AKUNTANSI INTERNASIONAL PERENCANAAN DAN KENDALI MANAJEMEN

OLEH :

QURRATUL AINI GRACE TOMASOWA MINTO LAKSONO A NI MADE IRMA CHANDRA

A1C 006 096 A1C 007 038 A1C 007 078 A1C 007 088

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS MATARAM 2010

PERENCANAAN DAN KENDALI MANAJEMEN

Persaingan global dan cepatnya penyebaran informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan nasional dalam praktik akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup antara lain perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja, serta koordinasi operasi global melalui usaha patungan (joint ventures) dan kaitan strategis lainnya. PEMBUATAN MODEL USAHA Penentuan model usaha merupakan usaha merupakan gambaran besar, dan terdiri dari formulasi, pelaksanaan dan evaluasi rencana bisnis jangka panjang suatu perusahaan. Hal ini mencakup empat dimensi utama. 1. Mengidentifikasikan faktor-faktor utama yang relevan terhadap kemajuan perusahaan di masa depan. 2. Merumuskan teknik yang memadai untuk meramalkan perkembangan masa depan dan menganalisis kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri atau memanfaatkan perkembangan tersebut. 3. Mengembangkan sumber-sumber data untuk mendukung pilihan-pilihan strategis. 4. Mentranslasikan pilihan-pilihan tertentu menjadi serangkaian tindakan spesifik. ALAT PERENCANAAN salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP. Analisis ini menyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Teknik ini membantu manajemen dalam menghasilkan serangkaian strategi yang dapat dijalankan.

Analisis WOTS-UP Daimter Benz AG Kekuatan (strengths-s) 1. Kualitas meningkat 20% dari sebelumnya. 2. Potensi penelitian dan pengembangan and lebih (research development) otomotif lainnya. 3. Pangsa pasar 50% atas mobil limusin. 4. Truk Daimler 5. Titik menjadi kendaraan.
6. Beberapa akuisisi

Kelemahan(weaknesses-W) 1. Akuisisi perusahaan berteknologi menyebabkan timbulnya koordinasi 2. Tingkat upah yang tinggi Jerman). 3. Lebih sedikit usaha patungan dilakukan internasional) dibandingkan produsen mobil Jepang. yang (aliansi (kebanyakan produksi berlokasi di masalah tinggi atas

produk sebesar tahun

besar dari perusahaan

buatan Benz impas 0,7 juta

memimpin pasar. menurun dari 1,0 juta

(contoh,

AEG,

Dournier, MBB) telah meningkatkan potensi sinergis Benz. 7. Ruang lingkup Daimler

ekonomi yang lebih tinggi. Peluang (Opportunities- Strategi SO O) 1. Industri berteknologi ruang tinggi (mikroelektronik, angkasa) tumbuh sebesar 20 persen per tahun 2. Pengurangan konsumen dibelanjakan meningkat 60% per tahun. 3. Liberalisasi negara-negara Eropa timur. 4. Masalah dan layanan imaji dari yang 1. Mengakuisisi perusahaan otomotif di Eropa timur (03/S7). 2. Memperluas jaringan distribusi dan layanan di Eropa Timur (O3/S7) 3. Mengembangkan beberapa versi Baby Benz (O2, O3/S5, S7) 4. Menggunakan kapasitas produksi untuk produk-produk sipil (O3/S6, S8). Strategi WO 1. Memperluas pengalihan manajer dari kantor pusat ke anak perusahaan (O3/W1). 2. Memproduksi mobil di Jerman bagian timur (O3/W2). 3. Mengintensifikasika n perkembangan SDM pada masing-masing tingkatan (O1/W2). 4. Membentuk perusahaan ruang patungan angkasa

internasional (O1/W3).

perusahaan otomotif Jepang.

Tantangan (Threats-T) 1. Rendahnya nilai dolar. 2. Meningkatkan tingkat suku bunga.

