CATENARIA - Gestin del Conocimiento

EDICIN-N58-ENERO-2011

Aqu puede consultar las columnas anteriores

Steve Jobs y el arte de retener el conocimiento Javier Martnez Aldanondo, Gerente de Gestin del Conocimiento de Catenaria jmartinez@catenaria.cl

Hace pocos aos, una de las principales constructoras del mundo decidi despedir a su gerente comercial en Mxico. Aunque las ventas del ltimo ao haban sido excelentes, 500 millones de dlares, algunas desavenencias personales con la cpula de la empresa provocaron su salida. El ao siguiente, las ventas de la constructora fueron 0 (si, cero) mientras la empresa que contrato a dicho gerente comercial increment sus ventas en 1.000 millones de dlares. Desde luego, quienes tomaron esta calamitosa decisin crean que nicamente se estaban desembarazando de una persona sin evaluar que lo que en realidad estaban regalando al mercado, y a sus competidores, era un conocimiento crtico. El primer sntoma de que las empresas no gestionan adecuadamente su conocimiento se hace evidente con la sangra que supone la fuga permanente de talento. El impacto que tiene ese xodo de conocimiento es, muchas veces, irreparable. 3 noticias similares (aunque causadas por motivos diversos) han copado las pginas de los medios de comunicacin en estos ltimos das: Steve Jobs, CEO de Apple, ha comunicado el retiro momentneo de sus labores al frente de la segunda empresa del mundo con mayor valor en Bolsa.
q

Amancio Ortega, presidente de Inditex (propietario de Zara, la primera empresa del mundo del sector textil y una de las 10 personas ms ricas del planeta, segn Forbes) ha anunciado el abandono de sus funciones en la prxima junta de accionistas. Marcelo Bielsa, entrenador de la seleccin chilena de futbol amenaz con no continuar su labor al mando del equipo que exitosamente ha conducido durante casi 3 aos.

Mientras Ortega da un paso al costado motivado por razones de edad (acaba de cumplir 75 aos), en el caso de Jobs, la causa se debe nuevamente a motivos de salud, con absoluta incertidumbre sobre su retorno. Bielsa, por otra parte, es rehn de una lucha por el poder y el dinero tan tpica en los ambientes futboleros. El impacto de las 3 noticias ha sido muy diferente. La salida de Ortega no afect la cotizacin de las acciones de Zara en bolsa ya que continuar ejerciendo sus labores en el consejo de la empresa como propietario y supervisando la incorporacin paulatina de quien en el futuro puede ocupar su puesto, su tercera hija. Sin embargo, el alejamiento de Jobs tuvo repercusiones inmediatas en la bolsa: el valor de las acciones de Apple cay entre un 8% en Alemania (26.000 millones de dlares) y un 6,4% en Wall Street (20.500 millones de dlares) aunque luego se recuper parcialmente. La posible salida de Bielsa caus un revuelo poltico y social de tal magnitud que alcanz al propio presidente de la repblica y su imagen pblica qued afectada. A qu se debe esta diferencia? Por desgracia, no tiene nada que ver con el cario o la admiracin que pudieran despertar dichas personas, su calidad humana o su magnetismo. No es cierto que para las organizaciones, las personas sean lo ms importante. Es el conocimiento que tienen esas personas lo que de verdad les interesa porque otras personas de carne y hueso ocuparn los puestos de Jobs y Bielsa. Si asumimos esa realidad, entonces la explicacin se torna ms simple. El mercado tiene un temor bastante fundado a que el conocimiento que tiene Steve Jobs simplemente no regrese y el detalle no es menor dado que es el principal responsable de haber guiado a la empresa a una exitossima travesa desde su fundacin en 1976, su salida en 1985 y su regreso triunfal a fines de 1996. La sociedad chilena

file:///C|/trabajo/mailing/javier58/newsletter_58.htm (1 de 4)31-01-2011 16:34:03

