de concentrare şi funcţionării cognitive eficiente a
partenerului. Acest tip de argumentaţie este util partenerilor afectivi şi instinctivi care se
vor lăsă mai uşor atraşi în capcana apelului la emoţie. Pseudo-argumentaţia de tip afectiv
nu se fundamentează pe informaţie raţională şi pe logica discursului. Logica devine
secundară în folosul emoţiei provocate de orator.
De ex.: „Români sunt un popor de oameni harnici, inteligenţi şi primitori.
Pentru că suntem români adevăraţi, nu putem accepta acest salariu prin care să
nu ne putem hrăni nici măcar copiii.
Domnilor, dumneavoastră sunteţi români, lăsaţi-ne să ne hrănim copiii !
Revendicarea noastră este şi ultima noastră ofertă, pentru că este hrana copiilor
noştrii !”

4. 5. 3. 2 Argumentaţia logică
Este discursul care se centrează pe raţionalitate şi cauzalitate. De aceea, se adresează
exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. În condiţiile clarităţii şi ale simplităţii,
discursul logic poate convinge cu uşurinţă. Desigur, argumentaţia logică trebuie să ţină
seama de capacitatea interlocutorului de a înţelege un astfel de mesaj. Una din structurile
cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alcătuit din două premise, cea
majoră (1), care conţine predicatul logic, cea minoră (2), care conţine subiectul logic şi
concluzia (3), care derivă din premise şi este alcătuită din subiect şi predicat logic.
De ex.: 1. Piaţa tehnici de calcul este în creştere
2. Întreprinderea noastră furnizează componente necesare tehnici de calcul
3. Întreprinderea noastră este în plină dezvoltare

4. 5. 3. 3. Argumentaţia eficientă
Este un tip de discurs care îmbină atât (pseudo)argumente afective cât şi argumente
cu o structură logică. Este un compromis flexibil şi adaptat oricărui tip de situaţie, în care
 49
se face apel atât la raţiunea cât şi la emoţia interlocutorului. Îmbinarea coerentă a raţiunii
cu emoţia reprezintă o modalitate eficitentă de persuasiune.
De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogaţi
Întreprinderea noastră este un actor important al acestui tip de industrie
Întreprinderea noastră este o întreprindere bogată
Şi noi şi dumneavoastră lucrăm în această întreprindere
Prin urmare şi dumneavoastră şi noi trebuie să fim oameni bogaţi.

Pentru că însuşi argumentul logic poate întinde o mulţine de capcane vom parcurge
în continuare cele mai frecvente erori de argumentaţie, pentru a putea evita argumente de
tipul celuia de mai jos:

O recomandare etică spune că trebuie să faci bine atunci când cineva îţi face rău
Dumneavoastră nu ne-aţi făcut rău şi aţi respectat contractul colectiv de muncă
De aceea, noi putem să vă facem rău, delanşând conflictul de muncă.

4. 5. 3. 4. Erori frecvente de argumentaţie

Premise inconsistente
Se construieşte un raţionament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirmă
că din cauza condiţiilor dificile existente pe piaţa industriei respecive şi a dificultăţii de a
realiza noi contracte nu se poate accepta o creştere salarială cu 20%. În acest caz, dacă
premisele ar fi adevărate, concluzia ar fi justificată, însă realitatea arată că industria
respectivă se află într-o perioadă de expasiune, în care se pot realiza fără dificultate noi
contracte.

Argument circular
Concluzia prezentată de partener constă în reformularea unei premise a discuţiei. De
ex. patronatul îşi justifică respingerea revendicării de creştere a salariului în felul următor:
„Salariul trebuie să fie stabil pentru ca întreprinderea să fie stabilă financiar. În
concluzie nu putem accepta o creştere salarială”. În acest caz concluzia afirmă acelaşi
lucru cu premisa argumentului.
 50

Atac abuziv la persoană

Se consideră că ceea ce susţine o anumită persoană este fals pentru că acea persoană
nu s-a dovedit a fi morală. De ex. „Nu vom lua în consideraţie argumentele
dumneavoastră pentru că nu sunteţi o persoană corectă şi aţi folosit în folos personal
bunurile organizaţiei”.

Atac circumstanţial la persoană

Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei împrejurări în care se află acea
persoană: „Nu putem accepta oferta dumneavoastră pentru că nu reprezintă intersele
organizaţiei ci interesul personal de a rămâne lider”.

Apel la emoţii
Se realizează în scopul blocări unui argument. De ex. „Cererile pe care le faceţi vor
conduce la distrugereamsistemului de producţie şi la accidentarea gravă a multor
salariaţi. Nu cred că doriţi moartea colegilor dumneavoastră”. Se apelează la frică şi alte
emoţii negative pentru a respinge o revendicare.

Apel la orgoliu
Cineva este îndemnat să fie de acord cu o cerere în schimbul unei gratificaţii. De ex.
„Sunt sigur că veţi accepta propunerea noastră deoarece numai o persoană inteligentă şi-
ar da seama de avantajele ofertei noastre”. Persoana va fi considerată inteligentă numai
în situaţia în care va accepta oferta.

Apel la popor
Se solicită acceptare unei oferte prin invocarea apartenenţei la acelaşi grup,
apartenenţă considerată măgulitoare. De ex. „Sunt sigur că veţi accepta oferta mea pentru
că în ciuda poziţiei pe care o ocup actualmente în patronat sunt un muncitor harnic şi
cinstit ca şi dumneavoastră”.
 51
Apel la autoritate
Opinia proprie este justificată prin apelul la o autoritate recunoscută în domeniu. De
ex. „Oferta noastră este foarte avantajoasă deoarece respectă principii fundamentale de
economie aşa cum sunt enunţate de dl. Mugur Isărescu, guvernatorul Băncii Naţionale”.

Apel la tradiţie
Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaţie existentă în trecut. De ex. „În relaţia
noastră cu organizaţia, niciodată nu am zăbovit atât de mult asupra unei probleme, de
aceea, este normal ca în acest moment să acceptaţi oferta noastră”.

Pantă alunecoasă
Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplăcute sau chiar dezastruoase.
De ex. „Dacă veţi continua să solicitaţi o creştere salarială de 20% nu vom mai putea să
ne plătim furnizorii, ceea ce va însemna lipsa de materie primă şi intrarea în somaj
tehnic”.

Atenţie abătută
Se schimbă tema discuţiei după care se afirmă că a fost deja stabilită o concluzie
discuţiei iniţiale. De ex. discuţia se poartă în jurul negocierii salariului „Doriţi ca această
întreprindere să vă ofere salarii mai mari. Dar întreprinderea noastră este membru al
mişcării internaţionale pe ramură, a contribuit şi contribuie în continuare în mod
fundamental la bunul mers al comunităţii noastre, organizând în fiecare an spectacole şi
manifestări culturale. De aceea putem trece la următorul punct de pe ordinea de zi”.

Adversar fictiv
Este preluat argumentul partenerului de negociere şi este transformat până când
devine „fictiv” şi nu mai corespunde afirmaţiei iniţiale. De ex. „Spuneţi că doriţi condiţii
mai bune de muncă şi respectiv montarea unor duşuri în secţie. Acest lucru înseamnă că
doriţi să transformaţi locul de muncă în loc de odihnă şi ignoraţi interesele majore ale
întreprinderii noastre. Nu vom fi niciodată de acord ca întreprinderea noastră să devină
un loc de odihnă.”
 52

Generalizare pripită
Se consideră că dacă membrii unui grup au o anumită proprietate, acesta va fi
caracteristică întregului grup. De ex. „În funcţia mea de director, am cunoscut muncitori
din uzina noastră şi mi-am dat seama că nu sunt competenţi şi nu realizează produse de
calitate. Cum puteţi solicita o retribuţie mai mare în condiţiile în care muncitorii din
uzina noastră dau dovadă de incompetenţă ?”

