HERRAMIENTAS DE ORIENTACIÓN

PARA EL ESTILO GERENCIAL Y

ORGANIZACIONAL

Lina Matos B., MBA

Justo a Tiempo – JAT

Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que

implica desperdicio en el proceso de producción desde
la compra hasta la distribución

• Reseña Histórica del JAT

• Los Siete elementos de la Filosofía JAT
• El Valor Agradado
• Análisis del Valor Agradado
• Beneficios del JAT
 Justo a Tiempo (JIT)
• Filosofía Industrial de eliminación de
todo lo que implique desperdicio en
el proceso de producción, desde las
compras hasta la distribución.
• Componentes básicos:
– Equilibrio, sincronización y flujo
– Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”
– Participación de los empleados
 Beneficios del JAT
• Reducción en tiempo de producción
• Aumento de productividad
• Reducción en costo de calidad
• Reducción en precios de material comprado
• Reducción de inventarios
• Reducción del tiempo de alistamiento
• Las Compras Justo a Tiempo
– Difieren de las compras tradicionales
como la propia filosofía.
– Eliminación de desperdicios en el
proceso de compras.
– Elimina costos que no agregan valor.
– Proveedor único.
– El precio no influye debido a que se tiene
un solo proveedor.
“Equilibrio en el Proceso: Importancia de una carga
febril uniforme”

• Comenzar con la ultima operación

• Determinación del ritmo de producción
• Nivelación de la carga
• Mejoramiento continuo
• Mejorar en la curva de aprendizaje
• Mayor flexibilidad para combinar productos
• Reducción de inventario
• Tiempo de producción mas corto
• Mejoramiento de la calidad
Requisitos Básico:

• Importancia de un tiempo mínimo alistamiento

• Reglas básicas para agilizar el alistamiento

1- Que se esta haciendo?

2- Por Que se esta haciendo?
3- Quien lo esta haciendo?

• Composición de los grupos de agilización del alistamiento

• Grabación del alistamiento en video cinta
“Implantación del JAT: Papel crucial de la
Administración”
1ro Fase: Definir el Por Que
2do Fase: Creación de la Estructura
3ra Fase: Puesta en Marcha del Plan

“El Por Que; Visiones y Estrategias”

Obstáculos para la implantación de JAT
1- Sistema de Medición, Recompensa e Información
2- Practicas labores inflexibles
3- La Estrategia del Negocio
4- El Clima Organizacional
5- Motivación
REINGENIERIA
 REINGENIERÍA
• Significa volver a empezar arrancando
de nuevo;
• No es hacer más con menos, es con
menos dar más al cliente.
– El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar
más inteligentemente.
• Es rediseñar los procesos de manera que
estos no estén fragmentados.
"reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y actuales de
 CLASES EMPRESAS
EMPRENDEN REINGENIERIA
• Las que enfrentan grandes dificultades
– Los costos son superior a los de sus
competidores.
– Servicio deficiente
– Índice de desaciertos empresariales
• Empresas Previsoras
– Empresas con visión de empezar a rediseñar
antes de caer en la adversidad.
 Recordemos que…
• Son los PROCESOS y no las
organizaciones los sujetos a reingeniería.