CATENARIA - Gestin del Conocimiento

tiene serias dudas de que el modelo implantado por Bielsa se mantenga si se marcha y por tanto teme regresar a un pasado reciente lleno de conflictos y decepciones. En el caso de Ortega, aun siendo el alma mater y creador de la empresa cuando hace 48 aos abri una tienda de batas de guatin en La Corua, su conocimiento no se pierde sino que sigue disponible para la empresa aunque en un formato diferente. En el cono sur estamos en pleno verano y por tanto en periodo de vacaciones. Se imaginan qu ocurrira si las personas no regresasen a su trabajo una vez finalizado su descanso? Esta situacin, es altamente improbable pero a menor escala, la mayora de directivos sufren una pesadilla similar que ocurre diariamente. Asisten atnitos a la salida contina de empleados que abandonan la organizacin por numerosos motivos o -que sin marcharse- cambian de puesto al interior de la misma. Las preguntas que escucho con mayor asiduidad ltimamente son: Cmo retengo el conocimiento? Qu hago para evitar que quienes se van, se lleven lo que saben y ese conocimiento no quede aqu dentro? Por desgracia, no es mucho lo que puedes hacer, sobre todo si pretendes reaccionar cuando ya tienes el problema encima. Aquellos directivos que no se hayan planteado estas interrogantes, deberan hacerlo de forma urgente porque corren el serio peligro de que su mayor activo se evapore sin remedio. Sin embargo, es necesario analizar 2 aspectos esenciales de esas preguntas: 1. Hablar en trminos de retencin de conocimiento es algo decimonnico que destila un tono casi caciquil ya que en su trasfondo considera que las personas son objetos que a su vez son propiedad de la empresa y como tales, son como esclavos que se pueden retener. Por suerte, poco a poco las reglas del juego estn cambiando. Cmo ya vimos en otra columna, por primera vez en la historia, las organizaciones no son dueas del activo ms importante para su propia supervivencia: el conocimiento. Aun cuando se habla constantemente sobre el capital intelectual de las empresas, sobre el valor de sus intangibles, la realidad es que nada de ello figura en sus libros contables por una razn muy simple: no le pertenecen. Las personas son libres y ejercen ese derecho para circular a su antojo y desde ese convencimiento, una organizacin inteligente tiene que trabajar permanentemente para evitar que las personas prefieran emprender otros rumbos y por tanto hacer todo lo posible para que se encuentren involucradas con el proyecto y no exista un lugar mejor para ellas. Eso que exige tomarse muy en serio la pregunta Por qu se marchan las personas de nuestra empresa, qu razones les impulsan y qu estamos dispuestos a hacer para evitarlo? Hay que tener muy claro lo que quieres conservar desde el momento en que seleccionas a las personas, lo qu quieres evaluar, lo qu quieres retribuir y qu es lo esencial para promocionarse al interior de la institucin. 2. Anticipar el hecho de que tarde o temprano, las personas les abandonarn y llegado ese punto, no es factible retener el conocimiento porque al no ser un objeto sino una estructura neuronal, se marcha junto con su dueo y no es susceptible de ser transferido a otra persona ni explicitado en un documento o descargado en una base de datos. Qu se puede hacer en ese caso? Ya hablamos en su momento que una de las palabras claves en gestin del conocimiento es anticipar y ya que no puedes evitar que las personas se vayan, si puedes contar con estrategias para mitigar el impacto, lo que te obliga a empezar a trabajar desde hoy mismo. Para lograrlo, son varios los pasos a abordar: Manejar una definicin especfica de conocimiento. Podemos definirlo como la sustancia que permite que las personas puedan tomar decisiones y actuar. Esa sustancia est compuesta por una materia prima bsica que es la informacin. Pero evidentemente, se trata de una condicin necesaria pero no suficiente. Si te regalo un pendrive con todos los libros del mundo, no te estoy entregando conocimiento por mucho que fueses capaz de aprendrtelos de memoria. Otro ejemplo: mientras esta informacin (FC = 95; PS = 110 / 40; Temp: 39,5; Edad: 20; Sexo: Masculino; Temblores, mareos) a m no me dice nada, para un mdico significa posible septicemia, hacer anlisis y prescribir antibitico. La informacin por s misma no permite actuar hasta que no se convierte en conocimiento, algo que no depende de lo que dice un texto sino de las conexiones neuronales que el medico tiene y yo no. Reconocer que son las personas quienes tienen el conocimiento y no los documentos, los procesos ni los sistemas. Comprender que el conocimiento es siempre aprendido y por tanto no vino contigo cuando naciste. Todo lo que has aprendido es conocimiento. Lo mismo sucede con las organizaciones que todos los

file:///C|/trabajo/mailing/javier58/newsletter_58.htm (2 de 4)31-01-2011 16:34:03

CATENARIA - Gestin del Conocimiento

das a las 6 de la tarde, se descapitalizan cuando sus empleados se van a sus hogares y solo se capitalizan de nuevo al da siguiente cuando regresan.
q

Tener muy presente y bien asumido que las personas se van y lo hacen por diferentes causas: se jubilan, son despedidas, reciben ofertas ms atractivas en otras empresas, son promocionados a puestos de mayor responsabilidad o cambiados a funciones diferentes.

