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Frederick Taylor
Mal-amado e incompreendido

A gest\u00e3o cient\u00edfica de FrederickTay l o r come\u00e7ou na f\u00e1brica, mas acabou por penetrar em todos os aspectos da vida e cultura do s\u00e9culo xx. Apesar da rejei\u00e7\u00e3o que o taylorismo hoje inspira, o facto \u00e9 que n\u00e3o conseguimos substitu\u00ed-lo por algo melhor. Veja neste ensaio por que continua actual

Por: Clemente N\u00f3brega
A Viking Press lan\u00e7ou em Maio passado, nos Estados Unidos, um livro que est\u00e1 cotado para o
Pr\u00e9mio Pulitzer, a maior distin\u00e7\u00e3o liter\u00e1ria americana: The One Best Way: Frederick Winslow
Taylor and the Enigma of Efficiency, de Robert Kanigel. Trata-se de umabiografia de Frederick
Taylor, o primeiro especialista americano em racionaliza\u00e7\u00e3o e efici\u00eancia no trabalho.

O que haveria de t\u00e3o especial com um ide\u00e1rio de administra\u00e7\u00e3o do in\u00edcio do s\u00e9culo? \u00c9 que, sendo
o primeiro "manifesto revolucion\u00e1rio" sobre o redesenho de processos de trabalho visando
aumentos radicais de produtividade, \u00e9, de longe, o mais bem-sucedido de todos at\u00e9 hoje. As
press\u00f5es geradas pelo aumento da competi\u00e7\u00e3o no mundo globalizado do final do s\u00e9culo xx fizeram
com que a busca de aumentos em efici\u00eancia seja a prioridade de todos os executivos. No entanto,
ao contr\u00e1rio do que d\u00e3o a entender propostas modernas, supostamente revolucion\u00e1rias, o tema
n\u00e3o \u00e9 novo: surgiu em 1911 com a promessa de, j\u00e1 naquela \u00e9poca, alterar decisivamente as
concep\u00e7\u00f5es predominantes no mundo do trabalho.

Taylor prometeu e cumpriu. E cumpriu de uma forma e com uma abrang\u00eancia tais que ningu\u00e9m
poderia ter previsto.Ta yl o r publicou as suas ideias em 1911 no livro The Principles of Scientific
Management. Ele era um homem comum, n\u00e3o um intelectual especialmente brilhante. A sua

influ\u00eancia na vida do s\u00e9culo xx \u00e9, por\u00e9m, compar\u00e1vel \u00e0 de Henry Ford ou Thomas Edson. Peter
Drucker, o guru supremo do mundo da gest\u00e3o, coloca-o ao lado de Freud e Darwin em import\u00e2ncia,
atribuindo \u00e0s suas ideias um peso decisivo para a derrocada da proposta marxista. O taylorismo,
ganhando vida pr\u00f3pria, revelou-se uma ideia mais inteligente do que o homem que a formulou.

Jeremy Rifkin, autor de The End of Job, diz em Time Wars: "Taylor fez da efici\u00eancia o modus
operandi da ind\u00fastria americana e a virtude central da cultura desse pa\u00eds. Ele teve provavelmente
mais influ\u00eancia que qualquer outro indiv\u00edduo sobre a vida p\u00fablica e privada de homens e mulheres
no s\u00e9culo xx."A ideia taylorista acabou por extrapolar o mundo da empresa e penetrar em todos os
aspectos da vida do s\u00e9culo xx.

Nada foi capaz de det\u00ea-la. A originalidade do livro de Kanigel est\u00e1 na \u00eanfase que d\u00e1 a essa dimens\u00e3o pouco notada das ideias deTa y lor: elas partiram da f\u00e1brica, mas acabaram por condicionar obsessivamente a cultura do s\u00e9culo.

No p\u00f3s-guerra, os Japoneses devoraram os escritos deTa y lor. Russos e Alem\u00e3es adoptaram as
suas ideias. Tudo o que tenha a ver com maximiza\u00e7\u00e3o de recursos no tempo tem algo a aprender
comTa yl o r: da Federal Express (entregas expresso) aos robots das linhas de montagem
informatizadas. No momento econ\u00f3mico neoliberal-globalizado que estamos a viver,Ta y lor
continua actual.

