Análisis

Entorno Competitivo

Comercialización
Marketing Editorial
Profesor Juan C. Carponi Flores
Lic. Cristian Castellani
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Entorno - Kotler
Entorno

Proveedores Públicos ??

Enemigo

Enemigo
Clientes
Empresa
Enemigo
Intermediarios
Enemigo
Comerciales

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Contexto
Económicos
Lo Simbólico
P.F.
Lo que quiere la gente
Ambientales

Competidores ONGs
Regulaciones
Potenciales Grupos de
Estatales
Presión
P.F. ??

Capacidad Intensidad Capacidad

Sociales Negociadora de la
competencia
Negociadora Culturales
Proveedores Compradores

P.F. Presión Medios

Amenaza de ??
Sindical
Sustitutos
Políticos Lo Estructural
Tecnológicos
Productores de Futuro

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Análisis estructural

Comercialización
Marketing Editorial
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Objetivo de la Estrategia

Q Teniendo en cuenta la Visión, el objetivo de una

estrategia, es encontrar una posición en el
sector que permita:
- Defenderse mejor de las fuerzas
- Volcarlas a favor
- Desarrollar la estrategia
Q Permite:
- Analizar capacidades
- Aclarar áreas de oportunidad, de
mejores resultados
- Percibir áreas riesgosas

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Pasos para el análisis estructural

1) Definir el sector industrial

2) Definir los grupos estratégicos
3) Analizar las fuerzas competitivas
4) Otros actores en el análisis estructural
5) Analizar los productores de futuro
6) Análisis de los competidores mas significativos
7) Indicadores de mercado
8) Analizar la estabilidad del sector
9) Análisis FODA

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1. Definir el Sector Industrial
Determinamos quienes Determinamos si hay empresas
son proveedores del SI que por sus caract. pueden
considerarse COMPETIDORES
POTENCIALES

S.I.
Determinamos quienes son
los compradores del
Determinamos cuáles son sector, pueden ser
las organizaciones que organizaciones y personas.
producen productos
cercanos entre si, que
compiten entre si. Lo que
habitualmente llamamos
competidores en el sentido Determinamos que productos
mas restringido pueden sustituir total o
parcialmente a los del SI

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2. Definir los Grupos Estratégicos
“Conjunto de empresas que sigue una misma estrategia”
Dimensiones
• Amplitud de línea • Política de precios
• Profundidad de línea • Localizaciones
• Longitud de línea • Política de comunicación
• Consistencia de línea • Posición de costo
• Cobertura geográfica • Política de precios
• Segmentos atendidos • Relaciones con matriz
• Calidad de producto • Relaciones con gobierno
• Servicios adicionales • Política de distribución
• Oferta de servicios • Política financiera
• Imagen de marca • Situación tecnológica
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2. Definir los Grupos Estratégicos
1° Cuadro

Empresa 1
Dimensiones Empr.2 Empr.3 Empr.4
Marca 1 Marca 2
Cobertura Geogr. CFyGBA país CFyGBA Merco Mundo
Precios $ 10 12 15 9 6
Calidad Media Alta Excelent Media Media
0800 0800 0800
Servicios Accesor Acces 0800 0800 Garantía
Garantía Garant
Amplitud Línea Línea 1 Línea 1 Línea 1 Línea 1 Línea 1
Línea 2 Línea 2
Segmentos Aten C1C2 ABC1 AB ABC1 ABC1

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2. Definir los Grupos Estratégicos
2° Cartografiado
probar con las Dim.Estr. más significativas
Alto

2 3
Imagen de Marca

4 1
5

Bajo Alto
Calidad

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3. Analizar las Fuerzas Competitivas

Amenaza de nuevos
ingresos (potenciales)

Poder de Negociación Poder de Negociación

de los Proveedores de los Clientes
Rivalidad Existente

Amenaza de productos
sustitutos

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3.1 Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes
Barreras de Salida:
• Activos especializados
• Costos fijos de salida
• Interrelaciones estratégicas
• Barreras emocionales
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• Número de competidores
• Crecimiento del sector
• Equilibrio entre competidores
• Costos fijos
• Costos de almacenamiento
• Diferenciación
• Costos de cambio de prov.
• Aumentos de la capacidad
• Barreras de salida
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3.2 Amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales)
• Rentabilidad
• Barreras de Ingreso
• Barreras de salida
• Reacción esperada
¡¡¡Lasbarreras
¡¡¡Las barrerasson
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Barreras de Ingreso:
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Requisitos de capital
• Costos por cambio de provedor
• Acceso a canales de distribución
• Políticas gubernamentales
• Reacción esperada del SI
• Patentes
• Acceso a materias primas
• Subsidios
• Know how
• Ubicaciones favorables
soncambiantes!!!
cambiantes!!!
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3.3 Amenaza de productos sustitutos

“Son aquellos productos (bienes,

servicios, etc.) que tienen distintas
características, son de distinta
naturaleza pero satisfacen – total o
parcialmente - las mismas
necesidades que los productos del
Sector Industrial”

Efectos:
• Limitan los rendimientos potenciales de un SI
• Colocan un tope sobre los precios de las empresas
• Se puede hacer frente a los productos sustitutos con acciones
colectivas en el SI
• Otra opción es planear estrategias conjuntas con los sustitutos
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3.4 Poder de negociación de proveedores

“Estos pueden ejercer poder de

negociación amenazando con
elevar los precios o reducir la
calidad de los productos o
servicios”