3. Impor dari luar

Strategi jangka pendek 1. Menempatkan beberapa iklan pilihan meningkatkan pengeluaran iklan 30% T5/S1, S3) belanja (T3,

Strategi jangka panjang

1. Membangun

strategi aliansi (jaringan strategis) mengurangi pengembangan untuk biaya dan

investasi penelitian dan

negeri,

khususnya

mobil mewah, yang memperoleh pangsa pasar. 4. Krisis teluk yang menyebabkan kenaikan BBM. 5. BMW memiliki serangkaian mobil baik 6. Meningkatkan masalah lingkungan di seluruh dunia 7. Pasar (pertahanan) mungkin karena perdamaian militer yang terhenti bergulirnya baru jenis yang harga

2. Memperkuat riset dasar dalam bidang teknologi yang baru (energi matahari, bioteknologi, komputer dan robot, mesin mobil listrik) (T4, T6/T7, T8).

untuk masalah (T6/W3)

menyelesaikan lingkungan

2. Memperbaiki produktivitas kualitas dan (dalam

produksi, administrasi, distribusi, dan layanan) (T1, T3/W2)

PENGANGGARAN MODAL Keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional. Risiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yang diusulkan. Terdapat beberapa prosedur untuk menentukan struktur modal yang optimum dari suatu perusahaan, mengukur biaya modal suatu perusahaan, dan mengevaluasi alternatif investasi berdasarkan kondisi ketidakpastian.

Ketika mempertimbangkan pilihan yang sifatnya saling lepas atau saling tidak berganttung (mutually exclusive), perusahaan yang rasional akan memilih opsi yang menjanjikan nilai sekarang bersih yang paling maksimum. Adaptasi (penyesuaian) oleh perusahaan multinasional atas model

perencanaan investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran: 1. Menentukan pengembalian yang relevan utuk investasi multinasional 2. Mengukur ekspektasi arus kas 3. Menghitung biaya modal perusahaan multinasional.

SUDUT PANDANG HASIL KEUANGAN Seorang manajer harus menentukan tingkat pengembalian yang relevan untuk menganalisis kesempatan investasi asing. Pengembalian dari sudut pandang ini dapat berbeda secara signifikan karena beberapa hal seperti: 1. Pembatasan oleh pemerintah atas repatriasi laba dan modal 2. Biaya izin, royalti, dan pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupkan beban bagi anak perusahaan 3. Perbedaan laju inflasi nasional
4. Perubahan kurs valuta asing

5. Perbedaan pajak Jika suatu investasi asing tidak menjanjikan pengembalian yang telah disesuaikan risiko yang nilainya lebih sedikit tinggi dari pengembalian yang diperoleh pesaing lokal, maka pemegang saham induk perusahaan akan lebih baik untuk berinvesatasi langsung di perusahaan lokal.

MENGUKUR EKSPEKTASI PENGEMBALIAN Sumber utama arus kas induk perusahaan meliputi pinjaman dari induk perusahaan, dividen, biaya lisensi, beban overhead, royalti, harga transfer untuk pembelian dari atau penjualan kepada induk perusahaan dan estimasi nilai akhir proyek. Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar lokal ketika mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran yang digunakan untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang digunakan di negara asal induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus kas. Induk perusahaan secara alamiah mengkhawatirkan nilai arus kas luar negeri yang diukur dalam mata uang induk perusahaan. Dengan demikian, diperlukan estimasi inflasi masa depan dan pengaruhnya terhadap kurs masa depan yang digunakan untuk mengonversikan arus kas luar negeri ke dalam mata uang induk perusahaan. Akhirnya, provisi yang berkaitan dengan pengenaan pajak atas sumber laba luar negeri harus dipertimbangkan. BIAYA MODAL MULTINASIONAL Teori penganggaran modal secara khusus menggunakan biaya modal perusahaan sebagai tingkat diskontonya, dengan demikian suatu proyek harus menghasilkan pengembalian yang setidaknya sama dengan biaya modal perusahaan agar dapat diterima. Tingkat patokan (hurdle rate) ini berkaitan dengan proporsi utang dan ekuitas dalam struktur keuangan perusahaan sebagai berikut: 1. Ka = rata rata tertimbang biaya modal (setelah pajak) 2. Ke = biaya ekuitas 3. Ki = biaya utang sebelum pajak 4. E = nilai ekuitas perusahaan 5. D = nilai utang perusahaan

6. S = nilai struktur modal perusahaan (E + D) 7. T = tarif pajak marginal Satu metode yang populer menggabungkan ekspektasi pengembalian dividen dengn ekspektasi tingkat pertumbuhan dividen. Masalah serupa juga berkaitan dengan pengukuran komponen utang dari ratarata biaya modal. Petimbangan pajak lainnya juga berlaku apabila sebuah perusahaan multinasional meminjam dana pada beberapa pasar modal luar negeri. Tarif pajak kini dan prospektif di masing-masing pasar luar negeri selama masa pinjaman harus dipertimbangkan. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN Penyusunan sistem informasi seluruh dunia milik suatu perusahaan merupakan hal krusial dalam mendukung strategi perusahaan, termasuk proses perencanaan yang dijelaskan di atas. 1. Isu yang berkaitan dengan sistem Keberhasilan yang dicapai bergantung pada kesesuaian rancangan sistem dengan strategi perusahaan. Penyebaran rendah dengan sentralisasi yang tinggi. Digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan operasi bisnis internasional yang terbatas, dan sistem informasi (information system-IS) domestik mendominasi kebutuhan. Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah. Stategi ini disukai oleh perusahaan multinasional dengan operasi di wilayah geografis yang berbeda-beda. Penyebaran yang tinggi dengan sentralisasi yang tinggi. Sistem informasi dirancang untuk mencerminkan kebutuhan perusahaan yang disesuaikan dengan keadaan lokal. 2. Masalah informasi