Taylor prop\u00f4s a cria\u00e7\u00e3o de uma "ci\u00eancia da administra\u00e7\u00e3o". Observando o que ocorria na f\u00e1brica
do in\u00edcio do s\u00e9culo \u2014 aquele ambiente chapliniano de Tempos Modernos \u2014, ele teve o
discernimento decisivo: \u00e9 poss\u00edvel aplicar conhecimento ao trabalho. \u00c9 poss\u00edvel optimizar a

produ\u00e7\u00e3o descobrindo e prescrevendo a maneira certa de se fazer as coisas, "the one best way",
para atingir o m\u00e1ximo em efici\u00eancia. Pode parecer banal, mas revelou-se explosivamente inovador.
Naquela \u00e9poca n\u00e3o havia nenhum pensamento por detr\u00e1s do acto de trabalhar. Trabalho era ac\u00e7\u00e3o
pura. N\u00e3o havia metodologia, s\u00f3 for\u00e7a bruta. Os gestores limitavam-se a estabelecer quotas de
produ\u00e7\u00e3o, n\u00e3o se preocupavam com processos. Era s\u00f3 "o que", n\u00e3o "como". O taylorismo \u00e9 o
germe de todas as propostas posteriores para formatar racionalmente o acto de se produzir
qualquer coisa. Gerar resultados por interm\u00e9dio de pessoas. Gerir.

Taylor era ambivalente em rela\u00e7\u00e3o ao papel das pessoas, e parte do fasc\u00ednio e da pol\u00e9mica das

suas ideias vem da\u00ed. Ele via a fun\u00e7\u00e3o do gestor como claramente separada da fun\u00e7\u00e3o do
trabalhador. O trabalhador faz, o gestor pensa e planeia. O gestor descobre e especifica "the one
best way"; o trabalhador executa, e s\u00f3. O executor, sendo passivo no processo, tinha de se
submeter ao sistema. Nas palavras deTa y lor, o importante era o sistema, n\u00e3o o homem. Ele
poderia ter escrito um livro com o t\u00edtulo: As Pessoas em Segundo Lugar, talvez em Terceiro, ou

Produtividade atrav\u00e9s do Sistema, n\u00e3o das Pessoas.
Taylor \u00e9 o pai de todos os processos de automa\u00e7\u00e3o, o que \u00e9 chocante para n\u00f3s, acostumados ao

discurso "participativo/ n\u00e3o hier\u00e1rquico/sem camadas" dominante na gest\u00e3o actual, mas n\u00e3o
cheguemos a conclus\u00f5es apressadas. A ideia taylorista revelou outras nuances que acabaram por
se complementar num corpo s\u00f3lido. A sua import\u00e2ncia decorre de um facto simples: ela funciona.
Da concep\u00e7\u00e3o de opera\u00e7\u00e3o do McDonald's ao advogado que contabiliza ao centavo o tempo que
dedica a cada cliente, da universidade ao est\u00e1dio de futebol, do hospital ao partido pol\u00edtico, das
igrejas \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o governamentais, o taylorismo \u00e9 algo profundamente entranhado na
nossa maneira n\u00e3o s\u00f3 de gerir, mas de viver.

Ao mesmo tempo que rejeitava qualquer possibilidade de contribui\u00e7\u00e3o inteligente por parte do
trabalhador,Ta yl o r enfatizava que ele, trabalhador, seria o grande benefici\u00e1rio do seu sistema
"cient\u00edfico". Sendo mais produtivo gra\u00e7as a esse mesmo sistema, ganharia mais e envolver-se-ia
no processo de produzir n\u00e3o s\u00f3 com as m\u00e3os, mas tamb\u00e9m com o cora\u00e7\u00e3o.