Cauză falsă
Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat în mod greşit drept
cauza altui fenomen. De ex. „Întreprinderea noastră merge prost din cauza organizaţiei şi
a cererilor nejustificate pe care le aveţi. Cum doriţi să fim de acord cu acordarea de
prime când dumeavoastră falimentaţi întreprinderea noastră ?”.

Apel la ignoranţă
Propoziţiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de
ipoteze: aceastea nu pot fi nici susţinute şi nici infirmate. De ex. „Nimeni nu a dovedit
până acum faptul că acordarea unei prime de Crăciun va determina creşterea calităţii
produselor. De aceea, nu este adevărat că dacă vă vom acorda această primă vom avea
produse mai bune”.

Compoziţie şi diviziune
Această eroare presupune ca în argument să apară alături de un întreg şi o parte a sa.
De ex. „Cunoaşteţi faptul că starea financiară a noastră şi a fiecărui angajat din
întreprindere este dificilă. De aceea şi starea financiară a întreprinderii noastre este
dificilă şi nu putem accepta o creştere salarială”.

Alternativă falsă
Se consideră că există numai două alternative ireductibile ale unei situaţii. De ex.
„Dacă nu acceptaţi oferta noastră, întreprinderea va ajunge în situaţie de faliment. Nu
există nici o altă soluţie”.
 53

4. 5. 3. 5. Prescripţii ale unei argumentaţii eficiente

Focalizarea pe nevoile partenerului
Argumentaţia trebuie să înceapă cu enunţarea celei mai importante nevoi a
partenerului de negociere. Partenerul nu va urmări niciodată să îşi expună nevoile reale,
pentru a nu îşi dezvălui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de
negociere constă în identificarea şi formularea coerentă a nevoilor vitale ale partenerului.
Aceste nevoi vor constitui, pe întregul parcurs al discuţiilor, motivaţia de negociere a
partenerului. De aceea, pentru ca un argument să fie convingător, va trebui construit pe
nevoia partenerului.
De ex. patronatul are nevoie să îşi păstreze angajaţii cu o înaltă calificare. Pe această
nevoie se va construi argumentul sindicatului: „Numai o conducere eficientă, ca
dumneavoastră, va pune accent pe eficienţa şi pe competenţa colectivului întreprinderii
noastre, competenţă care se reflectă în calitatea fiecărui produs al nostru. Cu siguranţă,
veţi fi de acord cu o uşoară creştere salarială de 20%, ca gest al recunoaşteri competenţei
salariaţilor şi ca semn al eficienţei dumneavoastră manageriale”.

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am văzut faptul că rezultatul unei negocieri se clădeşte pe avantaje reciproce. În
acest sens, trebuie identificate şi expuse avantajele pe care partenerul le va avea în urma
acceptării unei oferte. Avantajele prezentate trebuie să fie reale, pentru ca argumentaţia să
fie convingătoare – partenerul nu poate fi înşelat în aprecierea avantajelor pe care le poate
avea.
De aceea, înainte de negociere se va căuta un răspuns la întrebări de genul:
 Cum se pot mări câştigurile partenerului ?
 Cum se pot reduce pierderile partenerului?
Se va aplica tactica morii hodorogite şi se vor repeta toate avantajele pe care
partenerului le poate avea dacă va accepta oferta.
 54
Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului
A contra-argumenta înseamnă a indica inconsistenţa argumentului partenerului şi a-l
transforma în favoarea ta. Acestă acţiune nu trebui să îl pună pe interlocutor într-o lumină
defavorabilă. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub următoarea formă:
 Se va trece de partea partenerului, manifestând înţelegere pentru nevoile sale şi
continuând ascultarea argumentului inconsistent.
 Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale şi normale, dar se va releva punctul
slab al argumentul care susţine aceste nevoi.
 Se va transforma argumentul în favoarea noastră şi se va repeta oferta iniţială, ca
soluţie la nevoile partenerului.
De ex. nevoia sindicatului este creşterea salarială, în timp ce a patronatului este
creşterea calităţii produselor. Patronatul susţine nevoia sa prin creşterea timpului de
muncă. Sindicatul va putea avea următoarea reacţie: „Este absolut necesară, în condiţiile
concurenţei actuale, îmbunătăţirea calităţii produselor noastre. Iar propunerea
dumneavoastră de a creşte timpul afectat realizării acestor produse este interesantă.
Trebuie însă să vă spun faptul că problema principală în acest caz nu o reprezintă timpul
afectat realizării fiecărui produs, ci condiţiile de muncă în care produsul este realizat.
Temperatura ridicată din unele secţii cât şi elementele nocive care se găsesc acolo se
repercutează negativ asupra fiecărui salariat. De aceea, pentru creşterea calităţii
produselor este necesară montarea unor instalaţii de climatizare dar mai ales
recunoşterea condiţiilor dificile de muncă printr-o creştere salarială de 20%. Numai o
mai bună motivare a angajatului, dublată printr-un microclimat de muncă adecvat va
conduce la creşterea calităţii produselor, calitate atât de necesară situaţiei actuale”.

Limitarea ofertelor
După cum am văzut, negocierea înseamnă schimbul de oferte în vederea identificării
poziţiei de consens. Fiecare ofertă propusă poate fi respinsă de partener, care, la rândul
său, înaintează o contraofertă. În situaţia în care există oferte multiple, această situaţie se
poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea îndelungată a ofertelor este
contraproductivă deoarece nu indică partenerulului limitele între care se situează poziţia
de negociere. Experienţa de negociere indică existenţa unui număr optim de oferte, care se
 55
încadrează între oferta multiplă sau alegerea unică: este vorba despre trei oferte.
Partenerul va fi lăsat să aleagă între acestea. Dacă situaţia o va cere, se va introduce o altă
oferta, dar se va retrage una dintre cele iniţiale.

Adaptarea tipul de argumentaţie

După cum am văzut, argumentaţia eficientă se constituie la confluenţa dintre
(pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficientă înseamnă
îmbinarea celor două tipuri de discurs în funcţie de personalitatea interlocutorului:
 Dacă partenerul este o persoană „afectivă”, cu un răspuns emoţional important,
oferta se va construi pe un argument predominant afectiv;
 Dacă interlocutorul este o persoană raţională, care încearcă să judece situaţia într-un
mod detaşat, se va aplica o argumentaţie preponderent logică.

Avansarea argumentelor tari

Prima impresie, constituită în faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra
derulării ulterioare a procesului de negociere. În acest sens, argumentele pe care le avem
la dispoziţie vor trebuie ierarhizate în fucţie de nevoile şi de personalitatea partenerului.
Prezentarea argumentelor care sprijină oferta noastră se va face în ordinea rangului pe care
acestea l-au primit.

