Ambai - Mba Virtual - Admin Is Trac Ion Y Direccion de Empresas

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commerce hasta Contabilidad y desde
Finanzas a Logística y Cadena de
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C. J. Kasis
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American Management & Business
Administration Institute
2El MBA Virtual 2
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Coordinado y dirigido por C.J.Kasis, M.Sc. (Econ) LSE
Título original: The Virtual MBA Copyright © 2000/2001 C.J.Kasis

Traducción: Departamento de Español del AMBAI bajo la dirección de
Mónica Pannunzio MPtrad@mbaii.org
Reconocimientos:
Mi agradecimiento a mis colegas del AMBAI por su contribución a
este proyecto. A Mónica Pannunzio, felicitaciones por esta muy
profesional traducción.
Mi especial reconocimiento a mi esposa Olga por su valioso consejo y
ayuda.
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3El MBA Virtual 2
CONTENIDO
Capítulo I - El Nuevo Mundo del E-commerce 4

Comercio Electrónico: el verdadero aspecto revolucionario de la Internet
Capítulo II - Gerenciando y Tratando con el Personal 11

Gerenciamiento Estratégico de los Vitales Recursos Humanos
Capítulo III - Marketing 1 23

El Proceso Total de Comercialización (Marketing) 1:
Desde el Desarrollo de Producto al Costeo de Producción
Capítulo IV - Marketing 2 32
El Proceso Total de Comercialización (Marketing) 2:
Desde el Marcado de Prueba a las funciones del Gerente de Producto
Capítulo V - Gerenciamiento Estratégico 40

Dirección y Gerencia efectivas a corto y largo plazo
Capítulo VI - Contabilidad 52
El Lenguaje de los Negocios
Capítulo VII - Economía 62

Distribución de recursos escasos. Oferta y Demanda
Las Cuentas Nacionales. PBI y PBN (Producto Bruto Interno y Nacional)
Capítulo VIII - Probabilidad, Estadística y el Valor del Dinero a

Través del Tiempo 72
El uso de los números: herramientas para la toma de decisiones.
Capítulo IX - Finanzas e Inversión 77

Mercados de Capitales - Instrumentos e Instituciones Financieras
Especulación y Cobertura de Riesgo (Hedging)
Capítulo X - Logística y Cadena de Abastecimiento 89

Desde la obtención de insumos hasta la entrega al cliente
Capítulo XI - Gerenciamiento de Tecnología e Innovación 106

Obtención y gerenciamiento de tecnología y conocimientos
Capítulo XII - Comercio y Negocios Internacionales 112

Negociando con el mundo

4El MBA Virtual 2
Capítulo I
El Nuevo Mundo del E-commerce
1. E-commerce: Comercio Electrónico
Todas las personas están al tanto del dramático crecimiento

la Internet así como de la rápida evolución de su
infraestructura tecnológica.
La Internet ofrece una variedad de servicios, de los cuales
el E-mail y la World Wide Web (www) son los más populares.
Aproximadamente el 50% de los adultos residentes en los
EE.UU. tienen acceso a la web y el porcentaje en otros países está
creciendo rápidamente.
La Web ofrece una cantidad casi infinita de opciones, desde
consultar la filmografía de un actor favorito hasta conocer
las cotizaciones de bolsa. Pero desde un punto de vista
económico
la actividad más importante y potencialmente revolucionaria es
el Comercio Electrónico.
Mundialmente conocida como "e-commerce", esta actividad
consiste en la compra y venta vía Internet de casi cualquier bien
entre individuos y empresas ubicados en casi cualquier parte del
mundo.
2. La revolución del e-commerce
Ahora bien, ¿porqué usamos la palabra revolución, un término

realmente muy fuerte?
Todos hemos oído hablar de la Revolución Industrial (RI).
Básicamente, la RI fue un proceso de mecanización: consistió en
fabricar con máquinas, mucho más eficientemente, las mismas
cosas que se hacían antes manualmente; hilar, tejer, fabricar
zapatos, etc.
5El MBA Virtual 2
Ahora bien, ¿fue esto realmente una revolución? Se puede

argumentar que fue simplemente un proceso acelerado de
mejora en la productividad. No había nada realmente nuevo,
revolucionario.
Peter Drucker sostiene que solamente los ferrocarriles
fueron el elemento nuevo, revolucionario en tiempos de la RI.
Al permitir a las personas comunicarse y comerciar a través de
largas distancias, fueron los ferrocarriles los que dieron impulso
a los rápidos cambios en la era de la RI.
Aplicando un razonamiento similar, la llegada del
computador no fue estrictamente una revolución hasta hace
poco. Los mismos procedimientos anteriores (facturación,
contabilidad, reservas de hotel, etc.) se hacen en forma más
efectiva gracias al computador. Pero solamente el e-commerce es
la facilidad revolucionaria que va a producir cambios
dramáticos en la misma forma en que lo hicieron los ferrocarriles
en el siglo XIX.
3. E-commerce entre empresas y consumidores
Cualquier persona con acceso a la Internet puede hoy fácilmente

adquirir libros, CDs, equipos electrónicos, boletos de avión y
casi cualquier otra cosa de comercios ubicados en el mismo
u otro país. Es posible comparar precios y tomar decisiones
de compra racionales, no importa donde residamos. Y el costo
de acceder a la web es relativamente bajo y continúa bajando.
Esta parte del comercio electrónico, la venta directa de
comercios a consumidores, es ciertamente muy importante. Está
creciendo rápidamente y va a causar muchos cambios en la
estructura tradicional de la cadena de distribución desde los
productores y comerciantes hacia los consumidores.
Algunas empresas simplemente van a desaparecer y todas
las que quieran sobrevivir tendrán que adaptarse al nuevo
modelo comercial. Gerenciar cualquier empresa que se dedique
a la producción y/o a la venta va a ser un trabajo muy diferente
de lo tradicional.

6El MBA Virtual 2
4. E-commerce entre empresas comerciales
Pero la parte más importante del e-commerce, tanto en volumen

como en su potencial para producir cambios radicales, son
las transacciones entre empresas comerciales (en inglés, “business
to business o B2B”).
Las empresas ya no estarán restringidas a los sistemas
tradicionales para la compra y venta de insumos
industriales. Las compañías vendedoras podrán ofrecer sus
productos en la internet y así tener acceso a potenciales
clientes de todo el mundo. Y las empresas que compran
insumos podrán obtener
las condiciones más convenientes por el mismo medio.
Es fácil imaginar como esto va a afectar a los sectores de
compras y ventas en la organización interna de muchas
empresas. Y nuevamente, en estos casos gerenciar un negocio en
el futuro muy cercano va a requerir nuevos conocimientos y
talentos. El efecto de la combinación de e-commerce entre firmas
y entre empresas y consumidores forzará importantes cambios.
Simplemente imaginemoscomo una empresa (digamos, la
Ford), sus proveedores y sus concesionarios tendrán que
manejar sus negocios cuando:
• Los compradores de autos puedan encontrar las mejores condiciones
en la web en vez de limitarse a los concesionarios más cercanos a su
residencia.
• Ford pueda obtener rápidamente los materiales que necesite
para producir autos, en las mejores condiciones, de un número
casi ilimitado de potenciales proveedores de casi cualquier país
del mundo.
Y si Ud. se está preguntando cuándo ocurrirá esto, la respuesta

es: ahora. En noviembre de 1999 Ford y General Motors
anunciaron que todas sus operaciones de compras serán
transferidas a la web durante el año 2000. Todos los
proveedores, aliados estratégicos y clientes de todo el
mundo estarán conectados.

7El MBA Virtual 2
5. El gerente entendido en e-commerce
Para gerenciar con éxito un negocio en la era del e-

commerce, seguirán siendo necesarias todas las habilidades
y técnicas tradicionales. Marketing, finanzas, recursos
humanos, etc. serán siempre vitales.
Las habilidades adicionales serán:
• Un profundo conocimiento de cómo opera y se transforma la
web.
• Flexibilidad para adaptarse a los rápidos cambios que tienen
lugar en este ambiente. Tales cambios son tanto tecnológicos
como también culturales, sociales y económicos
6. La nueva mentalidad
Aunque las habilidades tradicionales seguirán siendo necesarias,

muchas de las creencias que un gerente podía sostener con
alguna certeza hasta hace un tiempo deben ser cambiadas.
Veamos algunos ejemplos de creencias que ya no son
válidas:
• "Puedo cobrar un precio más alto que algunos de mis competidores
porque los clientes no tienen una forma fácil de ubicar a muchos de
mis competidores e investigar sus precios y otras condiciones
de
venta."
 Ya no es cierto. La web ha terminado con la dificultad de los
compradores para comparar muchos precios.
• "Mis clientes no pueden comprar a competidores lejanos porque la
demora en la entrega los afecta."
 Esto ha cambiado mucho. Los "couriers" como DHL, UPS,
Federal Express, etc. pueden entregar en 24 horas en casi
cualquier parte del mundo.
• "Puedo permitirme algunos clientes insatisfechos porque ellos no
tienen forma de comunicar su disconformidad al resto de
mi clientela."

8El MBA Virtual 2
 Una ingenuidad Un solo cliente insatisfecho puede colocar

su queja en la web y hacer que miles se enteren.
Recientemente en Japón el comprador de una video casetera
Toshiba quedó disconforme con la manera en que la
empresa
ignoraba sus pedidos de servicio técnico y publicó su queja en la
Internet. Otros clientes agregaron sus propias quejas.
Toshiba demandó al quejoso pero perdió el juicio y tuvo que
disculparse públicamente.
• "Yo soy gerente en una gran cadena de tiendas minoristas. No temo
a nuevos competidores porque el capital necesario para establecer
tantos locales es demasiado grande."
 ¿Sí? Si cree esto, mire como Amazon.com le dio un susto a
la gran cadena Barnes & Noble y la obligó a entrar también
en e-commerce.
7. Porqué una empresa establecida debe incorporar e-

commerce.
Una empresa establecida casi seguramente no reemplazará

su forma de vender tradicional, pero casi seguramente
deberá complementarla con un sitio de e-
commerce. La decisión muchas veces será forzada
por la aparición de un nuevo competidor o la entrada en
e-commerce de un competidor tradicional.
Mencionamos a Barnes & Noble, una gigantesca cadena de
librerías tradicionales en los EE.UU. Amazon.com empezó hace
pocos años como minorista de libros en internet con gran éxito.
Pronto B&N tuvo que establecer también un "web store" (tienda
en la web). Los agentes de bolsa tradicionales como Merrill
Lynch comenzaron muy a desgano a ofrecer transacciones
vía web cobrando comisiones mucho menores que las de
costumbre. Fueron forzados por nuevos competidores como
E-Trade que trabajan exclusivamente vía web cobrando
comisiones muy bajas.
Los Centros Comerciales (Malls) no van a desaparecer pero
ciertamente sufrirán el impacto. Algunos propietarios están
preocupados. El Wall Street Journal informó que los dueños de
9El MBA Virtual 2
The Saint Louis Galleria, un mall de 170 locales, ha prohibido a sus

inquilinos que anuncien en sus locales sus sitios de venta en la
internet.
8. Las oportunidades para nuevas empresas.
La imaginación es el único límite. Puede uno tener el ambicioso

plan de competir de frente con los gigantes del ramo (como lo
hace Amazon). Puede un ama de casa fabricar muñecas en
su casa y venderlas en la web. Todo es posible con el e-
commerce.
Establecer un negocio como el de Amazon.com cuesta
mucho dinero, aunque menos que abrir miles de locales en todo
el mundo. Pero Yahoo, Amazon.com y muchos otros ofrecen
vender productos de terceros en sus sitios web, no importa cuán
pequeño sea el volumen de las ventas. Muchas otras empresas,
como IBM y la Store.com de CNET pueden abrir una tienda en la
web para cualquier interesado a precios accesibles.
9. La "boutique" en la web vs. la tienda por departamentos

online.
Diferentes estrategias están siendo usadas en e-commerce.

Algunas empresas se especializan en una línea de productos,
como por ejemplo eToys.com que se especializa en juguetes. Por
otra parte, Amazon.com, habiendo comenzado solamente con
libros, se ha expandido a muchos otros ramos incorporando una
gran variedad de productos como música, electrónica, etc.
La naturaleza del e-commerce permite que
estrategias muy diferentes puedan tener éxito.
10. Un repaso final
¿Cuales son las conclusiones?

• Es obvio que el e-commerce es tanto una amenaza para
negocios existentes, como una oportunidad de crecimiento
10El MBA Virtual 10
para aquellos de ellos que la aprovechen. Y es una

oportunidad única para la fundación de nuevos negocios de
todos los ramos y de todos los tamaños.
• Las técnicas y talentos gerenciales tradicionales
seguirán siendo necesarios, pero nuevas habilidades y
una nueva mentalidad también deberán estar presentes.
Toda persona que actualmente sea un gerente profesional o
planee serlo, o que quiera establecer su propio negocio,
deberá aprender las
nuevas habilidades e incorporar la nueva mentalidad.
Y para quienes tengan la ambición de operar un negocio propio

éste es el tiempo más propicio de la historia para hacerlo
con poco capital. El riesgo comercial siempre estará presente,
pero es posible comenzar con poco y hasta hacerlo en el
tiempo libre continuando con la actividad principal anterior.

11El MBA Virtual 10
Capítulo II
Gerenciamiento y Trato con el Personal
11. Consiga que las personas cooperen con Ud., pero también
aprenda de los que objetan; y si se justifica, acepte
sus observaciones.
Un gerente eficiente hace uso de todos los recursos que se

pueden aprender en un curso de Master de Negocios (MBA). Sin
embargo, la habilidad de conducir personas es probablemente la
más importante. Evidentemente, esto es así porque para ser eficaz,
el gerente necesita la cooperación de otras personas.
Obtener la cooperación de algunas personas es
relativamente fácil. Pero en otros casos esto no es así, y si la
persona con la que se tiene dificultades tiene talentos muy
valiosos, esta situación puede crear serios problemas.
Nora K. está a cargo del Departamento de Sistemas de
Información (SdI) que desarrolla complejos proyectos de
informatización. Uno de sus subordinados, Peter P., tiene
conocimientos técnicos claves pero muchas veces se resiste a
cooperar sin hacer objeciones. Muchas veces esta en desacuerdo
con Nora, su jefa, en cuestiones técnicas.
¿Qué puede hacer Nora? Tomar una medida disciplinaria,
amenazar con ella, o cualquier clase de presión
probablemente empeoraría las coas.
Confrontada con esta situación Nora hizo lo que es
más aconsejable que haga un buen gerente en estos casos.
Trato de aprender lo más posible de Peter. Y aceptó
algunas de las opiniones de Peter, que después de todo
eran válidas, como Nora comprobó luego de vencer su propia
resistencia y escuchar atentamente las razones que Peter exponía.

12El MBA Virtual 10
12. Haga un diagnóstico sólido antes de actuar... y por sobre

todas las cosas, no haga daño.
Un buen médico nunca recetaría un remedio ni ejecutaría

un procedimiento sin primero hacer un cuidadoso diagnóstico.
Los buenos médicos también respetan una regla básica: antes
que nada, no hacer daño
Muchos gerentes no respetan estos principios. En la
empresa donde trabaja Nora, el gerente de personal notó
que algunos programadores de
computación frecuentemente llegaban unos
minutos tarde. Sin consultar con Nora, les envió
un memorándum reprochándoles su supuesta falta de disciplina
y respeto a las normas.
Lo que el gerente de personal no sabía o no tomó en cuenta
fue que estas personas estaban quedándose a trabajar después
de hora sin cobrar por estas horas adicionales. Obviamente
se ofendieron ante la actitud desconsiderada del gerente de
personal y dos deellos renunciaron. Contratar buenos
especialistas en SdI no es fácil por la gran demanda de ellos que
existe; este fue otro factor que el gerente de personal no tomó en
cuenta. Como consecuencia de este error, uno de los
proyectos importantes de Nora se retrasó varias semanas.
13. Análisis de personalidad y situación como base de un

diagnóstico sólido.
Los dos elementos básicos de un buen diagnóstico son el análisis

de la personalidad y el análisis de la situación. En la cultura
occidental existe una tendencia a concentrarse exclusivamente
en el primero de estos dos elementos.
Nora es una gerente excelente, pero en una ocasión
cometió un error de este tipo cuando un Ingeniero de Sistemas
(IdS) llamado Robin fue transferido a su departamento
desde una sucursal de la empresa y Nora estimó que Robin no
estaba cumpliendo su trabajo en forma satisfactoria.

13El MBA Virtual 10
Nora habló con su propio jefe y solicitó que Robin fuera

transferido a otro departamento o despedido, porque ella
consideraba que él era “perezoso, poco inteligente y que no
cumplía bien su trabajo”.
El superior de Nora leyó cuidadosamente la
carpeta personal de Robin y notó que su jefe anterior había
estado muy conforme con su desempeño. Por lo tanto
solicitó a Nora que investigara si las fallas de Robin en
su trabajo se debían realmente a su personalidad o si se
debían a la situación en que Robin se encontraba.
14. ¿El empleado es “perezoso y estúpido”, o es la situación

en que el mismo se encuentra?
Nora descubrió lo siguiente:

 Robin había sido transferido desde una pequeña ciudad del
medio oeste de los EE.UU. a su trabajo con Nora en
Nueva
York. Su salario no había sido ajustado al mucho mas alto
costo de vida de Nueva York, como se le había prometido
cuando se convino su transferencia. Además:
• La función para la cual Robin estaba preparado era la de “IdS
Asistente” mientras que el rol (la función) que Nora esperaba
de él era el de IdS Senior.
Hablando con Robin Nora comprendió que él estaba

preocupado por sus dificultades económicas y desilusionado
porque la empresa no le había dado el aumento de sueldo
prometido. Además Nora se dio cuenta de que a Robin le faltaba
experiencia y entrenamiento para poder cumplir la función
de IdS Senior.
Ahora ella percibía que la actuación insatisfactoria de Robin
no se debía a fallas de su personalidad, que no era ni perezoso ni
estúpido. El problema consistía en la situación en que Robin se
encontraba.

14El MBA Virtual 10
15. Roles (funciones) y la capacitación que requieren quienes

deben cumplirlos para desempeñarse bien
Aparte de sus problemas monetarios Robin tenía un problema

de “rol” o función.
Roles son posiciones o funciones que pueden ser definidas
formal o informalmente. Se las describe como el conjunto de las
responsabilidades, tareas y expectativas sobre el
comportamiento de las personas que ocupen tales roles.
Obviamente a Robin se le había asignado un rol para el cual en
ese momento no estaba bien preparado.
El rol que se le asigna a un empleado sea formal o
informalmente no debe ser uno para el cual, por la razón que
fuere, la persona no esté capacitada para desempeñarse bien en
un momento dado.
16. Nora y el Dr. Hume discuten el resultado de asignar roles

que implican un desafío.
Los errores que la empresa había cometido con Robin

fueron corregidos: su salario fue aumentado según lo
prometido y fue reubicado en la función de IdS Asistente, no
Senior.
Algunas semanas después de estos hechos Nora asistió a
una recepción donde se encontró con su antiguo profesor de la
materia Relaciones Humanas, el Dr. Hume
Ella estaba muy satisfecha consigo misma por el resultado
del episodio con Robin y le contó el caso al Dr. Hume. El antiguo
profesor la sorprendió mucho cuando le dijo:
-Nora, yo pienso que Robin podría realmente ser algo
perezoso y estúpido.
Cuando ella preguntó por qué él pensaba así, el Dr. Hume
dijo:
-Nora, usted tiene una Maestría en negocios. ¿Acaso no le he
enseñado yo en Harvard que asignar a las personas roles que
impliquen un desafío es una forma comprobada de conseguir
que las personas reaccionen dando más esfuerzo y mayor
15El MBA Virtual 10
compromiso? Robin debería haber respondido mejor al desafío

que su nueva función significaba.
Nora se ruborizó y rápidamente encontró una excusa para
despedirse de su antiguo profesor
17. El Dr. Hume tenía un argumento valedero, pero...
Mientras conducía hacia su casa, Nora reflexionó sobre su

conversación con el Dr. Hume. Debía admitir que más allá
de sonar un poco pomposo y condescendiente, el argumento
del Dr. Hume era válido.
El desafío puede ser un incentivo eficaz a la hora de
asignar funciones a empleados talentosos y ambiciosos.
Pero (un “pero” muy importante), ella también sabía que
debían darse ciertas condiciones fundamentales para que
éste enfoque en la asignación de funciones resultara eficaz.
Como ahora estaba convencida de que Robin no era ni
estúpido ni haragán, se prometió a sí misma hablar con él
el lunes siguiente.
18. Plantee desafíos a sus empleados... pero:

• Provéalos de los medios para que puedan lograr un
buen desempeño (capacitación, recursos)
• Establezca metas claras y realistas
• Recuerde que las gratificaciones actúan como grandes
motivadores.
El lunes siguiente, Nora se reunió con Robin y le dijo:

• Que le darían tareas específicas de nivel IdS Senior, a pesar de
que Robin era solamente un IdS Asistente.
• PERO (el importante pero) agregó que:
• Recibiría la capacitación adecuada.
• Contaría con el apoyo y asesoramiento de ella y de sus
colegas más experimentados.