ParaTa yl o r era poss\u00edvel construir o melhor dos mundos: capital e trabalho de m\u00e3os dadas. Era o
oposto do antagonismo marxista; a utopia taylorista \u00e9 essa. A sua convic\u00e7\u00e3o era a de que todos
podiam ganhar e que a colabora\u00e7\u00e3o (ant\u00edtese do antagonismo da luta de classes) surgiria
naturalmente, assim que estivessem em vigor os m\u00e9todos da sua gest\u00e3o "cient\u00edfica".

ParaTa yl o r o trabalhador n\u00e3o precisava de pensar, mas teria de participar, sen\u00e3o nada
funcionaria. Assim, no centro da ideia taylorista h\u00e1 uma enf\u00e1tica proposta de participa\u00e7\u00e3o do
trabalhador. Mas participa\u00e7\u00e3o no resultado, n\u00e3o na formula\u00e7\u00e3o dos processos ou das decis\u00f5es que
levariam a esses melhores resultados. O trabalhador paraTa y lor n\u00e3o precisava (nem devia) ser
inteligente; s\u00f3 devia obedecer. Pensar era para o "gestor cient\u00edfico".

O paradoxo \u00e9 o mesmo que hoje atormenta os executivos: \u00e0 empresa moderna n\u00e3o bastam
funcion\u00e1rios que s\u00f3 obede\u00e7am passivamente. Apesar disso, n\u00e3o h\u00e1 uma alternativa que torne
vi\u00e1vel a participa\u00e7\u00e3o de todos nas decis\u00f5es, sem distin\u00e7\u00e3o hier\u00e1rquica. Os mais capazes
continuam a ser os mais bem pagos, justamente por terem a responsabilidade de identificar o "one
best way". Um bom "gestor cient\u00edfico" hoje continua a valer ouro.

A "empresa inteligente" continua a ser, em grande medida, um \u00edcone ret\u00f3rico, bom para inspirar
livros e semin\u00e1rios, mas sem correspond\u00eancia no mundo real. N\u00e3o por rejei\u00e7\u00e3o \u00e0 ideia em si, mas
por absoluta falta de mecanismos pr\u00e1ticos para a articular e implementar. Assim, com toda carga
de rejei\u00e7\u00e3o que o paradigma taylorista inspira, o facto \u00e9 que n\u00e3o conseguimos substitu\u00ed-lo por algo
melhor. Pelo menos, n\u00e3o por enquanto. Encaremos: o taylorismo, na sua ess\u00eancia, ainda d\u00e1
resultado. Intu\u00edmos que \u00e9 preciso super\u00e1-lo, mas faltam-nos ferramentas.

Peter Drucker, numa entrevista \u00e0 revistaW ired, falou sobre a ideia, hoje popular, de se encarar a organiza\u00e7\u00e3o como uma banda deja zz, na qual todos escrevem a partitura enquanto tocam. "Soa bem, mas ningu\u00e9m descobriu uma maneira de fazer isso", diz Drucker. Esse \u00e9 o problema.

Repare-se na enxurrada de modas de gest\u00e3o. Da d\u00e9cada de 80 para c\u00e1 s\u00e3o incont\u00e1veis as
propostas "revolucion\u00e1rias" que apareceram com a promessa de promover mudan\u00e7as radicais nas
performances das empresas: da qualidade total \u00e0 reengenharia de processos; da empresa voltada
para o cliente \u00e0s equipas multi-funcionais. Todas elas tiveram origem como reac\u00e7\u00e3o \u00e0 devasta\u00e7\u00e3o
perpetrada pelos produtos japoneses nos mercados ocidentais, a partir da segunda metade da
d\u00e9cada de 70. Mas o sucesso japon\u00eas tinha muito mais a ver comTa yl o r do que com "cliente em
primeiro lugar". No seu primeiro momento foi algo muit\u00edssimo mais vinculado a sistemas
optimizados de produ\u00e7\u00e3o (alta qualidade com baixo custo) do que com qualquer outra coisa.Ta y lor
puro. Pessoas em primeiro lugar? N\u00e3o, pessoas comprando o meu produto em primeiro lugar. E o
meu produto \u00e9 campe\u00e3o porque \u00e9 bom e barato, gra\u00e7as ao sistema de produ\u00e7\u00e3o.