Argumente în sprijinul creşterii salariale

Inventarul argumentelor
Motivarea angajaţilor
Păstrarea angajaţilor
Stabilitatea calităţii produselor
Continuitatea procesului de producţie
Relaţie pe termen lung cu beneficiarii
Păstrarea credibilităţii în faţa
beneficiarilor
Condiţii de dezvoltare instituţională
Ordinea prezentării argumentelor
Relaţie pe termen lung cu beneficiarii
Condiţii de dezvoltare instituţională
Păstrarea credibilităţii în faţa beneficiarilor
Stabilitatea calităţii produselor
Continuitatea procesului de producţie
Păstrarea angajaţilor
Motivarea angajaţilor

Alternativa optimă la negociere

 56
Procesul de negociere are drept moment final încheiarea unui acord care exprimă
poziţia de consens şi nevoile reciproce ale partenerilor. Există şi situaţii în care poziţia de
consens întârzie să apară şi negocierea evoluează spre o poziţie de ruptură.
Înainte de a începe o negociere se recomandă inventarierea alternativelor existente în
situaţia în care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bună dintre alternative,
care va fi şi alternativa optimă.
În situaţia în care negocierea pune în evidenţă una dintre cele două poziţii de ruptură
şi nu se poate depăşi acest impas, se va compara ultima ofertă a partenerului cu alternativa
optimă la negociere. În situaţia în care avantajele potenţiale oferite de alternativa optimă
sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera această ofertă şi se va
„coborî” propria poziţie de ruptură.
În aceste condiţii, puterea poziţiei de negociere este determinată şi de alternativa
optimă la negociere. Cu cât alternativa pe care o avem este mai consistentă cu atât vom
avea fundamentul unei poziţii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaţii îl
constituie riscul şi încărcătura afectivă corespunzătoare mizei disputate.
 57

5. DERULAREA NEGOCIERII: TACTICI DE NEGOCIERE ŞI REACŢII SPONTANE

5. 1. Tactici de negociere
În situaţia de conflict din momentul confruntării
Adevăratul lider al
negocierii evită poziţia directe, specifice negocierii, acţiunea tactică se
de forţă şi abordează
dialogul într-o manieră substituie strategiei.
independentă, după
principiul schimbului Tactica reprezintă felul în care este aplicată o
veritabil de propuneri.
strategie de negociere şi defineşte modalitatea concretă
de abordare a acesteia în acţiunea imediată.
Alegerea tipului de acţiune tactică se face în funcţie de situaţiile survenite în
negociere, dar niciodată în contradicţie cu strategia aleasă. Arsenalul tactic se compune
din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc atât argumentaţia
raţională cât şi forţa emoţiilor. În acest sens, tactica folosită în negociere are în vedere
scopuri ca:
 distragerea atenţiei în vederea menţinerii controlului discuţiilor;
 ocultarea obiectivului principal al negocieri;
 finalizarea negocierii înainte ca partenerul să-şi atingă obiectivele.

5. 1. 1. Tactici subordonate unei strategii cooperante

Crearea condiţiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea
comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, în care părţile să se susţină în
realizarea poziţiei de consens. Acestă atitudine se adoptă încă din faza de pregătire a
negocierilor, fază care se va fundamenta pe principiul echilibrului preferinţelor
participanţilor. Preferinţele partenerilor de negociere se vor avea în vedere în egală măsură
în amenajarea spaţiului.
În acest sens, protocolul minim impune prezenţa pe fiecare masă a băuturilor
răcoritoare (apa plată şi minerală). O strategie cooperantă va avea în vedere următoarele
aspecte tactice:

Stabilirea de comun acord a ordinii de zi

 58
Este esenţial ca cele două părţi să pornească discuţiile într-o atmosferă de consens.
De aceea, procedura şi subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare în acest
demers.

Deschiderea spre confidenţe

Este o tactică fundamentată pe principiul simetriei: destăinuie anumite aspecte şi vei
afla, la rândul tău, alte informaţii, prin care veţi putea construi mult mai uşor o poziţia de
consens.

Reciprocitatea
Se referă la echilibrul care trebuie să se realizeze între cerere şi ofertă. În situaţia în
care partenerul de negociere va avansa o ofertă avantajoasă se va răspunde cu o
contraofertă la fel de interesantă.

Oferta independentă
Este tactica în care echipa formulează o propunere iar partenerul solicită clarificări,
după care îşi formulează contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util întrucât
opune două poziţii constructive, care îşi pot găsi punctele de convergenţă.

Toleranţa
Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu răspunde negativ unor provocări
care apar sub formă de pretenţii exagerate, de argumentaţii nerealiste etc. Prin tolerarea
încărcăturii afective inerente acestei situaţii se poate construi o reacţie adecvată care să
readucă partenerul în zona de dialog şi cooperare (de ex. „Vă propun să abordăm
problema şi dintr-o altă perspectivă” sau „Există, desigur, diferenţe între opiniile noastre,
dar aceasta nu ne poate împiedica să ajungem la un rezultat bun pentru ambele părţi” sau
„Aveţi dreptate dacă judecăm lucrurile conform acestor informaţii, dar noi deţinem
câteva informaţii care dumneavoastră v-au lipsit” ).

Comunicarea constructivă
 59
Presupune înţelegerea şi respectul interlocutorului, dovedită prin receptarea adecvată
a punctelor de vedere şi a emoţiilor sale. Se foloseşte tehnica ascultării active cât şi
interogaţia de tip „ancoră” sau de tip rezumativ.

Creativitatea
Reprezintă efectul instituirii unui climat propice dialogului şi cooperării, care
permite generarea de noi soluţii benefice ambelor părţi (de ex. angajatorul oferă 5 zile
libere pentru sărbătorirea Crăciunului şi a Anului Nou. Reprezentanţii organizaţiei
propun ca trei din aceste zile să fie recuperate în debutul noului an, moment în care
patronul consideră că este nimerit să ofere angajaţilor o mică primă pentru cadouri).

Respectarea promisiunilor
Este un element fundamental în orice relaţie de negociere. De aceea, orice
promisiune trebuie să fie făcută cu responsabilitate, pentru a putea fi credibilă dar mai cu
seamă pentru a putea fi îndeplinită.

Evitarea problemei
Este o formulă de compromis prin care partenerii identifică un element din ordinea
de zi care nu îşi poate găsi o rezolvare convenabilă în condiţiile date. De aceea, pentru a
nu influenţa negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate),
problema este lăsată în suspensie, pentru o rundă ulterioară de negociere.

Activităţi comune
Este o tactică ce poate fi utilizată cu succes în condiţiile în care părţilene se află pe
poziţii de colaborare. Natura activităţii desfăşurate în comun este secundară: esenţială este
relaţia informală creată între partenerii de negociere cu ocazia acestor activităţi (de ex.
vizionarea de spectacole, excursii etc.)

Întreruperea negocierii în beneficiul ambelor părţi

 60
În timpul negocierii există o mulţime de factori care-i pot determina pe participanţi
să resimtă nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihnă inerentă situaţiilor conflictuale
existente în negociere, p pauză poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaţii
apărute. În negocierile de tip cooperant este recomandabil să se folosească această tactică
sub forma următoarei secvenţe:
1. se solicită cu fermitate o pauză („cred că este în folosul tuturor să luăm o
scurtă pauză”);
2. se specifică şi se accentuează durata întreruperii;
3. se face rezumatul discuţiilor şi sunt stabilite problemele care trebuie
dezbătute în continuare;
4. se refuză discutarea unor soluţii de ultim moment;
5. discuţiile se reiau printr-un subiect „tampon”, fără interes în negociere, în
scopul reacomodării. Se recomandă evitarea pauzelor mai mari de câteva
ore (sau, în funcţie de context, de câteva zile), pentru ca părţile să nu îşi
creeze aşteptări nefondate, care ar introduce în negociere tensiuni
suplimentare.

Stabilirea de termene ferme

Negociatorii trebui să cadă de acord asupra unui termen limită pentru finalizarea
tratativelor. Încadrarea fermă în timp a discuţiilor are un efect favorabil asupra procesului
de negociere deoarece facilitează comunicarea, fiecare parte mobilizându-se şi
repartizându-şi eforturile.

Cărţile pe masă
Este tactiva prin care negociatorul dezvăluie toate informaţiile de care dispune.
Aceasta constituie o probă de sinceritate şi este utilă atunci când are caracter de
reciprocitate, facilitând stabilirea unei relaţii de încredere şi cooperare.
 61
Tactica ipotezei
Este o tactică utilă la începutul negocierilor, când efortul echipelor se centrează pe
examinarea poziţiilor celuilalt şi pe formularea de propuneri (de ex.: „Dar dacă noi
renunţăm la clauza prin care vă obligaţi să decontaţi cheltuielile de transport ...”).