16El MBA Virtual 10
• En caso de mostrar un buen desempeño, sería ascendido a

IdS Senior y recibiría las gratificaciones correspondientes.
Nora, que era una buena gerente, comprendía la importancia de

los “peros” mencionados en la descripción del caso.
19. Los dos estilos radicalmente distintos de gerenciamiento
Nora tenía un estilo de gerenciamiento que le había servido

mucho en su puesto de gerente de SI. Alentaba la participación y
era cálida con sus subordinados. No los molestaba con una
supervisión cercana y constante, y no esperaba que se
la consultara por cada pequeño detalle del trabajo.
Ella se manejaba con objetivos. Estos objetivos eran
establecidos con el consenso de sus subordinados. Toleraba el
disenso y alentaba a la gente a expresar sus opiniones
libremente.
Bill, un amigo de Nora que era supervisor de Servicios
Generales, tenía un estilo completamente diferente.
Continuamente controlaba el trabajo de sus subordinados.
Les daba poco espacio para la toma de decisiones y
especificaba claramente sus tareas. En resumen, su estilo de
gerenciamiento
se basaba en una estricta supervisión.
Nora muchas veces cuestionaba el estilo de Bill, y le
aseguraba que el suyo era mejor, pero debía admitir que el
departamento de Bill era muy eficiente.
20. Situaciones distintas requieren estilos de gerenciamiento

distintos. Un Jefe de Personal que lidera un grupo de
directores experimentados no puede actuar como un
sargento de instrucción ... y viceversa.
La razón por la cual tanto Nora como Bill resultaban ser gerentes
eficientes a pesar de sus distintos estilos de liderazgo radica en
17El MBA Virtual 10
que trabajaban con gente muy diferente que realizaba trabajos

muy diferentes.
En su mayoría, los empleados de Servicios Generales
tenían una personalidad dependiente y eran inexpertos debido a
la alta rotación. Las tareas que realizaban eran simples
y rutinarias. En este caso, la supervisión estricta suele dar
muy buenos resultados.
Por el contrario, el departamento de Sistemas de
Información que Nora estaba liderando estaba integrado por
gente madura, experimentada y competente. Sus tareas eran
variadas y complejas y requerían considerable creatividad e
imaginación.
En general, bajo esas circunstancias, un liderazgo cálido y
partidario de la participación como el de Nora da buenos
resultados.
21. No existe un único estilo de gerenciamiento que siempre

resulte el mejor.
Veamos ahora qué sucedería si Nora y Bill intercambiaran sus

puestos. Probablemente los resultados serían los siguientes:
• Si continuaran con sus estilos de gerenciamiento

acostumbrados, fracasarían. Los empleados de Servicios
Generales cometerían muchos errores y tomarían
decisiones desacertadas. La gente de Sistemas de Información
se sentiría molesta,dejaría deser creativa, y el
desempeño del departamento se deterioraría.
• Si en cambio ellos se adaptaran a los distintos tipos de tareas
y personas a su cargo en el nuevo puesto y cambiaran su
estilo en forma acorde, seguirían siendo exitosos.
El gerente no debe aferrarse a su estilo preferido o

acostumbrado, sino que debe ser flexible y rápido para
adaptarse a cada situación.

18El MBA Virtual 10
22. El dilema del buen gerente: ¿"Ser o no ser "... un líder

cálido,
que alienta la participación, que brinda apoyo?
Sin embargo, existen buenas razones para sostener que

en general, un liderazgo cálido y que alienta la participación es
más eficaz. La gente contribuye con su creatividad y hace
sugerencias útiles, y se siente más orgullosa de su trabajo.
Entonces, ¿qué debe hacer un buen gerente? Si se le asigna
un departamento como el de Bill, y aplica este tipo de
gerenciamiento, dijimos que es probable que fracase. Si se aferra
a un estilo de supervisión estricto, pierde las ventajas
mencionadas.
Un gran dilema. Pero no imposible de resolver, al menos
parcialmente. El buen gerente debe tratar de hacer evolucionar a
su departamento para que llegue a funcionar bien bajo el tipo
de liderazgo de Nora.
La selección de personas con mayor nivel de
conocimientos que posean las características de personalidad
requeridas, la buena capacitación, los incentivos para aquellos
que permanecen en la compañía y las gratificaciones por el buen
desempeño son formas de evolucionar desde una situación en la
que se requiere una estricta supervisión a otra en la cual existe
un desempeño más eficaz bajo un liderazgo cálido y partidario de
la participación.
23. Verifique si lo que supone es real antes de actuar.
Volvamos a las primeras reacciones de Nora en el caso de Robin.

Ella creía (erróneamente) que Robin había sido asignado a
su departamento como IdS Senior.
¿Y por qué no habló Robin cuando se encontró frente
a tareas que estaban claramente por encima de su capacidad
como IdS Asistente? Porque creyó (erróneamente) que Nora
estaba al tanto de su experiencia real y por alguna razón
lo estaba presionando.

19El MBA Virtual 10
Muchas personas actúan (o dejan de actuar) basándose en

suposiciones en vez de corroborar si esas creencias son correctas.
24. No actúe automáticamente por costumbre...

y observe si los demás lo hacen.
Finalmente Robin fue ascendido a IdS Senior, tuvo un buen

desempeño y se convirtió en uno de los subordinados
de confianza de Nora. Un día, ella le preguntó:
"Robin, cuando te transfirieron aquí, ¿por qué no me dijiste
que te estaba asignando tareas que estaban más allá de tus
capacidades?”
El respondió:
"Nora, no estaba acostumbrado a hacerle planteos a mis
jefes. Esta actitud me había dado buenos resultados
anteriormente”.
Este dialogo ilustra cómo a veces el comportamiento de
las personas puede explicarse por el hábito. Nora estaba
acostumbrada a que sus subordinados le hicieran planteos.
Robin no estaba acostumbrado a hacerlo con sus jefes.
Resulta de gran utilidad investigar si los demás (o Ud.
mismo) están actuando según hábitos establecidos en vez de
reaccionar racionalmente frente a una situación dada.
25. La nueva cultura de las relaciones entre la gerencia

y los empleados
No hace mucho tiempo, si alguien entraba a una compañía

importante, tanto el empleado como el empleador asumían que
la relación sería de por vida, o por lo menos por un plazo largo.
En condiciones normales, pocos empleados dejaban la compañía
y a menos que su comportamiento fuera realmente malo, rara
vez eran despedidos.

20El MBA Virtual 10
Obviamente, dicha situación tendía a crear un vínculo

entre el empleador y el empleado. Resultaba fácil para la
empresa obtener la lealtad de sus empleados.
En los Estados Unidos esta cultura ha cambiado
radicalmente. Hoy, debido al continuo proceso de re-ingeniería,
reducción de la estructura de personal (downsizing), traslado de
plantas a otros países (relocation), absorción de una empresa por
otra (takeover), etc., hay muy poca seguridad laboral.
26. ¿Por qué hubo tantos cambios?
Esto sucedió por muchas razones. Una de las causas principales

es el “despertar de los accionistas”. Los accionistas se dieron
cuenta de que el valor de sus acciones podría ser
mayor; descubrieron que, hasta cierto punto, las
empresas eran administradas por empleados y
gerentes que no participaban de
los riesgos y/o ganancias y no por los dueños de las acciones de
la compañía exclusivamente.
Algunos accionistas descubrieron que muchas empresas tenían
un “valor oculto”, que podían valer más que lo que valían sus
acciones y comenzaron a hacer ofertas de compra hostiles,
principalmente respaldados por una mayoría de accionistas.
Cuando tenían éxito, despedían a la alta gerencia y realizaban la
reducción de personal y/o venta de la compañía en partes,
ganando mucho dinero en el proceso para sí mismos y para
todos los accionistas.
La alta gerencia se encuentra actualmente bajo la amenaza
constante de perder su trabajo de esta manera. Por lo tanto, no
pueden ser tan considerados hacia su personal como solían serlo
antes. Deben mantener a sus empresas “con el menor costo
posible”.
También descubrieron que negociando sus sueldos según
el valor de las acciones en el mercado, podían ganar mucho
dinero buscando constantemente formas de reducir costos y
haciendo que la compañía fuera más rentable.

21El MBA Virtual 10
27. ¿Sólo en EEUU?
Por cuestiones culturales, Japón y los países europeos se

resistieron a esta tendencia. Pero la creciente libertad en el
comercio internacional, proceso generalmente conocido como
“globalización”, hace que la resistencia al cambio resulte
imposible. La competencia procedente de compañías de
áreas más eficientes como EEUU está forzando a los
empleadores de otras regiones a copiar el proceso
norteamericano.
Además, los accionistas de esos países también están
“despertando” y exigiendo a las gerencias que aumenten su
rentabilidad y el valor de las acciones.
28. Cómo administrar y tratar a la gente

en las circunstancias actuales.
Naturalmente, los empleados más talentosos reaccionaron frente

a las nuevas condiciones de empleo. Dejaron de ser “leales al
empleador” (en el sentido de no considerar cambiar de una
empresa a otra) y desarrollaron lealtad hacia sus
propias carreras. En vez de asumir el empleo de por vida, se
volvieron alertas y capaces de adaptarse a los cambios en el
mercado laboral.
Esta situación hace que resulte más difícil retener
y motivar a los talentosos. Ya no es posible motivarlos por
las perspectivas de ascenso a largo plazo y de estabilidad
laboral.
¿Por qué razón una persona talentosa trabajaría intensamente
para lograr un ascenso y una carrera a largo plazo con un
empleador en particular si en cualquier momento
pueden despedirla?
La solución para este problema no es fácil. Los menos
hábiles pueden ser motivados mediante el miedo a ser
despedidos, especialmente si la tasa de desempleo es
relativamente alta.
22El MBA Virtual 10
Pero con la gente talentosa y muy competente esto

funciona de la manera inversa: deben ser motivados dándoles la
oportunidad de adquirir habilidades que se valoren internamente y en
el mercado laboral.
La persona competente permanece en la compañía y
trabaja intensamente no tanto con la esperanza de progresar en
la misma empresa, sino con miras a acrecentar o mantener su
oportunidad de conseguir un trabajo mejor por decisión propia
o en caso de ser despedido.
Y por supuesto, como dijimos antes, las gratificaciones
actúan como fuertes motivadores. Pero ya no es posible ofrecer
recompensas a largo plazo, las recompensas deben ser
inmediatas y posibles de alcanzar en el corto plazo.

23El MBA Virtual 10
Capítulo III
Marketing I
29. ¿Qué es Marketing?
Marketing es el nombre dado a una amplia gama de funciones y

acciones, que abarca desde el desarrollo inicial de un producto
hasta el continuo soporte y seguimiento de la venta y la entrega
del producto a los consumidores.
La palabra clave aquí es gama ya que todas las funciones y
acciones a las que llamamos Marketing tienen igual importancia
para alcanzar el objetivo principal: hacer que el producto (y el
negocio) sean rentables.
30. Un poco de semántica: Marketing y "Marketing"
Es necesario ahondar en esta definición, ya que en lenguaje

común la palabra Marketing ha adquirido distintos significados,
y ha sido usada como sinónimo de funciones individuales tales
como promoción, publicidad, etc. Aunque estas funciones
son partes del Marketing, debemos recordar que el
verdadero significado técnico de Marketing es mucho más
abarcativo.
31. Definición oficial de la Asociación Americana de

Marketing:
"Marketing es el proceso de planificación y ejecución de la

creación, evaluación, promoción y distribución de bienes y
servicios...”
La porción del Proceso Total de Marketing que describiremos
en este capítulo está compuesta por las siguientes etapas:
24El MBA Virtual 10
• Desarrollo del Producto

• Packaging
• Posicionamiento
• Público objetivo (de ahora en más lo llamaremos Target
Group)
• Factores externos: Mercado, Competencia, y Canales de
Distribución
• Precio de Venta
• Pronóstico de Ventas
• Costo de Producción
32. Desarrollo del Producto y Posicionamiento
Desarrollar un producto es definir lo que será. Aquí

tenemos muchos significados diferentes de la palabra
“desarrollar”. Puede ser una invención totalmente novedosa,
como lo fueron la cámara Polaroid y la fotocopiadora Xerox.
O puede ser “una versión mejorada”, es decir una versión
levemente modificada
de un producto o servicio conocido.
En el caso de los productos de consumo, el diseño del
packaging (empaque, presentación) es una parte muy importante
del desarrollo. Más allá de la utilidad y calidad del producto, un
packaging inadecuado dañará seriamente las ventas.
Posicionar el producto significa definir:
• cómo será presentado al mercado, y
• a qué tipo o tipos de clientes potenciales se dirigirá esta
presentación: el “Target group”
Ambos procesos, el desarrollo del producto y su
posicionamiento, son de alguna manera concurrentes. En
general, no se puede desarrollar un producto en forma
totalmente aislada, sin tener en cuenta a qué tipo de cliente se
le va a ofrecer.

25El MBA Virtual 10
33. Target group: Las personas a las que ofreceremos

(y esperamos vender) nuestro producto
Es posible definir una cantidad infinita de target groups

diferentes. Tan sólo a manera de ejemplo: el universo
de hombres entre 15-25 años que practican deportes
competitivos y tienen un poder adquisitivo medio o alto. Un
grupo definido de esta manera podría ser el target group de un
nuevo modelo de zapatillas de alta tecnología, de precio medio
o alto.
Los elementos básicos al definir un target group para un
producto dado son:
• ¿Podemos hacer que estas personas se interesen en comprar
este producto?
• ¿A qué precio estarán dispuestos a comprarlo? ¿Podrán pagar
ese precio?
34. Oily Inc. invierte en productos de consumo
Oily Inc. se dedica al negocio del aceite vegetal. En un momento

dado compró la fábrica de jabón McEla. McEla fabrica jabón
para proveer a otras compañías que comercializan el
producto bajo sus propias marcas.
La gerencia de Oily Inc. busca expandir la división McEla
del negocio comercializando jabón de tocador con una marca
propia. Para tal fin, contratan un gerente de Marketing para
McEla y le asignan una tarea “simple”: ¡vender una gran
cantidad de jabón con nuestra propia marca y ganar mucho
dinero!
35. McEla tiene un "producto"... pero todavía tienen que

desarrollarlo!
Obviamente, McEla tiene los conocimientos y los medios

necesarios porque están fabricando jabón de tocador para otras

26El MBA Virtual 10
compañías. En resumen: pueden producir un buen jabón de

tocador.
Pero el marketing del producto es algo diferente. McEla
tiene que preparar ahora un plan estratégico para su nueva línea
de productos.
Lo primero que debe hacer es desarrollar el producto (o las
distintas presentaciones del producto que forman la “línea de
productos”).
Pero ... ¿No dijimos antes que McEla ya tenía un buen
producto? ¿Qué es lo que hay que desarrollar ahora?
Bueno, las cosas ahora se complican un poco, porque el
mismo producto, “jabón”, puede presentarse en distintas
variantes: color, fragancia, otros agregados como vitaminas, etc.
Y puede ser comercializado en distintas medidas y envases, y
vendido bajo una sola marca, o bajo diferentes marcas.
36. Los mercados y cómo se segmentan
Cada una de las distintas presentaciones del jabón y de su

envoltorio que podamos imaginar puede resultar atractiva para
distintos “mercados”.
Entonces, ¿qué es un mercado?
En economía, es un lugar en donde vendedores y
compradores “se reúnen”, averiguan sobre disponibilidad y
precios, y realizan transacciones.
Para la gente de Marketing, un mercado es un grupo
de personas real o potencialmente interesadas en cierto
producto con el poder adquisitivo para comprarlo a un
determinado precio si cuentan con la
suficiente motivación. Nosotros usaremos este
segundo significado para definir nuestro
mercado.
Los mercados no son homogéneos; están “segmentados”.
Esta es la naturaleza de los mercados. Esto se debe a que los
mercados están formados por personas, y la gente tiene gustos,
disponibilidad de dinero y actitudes diferentes. Los mercados
pueden ser segmentados por razones racionales o emocionales.
27El MBA Virtual 10
Por supuesto, existe un mercado total para el jabón de

tocador. Pero está segmentado. Los hoteles, por la simple razón
de que necesitan jabón para poner en sus habitaciones, son
un segmento de mercado interesado en un tamaño menor al
que prefieren las familiar.
Por motivos no tan racionales, los hombres muy
masculinos aficionados a los deportes probablemente no
constituyan un segmento interesado en un tipo de jabón “para el
cuidado de la piel” pero tal vez resulten ávidos compradores de
un jabón desodorante.
Un Segmento de Mercado se convierte en target group
cuando la gente de marketing comienza a desarrollar un
producto para dicho segmento.
Los mercados son segmentados por diversas razones y
existen en muchas combinaciones según: ingreso, hábitos o
valores que se observan en distintas regiones, origen étnico,
edad, sexo, etc.
37. La gente de Marketing y las compañías aman la

Segmentación del mercado
Es verdad que los mercados que están muy segmentados hacen

que el marketing de productos de consumo resulte un
desafío difícil e interesante y generalmente una
profesión bien remunerada. También ofrecen a las
empresas la oportunidad de incrementar sus ganancias
asignando a cada segmento de mercado el precio máximo
que puede demandar por un producto que
puede ser esencialmente el mismo en los distintos segmentos.
38. Investigación de las reacciones de los consumidores:

Paneles de Consumidores
Volvamos a McEla. Los dejamos cuando estaban en los primeros

estadios del Desarrollo del Producto. Entre las muchas posibles

28El MBA Virtual 10
presentaciones de jabón, elegirán algunas tentativamente.

Producirán muestras de dichas presentaciones y realizarán una
investigación con paneles de consumidores.
La investigación consiste en seleccionar grupos que
representen un segmento específico de mercado, exponer a sus
miembros al producto (y a su uso) y tabular sus reacciones. El
proceso debe registrar qué les parece el producto, cómo lo
comparan con los productos de la competencia, cuánto estarían
dispuestos a pagar por él, etc.
Una técnica muy usada es la prueb a a ciegas, en la que se
le pide a la gente que pruebe e informe sobre un producto de la
compañía y de otros similares de la competencia sin que ellos
sepan cuál es cuál.
Los paneles de consumidores también pueden usarse para
evaluar distintos nombres para la marca. McEla probablemente
lo hará, ya que no está usando ningún nombre por el momento.
Tendrá que comprar una marca o inventar una nueva, pero en
ambos casos resultará útil estimar la recepción por parte de los
consumidores.
39. Selección del Producto, el Target group,

el Posicionamiento y la Imagen
Cuando los resultados de la investigación se encuentren

disponibles, habrá probablemente muchas discusiones y disenso
en McEla. El marketing utiliza muchas herramientas específicas
como la estadística y la psicología, pero el proceso de decisión
todavía deja espacio para la intuición y las opiniones personales
de cada participante.
Finalmente, la gerencia de McEla se decidirá por una o
más presentaciones de jabón. Llamamos “presentación” a una
fórmula de producto, tamaño, packaging y marca específicos. El
nombre técnico con que se denomina a cada una de estas
“presentaciones” es SKU, las iniciales en inglés de “Unidad de
Mantenimiento en Stock (Inventario)”.

29El MBA Virtual 10
Para cada una de estas presentaciones o SKUs, McEla ha

definido el grupo objetivo y estimado el rango de precio de
venta que los consumidores estarían dispuestos a aceptar.
Sabrán cómo “posicionar” cada presentación según el
target group correspondiente, dándole una “imagen” que esté de
acuerdo con los valores de dicho grupo. Si el Target group de la
marca XX variedad YY es el grupo de hombres muy masculinos
aficionados al deporte que mencionamos anteriormente, puede
ser posicionada como de gran poder desodorante y aroma muy
masculino. El packaging deberá ser acorde al posicionamiento.
40. ¿Qué está sucediendo en el mundo real? Mercado total –

Competidores - Canales de Distribución – Estimación
preliminar de ventas
McEla lleva gastado mucho dinero; en su mayor parte

internamente. Pero era necesario como punto de partida. Ahora
que ya han definido qué quieren vender y a quién, tendrán que
volver la mirada al mundo exterior. Deberán averiguar:
• Las ventas totales en volumen y en dólares de los productos
competidores dirigidos hacia su target group.
• Quiénes son los principales competidores, su porcentaje de
las ventas totales y el rango de precios de venta.
• Cómo posicionan y promocionan sus productos los
principales competidores.
• A través de qué “canales” se vende el producto.
• La fuerza de la competencia: posición financiera, influencia
sobre los clientes importantes, fuerza de ventas, y eficacia de
la distribución.
Esta información servirá para estimar en forma realista qué

porción de mercado McEla puede aspirar a captar, a qué precio
y qué tamaño podría tener esa porción (volumen). El “cómo”
llegar a estas estimaciones es lo que convierte al Marketing en
un arte más que en una ciencia!