Un grupo de proveedores es poderoso si:

• Está dominado por pocas empresas y más concentrado que el SI al que vende
• Que no enfrente a productos sustitutos
• La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor
• Venden un producto importante para el negocio comprador
• Sus productos están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor
• Representa una amenaza real de integración hacia delante
• Volúmenes de compra
• El comprador detenta información
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3.5 Poder de negociación de clientes

“Fuerzan la baja de precios,

negociando por una calidad superior o
mas servicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos,
todo a expensas de lo rentable de la
industria”

Un grupo de compradores es poderoso si:

• Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del proveedor
• Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenc.
• Enfrentan costos bajos por cambio de proveedor
• Representa una real amenaza de integración hacia atrás
• El producto del SI no es importante para la calidad de los productos del comprador
• Si pueden influir en las decisiones de compra del consumidor

¡¡¡Laelección
¡¡¡La elecciónde
degrupos
gruposde
decompra
compraesesuna
unadecisión
decisiónestratégica
estratégicavital!!!
vital!!!

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4. Otros actores en el análisis estructural

Regulaciones ONG´s y grupos

estatales de presión

Presión Sindical
Medios

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Tribunales de
Defensoria del
Consumo
Pueblo

CODELCO

ADELCO

Consumidores
Argentinos
ADECUA

Secretaria de
Defensa del Cons.
DUC
AUSBANC

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5. Analizar los Productores de Futuro

• Procesos Evolutivos
• Megatendencias
• Tendencias del Macroambiente
• Fuerzas del campo

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5.1 Procesos Evolutivos
ƒ Demografía
ƒ Tend. Necesidades
ƒ Posic. Sustitutos
ƒ P. Complementarios
ƒ Veloc.Penet.Segm.
ƒ Cambio del prod.
ƒ Segment. servidos
ƒ Aprendizaje clientes
ƒ Incertidumbre
ƒ Patentes
ƒ Innovaciones
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ƒ Baja de costos x exper.
ƒ Cambios en la escala
ƒ Cambio en costos de
los insumos
ƒ Tipo de cambio
ƒ Innovac. en producto
ƒ Innovaciones en Mktg
ƒ Innovac. En procesos
ƒ Cambio en sectores
adyacentes
ƒ Polit. Gubernamental
ƒ Ingreso y salida
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6. Análisis de los competidores mas significativos
Análisis perceptivo del competidor
Quienes
• Existentes cercanos
• Existentes que pueden cambiar de grupo
• Potenciales con capacidad económica
• Potenciales con sinergia
• Clientes o proveedores con capacidad de integración
• Fusiones o adquisiciones
• La empresa en cuestión, a si misma
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6. Análisis de los competidores mas significativos
Análisis perceptivo del competidor

Qué: Perfil de Respuesta

• Objetivos: ¿Qué tan satisfecho está con su posición?
• Supuestos: ¿Qué piensa sobre sí y sobre el sector?
• Estrategia: ¿Qué movimientos o cambios de estrategia?
• Capacidades: ¿Dónde es más vulnerable o fuerte?
¿Cómo pueden ser sus represalias?

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7. Indicadores de Mercado I

‰ Acciones de los competidores que proporcionen una

indicación directa o indirecta de:
- Intenciones
- Motivos
Señales
- Objetivos
- Situación de la empresa
‰ Complemento del análisis del competidor
‰ Pueden ser ciertas o no

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7. Indicadores de Mercado II
7.1 Comunicación formal de que emprenderá alguna acción

ƒ Establecer un compromiso
ƒ Amenazar
ƒ Probar reacciones
ƒ Comunicar agrado o desagrado
ƒ Minimizar provocaciones
ƒ Evitar movimientos simultáneos costosos
ƒ Comunicar a la comunidad
ƒ Buscar apoyo interno

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7.Indicadores de Mercado III

Q Anuncio de resultados o de hechos

realizados
Q Discusión pública sobre el sector
Q Explicación de los movimientos propios
Q Explicación sobre movimientos posibles en
función de la capacidad
Q Explicación sobre la forma de implementar
estrategias
Q Acciones no habituales o poco esperadas
Q Acciones que alteran el “status quo”
Q Acciones de advertencia
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8. Analizar la estabilidad del sector

“Explora la posibilidad de brotes competitivos

frente a la toma de decisiones”
Estructura del sector
Historia de las interacciones en el sector
Áreas geográficas comunes de competencia
Análisis perceptivo del competidor
Información disponible entre empresas

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9. Análisis FODA
Fortalezas (ej) Oportunidades (ej)
ƒ Flexibilidad al mercado ƒ Cambio en las necesidades
ƒ Mayor diferenciación ƒ Barreras altas

ƒ Posición fuerte ƒ Avances tecnológicos

ƒ > capacidad negociadora ƒ Debilidades de la compet.

ƒ >performance q´sustitutos ƒ Sector estable

ƒ > Masa crítica ƒ Crecimiento de la demanda

Debilidades (ej) Amenazas (ej)

ƒ < Capacidad de respuesta ƒ Concentración de comp/prov
ƒ Poca diferenciación ƒ Dinámica de los competidores

ƒ Escasa cobertura ƒ Nueva tecnología

ƒ Costos unitarios altos ƒ Cambio en las necesidades

ƒ Atraso tecnológico ƒ Tipo de cambio

ƒ Falta de experiencia ƒ Opinión pública

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