Lucrul pe minigrupuri
În situaţia în care problemele survenite în negociere sunt deosebit de complexe şi nu
pot fi soluţionate în timp util la nivelul întregii echipe, se vor constitui minigrupuri de
negociere, alcătuite din unul sau doi reprezentanţi al fiecărei părţi.

5. 1. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale

Ameninţarea
Este o formă extremă de comunicare prin care se instituie o relaţie condiţională între
o revendicare şi o acţiune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie
o ameninţare frecventă care, în anumite situaţii, poate scoate din impas procesul de
negociere. O altă formă frecventă de ameninţare este retragerea de la negocieri (exemplu:
„Dacă nu veţi fi mai flexibil, vom fi obligaţi să ne adresăm justiţiei”).
Este important ca cel care formulează o ameninţare să fie perceput ca având puterea
şi disponibilitatea de a o pune în practică. Ameninţarea devine restrictivă şi pentru cel care
a lansat-o, întrucât acesta va trebui cu necesitate să o pună în practică. În caz contrar,
poziţia acestuia va avea de suferit. Pe de altă parte, o ameninţare formulată mai puţin ferm
va avea efecte reduse, chiar dacă va oferi protagonistului o mai mare libertate de acţiune,
în sensul de a putea decide sau nu punerea ei în practică. De aceea, o ameninţare
exprimată într-un cadru restrâns va fi mai eficace decât una exprimată în public, care îl va
angaja pe protagonist.

Comunicare distructivă
Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-şi masca punctele slabe. În
condiţiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactică
paradoxală: va scoate în evidenţă şi va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a
acestei situaţii, un partener puternic va deveni mai generos în timp ce unul nesigur va
 62
căuta, la rândul său, să speculeze situaţia. În acest fel, tactica este utilă în ambele situaţii:
în prima se obţin concesii iar în a doua informaţii despre poziţia partenerului.

Concurenţa falsă
Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluţionate pe alte căi şi, în
consecinţă, nu suntem dispuşi la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul ci
direct cu guvernul”).

Liderul
Este pactica prin care unul dintre negociatori îşi prezintă oferta, iar partenerul (care
se află pe poziţia de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecţii care au
drept scop respingerea ofertei iniţiale. Este vorba despre contracararea şi demontarea
ofertei, fără ca liderul să aibă propria ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care
trebuie evitată prin faptul că schimbul de informaţii este unilateral. Partenerul va cunoaşte
nevoile şi poziţia echipei liderului indirect, prin argumentele care îi anulează oferta.

Stresare şi tracasare
Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistenţa fizică şi psihică a
adversarului. Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil,
neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative dure şi prelungite.
Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii,
pentru a se convinge personal asupra condiţiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va
putea fi cazat într-o încăpere expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni şi reface
după discuţii. Se vor oferi la masă băuturi tari, în exces. Partenerul va fi aşezat la masa
tratativelor în poziţia cea mai incomodă:
 la fereastră (când este o zi toridă);
 spre o sursă de lumină puternică şi iritantă;
 cu spatele la calea de acces în încăpere;
 pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;
 în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer umed şi rece;
 63
Toţi aceşti factori se regizează şi se pun în practică sub acoperirea celei mai
desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerând permanent scuze şi afirmând poziţia comună
de victimă, împreună cu partenerul.

Alternarea negociatorilor
Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia, întrucât la
un moment dat se schimbă membrii echipei. Această situaţie va necesita repetarea
argumentaţie şi, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai
rapidă a negocierii – iar timpul nu se va scurge în avantajul său.

Totul sau nimic

Reprezintă o tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra poziţiilor adversarului,
prin care se restrânge posibilitatea sa de acţiune. Partenerul este constrâns la alegere între
două posibilităţi: „Fie vă convine propunerea noastră, fie vom bloca procesul de
producţie”. Această tactică se contracarează fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau
nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul în situaţia de conflict.

Angajamentul unilateral irevocabil

Negociatorii se angajează, în faţă unui terţ (organizaţie, opinie publică etc), să
soluţioneze într-o modalitate specifică o problemă care crează tensiuni (de ex. o creştere
salarială de 25%). Această tactică se aplică prin votarea de către organizaţie a poziţiei de
ruptură, înainte de negociere, astfel încât negociatorul să fie obligat să nu coboare sub
această limită. Pentru această tactică este ilustrativă următoarea istorie: pe un drum îngust
se întâlnesc două camioane; unul trebuie să cedeze trecerea. Dacă unul dintre şoferi va
arunca volanul pe fereastră, celălalt va fi obligat să cedeze.

Faptul împlinit
Se referă la o situaţie similară angajamentului unilateral, cu diferenţa că nu mai este
vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni
care nu fac nici un fel de concesie în privinţa revendicărilor, va transforma fiecare punct
aflat în discuţie într-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).
 64

Uşa trântită în nas

Se referă la funcţia refuzului şi la consecinţele sale în negociere. Dacă vom
determina partenerul să refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea reală), pe
care o va considera drept concesie (de ex. dacă obiectivul negocierii este o creştere
salarială de 15%, vom solicita una de 45%, aflată peste posibilităţile partenerului. După ce
acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai uşor să accepte „concesia” de 15%,
care era de fapt obiectivul real).

Tactica fraudei
Frauda se poate realiza prin două procedee:
1. prin omiterea dezvăluirii adevărului (fraudă pasivă); această situaţie se poate
evita prin cunoaşterea temeinică a poziţiei de negociere a partenerilor.
2. prin falsificarea adevărului (fraudă activă).
Ccaracteristicile frecvente ale poziţiei de fraudă:
 victimei i se oferă oportunităţi aparent excepţionale;
 victima este forţată să ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin
invocarea unor situaţii de tip cacealma (de ex. se arată faptul că există
firme concurente care vor profita de acest conflict de muncă pentru a
pune stăpânire pe piaţa de desfacere a întreprinderii iar această situaţie va
conduce întreprinderea spre faliment).
Încercările de fraudă se pot contracara prin următoarele tipuri de comportament:
 problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre
finalul rundei de negociere;
 se va invoca lipsa împuternicirii;
 nu se vor lua decizii rapide în ciuda avantajului lor aparent;
 nu se vor face concesii ca răspuns la o atitudine conflictuală în negociere;
 se va nega prin neînţelegere poziţia agresivă a partenerului (de ex.: „sunt
sigur că dumneavoastră nu aţi afirmat aceast lucru şi că eu am înţeles
greşit”).
 se va adopta o atitudine pasivă sau ludică atunci când partenerul practică o
poziţie de forţă;
 65
Frauda în negociere
Tactică Contratactică

Se arată imposibilitatea de a negocia sub

Ameninţare
ameninţare şi faptul că se pot face concesii
Celălalt este avertizat asupra
doar dacă sunt rezonabile şi adaptate
consecinţelor negative ale refuzului său.
problemei.

Insultă Se va păstra calmul şi nu se va răspunde

Contestarea randamentului firmei la nici o insultă. Se va reafirma poziţia de
sau/şi a competenţei personale; criticarea negociere şi se va pune în vedere întreruperea
calităţii produsului sau a serviciilor acestora în situaţia în care nu este schimbată
furnizate. atitudinea cu una constructivă.

Intimidare Se va reafirma poziţia iniţială şi se va

Crearea de tensiuni artificiale prin sublinia imposibilitatea de a negocia în situaţii
context sau consecinţe. de constrângere.

Dezbinare
Poziţia echipei de negociere trebuie să
Exploatarea eventualelor
fie omogenă. Se va solicita o pauză pentru a
neînţelegerilor din echipă şi apelul la
se restaura consensul echipei.
coechipierul înţelegător.

Întrebări sugestive
Nu se va răspunde la aceste întrebări şi
Formularea de întrebări cu conţinut
se vor verifica sugestiile respective.
peiorativ la adresa poziţiei de negociere.