30El MBA Virtual 10
41. El Volumen está relacionado con el Precio de Venta
Para cada posible precio de venta habrá un pronóstico de ventas

diferente. La gran decisión aquí es si:
• apuntar a un mayor volumen a un precio de venta (y
rentabilidad por unidad) más bajo, o
• apuntar a un volumen menor a un precio de venta y
rentabilidad por unidad mayores.
La mayoría de las compañías eligen la máxima rentabilidad

total; la combinación de precio y volumen que da la
máxima rentabilidad agregada. Este es el enfoque racional
correcto según fundamentos puramente económicos. Pueden
seguirse otras estrategias por distintas razones, como por
ejemplo, tratar de capturar una gran porción de mercado
sacrificando rentabilidad
en el corto plazo, apostando a una mayor rentabilidad futura.
42. El Costo de Producción como dato necesario.

El costo de la unidad varía según el volumen de
producción
Hay otro aspecto a considerar para realizar el cálculo descripto.
Es el costo de producción. En al mayoría de los casos, el costo de
producción por unidad es diferente según el volumen de
producción. De modo que tenemos tres variables inter-
relacionadas; precio de venta, volumen y costo (y la rentabilidad
por unidad y total resultantes).
A modo de ilustración, vamos a ver dos de las muchas
alternativas consideradas por McEla:
• Precio por unidad $1, volumen 10,000, costo por unidad
$0.60.
 Ingreso total $10,000, costo total $6,000, ganancia bruta total
$4,000.
• Precio por unidad $1.20, volumen 7,000, costo por unidad
$0.70.
 Ingreso total $8,400, costo total $4,900, ganancia bruta total
$3,500.
31El MBA Virtual 10

32El MBA Virtual 10
Continuará ...
Queda todavía mucho por hacer en el Proyecto Jabón de McEla.

Pero esta historia continuará en el capítulo siguiente, Marketing
II.
En dicho capítulo completaremos la descripción del
Proceso de Marketing Total, abarcando: Mercado de Prueba;
Publicidad; Promoción; Merchandising; Distribución (colocación
del producto en donde el cliente pueda comprarlo); Venta;
Evaluación de los resultados de la Prueba de Marcado;
Seguimiento del desempeño del producto; Funciones del
Gerente de Producto.

33El MBA Virtual 10
Capítulo IV
Marketing 2
43. Volviendo a la definición dada en Marketing 1
Definimos Marketing como “el nombre dado a una amplia gama

de funciones y acciones, que abarcan desde el desarrollo inicial
de un producto hasta el continuo soporte y seguimiento de la
venta y la entrega del producto a los consumidores. La palabra
clave aquí es gama ya que todas las funciones y acciones a
las que llamamos Marketing tienen igual importancia para
alcanzar
el objetivo principal: hacer que el producto (y el negocio) sea
redituable”.
En este capítulo completaremos la descripción del Proceso
de Marketing Total, describiendo: el Mercado de Prueba;
Publicidad; Promoción; Merchandising; Distribución (colocación
del producto en donde el cliente pueda comprarlo); Venta;
Evaluación de resultados de pruebas de mercado; Seguimiento
del desempeño del producto; función del Gerente de Producto.
44. Marcas y SKUs
La gerencia de McEla finalmente decidió lanzar el nuevo jabón

bajo una sola marca. Después de investigar varios nombres con
paneles de consumidores, decidieron usar "Bubbly®TM".
Los símbolos que siguen al nombre indican que están
anotados como Marca Registrada. Cualquiera de estos dos
símbolos es suficiente para proteger la marca de su uso por
terceros. A partir de ahora, el nombre Bubbly siempre será
seguido de ®, incluso en los memos y documentos internos de
McEla.
McEla comercializará Bubbly® en dos fragancias: : "Flores
pour Femme" y "Varonil pour Homme”. Cada fragancia saldrá
34El MBA Virtual 10
en tres tamaños: grande (que es el más pequeño!), tamaño para

baño (mediano) y gigante (el más grande, por supuesto). Es
decir, en seis SKUs, o Unidades de Mantenimiento de Stock.
45. El significado de las palabras usadas
De lo descripto hasta aquí podemos sacar algunas conclusiones.

Por los nombres usados para las dos fragancias, que
incluyen palabras en francés, podemos estar seguros de que
Bubbly® será posicionado como un producto sofisticado
para personas de medianos y altos ingresos. Podemos asumir
que su precio y packaging seguirán este posicionamiento.
También por el nombre de las fragancias sabemos que una
apunta a mujeres y la otra a hombres.
En cuanto a los tamaños, siguen la tradición de
comercializar muchos productos de consumo. Las palabras
“pequeño” y “mediano” se consideran negativas y nunca se
usan. Al tamaño pequeño se lo llama “grande”, y las
denominaciones “mediano” o “grande” se reemplazan por
nombres de fantasía como “tamaño para baño” o “gigante”.
46. Mercado de Prueba (Test Market)
McEla ahora tiene que decidir si quiere lanzar los nuevos

productos a gran escala (por ejemplo, en todo el país, o una
porción importante del mismo) o si prefiere realizar una “Prueba
de Mercado”.
Una Prueba de Mercado consiste en lanzar un producto en
un área geográfica reducida, obviamente llamada “mercado de
prueba”.
¿Para qué realizar una Prueba de Mercado? Hay varias
razones:
• Reducir al mínimo el riesgo inherente al lanzamiento de
cualquier producto nuevo.

35El MBA Virtual 10
• Aprender y realizar los cambios necesarios sobre cada uno de

sus aspectos (packaging, publicidad, distribución, precio, etc.)
• Una “Prueba de Mercado puede resultar útil no sólo para el
lanzamiento de un nuevo producto sino también para
cualquier cambio importante en la estrategia de un producto
ya existente.
• También hay algunas desventajas importantes cuando se

realiza una Prueba de Mercado:
• La competencia tiene una señal de alerta temprana y más
tiempo para tomar medidas para contrarrestar los efectos de
un lanzamiento a gran escala.
• Es difícil definir un área pequeña (mercado de prueba)
que constituya una muestra representativa de la futura
área objetivo (target). Si el mercado de prueba no es muy
similar (muestra representativa) al área que se buscar
representar, la
prueba de mercado no será confiable. Esto abarca muchos
aspectos, como por ejemplo el nivel de ingresos, gustos,
distribución de edades, tipos de medios disponibles para
publicidad, canales de distribución, etc.)
47. McEla toma una decisión con respecto a

la prueba de mercado
Es una decisión difícil, dadas sus ventajas y desventajas.

Actualmente hay otra alternativa más: la simulación de prueba
de mercado por computadora. Se ingresan los datos del plan de
marketing del nuevo producto en un “modelo” de un cierto
mercado de prueba, y con un poco de suerte, se obtienen
resultados muy similares a los de la prueba de mercado.
Por supuesto, la confiabilidad de los resultados depende
de la calidad del modelo. Como en última instancia estamos
hablando sobre personas y sus reacciones, un modelo
computarizado puede llevarnos a conclusiones erróneas.
La gerencia de McEla decidió realizar una prueba de
mercado en una ciudad de 100.000 habitantes a la que
36El MBA Virtual 10
consideraron representativa de la futura área objetivo mayor, la

totalidad del país.
48. Promoción, Publicidad... y Merchandising!
La palabra Promoción requiere una definición. Según el uso

general, significa toda acción a favor de un producto, incluyendo
la publicidad. Pero en la jerga de marketing, promoción no
incluye publicidad.
¡Si, es confuso! Recurramos entonces nuevamente a la
definición de la Asociación Americana de Marketing:
“Actividades promocionales son aquellas que dan soporte a la
publicidad, ventas personales y merchandising, ayudándolos a
que resulten más efectivos.”
La definición en muy abierta, pero podemos imaginar
algunos ejemplos: organizar seminarios o visitas a plantas para
clientes, entregar muestras del producto a consumidores
potenciales en lugares públicos, cupones de descuento, etc.
Entonces, ¿qué es merchandising? En la jerga, se refiere a
las acciones necesarias para hacer que el producto se vuelva
visible, alcanzable y atractivo para el consumidor en el punto de
venta. El lugar en el que se ubica físicamente el producto en un
supermercado es de vital importancia: el espacio de
góndola, altura en la góndola, vecindad con otros productos,
son factores importantes del merchandising.
49. Publicidad. Planificación y ejecución de la promoción
Una vez que McEla decidió conducir una prueba de mercado y

seleccionó el área de mercado de prueba, comienza el
proceso crucial de planificar la promoción y realizar la
campaña de publicidad de Bubbly®.
Se planificaron actividades promocionales para
distribuidores y supermercados. Se seleccionó una agencia de
publicidad y se desarrolló publicidad gráfica, radial y televisiva.

37El MBA Virtual 10
Se preparó un presupuesto de publicidad, detallando la forma

de distribuir el dinero asignado en los distintos medios.
50. Distribución: hágalo Ud. mismo o contrate a un tercero
Tal vez Ud., como consumidor, tuvo esta experiencia: ve la

publicidad de un producto que lo induce a comprarlo, lo busca
en los negocios en donde suele comprar ... pero no lo tienen!
Resulta realmente frustrante.
Por lo tanto, la distribución es un factor muy importante
en el lanzamiento de un producto: éste debe ser colocado donde
el cliente final, el consumidor, pueda comprarlo.
McEla hizo lo siguiente:
Seleccionó un distribuidor para el área de prueba. Esta
compañía, llamada Bob's Inc., debía prestar a McEla los
siguientes servicios:
• Depósito y
• Entrega de Bubbly® a las tiendas donde sería vendido a los
consumidores.
McEla decidió realizar la venta y el merchandising con
empleados propios, y procedió entonces a contratar y capacitar a
este personal.
Las opciones para McEla eran varias; también podrían haber

contratado a un distribuidor para realizar la venta y
merchandising. Pero decidieron contratar depósito y entrega ya
que no querían invertir en almacenes y camiones.
Por otra parte, prefirieron mantener ellos mismos el
control de la importantísima actividad de ventas.
Por consiguiente, la propia fuerza de ventas de McEla tomaría
los pedidos de los clientes y estos pedidos serían remitidos al
distribuidor para su entrega. Lógicamente, McEla se encargaría
de suministrar los seis SKUs de Bubbly® al depósito del
distribuidor.

38El MBA Virtual 10
51. ¡Aquí vamos!
Ahora todo parece estar listo para el lanzamiento.

• McEla ha producido una cantidad de jabón acorde al
pronóstico de ventas y la ha enviado a Bob's Inc.
• El producto se ha promocionado en reuniones con
los intermediarios y/o grandes minoristas (Trade),
anunciando el inminente lanzamiento y explicándoles lo
beneficioso que sería para sus negocios.
• Se ha entrenado al personal de ventas y merchandising.
• Se han negociado pedidos iniciales con los clientes de manera
que cuando la publicidad comience a aparecer los
consumidores encuentren el producto en los puntos de venta,
y se hicieron las entregas de producto. Este proceso se
denomina “abastecimiento de la cadena de distribución” o
“pipeline filling”. Los encargados del merchandising han
hecho todo lo posible para mostrar el producto en forma
eficaz en los lugares de venta.
El lunes 1 de marzo empieza la campaña y la gente de

McEla cruza los dedos.
52. Venta
La fuerza de ventas de McEla tiene varias tareas. Debe

asegurarse de que los clientes hagan los pedidos
correspondientes para que el producto se encuentre siempre
disponible en los puntos de venta. También deberán ser los “ojos
y oídos” de McEla en el mercado, observando las actividades de
la competencia, la reacción de los clientes frente a McEla y sus
competidores, etc.
Hay, por supuesto, muchos tipos de vendedores. Van
desde meros “tomadores de pedidos” hasta los muy
sofisticados, técnicamente especializados llamados “asesores”,
dependiendo del producto y del tipo de cliente. Pero en
todos
los casos, la eficiencia de los empleados es crucial.
39El MBA Virtual 10
¿Cuáles son las cualidades de un buen vendedor? Esto es

muy difícil de establecer, pero la motivación y la ambición
constituyen una parte importante. Por esa razón, a la mayoría de
los vendedores se les paga sobre la base de comisiones.
53. Interpretación de los Resultados de la Prueba de Mercado
Todos en McEla están atentos a la prueba de mercado. No es de

extrañar, ya que la correcta evaluación de los resultados de la
prueba es la clave para un futuro lanzamiento exitoso en un
mercado mayor.
El primer indicio es el tamaño y la frecuencia de los
pedidos de los clientes para volver a llenar sus góndolas. Estos
primeros pedidos de reposición son muy alentadores. Sin
embargo, pueden conducir a conclusiones erróneas.
Volvamos a su propia experiencia como consumidor.
Seguramente, Ud. ha comprado este shampoo nuevo o cualquier
otro producto que vio en una publicidad de televisión. Lo llevó a
su casa, y no le gustó mucho. O le gustó, pero por alguna razón
consciente o inconsciente la vez siguiente que compró, eligió la
marca de siempre y nunca volvió a comprar la nueva.
Esto le sucede a mucha gente, y es la razón por la cual el
primer indicador real positivo en el lanzamiento de un
nuevo producto no son esos primeros pedidos de reposición,
sino los siguientes.
Los primeros pedidos pueden estar influidos por aquellas
compras “únicas” que mencionamos antes. Si los pedidos
subsiguientes son satisfactorios, generalmente son resultado de
compras “repetidas” por parte de los consumidores.
Aquellos que compraron el producto por primera
vez y siguieron usándolo y comprándolo.

40El MBA Virtual 10
54. Puesta a punto para el "Big Bang"
Luego de un lapso razonable debe tomarse la decisión con

respecto al área mayor. El análisis cuidadoso de los resultados
permite realizar “ajustes” a la estrategia de marketing.
La reacción de los consumidores y de la comunidad frente a
la publicidad, la relación con los clientes, la
reacción de la competencia, son factores
que se agregan a los números de ventas en el momento de
evaluar la prueba.
55. Seguimiento del Desempeño del Producto. Función del

Gerente de Producto
A partir de su lanzamiento inicial, y durante todo su ciclo

de vida, el desempeño de un producto
debe ser observado cuidadosamente.
En muchas empresas hay una puesto denominado Gerente
de Producto para cada marca o línea de productos importante.
Generalmente depende del Gerente de Marketing. Las
principales responsabilidades de este puesto son:
• Controlar la cadena de distribución para asegurarse que los
pedidos de los clientes entren y sean cumplimentados de
manera tal que el producto esté siempre disponible para el
consumidor en los puntos de venta.
• Verificar la satisfacción de clientes y consumidores con
respecto al producto y el “servicio al cliente” cuando
corresponda.
• Brindar un aporte importante en la preparación de los
pronósticos de ventas y los esquemas de producción.
Como resultado de estas actividades, el Gerente de Producto

tiene una gran responsabilidad sobre la rentabilidad del
producto.

41El MBA Virtual 10
Capítulo V
Gerenciamiento Estratégico
56. La tarea del Buen Gerente... ¡A corto y a largo plazo!
Un buen gerente no sólo debe ser eficaz en el desempeño diario

y a corto plazo del negocio o de la unidad bajo su
responsabilidad. También debe administrar para el largo plazo.
Para eso, debe definir e impl ementar una dirección
estratégica, asignar los recursos escasos de manera eficiente,
organizar eficazmente y crear excelencia en su negocio.
57. ¿Qué es la Planificación Estratégica?
En la actualidad, afirmar que una planificación estratégica sólida

es la clave principal para el éxito de un negocio resulta una
obviedad. No hace mucho tiempo, esto no era tan evidente.
Recién a principios de la década del ’60, R.Andrews,
C.R.Christensen y E.P.Learned de la Facultad de Negocios
de Harvard formularon formalmente el concepto de
estrategia corporativa. Sus puntos prominentes son:
• La estrategia es la suma de las metas, las políticas más
importantes, y los planes para lograr dichas metas.
• Las estrategias deben ser claras y específicas en cuanto al tipo
de negocio al que la compañía se dedica (o pretende entrar),
y al tipo de empresa que es (o proyecta ser).
• La estrategia tiene dos partes básicas e igualmente
importantes: formulación e implementación.
• Cuando se formula una estrategia es de vital importancia
considerar las oportunidades existentes o en desarrollo en el
mercado y las fortalezas y debilidades de la compañía.

42El MBA Virtual 10
58. Definición del tipo de negocio. Detección de

oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado.
El caso de Amazon.com
Es muy probable que hayan escuchado sobre Amazon.com. Esta

joven compañía comenzó vendiendo libros por Internet. Es muy
exitosa (en ventas, no aún en rentabilidad). La formulación
estratégica básica era muy clara: Amazon.com se dedicaría
al negocio de vender mercadería de baja tecnología
(producto genérico), libros, a través de un medio de alta
tecnología (Internet). Esta idea fue una
respuesta rápida a las
“oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado”.
59. Definición de la compañía Amazon.com: Bajo precio y

practicidad para un gran número de clientes
¿Qué tipo de empresa sería? El producto que pretendían vender

era un producto genérico que venden muchas otras compañías,
desde la librería de la esquina hasta la cadena gigante Barnes &
Noble. ¿Cómo podrían diferenciarse?
La respuesta: fue bajos precios, practicidad y servicio al
cliente. Ofrecerían:
• Descuentos sobre precios de lista (hasta un 30-40%)
• La comodidad para los clientes de comprar desde su casa y
de recibir el producto en su propia puerta.
• Una cantidad de títulos para elegir asombrosa (alrededor de 3
millones).
• La posibilidad de conseguir cualquier libro que el cliente
pida, incluso títulos que ya no se imprimen, por medio de
una red de vendedores de libros usados asociados.
• Un sitio en Internet fácil de entender, y a la vez con cierta
profundidad, que incluye críticas sobre los libros.
• Trato cordial y personal del cliente, a pesar de la naturaleza
impersonal del mensaje electrónico: notas de agradecimiento
por los pedidos, respuesta rápida a las preguntas, un enfoque

43El MBA Virtual 10
liberal en cuanto a la devolución del dinero por mercadería

devuelta, etc.
60. Fortalezas y debilidades
Ser nuevo en un mercado relativamente nuevo es una debilidad

importante. Además, era evidente que en algún momento
las grandes cadenas de librerías copiarían la estrategia de
marketing
de Amazon.com. Esta realidad debía ser contrarrestada
mediante la implementación de una estrategia: establecer
rápidamente una fuerte identidad de marca y una amplia base de
clientes leales.
Este objetivo fue logrado; cuando Barnes & Noble
comenzaron a vender libros on-line, Amazon.com ya contaba
con una base de 4 millones y medio de clientes y la marca era
ampliamente reconocida.
Alcanzar esta meta no resultó económico; la compañía
todavía sigue perdiendo dinero, y cuanto más vende más pierde.
La empresa, y muchos inversores que están haciendo que el
precio de las acciones suba cada vez más, consideran que no se
trata de pérdida sino de inversión.
Amazon.com también invirtió generosamente adquiriendo
otras firmas y agregando servicios como “remates online”; esto
se ofrece como explicación a los inversores y accionistas
impacientes que aguardan ansiosos que la compañía comience a
ser rentable.
Resulta claro que Amazon.com es administrada “para
el largo plazo”. Podría discutirse que Amazon.com podría
obtener ganancias en forma inmediata bajando los costos:
reduciendo el número de títulos, reduciendo
el número de empleados, economizando
en el servicio al cliente, etc. Pero la gerencia evidentemente
piensa que ésta estrategia sería corta de miras. Alejarse de
sus clientes llevaría al fracaso en no mucho tiempo. Algunas
citas de Jeffrey Bezos, fundador de Amazon: “El boca
en boca es increíblemente fuerte online; un cliente que no está
44El MBA Virtual 10
satisfecho puede contárselo a 1.000 personas en minutos.” “Yo

45El MBA Virtual 10
les digo a mis empleados que no le tengan miedo a nuestros

competidores; no son ellos quienes nos pagan. En todo caso,
deberían temerle a nuestros clientes.”
61. Flexibilidad al formular e implementar la estrategia
La estrategia corporativa que busca el crecimiento a largo plazo

de las ventas y la rentabilidad debe ser flexible y capaz de
adaptarse. Como todos saben, sacando la muerte y los impuestos
lo único seguro es el cambio, de manera que esto también
resulta evidente. La gran pregunta es hacia dónde debería
dirigirse esta flexibilidad.
Amazon.com expandió recientemente su plan estratégico,
basado solamente en la venta de libros, para incluir compactos
de música y regalos. Ahora son líderes en ventas de discos
compactos. También están moviéndose hacia el servicio
de Remates Online. En este caso, la flexibilidad se
manifestó mediante la diversificación.
Otras empresas que ya están diversificadas pueden
descubrir que serían más rentables concentrándose en sus
principales fortalezas y su negocio principal. Al ser flexibles,
responden vendiendo algún negocio de la compañía o
convirtiéndolo en una empresa independiente (spin-off).
No hay ninguna manera de asegurar cuál de estas dos
formas de flexibilidad es la mejor, depende de la compañía y del
negocio o negocios que opera, de los cambios que ocurren en el
mercado y de los recursos disponibles.
62. Asignación eficaz de recursos escasos
Hablando de recursos disponibles, mencionamos anteriormente

la necesidad de repartir los recursos de manera eficaz como
elemento clave de la administración para el largo plazo. Los
recursos son casi siempre escasos; la compañía nunca cuenta con