Akuntansi manajemen mempersiapkan sejumlah informasi untuk manajemen perusahaan mulai dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa berbagai jenis pengeluaran beban. Untuk setiap kelompok data yang disampaikan, manajemen perusahaan harus menentukan periode waktu yang relevan untuk laporan tingkat akurasi yang diperlukan, frekuensi pelaporan dan biaya serta manfaat penyusunan dan penyampaian tepat waktu. INFORMASI MANAJEMEN DAN HIPERINFLASI Suatu kebiasaan pelaporan yang umum dalam akuntansi untuk transaksi mata uang asing adalah dengan mencatat pendapatan dan beban berdasarkan kurs yang terjadi pada tanggal laporan keuangan. (penggunaan kurs rata-rata juga umum). Pilihan yang lebih baik adalah dengan mencatat transaksi dalam mata uang lokal berdasarkan berdasarkan kurs pada tangal pem Berdasarkan kurs pada tanggal pembayaran. Mencatat transaksi pada tanggal lainnya akan memperumit proses pengukuran melalui timbulnya keuntungan atau kerugian dalam daya beli uang, atau dalam aspek lain, suku bunga implisit atas transaksi mata uang. Sebagai ringkasan, model pelaporan berbasis transaksi adalah: Mengalokasikan keuntungan dan kerugian translasi terhadap pendaptan dan

beban tertentu yang terkait. Memberikan angka-angka yang akan mendukung proses pengambilan

keputusan lebih baik kepada manajemen kantor pusat dan anak perusahaan. Mengeliminasikan kebutuhan akan kontrol paralel. Memfasilitasi perbandingan kinerja antar waktu. Dapat diimplementasikan menurut dasar biaya efktif.

ISU-ISU DALAM PENGENDALIAN KEUANGAN

Sistem

pengendalian

manajemen

bertujuan

untuk

mencapai

tujuan

perusahaan dengan cara yang paling efektif dan paling efisien. Sebaliknya sistem pengendalian keuangan merupakan sistem pengukuran kuantitatif dan komunikasi yang memfasilitasi pengendalian melalui: 1. Komunikasi tujuan-tujuan keuangan secara tepat di dalam organisasi 2. Memperinci kriteria dan standar evaluasi kinerja 3. Mengawasi kinerja 4. Mengomunikasikan penyimpangan antara kinerja aktuan dan rencana kepada pihak-pihak yang bertanggung jawab. Sistem pengendalian domestik versus multinasional Beberapa penulis berpendapat bahwa sistem pengendalian keuangan luar negeri haruslah sama dengan yang digunakan di tempat asal. Kami tidak sependapat. Sukar untuk memercayai bahwa staf pengendali pusat dapat merancang sebuah sistem pengendalian tunggal dan efektif di seluruh dunia, dengan mempertimbangkan bahwa lingkungan operasi multinasional begitu berbeda. Perbedaan lingkungan memiliki pengaruh potensial tidak terbatas atas proses pengendalian keuangan. Perbedaan budaya, perbedaan lintas budaya dalam perilaku terhadap risiko dan kekuasaan, perbedaan dalam tingkat pencapaian kebutuhan dan atribut budaya lainnya sering kali menghasilkan konsekuensi yang buruk, berupa: 1. Arahan yang disalahartikan 2. Toleransi yang rendah terhadap kritik 3. Ketidakmauan untuk membahas masalah-masalah bisnis secara terbuka atau mencari bantuan 4. Hilangnya rasa percaya diri para manajer luar negeri 5. Ketidakmauan untuk mendelegasikan kekuasaan