Presiune afectivă
Acuze de incorectitudine şi refuzul Se afirmă dorinţa de a ajunge la o poziţie
artificial de încheiere a acordului; de consens. Se va verifica valabilitatea
sublinierea sacrificiilor făcute; mimarea acuzelor aduse.
unei atitudini ofensate.
Testarea limitelor
Obţinerea de concesii suplimentare
prin încălcări minore ale condiţiilor
Se va redacta o declaraţie fără echivoc
convenite, în scopul unui câştig
privind clauze acordului final care va fi
substanţial pe termen lung. Se va induce
verificat cu mare atenţie.
în acord o greşeală care va răsturna
poziţia de consens – de ex. confuzia între
brut şi net.

Tactica 60%
 66
Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoştinţă faptul că beneficiile unei
negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului beneficiul
disproporţionat pe care-l vizează şi se semnalează atât dezacordul de principiu cât şi cel de
conţinut.

Scump la tărâţe şi ieftin la mălai

În tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe
termen scurt dar cu consecinţe importante în perspectivă, de unul care pare a fi important
pe moment. Pe acestă situaţie se poate construi tactica prin care se induce partenerului
confuzia între o revendicare aparent secundară (care este de fapt majoră) şi una aparent
majoră (de fapt secundară). Partenerul va fi înclinat să accepte revendicarea aparent
secundară.

Ostaticul
Este vorba despre o informaţie, un document, o sumă de bani sau un bun care este în
posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat printr-o
concesie substanţială (de ex. organizaţia este în posesia unui document din care reiese
risipirea de către patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca
salariilor).

5. 1. 3. Tactici utile în orice strategie

Moara hodorogită
Este modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu aceloraşi
solicitări. Se repetă stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în discuţie, ca şi cum
argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continuă repetarea lor până la realizarea
obiectivului.

Relaţia condiţională
Se formulează o revendicare în relaţie cu o ofertă, astfel încât dacă relaţia dintre
revendicare şi ofertă se dovedeşte validă, ambele părţi vor avea de câştigat (de ex. „Dacă
se va dovedi că producţia va creşte cu 5% în luna următoare, veţi accepta o mărire
salarială cu 20%”).
 67

Evitarea negaţiei
Negaţia are o funcţie distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea
colaborarii. De aceea, negaţia se va evita prin formulări afirmative de tipul da..., dar... –
dacă partenerul face o afirmaţie care nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveţi
dreptate !”, vom formula: „Da, aveţi dreptate, dar ceea ce afirmaţi se datorează
următoarelor cauze care ne sunt străine ...”

Intoxicarea statistică
Obiectivele vor fi argumentate şi susţinute prin date statistice sterile, dificil de
urmărit şi de înţeles, care vor permite introducerea de concluzii nesusţinute de realitatea
concretă fără ca partenerul să realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivităţii şi
dezvoltării în ramura respectivă, care să indice resursele de care se dispune, combinate cu
statistici ale dificultăţii de trai).

Pisica moartă
Este situaţia în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât procesul
de producţie nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs – este deja realizat,
dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producţiei.

Zvonul
Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susţine poziţia
noastră (evoluţia pieţei, reperarea de noi clienţi etc.)

Detectivul Colombo
Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse şi ignorante. În
acest fel, partenerul se va descoperi şi va aborda negocierea superficial, ceea ce va
constitui un avantaj prin faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente
decisive.

Oferta şoc
În faza iniţială a negocierii se pune problema adaptării poziţiei de deschidere la
contextul în care se produce negocierea. Poziţia de deschidere trebuie să se afle la un nivel
 68
superior celei de ruptură şi peste obiectivul maximal de obţinut. Oferta şoc este o ofertă
care pune în dificultate partenerul întrucât depăşeşte cu mult aşteptările acestuia.

Cacealmaua
Este o tactică prin care se urmăreşte modificarea modului în care partenerul
evaluează situaţia. Cacealmaua constă în lansarea unei ameninţări sau promisiuni care nu
poate fi îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se creeze condiţiile în care acţiunea
respectivă să pară realizabilă.
Câştigul este substanţial întrucât se face trimitere la nişte pierderi pe care le-ar fi
avut partenerul într-o situaţie care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în
discuţie credibilitatea şi, de aceea, trebuie folosită cu mare atenţie: credibilitatea constituie
un factor esenţial în procesul de negociere. Negociatorul se va proteja faţă de această
tactică prin scepticism şi solicitarea repetată a dovezilor în sprijinul capacităţii de punere
în practică a ameninţării.

Seducţia
Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoaşterea şi sublinierea
propriilor calităţi. Această sensibilitate se construieşte pe nevoia permanentă de
confirmare a unei imaginii de sine favorabile.
Negociatorul va încerca prin politeţe şi complimente câştigarea simpatiei adversarilor
şi instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susţinute cu elemente
din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine
politicoasă exagerată va putea fi luată drept semn al unei poziţii de engociere slabe.

Băiat rău / băiat bun

Este o tactică frecventă care se construieşte pe tensiunea relaţiei cu băiatul rău,
tensiune care va facilita obţinerea de acorduri în dialog cu băiatul bun. De aceea:
 băiatul rău este cel care adoptă permanent o atitudine rigidă şi distantă,
pretinzând ca revendicările trebuie să fie imediat îndeplinite fără concesii;
 băiatul bun este întotdeauna înţelegător.
 69
Această tactică se contracarează prin respingerea propunerilor venite de la fiecare
personaj şi solicitarea de argumente care să le susţină.

Pretenţii în creştere
După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenţii (introduse prin formula
„Mai este o mică problemă”), gradat mai dificil de soluţionat. Această tactică va conduce
la creşterea progresivă a tensiunii şi la atingerea poziţiei de ruptură. Creşterea gradată a
tensiunii va constitui motorul dorinţei de a ajunge cât mai rapid la o poziţie de consens.
Această tactică se contracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în
vedere şi posibilitatea retragerii de la tratative.

Paşi mărunţi
Această tactica se înrudeşte cu cea a pretenţiilor în creştere şi constă în rezolvarea
analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o mai
mare probabilitate de soluţionare decât o cerere unică dar importantă. Prin obţinerea
repetată de avantaje parţiale se poate ajunge mai uşor la o victorie finală totală, chiar dacă
aceast va consuma mai mult timp şi resurse

Lipsa împuternicirii
Una din condiţiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea şi
delegarea puterii organizaţiei pe care o reprezintă. Tactica lipsei de împuternicire
reprezintă o metodă prin care se poate obţine amânarea deciziei, sub pretextul aprobării
contractului de către superiori. De aici rezultă recomandarea de a verifica mandatul
pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echipă cu delegare limitată a puterii de
decizie întrucât aceasta va conduce la o poziţie de inferioritate. Aceasta întrucât a se
negociază cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilităţii la dialog a parţii adverse.

Pivotul fals
Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv secundar care
este proclamat drept esenţial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privinţa
 70
obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se va renunţa la acest obiectiv în
scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.

Utilizarea timpului
Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică şi morală precum şi
destabilizarea adversarului prin:
 desfăşurarea unor şedinţe maraton;
 întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;
 stoparea frecventă a dialogului prin obiecţii artificiale;
 retragerea temporară de la tratative;
 revenirea asupra problemelor deja clarificate;
 amânarea discutării anumitor probleme;
 mimarea neînţelegerii poziţiei partenerului;
 folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.
Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul. Negociatorul
poate stabili o dată limită până la care celălalt îşi poate exprima poziţia. Folosind şi tactica
ultimatumului, se va realiza o dublă presiune asupra partenerului: cea a timpului şi cea
psihologică.
Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp. Limitarea
discuţiilor la o anumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există motive temeinice
pentru aceasta.