46El MBA Virtual 10
un número ilimitado de gente talentosa, dinero, conocimientos,

etc.
La asignación de recursos escasos tiene un enfoque macro y uno
micro.
63. El enfoque Macro en la asignación de recursos escasos
El enfoque macro apunta a la totalidad de una unidad de

negocios. Un negocio que maneja distintas unidades
debe decidir cuántos recursos debería asignar a cada una de
ellas.
Tomemos el caso de IBM. Las unidades principales son
computadoras grandísimas (mainframes), software,
computadoras grandes (midrange), computadoras personales y
Servers, Comunicación de Datos, y Servicios. Algunas de estas
unidades están creciendo y son muy rentables (Servicios y
computadoras grandes), otros están estancadas (PCs y
servers, Comunicación de Datos).
IBM ha invertido generosamente en el negocio de las
Computadoras Personales, con poco resultado. Varios analistas
industriales influyentes están aconsejando a IBM que deje de
invertir en desarrollo y producción en esta área, y que recurra a
la reventa de hardware fabricado por otros productores con la
marca de IBM.
Los analistas discuten que los recursos que quedarían
disponibles de esta manera deberían asignarse a las
unidades rentables y en crecimiento. Parece que IBM estuvo de
acuerdo;
ha vendido su división de comunicación de datos a la AT&T.
Todos los días leemos en el diario sobre compañías que
venden una unidad de negocios para invertir el dinero en otras
unidades en las que son más fuertes y tienen mejores
oportunidades de aumentar la rentabilidad.
¿Quién compra estos negocios? Mayormente, otras
corporaciones que piensan que pueden lograr sinergia sumando
la nueva unidad a su propio negocio. El caso mencionado de
IBM/AT&T es un ejemplo típico.
47El MBA Virtual 10
Philip Morris adquirió la compañía de alimentos Kraft

para diversificarse en una dirección diferente a la de los
cigarrillos. Kraft tenía una unidad de panadería (pan, pastelería)
de mil millones de dólares que consideraba que no seguía la
línea del resto de las unidades de alimentos. La vendió a CPC
International (más tarde convertida en Bestfoods y a su vez
comparada en 2000 por Unilever), que la fusionó con el negocio
de panadería que ya tenía (pan, tortas, Thomas English Muffins) y
buscaba lograr una mayor eficacia por medio de la sinergia.
Hay otra razón para vender o realizar un proceso de spin-
off, es decir, de desprendimiento y conversión de una división de
una empresa en otra empresa independiente: permitir a la
gerencia concentrarse en su negocio principal y no distraerse con
otros que no son tan importantes para la empresa.
64. El enfoque Micro en la asignación de recursos escasos
El enfoque micro en la asignación de recursos escasos apunta a

proyectos específicos dentro de una única unidad de negocios.
La empresa que es dinámica desarrolla muchos proyectos a nivel
interno, y recibe propuestas de parte de terceros: productos
nuevos, entrada a nuevos mercados, mejores instalaciones de
producción o más grandes, etc.
La mayoría de estos proyectos ameritan la inversión. Pero
como los recursos son escasos, no todos pueden implementarse.
Existe un enfoque técnico para evaluar y comparar
proyectos y hay también un enfoque intuitivo basado en la
“visión” de la gerencia.
El enfoque técnico se basa en distintos métodos.
Consideremos un proyecto que propone el lanzamiento de
un nuevo producto. Debe cubrir un cierto período
(supongamos, 5-
10 años), e incluir el pronóstico de ventas (volumen) y el precio
neto de venta estimado. Esto nos daría la ganancia bruta ha
obtener.
Por otra parte, deben calcularse todos los gastos: inversión
en instalaciones de producción, costo total de producción,
48El MBA Virtual 10
transporte y depósito, promoción, etc. Restando este último

total al anterior, obtenemos el flujo neto de caja (negativo o
positivo) durante el período. Usando el mismo método para
todos los proyectos en cuestión, podemos identificar aquellos
que dan un mayor retorno sobre la inversión.
Generalmente los gerentes evalúan los resultados desde un
enfoque técnico y luego los someten al enfoque intuitivo. Tal vez
decidan lanzar un nuevo producto que no es la alternativa más
rentable, por razones tácticas; para bloquear la entrada de
un nuevo competidor, para ganar más espacio de góndola para
una determinada línea de productos en supermercados, etc.
Mediante un uso más profundo de la intuición (o
perspicacia para los negocios, o visión), el gerente puede ver un
potencial mucho mayor o menor en un proyecto que lo que
muestra el método técnico. Muchos productos exitosos han
surgido de esta manera.
A principios de la década del ’50 los puestos de
hamburguesas en EUU constituían una industria atomizada y de
baja rentabilidad. La mayoría de los puestos no eran muy
limpios, la calidad de la comida era bastante mala, el servicio al
cliente casi ausente. Ray Kroc era un hombre que les vendía
batidoras y licuadoras a estos negocios, y conoció uno que
era diferente. Era limpio, rápido, servía con eficiencia alimentos
de buena calidad y estaba atendido por personal limpio y
atento. Tiempo después, hizo un trato con los dueños del
restaurante para usar el nombre y los métodos del negocio.
¡Así nació McDonald’s!
Howard Schultz fue contratado por, y luego compró
un pequeño negocio en Seattle de venta de granos de café
para consumidores selectivos. Según la sabiduría popular, servir
café express era solamente adecuado para pequeños negocios
locales. Según la visión de Schultz había una alto potencial
para una cadena que sirviera café de alta calidad en un entorno
atractivo y atendido por mozos motivados. Abrió bares de café
express. Tal vez Ud. visitó alguno; el nombre es Starbucks.
Estas dos compañías muy exitosas, McDonald's y
Starbucks, diferían en su dirección estratégica en un aspecto

49El MBA Virtual 10
importante. La primera se expandió mayormente por medio del

sistema de franquicias; la segunda es dueña de la mayor parte de
sus bares.
Pero como los gerentes son humanos, su intuición a veces
falla. IBM recibió la propuesta de la patente de fotocopiadoras
Xerox, Kodak la patente de Polaroid. Ambas compañías
rechazaron las propuestas. Los inventores siguieron adelante y
emprendieron sus exitosas empresas.
Bill Gates le ofreció a IBM una parte mayoritaria en su
naciente Microsoft; ¡y a IBM no le interesó!!
65. Organización eficaz
Definir la organización de una corporación consiste básicamente

en establecer funciones jerárquicas, decidiendo las tareas de las
que cada función será responsable y a qué nivel de jerarquía se
tomarán las decisiones relacionadas con el negocio.
Algunas compañías están muy centralizadas, las
decisiones claves son tomadas por la alta gerencia. Otros otorgan
un espacio considerable para la toma de decisiones a niveles
menores. En este caso vemos una vez más que no existe una
regla de oro; todo depende del tipo de negocio, la cultura de la
empresa, la competencia, etc.
Tomaremos dos empresas de productos de consumo
como ejemplo, Gillette y Bestfoods (ahora parte de la
división Alimentos de Unilever). Ambas venden sus
productos en casi todos los países del mundo. Pero la primera
vende máquinas y accesorios para afeitar, y la segunda
alimentos procesados
(salsas, consomé y cubitos de caldo deshidratado Knorr,
mayonesa Hellmann's y Bestfoods, entre muchos otros). Esta es
una diferencia importante. Los productos de Gillette son
básicamente los mismos en todo el mundo. Por el contrario, las
preferencias alimenticias son muy diversas. Una sopa que gusta
mucho en Taiwan no sería aceptada enBrasil, por ejemplo.
A
los argentinos les gusta la mayonesa amarilla y pesada, los
50El MBA Virtual 10
venezolanos la prefieren blanca y liviana.

51El MBA Virtual 10
En consecuencia, ambas compañías están organizadas de

manera muy diferente en el área de desarrollo de producto.
Gillette desarrolla sus productos en forma centralizada, mientras
que Bestfoods deja la responsabilidad y las decisiones sobre
el desarrollo del producto en manos de la compañía afiliada
en cada país o región.
66. La creación de excelencia en el negocio... ¿Para qué?
Nunca en el pasado el mercado había sido tan competitivo como

en la actualidad. Hay capital disponible en todo el mundo para
las empresas que comienzan, para expansiones y para el
desarrollo de nuevos productos.
Para aquellos bienes y servicios que pueden exportarse, la
globalización (la caída de las barreras para el comercio
internacional y la inversión de capital) hace que la mayoría de
las compañías ya no compitan sólo contra sus rivales locales
sino a nivel mundial.
Ya sea se trate de autos, juguetes, zapatos o lo que fuere, el
productor local debe competir en precio, calidad y servicio con
rivales de China, Taiwan, Corea, Alemania, etc. El comercio
electrónico vía Internet está creciendo rápidamente, haciendo
que los clientes puedan buscar el mejor precio y calidad en
comercios ubicados en cualquier lugar del mundo, más allá del
lugar de residencia del comprador. En resumen: el poder ha
pasado de los fabricantes y los minoristas a los consumidores.
Además, para las compañías cuyas acciones con
comercializadas públicamente, la presión de los inversores para
aumentar la rentabilidad es cada vez mayor. Los gerentes deben
mantener contentos a los inversores o verán bajar las acciones
de la compañía y en consecuencia también sus propia
remuneración variable y opciones a la compra de acciones (stock
options). O hasta podrán quedarse sin trabajo.
Estas son algunas de las razones por las cuales crear
excelencia en el negocio es una tarea esencial de la gerencia. En
pocas palabras, “cree excelencia o muera”.

52El MBA Virtual 10
67. La creación de excelencia en el negocio... ¿dónde?
La excelencia (también llamada “Calidad Total”) debe inundar

el negocio!. Es decir, debe estar presente en todos y cada uno de
los aspectos del negocio, y debe involucrar a los empleados de
todos los niveles.
Las operaciones diarias, la plani ficación estratégica, la
adaptabilidad, la innovación, el costo y la calidad del producto,
el marketing y la venta, el servicio al cliente, etc. deben
evolucionar continuamente a mayores niveles de excelencia.
Todos los empleados, desde el gerente general hasta el
último operario de la fábrica, empleado administrativo,
telefonista, mozo; todos deben trabajar en pos de la excelencia en
su desempeño. Es como una orquesta sinfónica. Para dar un
buen concierto, el director debe ser excelente, los instrumentos
también, lo mismo que cada uno de los músicos. Un solo músico
que no toca lo suficientemente bien puede arruinar el
espectáculo.
De la misma manera, un operador telefónico poco amable
puede alejar a los clientes. Como dijo Bezos, de Amazon: “un
cliente insatisfecho puede contárselo a 1.000 personas en
minutos en la Web”.
68. La creación de excelencia en el negocio... ¿Quién?
La inspiración y la iniciativa para crear excelencia

deben generarse desde arriba hacia abajo. Si el gerente general
no está convencido de su importancia, o no posee el
talento para implementarla, la compañía no la alcanzará.
Si se cumple esta primera condición se puede enfrentar la
ardua tarea de lograr la “mejora continua”. Como siempre, la
clave es la gente:

53El MBA Virtual 10
• Se debe capacitar, contratar e integrar a un equipo de

directores con talento y convicción para implementar la
excelencia.
• En los niveles inferiores, todo el personal debe ser
seleccionado, capacitado y motivado siguiendo esta filosofía.
• Deben fomentarse las relaciones informales dentro y a través
de los niveles de autoridad. Hay muy buenas razones para
hacerlo, en particular porque asegura el flujo de información
y de sugerencias valiosas hacia los niveles de decisión.
• Deben implementarse controles y medidas eficaces para
verificar el nivel de excelencia. Esto se aplica a todos los
aspectos, desde el control de calidad y costos de los
productos manufacturados, hasta la satisfacción de los
clientes de una cadena hotelera.
69. Visión, retribuciones, mediciones.
Una manera eficaz de motivar a la gente para alcanzar la

excelencia consiste en definir y “vender” a todos los empleados
una visión del objetivo de la compañía.
¿Qué queremos ser? La visión que Bestfoods tiene y
propaga entre todos sus empleados en todos los niveles consiste
en “convertirse en la mejor compañía de alimentos del mundo”.
Esto se completa con un breve resumen de cómo puede
alcanzarse dicho objetivo.
Además, otra herramienta eficaz para motivar es la
retribución: reconocimiento, opciones a la compra de acciones,
remuneración variable según desempeño, etc.
En cuanto a las mediciones, muchas compañías están
utilizando el método del “registro de resultados” (balanced score
card) descripta hace un tiempo en un artículo de la revista
Harvard Business Review. Cada empleado tiene una lista de
tareas a ejecutar, con un objetivo que se puede medir a ser
alcanzado en un cierto lapso. Los resultados son revisados
periódicamente y, en muchos casos, las remuneraciones
se calculan sobre la base de los resultados.

54El MBA Virtual 10
Hay un nuevo sistema para medir el desempeño llamado

®
EVA (iniciales en inglés de “Valor Económico Agregado”). Este
método puede aplicarse a la totalidad de la empresa o a áreas
operativas específicas.
Se basa en asignar un “costo” a la cantidad total de activos
de una compañía: planta, equipos, capital neto de trabajo, etc. El
costo de los activos se basa en las tasas de interés actuales. Este
costo es comparado con las ganancias de una compañía o de una
unidad operativa. La diferencia es el Valor Económico Agregado
al costo del capital.
Supongamos que la empresa tiene $1.000 en activos, un
“costo de capital” de $80 a una tasa de interés del 8%. Si las
ganancias anuales son de $120, el EVA es de $40, o de un
4%
adicional sobre el costo del capital.
Esta es una forma simple pero revolucionaria de evaluar el
desempeño. A primera vista la compañía da una ganancia de
12% sobre el valor del activo. Parece bueno. Sin embargo, si
consideramos que esto significa solamente un 4% de
ganancia sobre el costo del mantenimiento de
dicho activo, suena diferente.
Al comenzarse a usar el método EVA, muchos gerentes y
accionistas descubrieron que su satisfacción con respecto a una
firma no tenía un fundamento sólido.
EVA es marca registrada de la consultora Stern Steward & Co.

®

55El MBA Virtual 10
Capítulo VI
Contabilidad
70. Contabilidad
Una definición habitual de contabilidad es “Lenguaje de

Negocios”.
No es una mala definición, siempre y cuando recordemos
que este “lenguaje” se usa para describir dos conceptos
diferentes, que se explican a continuación.
Los Informes de contabilidad se usan para:
• describir el desempeño del negocio durante un período
específico. Esto puede compararse con un informe de lo que
ha sucedido en la construcción de un edificio, entre los meses 6
y 12 de 1999.
• describir la situación exacta de un negocio en un momento
dado.
Esto puede compararse a un informe, una especie de
fotografía, del estado de un proyecto de construcción, a las 6 de la
tarde del 31 de diciembre de 1999.
71. Informes Contables: El Cuadro de Resultados
El informe contable usado para describir el desempeño de

un negocio durante un período
específicoes el Cuadro de Resultados
(Ganancias y Pérdidas).
En el ejemplo sencillo que se describe a continuación, se
informa que durante el período mencionado,
• Las ventas alcanzaron los $1.000,
• el costo de los bienes vendidos fue de $600,
• los gastos fueron de $100;
• Como resultado, el Ingreso Neto del período fue de $300.
56El MBA Virtual 10
John Smith Inc.

Cuadro de Resultados
para el año que finaliza el 31 de diciembre
Ventas 1.000
menos:
Costo de bienes vendidos 600
Gastos 100 700
Ingreso Neto del período 300
72. Informes Contables: El Balance
El Balance describe el estado exacto de un negocio en un

momento dado. El Balance tiene dos lados: la columna del
Activo y la del Pasivo.
La columna de Activos informa sobre el valor monetario
de cada propiedad o derecho con valor monetario.
Dentro del Pasivo vemos el monto que se debe a terceros.
En el ejemplo que se describe a continuación:
Los Activos Totales son de $10,000.
El Pasivo es de $6,000.
Por definición, el Capital Propio es el resultado de restar el
Pasivo a los Activos Totales: En este caso es $10.000 menos
$6.000 = $4.000. Esta es la razón por la cual en todo Balance el
Activo total siempre equivale al Total del Pasivo más el Capital
Propio.
John Smith Inc.
Balance
al 31 de diciembre, 1999
Activo Pasivo y Capital Propio

Efectivo 1.520 Obligaciones documentadas 6.000
Otros Activos 8.480 Capital Propio 4.0 00
Activos Totales 10.000 Capital Propio y Pasivo Total 10.000

57El MBA Virtual 10
73. Un Balance más Detallado
En el gráfico que aparece a continuación tenemos el mismo

Balance del ejemplo anterior en mayor detalle.
Aquí vemos que los Activos son: Efectivo, Edificios y
Equipo, Inventario (bienes para la venta), Cuentas a Cobrar,
y Pagos por Adelantado hechos por bienes y servicios aún
no
recibidos.
El Pasivo está formado por: Cuentas a Pagar, Otros
Acreedores y una Hipoteca.
En el Capital Propio vemos el Capital de los Accionistas
más la Ganancia No Distribuida. La Ganancia No Distribuida se
calcula restando el Pasivo ($6.000) y el Capital de Accionistas
($3.700) a los Activos Totales ($10.000). El resultado nos da $300,
que aparece como Ganancia no Distribuida.
John Smith Inc.

Balance
al 31 de diciembre de 1999
Pasivo
Efectivo 1.520 Cuentas a Pagar 3.000
Edificios y Equipos 4.600 Otros Acreedores 1.000
Inventario 1.100 Hipoteca 2.000 6.000
Cuentas a Cobrar 2.380 Capital Propio
Pagos por Adelantado 400 Capital de Accionistas 3,700
Ganancia no Distribuida 30 0 4.000
Activos Totales 10.000 Pasivo y Capital Propio 10.000
74. Compra en Efectivo: cómo afecta al Balance
Decimos que el Balance es como una fotografía que muestra la

posición (en términos de dinero) de un negocio en un momento
dado. Si después de hacer un Balance se realiza una transacción,

58El MBA Virtual 10
el Balance posterior a la transacción sería diferente al anterior.

Veamos el siguiente ejemplo:
La empresa recibe mercadería para su futura venta por un
monto total de $1.000, y paga en efectivo.
El nuevo balance mostraría los siguientes cambios:
• El efectivo disminuye en $1.000, ahora es de $520.
• El valor del Inventario (Mercadería para vender) aumenta en
$1.000, siendo ahora de $2.100.
• En este caso los Activos Totales no cambian, pero sí cambia la
composición.
• Los valores que cambiaron están en tipografía itálica.
John Smith Inc.

Balance
al 31 de diciembre
más 1 transacción
Activos Pasivo y Capital Propio
Pasivo
Efectivo 520 Cuentas a Pagar 3.000
Pagos por Adelantado 400 Capital de Accionistas 3.700
75. Venta en Efectivo: cómo afecta al Balance
Ahora realizaremos una venta en efectivo e inmediatamente

después un nuevo Balance que incluya esta última transacción.
La compañía vende en $1500 la mercancía que había
pagado $1.000 en la transacción anterior y recibe el pago en
efectivo. En el nuevo balance:
• El efectivo ahora aumenta en $1.500, a un nuevo valor de
$2.020.

59El MBA Virtual 10
• El valor del Inventario baja $1.000, a $1.100.

• Los Activos Totales son ahora de $10.500.
• Volvemos a calcular la Ganancia no Distribuida:
• Activos Totales: $10.500
• menos el Capital de Accionistas $3.700
• menos Pasivo $6.000
• equivale a $800, la nueva Ganancia no Distribuida.
• Obviamente, debido a cómo se realiza este cálculo, los
Activos Totales deben coincidir con el Pasivo más el Capital
Propio: $10.500.
Los valores que cambian aparecen en tipografía itálica:
John Smith Inc.

Balance
al 31 de diciembre de
más 2 transacciones
Activos Pasivo y Capital Propio

Pasivo
76. Un nuevo Cuadro de Resultados
Ahora haremos un Cuadro de Resultados para el período en que

ocurrieron estas transacciones.
Las ventas fueron de $1.500, el Costo de los Bienes
vendidos $1.000, y como resultado el Ingreso Neto (ganancia)
del período fue de $500. Observe que teníamos una Ganancia no
Distribuida de $300. En el período siguiente (de dos

60El MBA Virtual 10
transacciones) la compañía obtuvo una ganancia de $500 como

se muestra en el Cuadro de Resultados; en el nuevo Balance la
Ganancia no distribuida es de $800.
John Smith Inc.

Cuadro de Resultados
Desde el 1/1/2000 a la fecha (2 transacciones)
Ventas 1.500
menos:
Costo de Bienes Vendidos 1.000
Gastos 0 1.000
Ingreso
77. Neto del período
Amortización 500
(Registro contable de la Depreciación)
En nuestro ejemplo informamos los Edificios y Equipos como un

único valor ($4.600) dentro de los Activos.
Dando un poco más de detalle, podríamos informar ambos
conceptos por separado: supongamos Edificios $4.000 y Equipos
$600.
Obviamente ningún bien material dura indefinidamente.
Algunos pueden durar más que otros, pero tarde o
temprano todos se deterioran o vuelven obsoletos (con la única
excepción posible de las tierras).
La amortización (o depreciación contable) es un método
para informar el cambio en los valores del activo a través del
tiempo.
Tomemos los $600 de Equipos como ejemplo, y asumamos que
este equipo en particular se compró hace un año; lo pagamos
$600, y tiene una vida útil de 10 años.
En los 10 Cuadros de Resultados anuales posteriores a la

compra debe hacerse lo siguiente:
• incluir 10% del valor original como gasto; y
• disminuir el valor residual de el activo en el mismo monto.