6. Keengganan untuk mengambil tanggung jawab. PENGANGGARAN OPERASIONAL Tiga kurs yang mungkin dapat digunakan ketika menyusun draft angaran operasional pada awal periode: 1. Kurs spot yang berlaku ketika anggaran disusun 2. Suatu kurs yang diperkirakan akan berlaku pada akhir periode anggaran (kurs proyeksi) 3. Kurs pada akhir periode jika anggaran disesuaikan jika kurs berubah (kurs penutupan). Kurs yang sebanding dapat digunakan untuk melacak kinerja relatif terhadap angaran. Jika kombinasi kurs yang berbeda digunakan untuk menyusun anggaran dan untuk melacak kinerja, hal ini akan menimbulkan perbedaan alokasi tanggung jawab terhadap perubahan kurs dan menyebabkan kemungkinan respons manajemen yang berbeda: 1. Anggaran dan pelacakan kinerja berdasarkan kurs spot awal 2. Anggaran pada kurs akhir (yang telah disesuaikan) dan pelacakan berdasarkan kurs penutupan. 3. Penganggaran berdasarkan kurs awal dan pelacakan berdasarkan kurs penutupan. 4. Anggaran dan pelacakan kinerja menggunakan proyeksi kurs. 5. Anggaran berdasarkan kurs proyeksi dan pelacakan berdasarkan kurs penutupan. ANALISIS PERUBAHAN KURS Untuk menyederhanakan analisis, induk perusahaan akan menganalisis varians anggaran dengan menggunakan kurs yang berlaku pada tanggal anggaran.

Melalui pendekatan ini, varians volume dan harga atas penjualan dan harga penjualan akan mencerminkan varians yang dihitung berdasarkan sudut pandang perusahaan lokal. Pengaruh perubahan kurs dihitung dengan mengalikan hasil aktual yang dilaporkan dalam mata uang induk perusahaan dengan perubahan kurs selama periode anggaran. PENENTUAN BIAYA STRATEGIS Banyak perusahaan diseluruh dunia menggunaka sistem penentuan biaya standar yang pada dasarny memperkirakan berapa biaya yang dikeluarkan utuk memproduksi suatu barang yang digunakan sebagai dasar untuk menentukan harg a jual yang memadai. Biaya produksi aktual kemudian dibandingkan dengan estimasi biaya. Varians yang timbul antara biaya standar dan biaya aktual dianalisis sebagai dasar untuk tindakan korektif dalam proses produksi atau pengadaan. Proses ini dianggap sebagai model penentuan harga berbasis biaya. Metode penentuan biaya berbasis harga. Selain dikenal sebagai penentuan target biaya. Metodologi penentuan biaya strategis ini didasarkan pada anggapan untuk merancang dan membangun produk dengan harga yang dimaksud untuk memperoleh keberhasilan pasar. Biaya yang dapat disisihkan ini didasarkan pada pengurangan target margin laba yang mencerminkan rencana strategis dan proyeksi keuangan perusahaan dari target harga jual yang diyakini oleh perusahaan akan dapat diterima oleh pasar. Selanjutnya bisa juga menggunakan metode penentuan biaya kaizen, secara signifikan mengurangi ketergantungan pada sistem penentuan biaya standar. Penentuan biaya kaizen menekankan untuk melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tingkatan kinerja yang diinginkan dalam kondisi pasar yang kompetitif. Dan terakhir bisa juga dengan menggunakan konsep penentuan biaya strategis lainnya adalah penentuan biaya perilaku. Perbedaan utama antara konsep penentuan biaya standar dan kaizen Konsep biaya standar Konsep biaya kaizen

Pengendalian biaya. Diterapkan Tujuan: pada kesesuaian kondisi dengan

Pengurangan biaya. Diterapkan Tujuan: pada mencapai biaya perbaikan target target

manufaktur yang ada. standar kinerja standar ditentukan tiap tahun. Analisis varians didasarkan pada Melakukan investigasi apabila aktual vs standar. standar tidak terpenuhi.

manufaktur secara terus menerus. pengurangan bulan perbaikan

pengurangan biaya ditentukan setiap terus-menerus dalam metode manufaktur untuk mencapai target biaya. Analisis varians didasrkan pada Melakukan investigasi jika pengurangan biaya secara konstan. target biaya tidak tercapai.