Realizar las siguientes acciones:

r

Identificar el conocimiento crtico en mi organizacin que no es otro que el que sostiene la ventaja competitiva y por tanto tiene un mayor impacto en los resultados y objetivos del negocio.

r r

Identificar quienes son las personas que tienen dicho conocimiento. Identificar quienes son las personas que la organizacin considera que necesitan tener ese conocimiento. Identificar la naturaleza del conocimiento a conservar. La premisa en este caso es que si una persona lo tiene (generalmente denominada experto), otra puede adquirirlo tambin, eso s, siguiendo un proceso similar (aprendizaje) al que sigui el experto. Aqu no hay atajos posibles.

Identificar cul es la mejor manera para adquirirlo es decir, cules son las alternativas de metodologas de aprendizaje idneas. Por ejemplo, el storytelling es una de las tcnicas ms adecuadas para trabajar con el conocimiento experto ya que las historias son el principal legado que pueden entregar los especialistas. Otras opciones son el shadowing, las comunidades de prctica o el diseo de actividades de aprendizaje. Documentar es necesario aunque su alcance es menor; automatizar (traspasar el conocimiento de las personas a las mquinas) es todava una quimera.

Contar con el diseo de un proceso de salida de la persona que permita tomar todos los resguardos y garantizar que el sustituto se incorpora con plenas garantas. Analizar alternativas para que una vez el experto haya dejado la institucin, se puedan mantener vnculos laborales que permitan contar con su expertise. Desde su participacin como formador, entrega de asesoras, colaboraciones puntuales, etc.

Les contar 2 casos que estamos trabajando actualmente: Una multinacional de la consultora se encuentra inmersa en una crisis al interior del equipo directivo con amenazas de abandono de la empresa de varios de ellos. Una preocupacin prioritaria para el lder del equipo tiene que ver con el impacto que tendra para el negocio la salida de 2 socios crticos que arrastraran consigo clientes fundamentales y la imposibilidad de sustituirlos. Acabamos de terminar un proceso de identificacin de conocimiento crtico para una empresa minera fruto del cual, se ha concluido que dentro de la gerencia considerada cerebro, una de sus superintendencias alberga a 3 expertos que tienen un conocimiento nico a nivel mundial y que no est sistematizado en ningn otro lugar que no sea el cerebro de esos 3 expertos. Aqu hay 2 decisiones que se deben tomar de forma inminente: Iniciar el proceso de transferencia porque el riesgo de perder ese conocimiento es muy elevado. Pero adems resulta crucial incrementarlo rpidamente porque el futuro de la mina depende de ese conocimiento para abordar los complejos desafos que se avecinan para los que ese conocimiento ya no ser suficiente. Dado que las personas alquilan su conocimiento a las empresas y este no se puede gestionar de forma directa, slo queda disear entornos donde les merezca ms la pena quedarse que marcharse. Los trabajadores del conocimiento aprecian entornos desafiantes y al contrario, se aburren si no son incentivados con nuevos proyectos y retos que pongan a prueba sus conocimientos y les obliguen a aprender. El primer mandamiento dice que todas las personas abandonarn tu empresa, algo que no puedes evitar pero si anticipar en lugar de abordarlo cuando ya no tiene remedio. El segundo mandamiento dice que todas las personas que se van se llevan conocimiento porque este es inseparable de su portador. El problema ocurre cuando se van quienes no deseas que se vayan y se llevan cosas esenciales que no tienen sustitucin. La conclusin no puede ser ms difana. Puedes esperar a que ocurra y rezar para que el impacto sea menor o anticiparte y trabajar en 2 niveles: identificar y transferir de forma permanente el conocimiento de la organizacin y llegado el momento de la marcha, contar con un proceso de salida bien ordenado. Para ello, slo se requiere un compromiso inequvoco de la alta

file:///C|/trabajo/mailing/javier58/newsletter_58.htm (3 de 4)31-01-2011 16:34:03

CATENARIA - Gestin del Conocimiento

administracin donde la gestin del conocimiento est metida dentro de los procesos y no sea algo voluntario que se hace en el tiempo libre. Casi nada Este tema lo abordaremos durante la III sesin de Innovacin en Formacin que organiza el CEJFE en Barcelona el 1 de marzo y tambin en la celebracin del 10 aniversario de Expoelearning (una de las ferias pioneras en el mundo de habla hispana) que se celebra en Madrid del 3 al 5 de marzo junto a ExpoDP Direccin de Personas y donde intervendremos con una conferencia y un taller.

Si quieres comentar este newsletter, puedes hacerlo aqu. Catenaria - Gestin del Conocimiento Miraflores, 178 piso 10 / Telfono 56 - 2 - 2905404 / Mail: jmartinez@catenaria.cl / Santiago, Chile Si no desea continuar recibiendo nuestro Newsletter, enve un correo a la siguiente direccin: javier.martinez@catenaria.cl

file:///C|/trabajo/mailing/javier58/newsletter_58.htm (4 de 4)31-01-2011 16:34:03