61El MBA Virtual 10
La amortización se informa como un Gasto en el Cuadro de

Resultados. En el Balance, el valor del Activo amortizado es
disminuido en el mismo monto.
78. Flujo de Caja: El efectivo... ¿es más importante que la

ganancia?
La frase “El Efectivo es más importante que las Ganancias”

puede resultar un poco osada. Pero hay mucha verdad en ella.
Por supuesto, ningún negocio puede sobrevivir en el largo
plazo sin ganancias. Pero un negocio rentable que no genera
suficiente efectivo por un cierto lapso puede terminar en la
quiebra. Y las empresas nuevas, que generalmente no generan
efectivo suficiente durante un cierto tiempo, no podrían
sobrevivir sin efectivo (suministrado por inversores y
prestamistas).
Todo negocio bien administrado prepara Presupuestos
(Estimaciones) de Flujo de Caja para asegurarse de:
• Que la recepción de efectivo permita el desembolso necesario

para continuar las operaciones, o de
• Estar preparados para cubrir un déficit (por medio de
créditos, aumento de capital, venta de activos, etc.)
El presupuesto de flujo de caja que se describe a continuación no

prevé un déficit. Pero si en el mes siguiente un
aumento repentino en las ventas (o la necesidad de armar un
inventario) requiriera de más fondos para la operación
produciendo una deficiencia de dinero en efectivo la compañía
tendría que tomar
un crédito o encontrar otras maneras para compensar el déficit.

62El MBA Virtual 10
John Smith Inc.

Presupuesto de Flujo de Caja
79. El Balance: ResumenPara el mes de enero
Balance de Caja al 31 de diciembre 2.000

Más: cobros pronosticados en base a
las Cuentas a Cobrar en Enero 1.700
Más: Otras entradas previstas 100
Efectivo total disponible antes de las erogaciones
pronosticadas para enero 3.800
Menos: Efectivo para Operaciones 1.000
Menos: Impuestos 300
Menos: Otros gastos 300
Gastos Totales 1.600
Nuevo Balance de Caja 2.200
Activo = Pasivo + Capital Propio. “ Fotografía" de la situación del

negocio en un momento dado.
Sólo pueden ser incluidos los elementos a los que se les
puede asignar un valor monetario. Los activos cuestan dinero.
¿De dónde viene el dinero? Evidentemente, de los dueños
(capital propio) o de los acreedores (pasivo).
Luego tenemos que la columna del Pasivo debe ser
equivalente a la del Activo; la columna del Pasivo explica cómo
se financia el Activo. En el ejemplo que se presenta a
continuación, los Activos (una inversión de $10.500) son
financiados por:
• los dueños (Capital propio) hasta $4.500,
• y el resto ($6.000) por acreedores.
Toda transacción cambia el Balance y se ve reflejada dos veces.

Vimos que una venta en efectivo aumentó el valor del efectivo y
disminuyó el valor del inventario de bienes para vender.
Las Ganancias en nuestro ejemplo aumentaron el Capital
Propio. Por supuesto, las transacciones que ocasionan pérdidas,
así como el retiro de dinero por parte de los dueños, ya sea

63El MBA Virtual 10
proveniente de las Ganancias no Distribuidas o del Capital,

disminuyen el Capital Propio.
John Smith Inc.

Balance
al 31 de diciembre de 1999
más 2 transacciones

Pasivo
Ganancia no Distribuida 800 4.000
80. El Cuadro de Resultados: Resumen
Refleja el desempeño de un negocio durante un período específico.

John Smith Inc.
Cuadro de Resultados (Ganancias y Pérdidas)
Para el período y
Ventas 15.000
menos:
Costo de los Bienes vendidos 10.000
Gastos (Operaciones + Otros) 1.000
Gastos (Amortización) 500 11.500
Ingreso Neto del Período y 3.500
Recaudación (ventas) menos Gastos = Ingreso Neto (Ganancia o

Pérdida).
Los gastos pueden ser en efectivo pero también de otra
naturaleza, como la Amortización.
El concepto de “ingreso” puede resultar confuso; el Costo
de los Bienes vendidos y otros costos, siempre se incluyen en su
totalidad, más allá de si el pago ya se ha realizado o aún está
pendiente. Las ventas y otros ingresos también se incluyen en su
64El MBA Virtual 10
totalidad, más allá de si el dinero ha sido cobrado o su cobro está

aún pendiente.

65El MBA Virtual 10
Capítulo VII
Economía
81. ¿Qué es la Economía
Existen muchas definiciones, y ésta es la que consideramos más

completa:
• La Economía es el estudio de cómo las personas y la sociedad
eligen usar insumos y elementos de producción escasas para
hacer distintos bienes y de cómo distribuir estos bienes entre
personas y grupos para su consumo.
La Economía solía ser llamada Economía Política, y era un buen
nombre, ya que muchas de las elecciones mencionadas son
influidas por condiciones políticas.
82. ¿Es una ciencia?
Quizás no sea una ciencia exacta como la física o la matemática.

La Economía depende mucho de las elecciones que hacen las
personas, es una ciencia del comportamiento, que se superpone
con la psicología, la sociología y la antropología. Pero incluye el
uso de herramientas “exactas” como la estadística y el
análisis probabilístico.
83. Un principio y un concepto
Debido a la casi universal escasez de materia prima, mano

de obra y elementos para la producción, elegir producir
algo implica dejar de producir otra cosa. Este es el fundamento
de un principio básico de la economía: el costo de la
oportunidad. Si se

66El MBA Virtual 10
decide producir A y no B, el costo de la oportunidad de hacer A

es el beneficio al que renunciamos por no producir B.
Una advertencia: esto se cumple cuando se emplean
prácticamente todas las personas y las instalaciones de
producción. Si una porción importante de la mano de obra o de
los bienes está ociosa, podríamos producir más bienes sin
renunciar a la producción de otros.
Un concepto muy importante en la Economía es el de
la falacia de composición: lo que constituye una solución para
una persona o un grupo, no necesariamente resulta una
buena solución para la sociedad. Si hay recesión, que una
persona que tiene trabajo gaste menos y ahorre dinero para tener
una reserva para el caso eventual de quedar desempleado
puede ser una decisión sabia. Pero si todos hacen lo mismo,
la caída en la demanda empeoraría la recesión, más
personas perderían su empleo, y la situación sería peor para
todos.
84. La Organización Económica
Una sociedad, aún aquella compuesta por sólo dos personas que
interactúan económicamente, debe estar organizada. Debe
decidirse de alguna manera qué producir; quién hará qué cosa, y
cómo lo producido será distribuido entre los miembros. Las
formas básicas de la organización de la economía son:
• Una economía plenamente planificada (la difunta Unión
Soviética o la China comunista de hace unos años). Todas las
decisiones económicas son tomadas por el gobierno.
• Una economía libre pura, en la cual el gobierno no toma
ninguna decisión económica.
• Una economía mixta. El gobierno toma algunas decisiones y
el resto las deja en manos de los gobernados.
Casi todas las economías son mixtas, con distintos grados de
intervención del gobierno. La tendencia, desde China hasta
Alemania, es que el gobierno deje más decisiones económicas a
merced de las fuerzas del mercado.

67El MBA Virtual 10
La pregunta es, en aquellas áreas de la economía en las que

el gobierno no interfiere, ¿quién toma las decisiones de qué,
cómo y para quién producir? La respuesta es nadie, a menos que
aceptemos el concepto de Adam Smith de la mano invisible. En
un sistema competitivo de mercados y precios libres, las
decisiones son tomadas por millones de personas que actúan
como consumidores y/o productores.
85. El sistema de precios
En una economía libre todo tiene precio; mano de obra, materia

prima, capital y bienes de consumo. Si aumenta la demanda de
un determinado bien específico, su precio subirá y se producirá
más. Las inversiones se destinarán a las instalaciones para
producir este bien y también se observará un movimiento en la
mano de obra, que se verá atraída por una paga mejor.
Lo mismo ocurre a la inversa, si se necesita menos de un
bien determinado. Puede decirse que en una economía de
mercado libre, la gente vota con sus billeteras para decidir qué,
cómo y para quién.
Al continuarse la respuesta al aumento (o caída) en la
demanda de un producto y producirse en mayor (o menor)
cantidad, los precios bajarán (o aumentarán) tendiendo a un
nuevo equilibrio.
86. Oferta y Demanda
Por sentido común sabemos que hay momentos en los que la

gente compra una cantidad mayor de un cierto artículo cuando
el precio esta más bajo y viceversa. Esto se debe básicamente al
efecto de sustitución: al subir el precio de determinado artículo, la
gente tiende a desviar sus compras hacia un producto
alternativo. Esta es la razón por la cual para los productos con
uno o pocos sustitutos y/o en aquellos casos en que
las cantidades consumidas son fijas (como sucede con la sal)
la
68El MBA Virtual 10
demanda no responde a los cambios de precio en un amplio

rango. Para la mayoría de los productos, para cada precio
corresponderá una cantidad demandada, el “programa de
demanda” (demand schedule). En forma gráfica, esta es la curva de
la demanda.
Precio por unidad
Unidades demandadas
También es cierto que los productores ofrecen una cantidad

mayor de un producto si el público está dispuesto a pagar
un precio más alto en determinado
momento. Esto se debe
principalmente a que el costo marginal (el costo de producir una
unidad más después de cierto nivel) aumenta. ¿Por qué? Horas
extras, sueldos más altos por turnos nocturnos, costos
de contratación y capacitación de más trabajadores,
amortización
de las instalaciones adicionales, etc.
Luego tenemos el programa de oferta: para cada precio, hay
una cantidad que se destina como oferta. En forma gráfica, esta
es la curva de la oferta. Podemos dibujar los programas de oferta y
demanda es el mismo gráfico:
Precio por unidad
Curva de la oferta
Curva de la demanda
Unidades demandadas /ofrecidas
En el corto plazo, el precio y la cantidad de equilibrio del mercado

sólo pueden ocurrir en la intersección de ambas curvas. En un
69El MBA Virtual 10
lapso mayor, ambas curvas cambiarán. La curva de la demanda

70El MBA Virtual 10
reflejará los cambios en los consumidores en cuanto a dinero

disponible, gustos y disponibilidad de nuevos productos. La
curva de la oferta reflejará los cambios en el costo de los
insumos, productores que abandonan o ingresan al mercado,
cambios tecnológicos, etc.
Un cambio rápido en el equilibrio puede ser causado por un
impuesto nuevo o aumentado, por ejemplo a la importación en
los materiales para los productores.
Ahora estarán dispuestos a ofrecer una cantidad menor
para cada precio. La curva de la oferta se moverá hacia la
izquierda (en rojo en el gráfico). El nuevo equilibrio señalará
aparecerá en una cantidad menor a la anterior
Precio por unidad Nueva curva de Oferta
Vieja curva de Oferta
Curva de Demanda
Unidades demandadas / ofrecidas
87. Perfección e imperfección
Nuestro elegante análisis de la oferta y la demanda sólo se aplica

a mercados perfectamente competitivos. El producto es un bien de
consumo (estándar, homogéneo) como el trigo o el aceite de
girasol, o las acciones ordinarias de IBM. Hay muchos
compradores y vendedores y ninguno de ellos puede afectar los
precios con sus transacciones. Todos los participantes conocen el
precio del momento como en el caso de los bienes básicos
(comodities) –granos, petróleo, etc.- o los mercados bursátiles.
Si esas condiciones no están presentes, estamos en un
mundo de competencia imperfecta. La competencia imperfecta
permite a los productores sacar ventaja de un hecho económico:
pueden obtener mayores ganancias a niveles de oferta menores.

71El MBA Virtual 10
Veamos los distintos tipos de desviaciones de un mercado

perfecto.
• Marcas. El producto puede ser homogéneo y estándar (por
ejemplo, aceite de girasol) pero la percepción del consumidor
es que la marca A es de mayor calidad que la marca X.
Quienes producen A poseen una franquicia que les permite
fijar un precio premium (mayor) para el producto A. Por
supuesto, al ser más alto el precio venderán menos cantidad;
pero dentro de un rango de precios, obtendrán una ganancia
total mayor. Esta es la razón por la cual las empresas
están dispuestas a “invertir” en la publicidad de las marcas.
• Ventaja competitiva tecnológica. Una empresa domina un
mercado porque el costo de investigación y desarrollo
para alcanzar el nivel de conocimientos necesario para un
nuevo producto es muy alto. Intel es un muy buen ejemplo
de este tipo de situaciones.
• El oligopolio, situación en la que hay muy pocos productores
de un cierto bien en el mercado. Los vendedores pueden fijar
precios que permitan el máximo nivel de ganancia por medio
de acuerdos explícitos o tácitos.
• Los Carteles, una forma de oligopolio, son acuerdos explícitos
entre productores para fijar precios, o más a menudo,
para reducir la producción. Funcionan: cuando la OPEC
y la mayoría de los países exportadores de petróleo
que no pertenecían a dicha organización redujeron la
producción a principios de 1999, el precio del crudo casi
llegó a triplicarse
de $10 el barril a $29 hacia fines del mismo año.
• El monopolio, un único proveedor en el mercado. Por
supuesto el monopolista puede optimizar sus
ganancias fijando los precios o las cantidades
suministradas. Algunas industrias son consideradas
monopolios “naturales”: las
compañías de electricidad, gas y teléfonos locales, por
ejemplo. En esos casos el gobierno generalmente regula el
monopolio de manera de evitar los males intrínsecos de esta
situación, usualmente estableciendo precios o niveles
de rentabilidad máximos
72El MBA Virtual 10
88. Una tendencia positiva
Los efectos negativos de todas las formas de competencia

imperfecta están disminuyendo.
• El poder de las marcas se está reduciendo por la popularidad
de las llamadas “marcas propias” de los supermercados que
tienden a ser percibidas por el consumidor como de calidad
similar a los productos de marcas más caras.
• La liberalización del comercio mundial ("globalización")
permite la entrada de un mayor número de competidores
extranjeros a los mercados locales, reduciendo el poder de los
oligopolios.
• Los avances tecnológicos y la desregulación están eliminando
a los monopolios “naturales”. Servicios de teléfono celular e
inalámbrico, posibilidad de obtener un servicio local de
teléfono a través de líneas de TV por cable, varias compañías
de energía eléctrica que comparten el cableado, etc.
Volviendo a los EEUU como ejemplo, podemos ver los efectos
beneficiosos de la eliminación de las restricciones en la oferta.
El servicio de telefonía de larga distancia era muy bueno y
los precios aparentemente razonables cuando la vieja compañía
AT&T era un proveedor monopólico regulado por el estado.
Mucha gente estaba en contra de la decisión judicial de abrir el
mercado de telefonía de larga distancia. Sin embargo, está acción
dio como resultado un servicio mucho mejor a un precio mucho
menor que el anterior.
Las aerolíneas en los EEUU constituían un oligopolio
patrocinado por el estado; el gobierno establecía qué compañía
podía volar a cada ciudad y cuántos pasajes podían ofrecer por
mes. La excusa consistía en que los precios generados por la
libre competencia bajarían demasiado y se verían afectados los
procedimientos de seguridad. La desregulación dio como
resultado grandes reducciones en los precios y, por el principio
de oferta y demanda, ahora viajan muchas más personas. Hubo
víctimas por supuesto: PanAm, Eastern Airlines y otras

73El MBA Virtual 10
aerolíneas no pudieron adaptarse a la nueva situación. Pero el

público en general puede disfrutar de este beneficio y viaja con
mayor seguridad que antes.
89. Contabilidad del Ingreso Nacional (Cuentas Nacionales)
En este punto necesitamos algunas definiciones. Oferta agregada

es el valor total de todos los bienes y servicios producidos en la
economía en un cierto lapso. Si nos referimos a un país en
particular, el termino equivalente y usado más comúnmente es
el de Producto Bruto Nacional o Interno (PBN o PBI). Por
supuesto que existe también una Demanda agregada. Con
estos dos elementos podemos trazar las curvas de oferta y
demanda,
en la cual el eje denominado “precio” constituye un índice que
representa un amplio rango de precios.
Durante un cierto lapso, todos los productos y
servicios (PBI) se venden. El “dinero” generado por estas ventas
debe ser recibido por alguien, ya sea en forma de salario o
ganancia. Por
lo tanto, el Valor Total de la Producción (PBI) equivale al Ingreso
Total (IT).
Este ingreso a su vez es gastado, ahorrado o destinado al
pago de impuestos (“Gastos”). En consecuencia, PBI = IT =
Gastos Totales (compras + impuestos + ahorros).
Podemos profundizar la ecuación un poco más
discriminando los distintos tipos de ingresos y gastos:
PBI = Ingreso Total = Gastos
Totales
PBI = Consumo Personal = Consumo
Personal
+ Inversiones productivas + Impuestos
+ Gasto Gubernamental + Ahorros
+ (Exportaciones - Importaciones)
Al comparar los valores de PBI a lo largo del tiempo deben

considerarse los cambios en el nivel general de precios. Una
74El MBA Virtual 10
manera de hacerlo es aplicando un “índice de deflación” para

neutralizar el efecto de la inflación de los precios.
Si en un mom ento dado la demanda agregada aumenta y
se acerca demasiado a la oferta agregada máxima (empleo total
de mano de obra y recursos) el resultado es un aumento
generalizado de precios, inflación. La caída considerable de la
demanda agregada tenderá a producir desempleo y una
disminución generalizada de los precios, es decir, deflación.
90. La gestión de la economía nacional
Idealmente, el gobierno debería mantener el crecimiento de

la economía a un ritmo “sostenido”, tan cerca del empleo
total como fuere posible sin crear inflación.
Las dos herramientas principales para lograrlo son la
política fiscal y la política monetaria.
Política fiscal es el nombre que se da a los criterios
aplicados para la recaudación de impuestos y utilización de las
ganancias. La demanda agregada se puede modificar por medio
de:
• Impuestos más bajos y/o mayor gasto para estimular la
demanda, o
• Impuestos más altos y/o disminución del gasto para
disminuir la demanda.
La política monetaria se refiere a los criterios aplicados para la
modificación del suministro de dinero total de la economía y la
administración de los niveles de las tasas de interés. La demanda
agregada puede modificarse:
• Cambiando la oferta de dinero en el economía por medio de
la compra y venta de bonos del gobierno en el mercado
abierto.
• La venta de bonos de tasa de interés fija a precios más
bajos alentará a los bancos a comprarlos, dejando
menos dinero disponible para
créditos. El resultado es un incremento
en las tasas de interés y una caída en la demanda
agregada.
75El MBA Virtual 10
• La compra de dichos bonos provocará el efecto opuesto:

mayor liquidez para los bancos, una caída en las tasas de
interés y una expansión de la demanda agregada.
El Banco Central (en los EEUU, la Reserva Federal, o FED) es el
“prestamista de último recurso”, otorgando prestamos de un día
para otro a los bancos. La modificación de los intereses de estos
préstamos hará que el dinero tenga un valor menor o sea
más apreciado por los bancos, que a su vez bajarán o
aumentarán las tasas de interés que cobran a sus clientes.
91. Tasas de interés reales y nominales: el efecto de la

inflación
Mucha gente, incluso los gerentes y los dueños de las

compañías, tienden a confundir las tasas de interés reales y
nominales.
¿Qué interés estoy recibiendo sobre un Bono del Tesoro?
Obviamente, 6 dólares por año por cada $100 del valor original
del bono. Esto parece una obviedad, pero puede no ser cierto. El
poder adquisitivo real de los $6 se ve afectado por la inflación. Si
la inflación alcanza un 3% anual, el interés real que estoy
recibiendo es de 3%, a pesar de que la tasa de interés nominal del
bono sea de 6%.
Si una compañía o una persona solicita u ofrece un préstamo de
dinero, los cálculos del costo/beneficio de la decisión deberían
realizarse usando la tasa de interés real en lugar de la nominal.

76El MBA Virtual 10
Capítulo VIII
Probabilidad, Estadística y Valor del Dinero a través

del tiempo
92. El desafío de la incertidumbre
Hay una vieja frase que dice que lo único seguro en la vida son
la muerte y los impuestos. En realidad, la incertidumbre es la
condición que más prevalece en la vida. Cualesquiera sean las
decisiones que debamos tomar, nunca podremos estar
absolutamente seguros de su resultado.
Si bien es imposible estar completamente seguro de qué
sucederá si tomamos una determinada decisión, es posible
estimar la probabilidad de un cierto resultado.
La probabilidad es el grado de posibilidad de que algo
suceda. Para determinar la probabilidad de que algo ocurra,
recolectamos datos y los organizamos: esto se llama estadística.
Mediante el uso de estas dos herramientas, la probabilidad
y la estadística, podemos cuantificar la incertidumbre antes de
tomar una decisión. Cuando los meteorólogos emiten un
informe nunca dicen: “hoy lloverá en horas de la tarde”. Pueden
decir “75% de probabilidad de lluvias hacia la tarde”.
Pueden decir esto porque han reunido estadísticas durante
una largo tiempo y saben que cuando las condiciones actuales
estuvieron presentes, en el 75% de los casos llovió.
Ahora, la decisión de si salir o no de excursión al campo
depende de usted. No puede estar seguro, pero sabe que corre
un alto riesgo de mojarse.