5. 2. Reacţii spontane în negociere

Spre deosebire de strategie şi de tactică, reacţia spontană poate aduce atingere
procesului negocierii. Reprezintă tipul concret de reacţie care nu este prevăzut, programat
şi ca atare poate fi contraproductiv scopurilor negocierii. Reacţiile spontane pot periclita
negocierea pentru că reprezintă momente de pierdere a controlului comportamental,
grefate pe anumite caracteristici ale personalităţii. De aceea este importantă personalitatea
negociatorului şi felul în care răspunde la factorii extrem stresanţi.
Desigur, pe măsură ce sunt conştientizate, o mare parte din reacţiile spontane la
conflict vor putea fi ameliorate sau chiar depăşite. Trebuie însă avut în vedere preţul
acestei schimbări care se petrece mai mult la nivel cognitiv şi nu afectiv. Reacţia spontană
 71
va continua să apară dar, în ordinea unei prescripţii comportamentale îndelung studiată de
individ, va fi reprimată. Aceasta va produce un conflict interior care va putea diminua
aportul individului în echipa de negociere.
Cu siguranţă, există o infinitate de reacţii spontane corespunzătoare situaţiilor
apărute în procesul de comunicare. Dintre acestea vom trece în revistă următoarele
categorii:

Budozerul
Este reacţia predominantă a persoanelor agresive, autoritare, dominante. Este o
reacţie excesiv autoritară, care urmăreşte eliminarea fără echivoc a partenerului.
Partenerul buldozerului nu are nici un fel de importanţă pentru acesta şi, de aceea,
interesele buldozerului vor fi singurele luate în consideraţie. Buldozerul este tipul de
persoană care distruge cu uşurinţă şi nu construieşte deloc. Uneori, riposta puternică şi
comportamentul său poate încheia confruntarea. În general însă, reacţia de tip buldozer
conduce la extinderea conflictului. Atacul şi contraatacul dur deteriorează relaţiile dintre
parteneri şi va conduce în scurt timp la eşecul comunicării.

Papă-lapte
Este persoana pasivă care nu opune nici un fel de rezistenţă atunci când îi sunt
încălcate interese vitale. Sunt persoane pentru care partenerii de negociere au o statură
„impunătoare” şi, în consecinţă, sunt imposibil de învins. De aceea, o persoană care
adoptă reacţia papă-lapte va considera drept unică alternativă obedienţa şi acceptarea
imediată a ofertelor partenerilor. Concesia şi capitularea pot oferi un anume tip de
satisfacţie persoanei papă-lapte, satisfacţie produsă prin conformism şi relevată prin
incapacitatea de a refuza. Desigur, această reacţie produce subiectului o puternică frustrare
şi doreşte săse convingă pe sine că este ultima dată când comite o astfel de eroare.
Persoanele care reacţionează spontan la conflict în această manieră ajung în postura de
negociator prin accident. Prin prejudiciile aduse de aceştia se recomandă, reperarea şi
excluderea lor imediată.
 72
Delicatul
Delicatul este un gen de papă-lapte prefăcut deoarece ascunde în sine o atitudine
ofensivă, pe care îi este frică să o exprime. Delicatul încearcă să îşi reprime orice gen de
manifestare care ar putea stânjeni partenerul de negociere. Este adeptul relaţiei coezive şi
liniştite, relaţie pentru care îşi sacrifică propriile interese. Delicatul abordează negocierea
cu o teamă specifică. Este vorba despre teama de a nu leza partenerul şi de a nu întrerupe
comunicarea cu acesta. Chiar dacă este conştient de propriile interese, consideră că
acestea merită sacrificate în beneficiul menţinerii unei relaţii amiabile. În aceste condiţii,
delicatul este un personaj contraproductiv procesului de negociere şi va fi înclus în echipă
în rolul băiatului bun, sub anumite rezerve.

Evitantul
Se caracterizează prin reacţia de fugă din faţa conflictului, concretizată fie prin
evitare, fie prin abandonare prematură. Evitantul nu are capacitatea de a suporta tensiunea
confruntării şi consecinţele acesteia – eludează propunerile partenerilor, dar nu face
propuneri şi, în felul acesta, nu luptă dar nici nu cedează. Evitantul nu este capabil să
susţină, în mod fundamental, un proces de negociere pentru că abandonează confruntarea
înainte de obţinerea unui acord, chiar dacă situaţia îi este favorabilă. Evitantul nu va fi
niciodată capabil să ajungă la celălalt, pentru că celălalt i-ar pune în evidenţă propria
neputinţă. Există, desigur, un comportament adaptativ de evitare, dar atunci când acesta
devine unica soluţie pentru orice situaţie, protagonistul trebuie exclus din echipa de
negociere.
 73

6. FINALIZAREA NEGOCIERII ŞI IMPLEMENTAREA REZULTATELOR

6. 1. Finalizarea negocierilor
Finalizarea negocierii se referă fie la stabilirea unei poziţiii de consens fie la
conservarea unor poziţii de negociere încă ireconciliabile. În cazul în care se ajunge la o
poziţie de consens pentru fiecare dintre obiectivele negocierii se va trece la redactarea
acordului final. Acordul final este un act de mare importanţă deoarece constituie baza
legală prin care se vor implementa, la nivelul organizaţiei, elementele dobândite în
procesul negocierii.
Această fază nu este distinctă ci reprezintă rezultatul legitim al schimbului de
concesii; în acest sens, schimbul de concesii este consistent în momentul în care acordul
este deja prefigurat.
Dificultatea prezentării şi acceptării ofertelor finale este determinată de
incertitudinea fiecărei părţi privind justeţea poziţiei sale de deschidere: dacă oferta trebuia
plasată şi condusă mai sus ? De aici rezultă tentaţia de a continua, care trebuie analizată
sub aspectul gradului de realizare al obiectivelor, pentru a înţelege dacă această tentaţie
este determinată de nevoi reale sau de nevoi personale, ilegitime, care ar periclita
consensul existent.
Fiecare termen al acordului final va fi analizat în vederea identificării ambiguităţilor
terminologice care ar putea susţine interpretări diferite de acordul convenit.
Rezumăm în continuare manifestările contraproductive care vor trebui cu necesitate
evitate:
 abordarea afectivă a schimbului de oferte finale din cauza tensiunii
inerente momentului;
 constrângerea partenerului la concesii mai mari decât cele pe care le poate
face;
 direcţionarea discuţiilor spre subiecte secundare;
 nevoia de a termina repede sau de a temporiza formularea poziţiei finale
de consens. A propune prea repede o poziţie finală poate însemna
pierderea unor potenţiale avantaje (prin continuarea negocierii), în timp ce
amânarea consensului poate conduce la periclitarea acordului deja realizat.
 74

6. 1. 1. Acordul final
Există un moment optim de realizare a acordului final. Acest moment se construieşte
pe un consens care nu trebuie întotdeauna să reprezinte obiectivele maximale propuse.
Următoarele elemente facilitează stabilirea momentului optim pentru finalul
negocierii:
• ultima ofertă este cu mult mai bună decât cele făcute până atunci;

• concesiile partenerului de negociere devin treptat mai inconsistente şi

mai rare;
• partenerul nu mai pare interesat de alte subiecte de discuţie;

• răspunsul partenerilor la concesii se lasă aşteptat;

• partenerii cer explicaţii în legătură cu prelungirea negocierilor;

• sunt îndelung subliniate avantajele ultimului acord;

Introducerea ultimei oferte trebuie bine pregătită; de aceea, se va gratifica partenerul

şi se va minimiza propriul aport prin:
• laudă: „Excelentă observaţie. Legat de ea cred că pot să vă ofer ...”

• autocritică: „Mă tem că n-am nici o idee sclipitoare, dar cred că putem
cădea de acord ...”
• sublinierea momentelor de bună conlucrare: „Cred că am făcut o treabă
bună astăzi şi pot să vă ofer ...”