EVALUASI KINERJA OPERASI LUAR NEGERI Sistem evaluasi kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen pucak untuk 1. Mempertimbangkan profitabilitas operasi yang ada 2. Menentukan area yang memiliki kinerja tidak seperti yang diharapkan 3. Mengalokasikan sumber-sumber daya perusahaan yang terbatas dengan produktif 4. Mengevaluasi kinerja manajemen 5. Memastikan perilaku manajemen konsisten dengan prioritas strategi. KONSISTEN Tujuan utama evaluasik kinerja adalah untuk memastikan profitabilitas. Namun demikian, terdapat potensi untuk terjadinya konflik apabila sistem evaluasi kinerja tidak sesuai dengan sifat khusus operasi lur negeri yangmungkin memiliki tujuan yang berbeda dari laba jangka pendek. Demikian pula, penekanan pada

profitabilitas dan efisiensi jangka pendek dapat mengalihkan perhatian dari strategi perusahaan dan manufaktur yang penting dan meniadakan karyawan perusahaan. KINERJA UNIT VERSUS MANAJEMEN Haruskah kinerja unit dan kinerja manajer dipisahkan ketika melakukan evaluasi terhadap suatu operasi luar negeri?? Manajer lokal dengan jelas memengaruhi laba yang dilaporkan melalui keputusan operasi. Keputusan yang dibuat oleh kantor pusat juga memengaruhi laba luar negeri. Tindakan dan kebijakan pemerintah negara tuan rumah juga secara langsung memengaruhi hasil yang dilaporkan dari suatu anak perusahaan asing. Rasio ketentuan kapitalisasi minimum di berbagai negara sering kali memperbesar nilai investasi yang menjadi dasar perbandingan laba. Konrol gaji dan harga juga dapat merusak kinerja yang dilaporkan oleh manajer lokal. Pertimbangan-pertimbangan ini memperjelas bahwa pemisahan harus dibuat antara kinerja manajer dan unit. Kriteria Kinerja Dua dari kriteria keuangan yang paling banyak digunakan oleh MNC ketika mengevaluasi operasi luar negeri adalah pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) dan kierja yang dianggarkan. perusahaan menurut dasar investasi tertentu: ROI menghubungkan laba kinerja yang diangarkan

membandingkan kinerja operasi dengan anggaran. Pengendalian anggaran berarti setiap perbedaan antara anggaran dan kinerja aktual dapat dilacak kepada manajer atau unit yang bertanggung jawab. ISU PENGUKURAN DAN PERUBAHAN HARGA DALAM EVALUASI Perancang sistem evaluasi untuk operasi luar negeri juga harus menghadapi isu pengukuran akuntansi. Apakah nilai aktiva dalam mata uang lokal harus disesuaikan terhadap perubahan harga jika inflasi merupakan faktor pendorong yang

signifikan?. Penyajian ulang seperti itu akan memengaruhi secara langsung pengukuran berbagai komponen ROI dan statistik kinerja untuk evaluasi anggaran dan kinerja. PENGARUH MATA UANG ASING Untuk dapat menganalisis dengan lebih lengkap penaruh inflasi dan volatilitas mata uang, dan memperkuat kemampuan untuk bereaksi, perusahaan perlu untuk menganalisis posisi pasar kompetitif danpengaruh perubahan mata uang terhadap biaya dan pendapatan dan terhadap persaingan. Untuk lebih jelasnya, mari kita lihat kembali penanganan ICI atas kurs dan pengendalian anggaran. Seperti halnya kebanyakan MNC, ICI menggunakan ramalan kurs valuta asing pada saat membuat anggaran dan menggunakan kurs aktual akhir periode untuk mengukur kinerja. Tidak seperti kebanyakan MNC, ICI yakin bahwa varians yang timbul pada saat kurs aktual berbeda dari kurs anggaran tidak terlalu bermakn. Dengan demikian, ICI yakin bahwa perubahan kurs memiliki pengaruh lebih besar dari pada yang dapat dijelaskan oleh ukuran akuntansi. ICI menemukan bahwa analisis lebih lanjut diperlukan untuk menentukan pengaruh riil fluktuasi keuangan terhadap kinerja, untuk memberikan reaksi yang efektif dan untuk menentukan seberapa jauh manajer lokal dianggap bertanggup jawab untuk melindungi laba yang dianggarkan dalam pondsterling. Untuk mencapai tujuan ini, ICI melihat mata uang dimana harga dan pendapatannya meningkatkan bila dibadingka dengan para pesaingnya.

STANDAR KINERJA Evaluasi kinerja berdasarkan standar tunggal perusahaan secara umum tidak memuaskan. Anggaran kinerja merupakan standar perbandignan yang lebih bermanfaat untuk operasi multinasional. Anggaran yang realistik memungkinkan target kinerja memasukkan perbandingan-perbandingan yang bersifat unik untuk unit tertentu. Perbandingan kinerja aktual dengan anggaran juga memungkinkan

manajemen kantor pusat untuk memisahkan hasil-hasil yang menjadi tanggung jawab manajer anak perusahaan dari hasil-hasil yang berada di luar kendali manajer itu.