77El MBA Virtual 10
93. Estadística: ejemplo y definiciones
Supongamos que usted va a practicar tiro al blanco. El blanco

tiene 10 divisiones, la central con un valor de 100, la externa con
un valor de 10.
Usted lleva una estadística de sus puntuaciones. Suponga
que realizó 5 disparos, obteniendo 20,20,45,75 y 90 puntos.
i. En términos estadísticos, cada tiro es una observación y cada
puntaje es el valor de esa observación. En el ejemplo,
tenemos 5 observaciones, con los respectivos valores de
20,20,45,75, y 90.
ii. El rango es la diferencia en valor entre el puntaje más alto y
el más bajo. En nuestro ejemplo, el rango es 70, ya que 90–20
=70.
iii. Su promedio o mediaes la suma de los valores
(20+20+45+75+90 = 250) dividido el número de
observaciones (5). Por consiguiente, su puntaje promedio
(media) es 50.
iv. La mediana de su puntaje es 45, ya que usted tiene
exactamente la misma cantidad de puntajes (2) por encima
(75 y 90) y por debajo (75 y 90).
v. Moda indica algo que es común, frecuente. En el ejemplo, su
puntaje más frecuente fue 20 (lo obtuvo dos veces); por lo
tanto, su puntaje modal fue 20.
vi. Media (promedio), Mediana y Moda son medidas de la
tendencia central.
vii. También hay valores de dispersión, la amplitud de los
valores de las observaciones. Sus puntajes de tiro
presentaron mucha dispersión, con un rango entre 20 y 90.
Usted podría haber logrado el mismo promedio (50) con una
dispersión menor obteniendo, por ejemplo, 40 40 45 60 65.
viii. El rango es una medida de la dispersión (la anchura o
estrechez de la distribución). En el segundo puntaje
mencionado, su rango fue de 25, entre un valor mínimo de
40 y un máximo de 65.
ix. Otras medidas de la dispersión son:

78El MBA Virtual 10
• Varianza: es el promedio de distancias al cuadrado entre la

media y las observaciones individuales.
• Desviación estándar (raíz cuadrada de la varianza).
• La desviación estándar es una medición de la
incertidumbre: cuanto menor es la dispersión, mayor es la
certidumbre.
94. Análisis de Probabilidades (Probabilística)
Como dijimos anteriormente, el análisis de la probabilidad es la

herramienta utilizada para evaluar la posibilidad de que
algo ocurra.
Un ejemplo simple: si usted arroja un dado, tiene
1 posibilidad en 6 de obtener un cierto número (por
ejemplo, 5). Entonces,
• La probabilidad de obtener un 5 de un solo intento, es 1
dividido 6 (16,6666666 por ciento).
• La distribución de las probabilidades para cada número es
pareja, porque usted tiene exactamente el mismo grado de
posibilidad de obtener cualquier número entre 1 y 6. Esto se
denomina distribución uniforme.
En general, las distribuciones de probabilidad no son parejas. En
muchos casos (pero no en todos) las distribuciones son similares;
existe una distribución normal. La representación gráfica de una
distribución normal tiene un aspecto similar a una campana: la
mayoría de los casos se agrupan alrededor del centro,
y disminuye su ocurrencia al alejarse del centro. La
desviación estándar es baja (baja dispersión).
Un ejemplo de distribución normal es la altura de las personas.
Supongamos que usted va a una fiesta en la que hay 100
personas. Probablemente la mayoría de las personas tendrán
una altura similar a la altura promedio; muy pocas personas
serán muy altas o muy bajas.
Ahora, si usted entrara a la fiesta con los ojos cerrados y los
abriera al hablarle a la primera persona, hay una alta

79El MBA Virtual 10
probabilidad de que esta persona tenga una altura cercana al

valor promedio.
En conclusión, en la distribución normal, debido a que la
desviación estándar es muy baja (baja dispersión), la
certidumbre sobre un cierto resultado es alta (en el ejemplo, la
certidumbre de que la primera persona con la que usted se
contacte con los ojos cerrados tenga una altura muy cercana a la
altura promedio).
95. El valor del dinero a través del tiempo
Intuitivamente todos sabemos que recibir dinero ahora es mejor

que recibirlo en el futuro. En forma más racional, podemos hacer
cálculos específicos.
Si podemos lograr que un banco nos pague un 10% de
interés anual sobre un depósito de $1000, tendríamos $1100 en
un año. Por consiguiente, aritméticamente, el valor actual de los
$1100 a recibir en un año es de $1000. En ambos casos,
terminaríamos teniendo $1100 en un año.
El cálculo del valor actual del dinero a recibir en el futuro
está necesariamente relacionado con la tasa de interés
tomada como base del cálculo.
96. Evaluación del Proyecto de Inversión: método del flujo de

caja descontado.
Aplicando el concepto del valor actual del dinero a recibir en el

futuro para la evaluación de proyectos, una herramienta
muy útil para las decisiones es el método de flujo de caja
descontado (DCF por Discounted Cash Flow), también llamado
método del retorno ajustado a través del tiempo.
El método DCF consiste en calcular a qué tasa de interés el
valor actual acumulado de los ingresos futuros es equivalente a la
inversión inicial.

80El MBA Virtual 10
El valor que estamos buscando es esa tasa de interés en

particular; cuando la encontramos, la denominamos tasa interna
de retorno.
Un ejemplo simple para ilustrar el concepto:
Proyecto X
Año 0 Año 1
Inversión
(Egresos de Caja) 1000

Ingresos de Caja 1200
Valor actual del ingreso
de ingresos del año 1
a 15% 1,043
a 25% 960
a 20% 1,000
Por ensayo y error encontramos que 20% es la tasa de descuento

a la cual el valor actual de $1.200 a cobrar dentro de un año
equivale al flujo de salida de $1.000 de hoy.
Comparando las tasas internas de retorno podemos elegir
racionalmente entre los proyectos alternativos. Por supuesto,
también es necesario tener en cuenta la probabilidad de que
ocurran los flujos de entrada estimados.
Si depositamos $1.000 en el banco por un año podemos
terminar obteniendo $1.080, una tasa interna de retorno de solo
8%. Obviamente, es mejor invertir los $1.000 en el Proyecto X.
¿O no? Bueno, en el banco el flujo de entrada de $1.080 es
prácticamente seguro. ¿Qué sucedería si en el Proyecto X hay un
25% de probabilidad de que el flujo de entrada sea sólo $1.000,
una tasa de retorno del 0%? ¿Qué alternativa elegiría usted?
Bueno, para esto están los gerentes: ¡para tomar decisiones
difíciles!.

Capítulo IX
Finanzas e Inversión
97. Finanzas vs. Contabilidad
Es común confundir finanzas con contabilidad. Muchos

contadores, cuando se les pregunta a qué se dedican, responden
“Trabajo en finanzas”. Esto no es estrictamente cierto.
La Contabilidad consiste en llevar un control de las
transacciones e informar el estado del negocio. Las Finanzas son
algo totalmente distinto. Tienen que ver con la solicitud y oferta de
créditos y la inversión.
La actividad financiera no es reciente. Ya en los inicios de la
civilización la gente empezó a producir y comerciar y el crédito
se convirtió en una necesidad para financiar dichas actividades.
Hace cinco mil años ya existían algunas formas de crédito en el
área del Eufrates y el Tigris, y ya existía actividad bancaria en
Egipto hace unos cuatro mil años.
98. Mercados de Capitales
El entorno en el que se realizan transacciones relacionadas con

préstamos e inversiones se llama, lógicamente, mercado
de capitales.
Sus participantes tienen funciones muy diferentes. Las
compañías emiten y venden acciones o bonos para reunir
capital. Los gobiernos, a través de sus Bancos Centrales, otorgan
o solicitan créditos. Las instituciones y los particulares compran
y venden acciones y bonos. Los operadores de bolsa (brokers)
actúan como intermediarios en dichas transacciones, o compran
y venden por su cuenta. Los bancos toman depósitos y prestan
este dinero a firmas y a particulares. La suma de operaciones
que se realizan en los mercados de capitales podría denominarse
sistema financiero.
99. El sistema financiero
El sistema financiero ha tenido mala prensa durante siglos,

porque si algo va muy mal (esto sucede a menudo),
muchas personas resultan afectadas. Pero aún así el sistema
financiero brinda un servicio esencial
para mantener la actividad económica y fomentar
el crecimiento en el largo plazo.
Casi todas las personas participan en algún momento de
sus vidas. Sería casi imposible pasarse la vida sin solicitar un
préstamo ni guardar ahorros en algún momento. En realidad, en
las últimas décadas ha habido una explosión en el volumen de
transacciones financieras y el número de personas que
participan. La mitad de las familias norteamericanas poseen
acciones a través de planes de jubilación, fondos mutuos o
en forma directa.
El costo de las transacciones se ha reducido
considerablemente; la modalidad más reciente son las
operaciones de bolsa a través de la Internet, cuyos agentes
cobran comisiones muy bajas en comparación con las firmas
tradicionales.
100. Instrumentos Financieros (Valores, o Títulos)
Hay cientos de instrumentos financieros en la actualidad, y

su número está en crecimiento ya que se van inventando
otros nuevos. Pero básicamente todos caen en una de
estas dos categorías:
• Instrumentos que representan propiedad de algún activo
concreto. Los Certificados de Depósito a Plazo Fijo
representan la propiedad real del dinero. Las acciones de una
firma representan la posesión de una porción del
negocio. Los bonos representan el derecho de cobrar
dinero en el futuro.
• Instrumentos que no representan posesión de activos
concretos. Se los llama derivados ya que su valor deriva de
algún otro elemento. Los futuros son contratos para vender o
comprar un bien genérico o acciones en el futuro a cierto
precio. El dueño de una “opción de compra” no posee
un activo concreto sino que tiene el derecho a comprar
las acciones en el futuro a un determinado precio. Las
opciones sobre índices bursátiles son apuestas a
los movimientos ascendentes o descendentes de
un índice específico (Dow Jones, Standard & Poor's 500, etc.)
• También existen instrumentos mixtos. En los EEUU
algunos bancos ofrecen Certificados de Depósito que
además de garantizar el reembolso de una cantidad
estipulada de dinero
en el futuro, incluye la opción a cobrar una cantidad adicional
si algún índice bursátil (por ejemplo, el Dow Jones Industrial)
presenta un aumento mayor a un porcentaje determinado.
101. Depósitos Bancarios
i. Cuenta Corriente. El cliente “presta” dinero al banco por

medio de depósitos y puede hacer cheques por este dinero.
Generalmente el banco no paga intereses por este tipo
de cuentas. El banco tiene el compromiso de hacer efectivos
los cheques cuando estos son presentados.
La Cuenta Corriente también puede incluir el derecho a girar
en descubierto, permitiendo al cliente librar cheques a cuenta
de un crédito otorgado por el banco.
ii. Cuenta o Caja de Ahorros. En este caso el banco paga un
interés y el cliente tiene derecho a retirar todo o parte de su
depósito en cualquier momento (a la vista).
iii. Certificados de Depósito (CDs). Consisten en un préstamo
al banco por un lapso preestablecido a una cierta tasa
de interés. El banco paga dicho monto más los
intereses al finalizar el período, el cual puede ser
desde 7 días hasta varios meses. Los certificados
pueden ser negociables (transferibles a otra
persona) o no negociables.
iv. Cuenta de Depósito del Mercado Monetario. Consisten en
una combinación de cuentas corrientes y de ahorro. Pagan
interés (a tasas intermedias entre las de las Cuentas de Caja
de Ahorro y Certificados de Depósito) y puede librarse una
cantidad limitada de cheques. Se requiere un balance
mínimo.
102. Obligaciones de Monto Fijo.
Estos son préstamos tomados por el emisor obligándose a pagar

una cantidad estipulada en cierta fecha. No incluyen ningún
derecho a participar en las ganancias ni en la elección de
los directores de la institución emisora.
i. Los bonos son obligaciones a largo plazo (mayor a 10 años
en EUU) emitidos por el gobierno o por una empresa. La
mayoría están asegurados por medio de una hipoteca o
alguna otra garantía colateral. Consisten en una promesa de
pagar el valor nominal en cierta fecha o durante un período
(obligación a plazos). El interés puede cobrarse en forma
periódica o al finalizar el plazo; estos últimos se llaman
bono se cupón cero.
• Los bonos generalmente pagan intereses fijos.
Esto significa que durante la vigencia de la
obligación, el precio de mercado cambiará según las
tasas de interés. Una obligación a 30 años con un
valor nominal de
$1.000 con un interés de 6% valdrá más que $1.000 en el
mercado si la tasa de interés actual es de 5% y menos
que el valor nominal si la tasa actual es de 7%. El precio
del mercado también reflejará las expectativas sobre los
cambios futuros en las tasas de interés.
• Las obligaciones redimibles incluyen el derecho del
emisor a rescatarlas (pagar el valor nominal) antes de la
fecha de vencimiento. Esto protege al emisor en caso de
una caída pronunciada en las tasas actuales de interés.
• Las obligaciones convertibles incluyen el derecho del
tenedor a intercambiar el bono por activos
(generalmente acciones de la empresa emisora) a
determinado precio de acciones.
• Las obligaciones de interés variable pagan tasas que
dependen de variables externas como los índices de
interés actuales o inflación. Un ejemplo pueden ser las
obligaciones que pagan, digamos, un 2% por encima del
LIBOR (Tasa Oficial Interbancaria de Londres) o 3% por
encima de la tasa de inflación de un índice específico. El
valor de mercado de estas obligaciones se desvía menos
del valor nominal porque reflejan mejor las condiciones
variables de la economía.
Cuanto mayor es la seguridad que da la obligación menor es el
interés que debe ofrecer el emisor para vender la obligación. Las
obligaciones más seguras en el mundo son aquellas emitidas por
el gobierno Federal de los Estados Unidos. Las obligaciones de
alto riesgo son vulgarmente conocidas como obligaciones basura.
ii. Obligaciones de Corto Plazo (menos de 1 año) y Mediano

Plazo (1 a 10 años)
• En los EEUU el Gobierno Federal emite obligaciones de
mediano plazo llamadas Documentos o Letras del
Tesoro con vencimientos de 1 a 10 años. Las
municipalidades y las empresas también emiten
obligaciones de mediano plazo.
• Los Pagarés del Tesoro (T-Bills) son obligaciones a corto
plazo emitidas a 13, 26 o 52 semanas.
• El papel comercial es un préstamo corporativo a corto
plazo.
• La Aceptación Bancaria es un papel comercial que
cuenta con una garantía de pago del banco. Es muy
usado para financiar transacciones internacionales.
103. Instrumentos que implican derechos de propiedad en un

negocio
Estos instrumentos (acciones) representan un derecho sobre los

activos y ganancias de una empresa. Hay dos tipos básicos
de acciones:
• Las acciones ordinarias otorgan a su dueño el derecho a una
porción proporcional de las ganancias de la empresa
(dividendos) y a votar para elegir a los directores.
• Las acciones preferidas representan propiedad en una
empresa y cierta prioridad en las ganancias. Los dividendos
son fijos, lo cual hace que este tipo de acciones brinde
seguridad de un ingreso fijo. Generalmente, este tipo de
acciones no supone derecho a voto.
Las acciones son emitidas por empresas, que pueden ser de dos
tipos: privadas y públicas. Las acciones de compañías privadas no
se ofrecen al público en general y no se comercializan en las
bolsas de valores como sí ocurre con las acciones de las
empresas públicas. El SEC (Comisión Nacional del Mercado de
Valores) supervisa a las empresas públicas en los EEUU, y hay
instituciones similares en la mayoría de los países. Cuando una
empresa privada desea ofrecer sus acciones al público y
comercializarlas en un mercado de valores, hace un OPI (Oferta
Pública Inicial) y por supuesto requiere la aprobación del SEC en
los EEUU. Las acciones de las empresas públicas son
principalmente comercializadas en Bolsas de Valores: la más
famosa es la NYSE (Bolsa de Valores de New York) en
Wall Street. Hay muchas otras en los EEUU y en todo el
mundo. Los compradores y vendedores de acciones no
actúan en forma directa en el intercambio sino que son
representados por intermediarios, agentes de bolsa (brokers).
Estos agentes cobran una comisión por las transacciones.
104. Instrumentos que no representan posesión de activos

concretos
Obligaciones derivadas es el nombre que se usa para los

instrumentos financieros que no representan posesión de dinero,
bienes genéricos o partes de una compañía. Esta es un área de
las finanzas que se ha expandido mucho.
Según muchas personas prestigiosas, el abuso de estos
instrumentos es una amenaza para la estabilidad de las finanzas
del mundo. También se argumenta que constituyen una
herramienta importante para estabilizar los mercados
financieros. Más adelante presentaremos ambos lados de la
discusión.
Las obligaciones derivadas son, en esencia, apuestas sobre
lo que sucederá en el futuro. Esta apuesta puede hacerse sobre
los precios de casi todas las cosas: el precio futuro de los bienes
genéricos, acciones, índices de precios, etc.
Utilizaremos las opciones de compra futura de acciones
para explicar cómo se hacen estas apuestas, por qué y quienes
las realizan. También analizaremos los riesgos y posibles
beneficios presentes en cada caso, y usaremos acciones de IBM
como ejemplo.
• Opciones de compra
• El Sr. A piensa que las acciones de IBM van a subir.
No quiere invertir dinero en la compra de las acciones,
de manera que hace una apuesta sobre su creencia.
Compra
una opción de compra que le da derecho a adquirir acciones
en el futuro a un cierto precio. Paga un precio por esta
opción. El dinero que paga es todo lo que arriesga. Si las
acciones de IBM no alcanzan el precio del contrato (el
precio de ejercicio) al día de vencimiento del contrato,
éste
no tiene validez. El riesgo para el comprador de una opción
de compra se limita a lo que paga por la opción. Su ganancia
potencial es la diferencia entre el precio de ejercicio y
el eventual precio mayor de las
acciones el día de vencimiento.
Supongamos que el Sr. A paga $500 por una opción para
comprar 100 acciones de IBM a $100 cada una (precio de
ejercicio) a un plazo de 3 meses. Si al vencer el plazo las
acciones valen $120, su contrato tendrá un valor
de $20 x 100 acciones = $2.000. Obtuvo una ganancia de
$1.500, un 300% sobre su inversión. Lo que arriesgó es
perder el 100% de su inversión de $500.
• La Sra. B piensa que las acciones de IBM no superarán el
precio de ejercicio de $ 100, y en consecuencia vende una
opción de compra al Sr. A. Esto por supuesto es una
simplificación, ya que en la práctica A y B no se conocen,
compran y venden opciones en la bolsa por medio de un
agente. De todas maneras, B recibe los $500 y supone que
el precio de IBM no excederá el precio de ejercicio de $100.
Si ella acierta, ganó $500 sin invertir nada. Si resulta estar
equivocada y el precio asciende a $120, tiene que pagar
$2.000 al Sr. A, con una pérdida de $1.500. No hay límites
para el riesgo que toma la Sra. B al vender una opción
de compra, ya que el valor que pueden alcanzar las acciones
es ilimitado. La Sra. B puede ser o no la dueña de
las acciones. Si lo es, renuncia a las ganancias que
habría obtenido por el aumento del precio, ya que tiene
que debe entregar acciones que ahora valen $12.000 por
$10.000.
• Opciones de Venta
• La Sra. C posee 100 acciones de IBM cuando el precio es de
$100. Ella quiere quedarse con las acciones para también
teme que puedan bajar. Para ir a lo seguro, compra una
opción de venta, el derecho a vender 100 acciones de IBM a
$100 dentro de 3 meses y paga $500 por este derecho. El
Dr. D no tiene acciones de IBM pero cree que las acciones
van a bajar. Apuesta a su creencia y, al igual que la Sra. C,
compra una opción de venta. Si las acciones bajan a
$90, estos contratos valdrán $10 x 100 acciones =
$1.000, una ganancia de $500. ¿La ganancia potencial
del comprador
de una opción de venta? Es la diferencia entre el precio de
ejercicio y el precio menor real al momento de
vencimiento, menos su inversión. El comprador de una
opción de venta corre un riesgo limitado, el monto de la
inversión si las acciones se mantienen o superan el precio
de $100 cada una.
• Veamos ahora el caso del Teniente E. Es piloto de combate,
le encantan los riesgos. Como está muy seguro de que las
acciones de IBM no bajarán de los $100 por unidad, vende
una opción de venta al Dr. D, una obligación de comprar
100 acciones de IBM a $100 cada una. Embolsa $500 y se
compra un televisor nuevo. Si las acciones de IBM
mantienen o superan el precio de ejercicio, obtuvo una
buena ganancia sin realizar ninguna inversión. Si el precio
llegara a bajar a $90, debe pagar $1.000, de manera
que pierde $500. El máximo riesgo teórico del vendedor de
una PO es la diferencia entre el precio de ejercicio y
cero, en este caso $100 x 100 acciones = $10.000 menos los
$500 que obtuvo por la venta de la opción. De acuerdo, el
precio de una acción rara vez desciende de $100 a $0 en
unos meses, pero en los mercados volátiles el vendedor de
un opción de venta corre un riesgo considerable.
105. Especulación vs. Cobertura de Riesgo (Hedging)
Observe que tenemos dos tipos distintos de inversores en