Acordul final va trebui redactat în termeni foarte clari, fără ambiguităţi care să
producă tensiuni ulterioare.
Redăm în continuare principalele secţiuni conţinute de un acord final, având ca
exemplu CCM:

CONTRACT COLECTIV DE MUNCĂ UNIC LA NIVEL DE RAMURĂ _______________

Cap. 1. Dispoziţi generale
 75
Ex. de articol: Părţile contractante recunosc şi acceptă pe deplin că sunt părţi egale şi
libere în negocierea CCM unic la nivel de ramură __________ şi se obligă să respecte în
totalitate prevederile acestuia.
Cap. 2. Încheierea. Modificarea, suspendarea şi încetarea CCM
Ex. de articol: Prezentul CCM se încheie pe o durată de un an, cu posibilitatea de
prelungire, intrând în vigoare la data înregistrării acestuia.

Cap. 3. Timpul de muncă şi de odihnă.

Ex. de articol: Durata normală a timpului de muncă este, în medie de 8 ore pe zi, 40
de ore pe săptămână, realizate prin săptămâna de lucru de 5 zile.

Cap. 4. Salarizarea şi alte drepturi salariale

Ex. de articol: În scopul salarizării şi acordării celorlalte drepturi băneşti prevăzute în
prezentul contract pentru personalul din ramura _____________, părţile contractante vor
purta negocieri pentru stabilirea fondurilor aferente acestei categori de personal şi pentru
constituirea surselor, înainte de adoptarea legii privind aprobarea bugetului de stat,
precum şi în vederea modificării ulterioare a acestuia.

Cap. 5. Condiţii de muncă şi protecţie socială

Ex. de articol: Locurile de muncă se clasifică în locuri de muncă cu condiţii normale
şi locuri de muncă cu condiţii deosebite. Locurile de muncă cu condiţii deosebite sunt cele
grele, periculoase, nocive şi penibile.

Cap. 6. Contractul individual de muncă

Ex. de articol: Angajarea salariaţilor reprezentaţi la nivelul de ramură de federaţiile
semnatare ale prezentului CCM se face prin încheierea unui contract individual de muncă
ce conţine concretizarea drepturilor şi obligaţiilor minimale ale acestora.

Cap. 7. Alte prevederi în legătură cu drepturile şi obligaţiile părţilor

Ex. de articol: Ministerul _____________ se obligă să invite delegaţii desemnaţi de
federaţiile sindicale reprezentative semnatare ale prezentului CCM să participe la
 76
discutarea problemelor de interes profesional, economic, social sau cultural, în
conformitate cu prevederile art. 29 din Legea 54/1991.

Cap 8. Dispoziţii finale şi tranzitorii

Ex. de articol: Drepturile prevăzute în prezentul CCM sunt considerate minimale, de
la nivelul cărora începe negocierea CCM la nivel teritorial şi instituţional.

6. 1. 2. Tactici de finalizare a negocierii

Ultima concesie
Constă în prezentarea unui ultim avantaj al poziţiei finale. De aceea, se vor păstra în
rezervă unele concesii secundare; se va avea în vedere faptul că acordarea unor avantaje
importante va putea fi interpretată drept semn al altor potenţiale concesii, situaţie care va
prelungi negocierea şi va rata finalul.

Rezumatul
Este o tactică de încheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor
abordate, al concesiilor făcute şi al avantajelor fiecărei părţi. Rezumatul astfel constituit
este supus acordului final al partenerului.

Ultimatumul
Constă dintr-o rezumare a ultimei oferte şi cererea imperativă de acord adresată
partenerului. Există riscul ca ultimatumul să fie receptat cu ostilitate şi, în consecinţă,
refuzat.
Modalităţile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de
negociere. De aceea, se vor formula în general negativ: „Consiliul nu ne-a mandatat
pentru altă ofertă” sau „Deja am mers mult mai departe decât aveam de gând”. Aceste
enunţuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, menţinând contactul vizual cu
partenerii.
Acordul trebuie să se concretizeze într-un document în care sunt stipulate fără
echivoc toate clauzele înţelegerii. Acordul trebuie să fie operaţional imediat după
întocmirea, semnarea şi înregistrarea sa, fără a mai necesita nici un fel de aprobare. De
 77
aceea, acordul va fi semnat de toţi participanţii la negociere, evitându-se orice formă de
speculaţie ulterioară.
După semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amănunţite. Se va
confirma în scris, de către fiecare partener de negociere faptul că procesele verbale
reprezintă conţinutul exact al acordului final.

6. 2. Implementarea rezultatelor
După ce s-a ajuns la o poziţie de consens, concretizată în documentul acordului final,
trebuie să se discute modalitatea de punere în fapt a acestuia.
Pentru fiecare articol al acordului final se va preciza modalitatea de punere în fapt.
Modalitatea de punere în fapt a acordului final va fi decisă de comun acord. Pentru
punerea în fapt a fiecărui articol al acordului final se vor avea în vedere următoarele:
o se va nominaliza echipa sau persoana care va fi responsabilă cu aplicarea în
fapt a fiecărui punct al acordului;
o se vor preciza intrumentele de care dispun persoanele sau echipa nominalizată
cu aplicarea acordului pentru a-şi îndeplini sarcina;
o se vor preciza termene limită pentru aplicarea fiecărui punct al acordului;
o se vor preciza modalităţile prin care cele două părţi vor fi informate asupra
aplicarii în fapt a acordului;
o se vor preciza consecinţele nerespectării acordului prin neaplicarea sa;
o se vor specifica situaţiile în care acordul este caduc şi consecinţele acstor
situaţii;
o după caz, se vor preciza punctele în care acordul se va aplica în mod eşalonat.
Toate aceste informaţii se vor constitui într-un act adiţional la acordul final şi va
constitui parte din acesta.
 78

APLICAŢIE. NEGOCIEREA CONTRACTULUI COLECTIV DE MUNCĂ

Această aplicaţia are drept scop atât testarea cunoştinţelor de negociere dobândite din
prezentul manual cât şi a abilităţilor de comunicare necesare diferitelor situaţii care apar
în procesul de negociere.
Aplicaţia presupune simularea unei situaţii de negociere care are drept subiect
contractul colectiv de muncă (CCM). În acest sens, procesul de negociere se va desfăşura
pe baza unor obiectivelor specifice acestui tip de contract:
o Salariu lunar;
o Zile de concediu;
o Prime;
o Sporuri;
o Asigurări;
Se va atrage atenţia asupra faptului că această aplicaţie va avea drept scop exersarea
competenţei de comunicare specifice negocierii, a imaginaţiei, a flexibilităţii, a
persuasiunii etc.
Aplicaţia se va face pe grupuri de zece persoane, câte cinci pentru fiecare echipă. În
funcţie de nivelul care este urmărit prin aplicaţie, grupurile se vor constitui cu un anumit
timp înainte şi li se vor oferi datele la care au acces în realitate, corespuzător părţii pe care
o reprezintă. Celor două echipe li se va interzice orice fel de interacţiune, vor fi separate şi
puse în posesia unei fişei contractuale cu cinci clauze (vezi fişa mai jos).
Poziţia de consens se va materializa prin completarea în comun a acordului final
(vezi fişa mai jos).
Echipele vor fi lăsate 15 minute pentru a-şi pregărirea negocierea, respectiv
următoarele aspecte:
o distribuirea rolurilor în funcţie de personalitatea componenţilor echipei;
o definirea poziţia de negociere (poziţia de deschidere, de ruptură, obiectiv etc);
o alegerea strategiei şi a tacticilor aferente;
Sarcina fiecărei echipe va fi de a câştiga cât mai multe puncte, corespunzător
nivelului de realizare al fiecărui obiectiv.
 79
Durata negocierii se va stabili la 30 de minute, moment în care va trebui semnat
acordul final. Se vor calcula punctele cumulate de fiecare echipă, conform nivelului de
realizare al obiectivelor (notat pe acordul final şi pe fişa contractuală).
Pe întregul parcurs al aplicaţiei se va urmări comportamentul individual şi, după
încheiere, se vor face remarcile corespunzătoare.