Procesos
Quebrantados

Procesos Procesos
Importantes Factibles
 Ejemplos de procesos…
• Manufactura: proceso de aprovisionamiento
a despacho.
• Desarrollo de producto: de concepto a
prototipo.
• Ventas: de comprador potencial a pedido.
• Despacho de pedidos: de pedido a pago.
• Servicio: de indagación a resolución.
 TIPOS REINGENIERIA
• Reingeniería de Mejoras de Costos
– Reducción de los costos de los procesos no
esenciales, más allá de lo que se puede lograr con los
esfuerzos tradicionales de reducciones de los costos.
• Reingeniería para Lograr las Partidas
– Constituye el esfuerzo de lograr una ventaja
competitiva con sus productos o servicios.
• Reingeniería para Un Punto de Innovación
Radical
– Consiste en cambiar las reglas y crear las nuevas
definiciones del mejor de la clase para todos los que
están tratando de llegar a serlo.
 INNOVACIÓN RADICAL
• Es el logro de la excelencia en una o
más métricas del valor donde el
mercado reconoce con claridad la
ventaja, y dónde la ventaja esmanun ejar l sus
os
o r t a nte a n t o en
incremento desproporcionado r adic a l , e s imp ompañía, y
la c
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 Roles del Proceso Reingeniería
• Líder
– Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y
motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe
tener la autoridad suficiente para que persuada a
la gente de aceptar los cambios radicales que
implica la reingeniería.
• Dueño o Responsable del Proceso.
– Gerente de área responsable de un proceso
específico y del esfuerzo de ingeniería
correspondiente.
Roles del Proceso Reingeniería
• Equipo de Reingeniería
– Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar
un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el
proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
• Comité Directivo
– Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la
organización y supervisan su progreso, normalmente
incluye a los dueños de proceso.
• "Zar" de Reingeniería
– Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de
reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos en la empresa.
 BENCHMARKING
• Es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria.
• Es la búsqueda de las mejores prácticas de la
industria que conducen a un desempeño
excelente.
Categorías del Benchmarking
• BENCHMARKING INTERNO
– En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples
divisiones o internacionales hay funciones similares en
diferentes unidades de operación. Debe contarse con
facilidad con datos e información y no existir problemas de
confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan
amplios y completos como se desee.
• BENCHMARKING COMPETITIVO
– Los competidores directos de productos son contra quienes
resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos
cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos.
 Categorías…
• BENCHMARKING FUNCIONAL
– Identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran en industrias disímiles.
• BENCHMARKING GENERICO
– Algunas funciones o procesos en los
negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las
industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos.
ESTRATEGIA

Lina Matos B., MBA

 LA ESTRATEGIA
• Es el patrón de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo.
• Representa un patrón de objetivos,
propósitos o metas, así como las políticas y
los planes principales para alcanzar estas
metas, presentándoles de tal manera que
permiten definir la actividad a la que se
dedica la empresa, o la cual se dedicará, así
como el tipo de empresa que es o será.

la ge stió n de liber ada de cambios,

en ci a de la es tr at egia pasa a ser entonces ci os en los que interviene
“La es dos lo s ne go
as competitivas en to
hacia el logro de ventaj la firma”
 Tipos de Estrategias
• Integración = Permite controlar a los
distribuidores, competencia y proveedores.
– Hacia delante = Implica aumentar el control
sobre los distribuidores.
– Hacia atrás = Aumenta el control sobre los
proveedores de la empresa o adquirir el
dominio.
– Horizontal = Adquirir el dominio o mayor
cantidad de acciones de los competidores.
 Tipos...
• Intensivas = Esfuerzo intensivo para mejorar la
posición competitiva de la empresa con los
productos existentes.
– Penetración Mercado = Pretende aumentar la
participación que corresponde a los productos y
servicios presentes en los mercados actuales por
medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización.
– Desarrollo del Mercado = Requiere introducir los
productos y servicios actuales en otras zonas
geográficas.
– Desarrollo del Producto = Pretende incrementar
las ventas mediante una modificación o mejoría
de los productos o servicios.
 Tipos...
• Diversificación = Pretende aumentar las
líneas de productos o servicios nuevos.
– Concéntrica = Agregar productos o servicios
nuevos, pero relacionados.
– Horizontal = Agregar productos o servicios
nuevos, pero no relacionados.
– Conglomerado = Suma productos o servicios
nuevos, pero no relacionados.
 Tipos...
• Defensivas = Esfuerzo por hacer frente a los
ataques de la competencia.
– Riesgo compartido (Joint Venture) = 2 ó más empresas
constituyen una sociedad o consorcio temporal con el
objetivo de aprovechar alguna oportunidad.
– Encogimiento = Ocurre cuando una organización se
reagrupa mediante la reducción de costos y activos a
efecto de revertir la caída de las ventas y utilidades.
– Desinversión = Vender una división o parte de una
organización.
– Liquidación = Vender los activos de una empresa, en
partes, a su valor tangible.
Estrategias Competitivas
• Diferenciación
– Imagen de Marca
– Tecnología
– Precio Alto
– Calidad Alta
– Estrecha línea de producto
• Costo
– Precios Medio
– Amplia línea de productos
– Calidad media
– Economía de Escala
• Nicho
– Estrecha línea de producto
– Precio adaptado al mercado meta
– Calidad entre media y alta
– Elementos diferenciadores
 Las 4 P´s Estrategias