los ejemplos anteriores. Algunos son especuladores,
simplemente apuestan a la probabilidad de un hecho futuro.
Pero al menos uno de ellos, la Sra. C, no está especulando.
Está cubriendo el riesgo de su inversión en acciones de IBM.
Está dispuesta a pagar $500 para no correr el riesgo de perder
mucho más si las acciones llegaran a bajar considerablemente.
Existe un consenso general en cuanto a que las inversiones
con cobertura de riesgo son buenas para la gente y para las
instituciones como los fondos mutuos. Los especuladores, por
otra parte, son considerados “mala gente”, “apostadores de
casino”.
Ahora, el problema es que si no hubiera especulación, sólo
cobertura de riesgo, ¡no habría nadie en el mercado que tomara
los riesgos que buscan evitar los que optan por la cobertura!
Esta es la razón por la cual los pros y los contras de las
obligaciones derivadas son objeto de tanto debate. Es verdad
que las obligaciones derivadas los especuladores hacen que las
inversiones con cobertura de riesgo sean posibles. También
estabilizan los precios y el ingreso de las personas involucradas
en la producción o procesamiento de bienes genéricos. Un
productor puede vender su futura cosecha a un precio
determinado y estar cubierto en caso de haber una caída en los
precios. Una empresa que usa ese cultivo como materia
prima puede comprar una opción para comprarla en el futuro
y estar cubierta contra un posible aumento de precio. Un
importador puedecomprar una opción futura
para comprar moneda extranjera y disminuir
el riesgo de variaciones desfavorables de
la tasa de cambio.
Por otra parte, en los actuales mercados globales la
especulación en obligaciones derivadas es muy intensa y puede
causar, o por lo menos empeorar las crisis económicas.
106. Instituciones financieras
Las distintas clases de firmas que actúan en los

mercados financieros tienen básicamente el
mismo propósito. Son intermediarias que
canalizan fondos de ahorristas a solicitantes
de préstamos. En ese aspecto, el mercado financiero es muy
similar a cualquier otro mercado; la oferta y la demanda de un
bien (en este caso, dinero e instrumentos financieros) están
equilibradas.
Pero las instituciones financieras difieren en un sentido.
Permiten a los ahorristas obtener ingresos futuros a cambio de
no gastar hoy, y permiten a quienes solicitan el dinero gastarlo
ahora y renunciar a cierto ingreso más tarde. De esta manera
construyen un puente el presente y el futuro. Fomentan el
crecimiento canalizando los ahorros hacia los inversores.
• Los Bancos y Asociaciones de Ahorro y Préstamo toman
dinero de los ahorristas y se lo prestan a los tomadores de
crédito.
• Los Fondos Mutuos compran instrumentos financieros
(acciones, obligaciones, grandes Certificados de Depósito)
para armar un paquete y vender unidades de este paquete a
los inversores. Además de canalizar los fondos de los
ahorristas hacia los solicitantes, los Fondos Mutuos brindan
servicios adicionales:
permiten que los pequeños inversores puedan diversificarse,
al repartirse el riesgo entre muchos instrumentos diferentes
brindan la gestión profesional de un portafolio a pequeños y
medianos inversores que no podrían pagarlo en forma
individual.
.
• Los Mercados de Acciones, Obligaciones y Dinero forman
pares de compradores y vendedores de títulos como acciones,
obligaciones, papeles comerciales, moneda extranjera y
obligaciones derivadas El peso de este tipo de
instituciones frente a los bancos comerciales tradicionales
está creciendo; hay más personas o firmas que están
prestando o solicitando dinero en el “Mercado de
Capitales” en vez de trabajar con bancos.
107. El Mercado de Capitales Global
La tecnología de las comunicaciones y la eliminación de las

barreras regulatorias han creado un verdadero mercado global
de capitales.Las transferencias de dinero permiten el
movimiento instantáneo de enormes fondos entre países,
monedas y de un inversor a otro. Las grandes y medianas
empresas de todo el mundo cotizan en varias de las bolsas
de valores más importantes.
Para invertir, digamos en la compañía española Telefónica o
en el banco peruano Banco Wiese Ud. no tiene que operar en una
bolsa española o peruana. Ud. puede comprar recibos de depósito
de acciones de esas compañías directamente en la bolsa de
Valores de Nueva York. A los Recibos Estadounidenses de
Depósito de Acciones se los llama ADRs. Los ADRs representan
un cierto número de acciones de la respectiva compañía
extranjera. Además, muchos fondos mutuos se especializan en la
inversión en acciones y obligaciones emitidas por firmas y
gobiernos de muchos países.
Esta globalización del mercado de capitales es buena, en el
sentido de que canaliza fondos desde países con un exceso de
capital a otros en los que es escaso y por lo tanto, promueve el
crecimiento global. Por otra parte la partida repentina de
grandes cantidades de capital puede causar una crisis como
sucedió recientemente en Latinoamérica y Asia.
Capítulo X
Logística y gerenciamiento de la Cadena de

abastecimiento
108. El concepto de Cadena de Abastecimiento
Si bien ninguno de los componentes de la Cadena de

Abastecimiento es nuevo, el concepto se ha definido hace poco
tiempo. La novedad consiste en considerar la suma de
procedimientos y procesos, desde la adquisición de materias
primas hasta la entrega de producto a los clientes, como
una única entidad. Esta entidad, igual que una cadena, tiene
muchos componentes o eslabones. Pero, como una cadena, no
puede ser más fuerte que el más débil de sus eslabones.
109. El cliente como objetivo final
La palabra “Abastecimiento” en el nombre del concepto se

refiere al cliente. El objetivo del negocio es suministrar al cliente
los bienes y/o servicios que vende. Por eso, el eslabón final de la
Cadena de Abastecimiento siempre es la entrega a tiempo
al Cliente de los bienes y/o servicios de la calidad especificada.
110. Los eslabones básicos de una Cadena de Abastecimiento

típica.
Los eslabones o componentes básicos típicos de la Cadena de

Abastecimiento son:
• Obtener las materias primas necesarias, en el momento
adecuado, en la cantidad correcta y la calidad
correspondiente.
• Producir los bienes que satisfacen la demanda con la calidad
requerida y en las cantidades que permiten cumplir con los
tiempos de entrega sin crear un inventario excesivo.
• Entregar el producto a los clientes en el lugar, tiempo y
cantidad que ellos lo esperan según los términos de la venta.
111. Lo más importante es la interacción
Los componentes de la Cadena de Distribución están

íntimamente relacionados y dependen mutuamente. Para
alcanzar el objetivo de eficiencia y eficacia en el abastecimiento a
los clientes, todos los procedimientos y procesos deben estar
coordinados entre sí.
Para poder recibir la cantidad correcta de materia prima en
el tiempo correspondiente, tenemos que saber qué bienes
terminados se espera enviar a los clientes, en qué momento y en
qué cantidad. Debemos contar con la capacidad de la planta
para producir esos bienes y con la logística necesaria:
instalaciones para depósito de materia prima y producto
terminado y transporte. El uso de la palabra logística
exclusivamente para el depósito y transporte está dejándose de
lado. En la mayoría de las empresas incluye la compra y el
término es cada vez más utilizado como sinónimo de toda
la Cadena de Abastecimiento.
112. El precio de la falta de interacción
Parece obvio en retrospectiva, pero últimamente ha habido

muchos casos de empresas que operaban sin considerar a la
Cadena de Abastecimiento como entidad única; hay muchas que
todavía lo siguen haciendo.
Las actividades de Compra, Producción, Depósito, Ventas
y Transporte funcionan sin la coordinación necesaria. Resultado:
excesos de inventario combinados con pérdida de ventas debido
a falta de stock de producto terminado, líneas de producción
ociosas por falta de materia prima, exceso y falta de instalaciones
para depósito, etc.
113. Gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento
No cabe duda de que un gerenciamiento eficiente de la Cadena

de Abastecimiento es muy importante a la hora de lograr
eficiencia y rentabilidad en un negocio en el corto y largo plazo.
Es necesario planificar en forma continua y ejecutar los distintos
procedimientos de la Cadena, considerando:
• Demanda del cliente (Pronóstico de Ventas)
• Capacidad de producción para satisfacer esta demanda
• Compra de la materia prima necesaria
• Recepción de dichos materiales en el momento oportuno y en
la calidad y cantidad correspondientes.
• Instalaciones de depósito y transporte
114. El cliente es el Rey... ¡o debería serlo!
Regla 1: el cliente siempre tiene razón.

Regla 2: cuando el cliente no tiene razón, se aplica la Regla 1.
Si alguna vez visitó el supermercado Wal-Mart

probablemente haya visto esta frase. Aunque un poco
exagerada, es una verdad que muchas empresas han ignorado,
corriendo los riesgos que esto implica (a menos que cuenten
con un poder monopólico).
La mayoría de las compañías operan en un mercado de
compradores, no de vendedores. Esto significa que deben
producir exactamente lo que los clientes demandan en
condiciones competitivas de precio, calidad y entrega oportuna.
En resumen, sus operaciones internas deben ser dirigidas al
cliente, o más exactamente, al mercado. Deben responder
rápidamente a las fluctuaciones en la demanda y a situaciones
competitivas. Y para lograr esto, adivinen: el buen gerenciamiento
de la Cadena de Abastecimiento es una condición necesaria!
115. Los intereses internos conflictivos
El buen gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento es un

problema técnico complicado para los negocios que
producen muchos productos que requieren muchas materias
primas para
un mercado de demanda fluctuante. Pero el problema técnico
puede resolverse con relativa facilidad mediante el uso de
computadoras y software especializado.
Una parte más difícil de resolver es el problema humano.
Esto no es porque los seres humanos que trabajan de gerentes en
las distintas partes de la Cadena de Abastecimiento en particular
sean malas personas; se debe a que, como jefes de departamento,
tienen intereses que se contraponen a los del negocio en su
totalidad.
116. El punto de vista de la Producción
John Smith es Gerente de Producción de McEla, el fabricante de

jabón que usamos como caso de estudio en nuestros capítulos de
Marketing. John es responsable de la entrega de
producto terminado (jabón Bubbly®) de determinada calidad
al mínimo costo de producción posible.
McEla produce seis SKUs, es decir, combinaciones de
distintos tamaños y fragancias. John tiene una sola línea de
producción, lo cual significa que cada vez que cambia de un
SKU a otro, debe parar la producción para ajustar la línea para el
próximo SKU. Esto implica una pérdida de tiempo, y a su vez
mayores costos de producción y menor eficiencia de la planta.
117. Cuando la única preocupación es un costo menor de

producción por unidad...
Como la remuneración variable de John aumenta al disminuir el

costo de producción por unidad, no es de extrañar que el
siempre apoye las producciones largas del mismo SKU, para
disminuir lo más posible la pérdida de tiempo que implica el
ajuste de la línea para cambiar de SKU.
Sí, esto también significa que la existencia de producto
terminado aumenta, ocupando valioso espacio de depósito y
costando dinero por el manejo de grandes inventarios. Pero este
no es problema de John; él no es responsable de estos elementos
del costo. Su única preocupación es el costo de producción y la
calidad.
118. Cuanto mayor es la cantidad de materia prima en stock,

mejor... ¿pero para quién?
Para mantener en marcha la producción, John también necesita

disponer continuamente de materia prima. Esta es una
necesidad legítima. Por lo tanto John siempre pide al
departamento de compras que mantenga una existencia alta de
materia prima.
Esta es ciertamente una buena forma de asegurarse de que
nunca haya que parar la producción por falta de materia prima.
A su vez, es una buena forma de malgastar dinero invertido en
un inventario excesivo si no se hace adecuadamente. Pero otra
vez en este caso, no es problema de John.
119. El punto de vista de Compras
Peter Willis, gerente de compras, está más que feliz con la

actitud de John. Esto se debe a que sus proveedores le dan
mejores precios cuanto más grandes son los pedidos que realiza.
Y porque al mantener alta la existencia de materia
prima, disminuye al mínimo el riesgo de ser culpado por la
falta de stock de materia prima si un proveedor no cumple
con su entrega.
Como Peter es recompensado por comprar al menor precio
por unidad posible, sin causar interrupciones de la producción
por falta de materia prima, se une a John para mantener
los
inventarios altos; dice “es una política sabia y segura”. Más bien
costosa financieramente pero este no es problema de Peter.
120. Una típica frase del Gerente de Ventas: "No quiero

que falte stock de producto terminado... ¡pero no me pidan
un pronóstico preciso!"
Podemos agregar muchos más ejemplos a este tipo de

situaciones. Gus Venda es el Gerente de Ventas; esta interesado
en tener altas existencias de producto terminado de manera de
no perderse nunca una venta. Por supuesto, cobra comisiones, y
odia perder una venta.
Por supuesto, prepara un Pronóstico de Ventas. Pero el
cliente no siempre pide lo que anticipó. Cambia de un SKU a
otro. O pide más de lo anticipado. Con una existencia alta de la
línea completa de SKUs, los errores de Gus en el pronóstico no
afectan al volumen de ventas, como ocurriría si la producción y
los inventarios estuvieran muy estrictamente ajustados según los
pronósticos.
121. El elemento clave muchas veces olvidado: ¡el costo del

capital empleado!
¿Y a quién le interesa el resultado final? En la mayoría de

las empresas, solamente los altos gerentes son
recompensados y reconocidos según el resultado final. Sí,
actualmente algunas compañías están reconociendo las
deficiencias de los sistemas de incentivos para los gerentes.
Están implementando nuevos sistemas, el más reciente está
basado en el concepto EVA™ (sigla
en inglés de Valor Económico Agregado). Este punto ya fue
presentado en el capítulo de Finanzas.
Un factor importante en los resultados totales de un
negocio es el costo del capital empleado, ya sea proveniente de
los dueños o de créditos. Las actitudes egocéntricas de los
gerentes de departamento están en conflicto con el excesivo
costo del capital empleado que causan.
122. Todos tienen sus razones, pero la clave es el Equilibrio!
No cometamos errores. John, Peter y Gus tienen razón; los costos

de producción deberían ser tan bajos como fuera posible y los
clientes deberían recibir lo que piden sin retrasos innecesarios.
Pero la clave está en el Equilibrio. Los factores en conflicto deben
ajustarse y equilibrarse continuamente para alcanzar los
resultados óptimos, NO solamente para las partes sino para
el todo: el negocio.
123. Un buen software ayuda... pero la clave del éxito

sigue siendo un grupo de buenos
gerentes trabajando en conjunto.
Hay “herramientas” que nos ayudan a acercarnos al equilibrio

ideal de los factores en conflicto; básicamente productos de
software diseñados específicamente para ayudar a gerenciar
la Cadena de Abastecimiento. Hablaremos de ellos más
adelante, pero vamos a señalar dos factores básicos:
Ningún software puede trabajar por sí mismo. Se necesita
un equipo de gerentes que comprenda con claridad la necesidad
de alcanzar un equilibrio óptimo entre los costos de producción
y la eficiencia (comprando al mejor precio, satisfaciendo al
cliente en todo momento) y el costo financiero de las inversiones
en inventario y depósito.
El equipo debe incluir al nivel más alto: jefes de
departamento e, idealmente, al Gerente General como líder.
Muchas veces, esta tarea esencial es delegada a empleados
de menor nivel que no pueden tomas las decisiones importantes
ni negociar las delicadas concesiones necesarias.
124. El primer eslabón de la Cadena de Abastecimiento:
Pronóstico de Ventas
Citando a un famoso hombre de negocios: "Pronosticar es difícil,

pero pronosticar el futuro es imposible!”
Eslabones básicos de la Era una broma, por supuesto, pero a
Cadena de Abastecimiento través del humor expuso su punto
de vista: saber por adelantado lo
Pronóstico de Ventas que sucederá en el futuro es muy,
Planificación de Capacidad
muy difícil, y muchas veces
Planificación de
Producción imposible. Entonces, ¿para que
MRP (Planificación de molestarnos en pronosticar las
Requerimiento de futuras ventas de un negocio? La
Materiales) respuesta es que es posible
pronosticar las ventas futuras,
aunque no con números exactos, pero sí con una aproximación
razonable.
Debemos pronosticar con la mayor exactitud posible ya que esta
es la base de un buen gerenciamiento de la Cadena de
Abastecimiento.
125. ¿Quién pronostica?, ¿y sobre qué base?
En la mayoría de las empresas, los pronósticos de ventas

son responsabilidad del sector de Marketing, y se nutren de
datos provenientes de otros departamentos, especialmente de
Ventas.
La información más importante que necesitan para llegar a los
números totales incluye:
• La historia de las ventas de la línea de productos y SKUs,
incluyendo las ventas de los períodos anteriores.
• Una proyección de las tendencias observadas en esos
períodos.
Precios, y presupuestos para promociones y publicidad para el
período.
• Estimación de las acciones de la competencia para los ítems
anteriores.
• Cambios previstos en los hábitos de compra de los
consumidores.
• Estimación de la competencia indirecta: algunos productos
son muy diferentes, pero pueden reemplazarse mutuamente
(té vs. café, jugo de naranja vs. jugo de manzana, etc.).
• Los cambios esperados en el ingreso disponible de
los consumidores; esto puede no ser muy relevante en el caso
del jabón, pero sí lo es para otros
productos como electrodomésticos, televisores, etc.
126. Uso de las matemáticas y del software como ayuda para

el pronóstico
Como dijimos, pronosticar no es una ciencia exacta. Se necesita

mucha perspicacia y un poco de suerte. El software
especializado puede ser de gran ayuda.
No es que el software tenga algún tipo de inteligencia
misteriosa; simplemente hace los cálculos que sería demasiado
lento y trabajoso hacer a mano, aplicando los métodos estándar
de pronóstico matemático. Estos métodos, llamados series de
tiempo se aplican básicamente al análisis de la historia de
las ventas anteriores y su proyección hacia el futuro.
Los métodos estadísticos en sí mismos son modelos
ingenuos; los resultados deben ser ajustados según los otros
elementos no matemáticos detallados en la lista anterior.
127. El paso siguiente
Una vez que sabemos (¡o eso creemos!) cuánto venderemos

de cada producto durante el período o los períodos que
estamos pronosticando, tenemos los
elementos básicos para el
gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento.
Llamaremos a estos números “demanda efectiva del
mercado”. Efectiva en el sentido de que los clientes no estarían
simplemente “interesados” en comprar el producto, sino de que
pueden hacerlo. Una vez que tenemos estos números nuestra
primera preocupación es averiguar
Eslabones básicos de la si podemos producir la cantidad
Cadena de Abastecimiento
requerida en el tiempo
Pronóstico de Ventas correspondiente. Tenemos que
Planificación de Capacidad considerar nuestras instalaciones de
Planificación de producción, procedimiento que
Producción recibe el nombre de “Planificación
MRP (Planificación de
de capacidad”.
Requerimiento de
Materiales)
128. Planificación de la Capacidad: ajuste de nuestra

capacidad al pronóstico de ventas... o a la inversa.
El Gerente de Producción tiene la responsabilidad de planificar

sus operaciones según el pronóstico de ventas. Aquí vemos
inmediatamente por qué es tan importante tener un
buen pronóstico para ser eficiente. Hay varias acciones que
pueden basarse en el pronóstico:
• Aumentar la capacidad.
• O por el contrario, limitar nuestro pronóstico de ventas de
acuerdo con nuestra capacidad de producción (lo cual tal vez
implique reducir nuestro presupuesto de promoción y
publicidad)
• Negociar contratos con otros fabricantes (maquiladores, faς ons,
toll-packers) si nuestra capacidad es insuficiente.
• Si tenemos capacidad en exceso, podemos aumentar nuestro
presupuesto de promoción y publicidad para aumentar
las ventas; o de lo contrario podemos disminuir la
capacidad
para reducir nuestra inversión de capital.
Todas estas acciones deben iniciarse mucho antes del comienzo

del período pronosticado, e implican gastos y/o
compromisos que pueden ser difíciles de
cancelar. Como dijimos anteriormente,
pronosticar es difícil, pero esencial.
129. El Plan de Producción
Una vez que hemos obtenido un buen pronóstico, y estamos

seguros de que podemos producir los bienes o comprárselos
a otro fabricante, es momento de preparar un Plan de
Producción detallado.
Eslabones básicos de la
Cadena de Abastecimiento El pronóstico generalmente abarca
un período extenso que se divide en
Planificación de Capacidad períodos más cortos. Por ejemplo,
Planificación de Producción podemos estimar las ventas totales
MRP (Planificación de para los próximos 3 años de la
Requerimiento de siguiente manera:
Materiales)
• Número anual para los años 1, 2 y 3