Fişa contractuală a organizaţiei

Obiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj
5000000 lei 50
4500000 lei 40
4000000 lei 30
Salariu lunar
3500000 lei 20
3000000 lei 10
2500000 lei 0
0 20
25 16
Zile de concediu 20 12
(anuale) 15 8
10 4
5 0
250% 30
200% 24
Primă de Crăciun 150% 18
(valoarea din salariul lunar) 100% 12
50% 6
0% 0
250% 30
200% 24
Primă de Paşte 150% 18
(valoarea din salariul lunar) 100% 12
50% 6
0% 0
25% 40
20% 32
Spor de muncă în condiţii dificile 15% 24
(valoarea din salariul de bază) 10% 16
5% 8
0% 0
100% 10
Asigurare în caz de accident 50% 5
0% 0
 80

Fişa contractuală a echipei patronale

Obiectivul negocierii Nivel de realizare Punctaj
5000000 lei 0
4500000 lei 10
4000000 lei 20
Salariu lunar
3500000 lei 40
3000000 lei 30
2500000 lei 50
30 0
25 4
Zile de concediu 20 8
(anuale) 15 12
10 16
5 20
250% 0
200% 6
Primă de Crăciun 150% 12
(valoarea din salariul lunar) 100% 18
50% 24
0% 30
250% 0
200% 6
Primă de Paşte 150% 12
(valoarea din salariul lunar) 100% 18
50% 24
0% 30
25% 0
20% 8
Spor de muncă în condiţii dificile 15% 16
(valoarea din salariul de bază) 10% 24
5% 32
0% 40
100% 0
Asigurare în caz de accident 50% 5
0% 10
 81
Acord final
Salariu lunar 2500000 3000000 3500000 4000000 4500000 5000000
Zile de concediu 5 10 15 20 25 30
Primă de Crăciun 0% 50% 100% 150% 200% 250%
Primă de Paşte 0% 50% 100% 150% 200% 250%
Spor de muncă în
0% 5% 10% 15% 20% 25%
condiţii dificile
Asigurare în caz de
0% 50% 100%
accident
Semnătura Organizaţie Patronat
negociatorilor:
 82

ANEXE

Chestionar pentru pregătirea negocierii

1. Analiza faptelor:
Este situaţia favorabilă negocierii ?
Situaţia se poate rezolva numai prin negociere ?
Dorim să negociem şi să câştigăm cu orice preţ ?
Care este problema ?
Cunoaştem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale şi informale) ?
Care sunt resursele disponibile (ale noastre şi ale partenerilor) ?
Care este distanţa dintre poziţiile de negociere ale partenerilor ?
Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală ?
Care sunt obiectivele şi revendicările şi cum pot fi argumentate logic sau
(pseudo)argumentate afectiv ?
2. Care sunt opţiunile sau alternativele previzibile?
3. Care sunt concesiile şi soluţiile prefigurate ?
4. Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere ?
5. Cum pregătim discuţiile ?
Cum vom deschide discuţiile ?
Ce climat vom stabili ?
Cum vom progresa ?
6. Cum distribuim rolurile în echipa noastră ?
7. Care este starea psihică a echipei noastre ?
 83

Evaluarea şi (re)adaptarea poziţiei de negociere

1. Este productivă negocierea ?

Ar trebui să alegem alte căi mai eficace?
2. Ne-am pregătit corespunzător negocierea?
Diagnosticul situaţiei.
Clarificarea orientării noastre.
Am pregătit opţiunile posibile ?
Am ţinut cont de interesele adversarului ?
3. Dorim cu orice preţ reuşita ?
În care puncte opiniile noastre converg cu cele ale adversarului ?
Este necesar apelul la forţă sau relevarea propriilor nevoi ?
Am apreciat corect rezistenţele şi motivele adversarului nostru ?
Am ţinut cont de argumentele partenerului ?
Am prezentat soluţii noi ?
Ne-am asigurat credibilitatea ?
 84

Ghidul atitudinii optime în negociere

1. Când mergeţi să negociaţi fiţi pregătit să faceţi compromisuri.

2. Aveţi foarte clar definite priorităţile.
3. Fiecare obiectiv propus trebuie să poată fi exprimat printr-o singură propoziţie.
4. Strângeţi toate informaţiile necesare şi pe baza lor eliminaţi obiectivele
nerealiste.
5. Ori de câte ori puteţi asistaţi la şedinţe de negociere.
6. Când evaluaţi poziţia adversarului răspundeţi la următoarele întrebări:
Este o echipă experimentată ?
Este o echipă unită ?
Este partenerul interesat de un acord rapid ?
Dispune partenerul de putere de decizie ?
7. Îmbrăcaţi-vă elegant dar în acelaşi timp confortabil.
8. Veniţi la negociere înainte cu un sfert de oră.
9. Aveţi în vedere ordinea de zi şi ţineţi cont de părerea partenerului.
10. Poziţionaţi-vă echipa astfel încât cel puţin liderul să aibă contact vizual cu
coechipierii săi.
11. Când vă susţineţi poziţia, faceţi o scurtă introducere care să cuprindă elemente
incontestabile.
12. Subliniaţi de la început interesul de a ajunge la un acord.
13. Verificaţi dacă în sală există un ceas vizibil.
14. Nu acceptaţi să negociaţi fără pauză mai mult de două ore.
15. Nu vorbiţi dacă nu aveţi ceva relevant de spus.
16. Exersaţi o mimică binevoitoare.
17. Exersaţi tăcerea la masa de negociere
18. Exersaţi formularea de propuneri pe un ton neutru.
19. Fiţi atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci şi la
tonalitatea şi mesaje sale non-verbale.
20. Nu faceţi concesii la începutul discuţiilor.
21. Readaptaţi din mers strategia.
 85
22. Respingeţi întotdeauna prima ofertă.
23. Nu folosiţi o negaţie când formulaţi un răspuns.
24. Nu vă întrerupeţi interlocutorul şi scrieţi toate amănuntele de interes urmând ca
după ce acesta a terminat să formulaţi un răspuns.
25. Subliniaţi faptul că fiecare concesie pe care o faceţi reprezintă o mare pierdere
pentru dumneavoastră; menţineţi contactul vizual când lansaţi ofertele şi
concesiile.
26. Ştiind care sunt principalele tactici folosite în negociere exersaţi răspunsuri
adecvate la fiecare dintre acestea.
27. Nu consideraţi trucurile adversarului drept atac la persoană; gândiţi-vă că sunt
tactici de manipulare pe care le puteţi contracara. Dacă aţi fost păcălit cu un truc
şi faptul este consumat, nu pierdeţi timpul încercând un contraatac sau căutând un
vinovat.
28. Răspundeţi cu umor atacului la persoană şi nu lezaţi demnitatea adversarului.
29. Ori de câte ori echipa adversă aduce în discuţie un element nou, solicitaţi o pauză
pentru consultări.
30. Lăsaţi punctele mai dificile ale discuţie spre sfârşitul agendei, fără ale discuta sub
presiunea timpului.
31. Când negocierea se desfăşoară pe parcursul mai multor runde, rememoraţi
desfăşurarările anterioare ale discuţilor.
32. Când formulaţi ultima ofertă (finală) priviţi-vă adversarul în ochi. Fiţi ferm dar
în nici un caz agresiv.
33. Impresia de final are aceeaşi importanţă ca şi prima impresie; gândindu-vă şi la
eventualitatea unor alte runde de negociere.
34. Când încheiaţi acordul definiţi în scris toţi termenii.