As empresas continuam a perseguir um modelo idealizado de gest\u00e3o participativa que
unanimemente reconhecemos como essencial: s\u00f3 que n\u00e3o sabemos como implant\u00e1-lo. Exemplos
ditos "revolucion\u00e1rios" acabam por se revelar belas ferramentas de autopromo\u00e7\u00e3o e marketing
pessoal para os seus autores, quando examinados sob a lupa fria da l\u00f3gica do resultado
consistente ao longo do tempo. A gest\u00e3o participativa funciona por espasmos: \u00e0s vezes resulta por
um per\u00edodo de tempo; na maior parte do tempo, n\u00e3o.

Pegue no livro Na Senda da Excel\u00eancia, de Tom Peters e Robert Watermann, e examine a lista das

empresas consideradas excelentes em 1980. Parece que nem todas continuaram assim t\u00e3o
excelentes. Muitas passaram por torturantes infernos astrais de mercado e as que conseguiram
sair fizeram-no gra\u00e7as a um receitu\u00e1rio cl\u00e1ssico: a busca da efici\u00eancia no sentido mais puramente
taylorista. Ou ser\u00e1 que algu\u00e9m imagina que as centenas de milhares de demiss\u00f5es nas "ex-
excelentes" aconteceram por decis\u00e3o de algum mecanismo de gest\u00e3o participativa?

Enquanto n\u00e3o resolvemos as nossas culpas, e com as decis\u00f5es do dia-a-dia a pressionar-nos,
acabamos por esquecer a qualidade total e a reengenharia e voltamos a dar \u00eanfase a um processo
muito mais antigo, e tamb\u00e9m essencialmente taylorista: o planeamento estrat\u00e9gico, em que se usa
a intelig\u00eancia para reunir, processar e interpretar a informa\u00e7\u00e3o e, em seguida, definir os caminhos
da empresa, voltou \u00e0 moda.

Essa intelig\u00eancia n\u00e3o est\u00e1 na f\u00e1brica, apesar de poder passar por l\u00e1. O seu exerc\u00edcio continua a ser, basicamente, um processo elitista da responsabilidade de poucos, que geralmente transitam por ambientes mais alcatifados que o da f\u00e1brica. N\u00e3o porque queiramos, mas porque nada se revelou melhor. O executivo \u00e9 pragm\u00e1tico: tem de gerar resultados.

Vale a pena enfatizar o paradoxo: reconhecemos a necessidade de um salto para outra dimens\u00e3o.
Gostamos das ideias participativas, mas na pr\u00e1tica continuamos comTa yl o r. A intelig\u00eancia
continua separada da execu\u00e7\u00e3o. Essa \u00e9 a nossa esquizofrenia, baptizada por Kanigel de "enigma
da efici\u00eancia". E j\u00e1 que n\u00e3o conseguimos superar as nossas culpas com as demiss\u00f5es em massa
que a reengenharia prescreve, lemos hoje livros sobre lideran\u00e7a, o "novo" mantra competitivo das
empresas realmente "feitas para durar".

Lideran\u00e7a \u00e9 a capacidade que alguns gestores t\u00eam de fazer com que os seus subordinados se
sintam felizes implementando as decis\u00f5es que eles, gestores, tomam sozinhos.Ta y lor deve estar
a rir no t\u00famulo. O gestor seria o cientista que disseca processos de trabalho para os optimizar.
Com todo o simplismo que isso implica (a ing\u00e9nua vis\u00e3o cient\u00edfica do in\u00edcio do s\u00e9culo n\u00e3o se
sustentaria por muito tempo), a obsess\u00e3o deTa yl o r levou-o a colocar o sistema em pr\u00e1tica.
Cron\u00f3metro e prancheta. Registo e an\u00e1lise de tempos e movimentos. Optimiza\u00e7\u00e3o de processos.

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