• Plan = Curso de acción con un

propósito
– Complot = Maniobra cuyo propósito
consiste en ser más inteligente que un
competidor.
• Patrón = Serie de actos
• Posición = Medio para ubicar a una
organización en un ambiente.
NIVELES DE ESTRATEGIA

• NIVEL CORPORATIVO

• NIVEL DE NEGOCIO

• NIVEL FUNCIONAL
EMPOWERMENT
• Consiste en que la toma de decisiones se ha
bajado a niveles más bajos de la corporación.
• Es donde los beneficios óptimos de la
tecnología de la información son alcanzados.
– Los miembros, equipos de trabajo y la organización,
tendrán completo acceso y uso de información crítica,
poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad,
y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo
el negocio de la organización.
• Empowerment es todo un concepto, una
filosofía, una nueva forma de administrar la
empresa que integra todos los recursos, capital,
manufactura, producción, ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente
etc., haciendo uso de comunicación efectiva y
eficiente para lograr así los objetivos de la
organización. Sin embargo, para aceptar lo
anterior es necesario profundizar más sobre
este concepto para comprender en qué consiste
y cuáles son sus alcances.
• Se considera como el movimiento que
busca dar poder a la gente vía
entrenamiento.
 SIX SIGMA
MEJORAMIENTO CONTINUO

Lina Matos B., MBA

MEJORAMIENTO
CONTINUO
MEJORAMIENTO CONTINUO
• Filosofía Kaizen: buscar continuamente la forma de
mejorar las operaciones
• Incluye productos y procesos
• Implica la identificación de modelos (benchmarks)

• Bases de la Filosofía
– Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse
– Quienes están cerca de la operación, están en mejor
situación para sugerir mejoras
Puesta en marcha del mejoramiento
continuo

1
2
3
4
5

1.- Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos y

herramientas
que losdemétodos
mejorasse conviertan en parte de las operaciones
2.- Lograr
3.- Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación
4.- Utilizar herramientas para la resolución de problemas
5.- Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos
 Cultura Kaizen
Es una forma de vida, una cultura en
la cual todos los que trabajan en la
empresa tienen sus ojos, su mente y
sus oídos bien abiertos para poder
reconocer las oportunidades de
mejoramiento y capitalizarlas en
acciones concretas que se reflejan en
mejores procesos y productos
"Se requiere hábito de Mejora Continua al
nivel de toda la organización y
comprometerse a alcanzar la Calidad Total
al nivel de toda la institución o empresa"
 Six Sigma
• Es el Método de mejora, creado por Motorola y
adoptado por importantes y exitosas
corporaciones, es una de las principales
razones de su éxito como líderes mundiales en
su ramo.
• Es rediseño y mejora de los procesos de
negocio para alcanzar, mantener y maximizar el
éxito de una organización, permite la
implantación de “métricas” para las actividades
diarias.
 Orientación del Six Sigma
• se centra en el entendimiento y
satisfacción de las necesidades del cliente
a través del uso disciplinado de datos,
análisis estadístico y práctica intensiva de
administración, mejora y re-diseño de
procesos, para mejorar la rentabilidad de
las organizaciones, donde la mejora en
calidad y eficiencia son subproductos
inmediatos de Six Sigma.