• Números trimestrales para el año 2
• Números mensuales para el año 1
• Primer trimestre del año 1, dividido en semanas
Obviamente, podemos esperar una mayor precisión en

los períodos más inmediatos que en los más alejados. Pero
el pronóstico de períodos largos es necesario para los
proyectos que tardan en implementarse (por ejemplo, una
nueva línea de productos).
Para el corto plazo, el pronóstico es necesario para
preparar un plan de producción detallado: qué cantidad
producir en cada período, con qué máquinas o líneas
de producción, tiempo de producción para cada SKU, etc.
Sí, podemos usar computadoras para la planificación de la
producción. Podemos ingresar en la máquina un modelo de
nuestra planta, y dejarla trabajar en nuestro pronóstico para que
nos ayude a lograr el mejor plan de producción posible. Existe
109El MBA Virtual 100
software especializado para esta tarea, o también puede

desarrollarse un software específico para la planta.
130. Planificación de Requerimiento de Materiales (MRP)
Siguiendo el plan de producción, ahora podemos averiguar qué

materiales de producción necesitaremos, las cantidades de cada
uno y cuándo deberán estar disponibles. Esto incluye
componentes (o “ingredientes”) así como materiales para
packaging y cualquier otro elemento que podamos necesitar
para producir los bienes.
Este proceso se llama MRP, sigla en inglés de “Planificación de
Requerimiento de Materiales”.
Realizado en la forma adecuada y sobre la base de un buen
Eslabones básicos de la
pronóstico y un buen plan de
Cadena de Abastecimiento producción, la Planificación de
Materiales nos permitirá mantener
Pronóstico de Ventas en stock todos los componentes
Planificación de Capacidad necesarios. Pero sólo
Planificación de
Producción dispondremos de la cantidad
MRP (Planificación de que necesitamos.
Requerimiento de Recibiremos los componentes poco
Materiales) antes de necesitarlos. En resumen,
mantendremos nuestra existencia de
materiales lo más baja posible sin
afectar al plan de producción.
Una advertencia: La denominación Planificación de
Requerimiento de Materiales (MRP), se está usando ahora
también con el significado de Planificación de Requerimientos
de Fabricación. En este caso, incluye tanto la Capacidad de
la Planta como los materiales
requeridos para el plan de
producción.
131. Una "Explosión" muy beneficiosa y útil
Explosión de fórmula es el nombre del procedimiento que

consiste en multiplicar la
Explosión de fórmula “fórmula” de un producto por
Formula x Cantidad a
la cantidad a producir en un
producir =
Requerimiento Bruto de período específico. El
Materiales resultado de las explosiones
de las
fórmulas individuales
se consolida para
obtener la necesidad “bruta” total
de componentes. Fórmula es el nombre con que se denomina a la
lista con las cantidades de cada insumo necesaria para producir
una unidad de producto final o intermedio.
Un ejemplo simple:
• Nuestro plan de producción para enero requiere:
• 100 T (toneladas métricas) de Ajo molido (AM) y
• 100 T de Cebolla picada (CP)
• La formula para 1 T de ajo triturado es
• sal = 0,3 T
• ajo deshidratado = 0,2 T /
• agua = 0,5 T
• "Explotando" esta formula (multiplicándola por 100)
obtenemos los requerimientos brutos para 100 T de
producto:
• sal: 30 T
• ajo deshidratado: 20 T
• agua: 50T
• La formula para 1 T de Cebolla Picada es
• sal = 0,3 T
• cebolla deshidratada = 0,4 T
• agua = 0,3 T
• Explotando esta formula multiplicando por 100 obtenemos
el requerimiento bruto para 100 T de producto:
• sal: 30 T
• cebolla deshidratada: 40 T
• agua: 30 T
• Consolidando los requerimientos brutos para ambos
productos, necesitamos:
• sal: 60 T
• ajo deshidratado: 20 T
• cebolla deshidratada: 40 T,
• agua: 80 T
Estos son los requerimientos brutos de materiales para un

período específico.
132. El significado de bruto
Llamamos “brutos” a los requerimientos calculados porque no

necesariamente coinciden con las cantidades que necesitamos
comprar. Esto se debe a que podemos tener materiales en stock o
ya pedidos a proveedores que estarán disponibles para su uso
cuanto se ejecute el plan de producción de enero.
Por lo tanto, nuestro próximo paso en el gerenciamiento de
la Planificación de Requerimiento de Materiales de la cadena de
abastecimiento es calcular los requerimientos netos de
materiales. Estas serán las cantidades que tendremos que
encargar a nuestros proveedores.
133. ¿Cuánto debemos encargar para el período planificado?
Usaremos los requerimientos brutos de cebolla deshidratada (40

T) calculados anteriormente, como base para nuestro ejemplo.
Nuestro libro mayor de inventario de materiales tiene las
siguientes entradas para cebolla deshidratada:
• La cantidad física real en existencia (60T)
• La cantidad solicitada a nuestros proveedores (20T)
• La cantidad ya comprometida para planes de producción
determinados (60T)
Para cada material hay un ítem llamado “nivel de stock de
seguridad”. Esto se refiere a una cantidad siempre reservada
para “emergencias”, como un proveedor que no hace su entrega
a tiempo, o un cambio repentino en el plan de producción que
exige mayores cantidades.
• En nuestro ejemplo, el nivel de seguridad de cebolla
deshidratada es de 15T.
134. Cálculo de los requerimientos netos de materiales
Este es el cálculo para los requerimientos netos:

• En existencia 60T
• más cantidad pedida 20T
• = 80T
• menos Comprometidos 60T
• = 20T
• menos Nivel de Seguridad 15T
• = 5T disponibles
Esto significa que tenemos 5T disponibles para usar en nuestro
plan de producción para enero. Como habíamos calculado un
requerimiento bruto de 40T, necesitamos solicitar 35T para
poder recibirlos a tiempo para el plan de enero.
135. La necesidad de revisar los planes con frecuencia
Como debemos aceptar que el pronóstico es, si no imposible,

Ciclo de planificación MRP en
ciertamente difícil, y que las ventas
proceso reales siempre se desviaránun
poco de nuestro plan de
Planificación de Capacidad producción, tenemos que ser
Planificación de Producción
Cálculo de MRP
lo más flexibles posible para
Demanda real adaptarnos a estas desviaciones.
La comprensión del concepto de la
Cadena de Abastecimiento como una entidad de partes inter-
relacionadas que deben ser tratadas como tales, es un paso
importante para lograr dicha flexibilidad a un costo mínimo.
Si el proceso descripto generalmente se repite según los
cambios en la demanda de los clientes, podremos ajustar la
producción y las existencias en forma adecuada.
Un buen equipo de gerenciamiento de la Cadena de
Abastecimiento, con un software adecuado como
herramienta, seguramente logrará un ahorro importante en
costos del capital empleado y otros gastos.
136. Herramientas de Software
Si piensa en Boeing o General Motors, puede imaginar qué

significa gerenciar en forma eficiente la Cadena de
Abastecimiento cuando hay docenas de modelos, cientos de
miles de partes y continuos cambios de ingeniería que modifican
la “fórmula” de sus productos finales.
Pero hasta la empresa que tiene una estructura de
producción mucho más simple necesita la ayuda de
computadoras para lograr el resultado deseado.
Existe software de distintos proveedores para calcular el
MRP. Para nombrar algunos: SAP, PeopleSoft, Baan.
El software para MRP forma parte de paquetes de software
más amplios que ofrecen estos proveedores y algunos otros. El
nombre de estos paquetes es ERP, sigla en inglés de
Planificación de los Recursos de la Empresa. Los paquetes ERP
pueden coordinar las operaciones y la planificación de todos
y cada uno de los procesos de una empresa.
137. El concepto “Justo a tiempo” (JIT, Just in Time)
El “Justo a Tiempo” es un concepto revolucionario. Significa que

una compañía recibirá los insumos para la línea de producción
en el momento exacto en que los necesita. No existirá inventario
de materiales. El ahorro en inversión de inventario, depósito y
manipulación de materiales es evidente.
Como los clientes solicitarán el mismo tratamiento, el
JIT también se aplica al suministro de productos a los
clientes exactamente cuando los necesitan.
Huelga decir que el JIT total es muy difícil de
implementar. Pero la presión de la competencia está llevando a
la mayoría de las compañías a intentar acercarse lo más posible a
este concepto. Muchas firmas han podido implementar este
concepto con la ayuda de computadoras y buenos
equipos de gerenciamiento,y con poder
adquisitivo para lograr la
cooperación de sus proveedores.
Capítulo XI
Gerenciamiento de Tecnología e Innovación
138. Conocimientos (know-how) y capacidad para aplicar la

Tecnología (can-do)
Tecnología significa saber cómo hacer algo. Todo

emprendimiento comercial necesita poseer el conocimiento
de algunos procesos, no importa cuán simples puedan ser.
Para participar activamente en el mercado, el conocimiento
debe complementarse con la capacidad de aplicar la tecnología.
Una empresa puede tener el conocimiento técnico de
un proceso productivo dado, pero no puede realizarlo en
forma rentable y eficaz si no cuenta con lo medios. La
capacidad para aplicar la tecnología incluye
disponibilidad de personal capacitado, elementos
utilizados en la producción (máquinas e instalaciones) y
también los mediospara comercializar el
producto.
139. Adquisición del conocimiento
Las formas básicas de adquirir tecnología son:

• Contratar personal con conocimiento y experiencia en el
campo.
• Comprar el conocimiento a otras firmas a través de licencias
y/o acuerdos de asistencia técnica.
• Recibirlo de parte del fabricante del equipo especializado
instalado.
• Realizar investigación y desarrollo dentro de la empresa.
140. Una Estrategia de Tecnología
En todas las firmas, desde la que fabrica zapatos hasta la

que fabrica chips, debe existir algún tipo de Estrategia
Tecnológica para mantener la competitividad y detectar
oportunidades.
i. Información
• La empresa debe mantenerse constantemente al tanto de
las tecnologías existentes y en desarrollo en su campo, ya
sea con la ayuda de fuentes externas o internas. Hay
muchas formas de hacer esto, desde hojear revistas del
rubro y concurrir a exposiciones sobre el tema
hasta gerenciar eficientemente el grupo interno de
investigación
y desarrollo.
ii. Evaluación
• Decidir qué tecnologías pueden tener impacto en el
negocio.
• Cuantificar el potencial de estas tecnologías para afectar al
negocio en forma positiva y negativa.
• Analizar la capacidad de la empresa para incorporar estas
tecnologías en forma eficiente.
iii. Implementación
• Mantener un esquema de prioridades basado en el costo-
beneficio potencial y la viabilidad.
• Organizar para permitir la incorporación de nuevas
tecnologías.
141. Invención, creatividad e innovación
Vamos a intentar definir y distinguir estas tres actividades, que

son los motores del cambio tecnológico. Por supuesto
los significados se superponen mucho, pero aún así hay
diferencias básicas. La compañía debe tener plena conciencia
de dichas diferencias.
• Invención significa descubrir algo totalmente nuevo. Inventar
algo en el entorno actual es difícil y muy costoso. Se requiere
una intensa y onerosa actividad de Investigación y
Desarrollo. Muchas invenciones ocurren “antes de su tiempo”
y no pueden ser implementadas en forma rentable en las
condiciones existentes del mercado. Normalmente las
invenciones tienen una patente de protección, pero sólo por
un período limitado; un retraso prolongado en la aplicación
práctica puede tornar inútil dicha protección. Sin embargo, a
veces la invención puede ser un éxito y resultar altamente
rentable. En la industria farmacéutica se escuchan casos
de este tipo con cierta frecuencia, como el Prozac o el Viagra.
• Creatividad consiste en una combinación novedosa de
tecnologías o prácticas existentes, como los casos siguientes.
Un productonuevo compuesto de elementos existentes
(como la primera computadora Apple). Una forma original de
explotar una tecnología existente (usar Internet para
un nuevo servicio, como por ejemplo, un sitio que publica
y vende “libros electrónicos”). La creatividad puede
resultar costosa e implica mucha investigación y desarrollo
de alta tecnología en sub-tecnologías (como en el
desarrollo de un chip para computadoras más rápido y más
pequeño) pero a veces puede ser económico y muy
rentable. Esto sucede muchas veces en la fábrica cuando
un empleado encuentra una manera de mejorar el proceso de
producción.
• Innovación puede definirse como la implementación práctica
y rentable de las ideas originadas por la invención o la
creatividad, “convirtiendo las ideas en valor”. En las firmas
comerciales, el objetivo de la innovación es:
• Introducir productos o servicios nuevos y rentables en el
mercado.
• Mejorar la competitividad bajando los costos de
producción.
142. Gerenciamiento de la Innovación
Las ideas innovadoras fluyen continuamente desde

fuentes externas e internas hacia la gerencia. Algunas
pueden ser buenas, otras no tanto. La clave es, en pocas
palabras, identificar aquellas en las que la empresa debería
invertir y eventualmente implementar.
Este flujo debería alentarse, nunca desalentarse. La fuente
de todas las ideas son las personas. Una obviedad, pero muchas
veces olvidada por la gerencia.
143. Las semillas de la innovación
Gran parte de las nuevas ideas provienen de fuentes

internas. Un empleado puede tener una idea original, o puede
mencionar algo que vio en alguna exposición.
Es necesario alentar a los empleados a comunicar sus
ideas. Debe reconocerse a la gente por esto, no importa si la idea
resulta brillante o tonta. Nunca debe criticarse a alguien por sus
ideas; más allá de lo que la gerencia piense de una sugerencia
hecha por un empleado, éste debe ser felicitado por el simple
hecho de comunicarla.
Las buenas ideas pueden venir de cualquier parte de
la empresa. El flujo de ideas no debe limitarse a las
fuentes especializadas. Una idea sobre un nuevo producto
o una extensión de la línea de productos probablemente
provendrá de
un especialista en marketing, pero un empleado administrativo
también puede tener una idea útil sobre marketing; después de
todo, él también es un consumidor.
Idealmente, los empleados deberían recibir una
recompensa financiera por las buenas ideas que se implementan,
especialmente cuando se trata de sugerencias provenientes
de personas que no están contratadas especialmente para
ese fin como el personal de Investigación y Desarrollo. Las
empresas líderes como IBM han utilizado este tipo de
programas durante décadas y mientras que
muchos empleados recibieron
recompensas abultadas, la empresa hizo mucho dinero usando
dichas ideas.
La crítica debe posponerse. No hay que descartar
ninguna idea a primera vista. Debería existir un enfoque
sistemático para que un grupo o comité formalmente
organizado evalúe las sugerencias.
144. Implementación de la innovación
Decidir invertir en una innovación es difícil. Es una de las áreas

en las que el discernimiento de la gerencia es esencial. Aún así,
hay algunos factores objetivos para tener en cuenta.
• Las ideas siempre son confusas al principio. Las
ideas prometedoras deberían nutrirse, analizarse,
discutirse y volver a considerarse.
• La innovación tiene que ser juzgada según su relevancia
en cuanto a la ventaja competitiva del negocio en el corto o
largo plazo. Según la ideología actual, la
empresadebe concentrarse en su
competenciaprincipal, su negocio principal o core
business. Por eso, puede suceder que una idea nueva no sea
compatible con esta política. ¡Pero podría ser la semilla de un
nuevo negocio principal!
• Los riesgos y potenciales beneficios deben cuantificarse.
Lanzar un producto completamente nuevo es más riesgoso y
tiene una recompensa potencial mayor que la extensión
de una línea de productos existente o un diseño nuevo
de packaging.
• La mayoría de las innovaciones son relevantes para toda la
empresa. Este hecho muchas veces es ignorado y la
coordinación de la cúpula gerencial es esencial. La gente de
marketing puede estar segura de que el nuevo packaging
para mayonesa es muy bueno, pero producirlo puede resultar
muy costoso. La toma de decisiones debe involucrar a todos los
sectores relevantes de la compañía. Los gerentes deben
asegurarse de que se está haciendo un buen trabajo de
equipo.
• Los recursos a designar para el proyecto de innovación deben
calcularse en forma realista.
• Una vez aprobado, el proyecto debe contar con un método y
un plan formalmente enunciados. El manejo de los tiempos es
crucial para introducir las innovaciones en el mercado, es
necesario trazar y seguir un “camino crítico” del proyecto.
• El proyecto debe ser comunicado con claridad y entendido
por todos. Es esencial que los objetivos se fijen en forma clara
a lo largo del tiempo y que exista una re-evaluación continua.
• No todos los proyectos comenzados son buenos, ya que las
condiciones pueden haber cambiado. Decidir terminar un
proyecto es tan importante como decidir comenzarlo.
Capítulo XII
Comercio y Negocios Internacionales
145. Teoría y Práctica del Comercio Exterior
El comercio ha existido desde los primeros días de la

civilización, porque las personas encontraban un beneficio
mutuo en dicha actividad. Las razones que la gente tenía
para comerciar en épocas remotas siguen siendo
válidas en la actualidad.
El comercio exterior tiene el mismo fundamento que el
comercio entre individuos, tribus, empresas modernas, o
regiones geográficas.
Los casos evidentes son:
Algunos bienes simplemente no pueden ser producidos en
algunas partes del mundo. El aceite, el hierro, el carbón y
muchos otros bienes genéricos no se encuentran en cualquier
parte.
Hay cultivos que no pueden crecer en cualquier parte. Las
bananas y el café podrían producirse en espacios
calefaccionados en Alaska, pero a un costo prohibitivo.
Estos son casos extremos del principio de la ventaja absoluta.
Algunos países pueden producir bienes, otros no pueden o sólo
podrían hacerlo a un precio exorbitante. En ejemplos menos
extremos, un país podría producir bienes a un costo aceptable,
pero le resulta más conveniente importarlo de otros países que
lo producen con un costo más bajo, y dedicar sus recursos
limitados a producir bienes más valiosos o que pueda producir
con mayor eficiencia.
Pero aún en los casos en los que ambos países pueden
producir los mismos bienes y uno de ellos puede producir todos
los bienes con un costo menor que el otro, el comercio exterior
cobra sentido por la existencia de las ventajas relativas.
Si el país A puede producir bienes X e Y en forma
más económica que el país B, pero es más eficiente para
producir X que Y, conviene especializarse en la producción de
X, exportarlo
e importar Y del país B. Los EEUU podrían producir zapatos con
un costo mucho menor que Brasil haciendo una inversión
importante en automatización. Pero es relativamente más
eficiente si sus instalaciones de Investigación y Desarrollo y
capital de riesgo disponibles son utilizados para producir bienes
de alta tecnología en lugar de zapatos. Esta situación paradójica
del comercio mutuamente ventajoso se explica en muchos libros
de texto mediante un ejemplo clásico. Imaginemos al Dr. K, un
médico exitoso que también es un cocinero muy eficiente. ¿Por
qué contrataría a un cocinero que no es tan eficiente como él en
la cocina? Él es mejor cocinero y por supuesto mejor médico que
cualquier cocinero.
Claramente, porque le resulta más conveniente dedicar su
escaso tiempo a la medicina y no a la cocina. Tiene una ventaja
absoluta sobre el cocinero tanto en medicina como en cocina, pero
tiene una ventaja relativa mayor en la medicina que en la cocina. El
cocinero tiene una desventaja absoluta tanto en medicina como en
cocina pero su desventaja relativa es mucho menor en cocina que
en medicina. Le conviene cocinar para el doctor y utilizar sus
servicios médicos.
Esta teoría básica enunciada por primera vez por el
economista británico David Ricardo, es la base indiscutible del
comercio internacional. Esta es la razón por la cual persiste, a
pesar de intereses especiales como los de las uniones gremiales
y productores locales. La realidad es que el comercio fomenta el
crecimiento y salarios más altos para todas las partes
involucradas en el comercio internacional.
También existe evidencia práctica de esto. Siempre que un
país restringió el comercio exterior, como ocurrió a fines de
la década de 1920 y la siguiente, el crecimiento fue muy
lento. Cuando se abrió el comercio después de la Segunda
Guerra Mundial, hubo un gran crecimiento en todo el
mundo. Los
salarios en los países pobres de Asia, Latinoamérica y el Caribe
son muchas veces más altos que hace 40 años, y también son
más altos que en el pasado en las naciones
desarrolladas. Muchos de los países o regiones que eran
“pobres” ahora son altamente desarrollados, como Hong
Kong, Taiwan, Corea, Singapur y otros.
146. Regiones de libre comercio
El reconocimiento de las ventajas del comercio internacional ha

fomentado la creación de regiones de libre comercio. El
Mercado Común Europeo, que ahora evolucionó hacia la
mucho más ambiciosa Unión Europea (UE), resultó ser muy
exitoso. Países como España y Portugal crecieron
dramáticamente luego de unirse a la UE. Hay una lista de
espera de países deseosos de unirse. La mayoría de los
miembros de la UE han adoptado una moneda común, el Euro.
Más recientemente el Acuerdo de Libre Comercio
de América del Norte (ALC, o NAFTA en inglés) entre
Canadá, EEUU y México se estableció a pesar de la fuerte
oposición de
las uniones gremiales de los EEUU y algunos intereses
comerciales.
En Latinoamérica, el Pacto Andino y el Mercosur están
luchando para funcionar en forma exitosa a pesar de
los intereses comerciales en conflicto entre los países
integrantes, y han logrado importantes progresos.
147. Acuerdos multilaterales para liberación del comercio

(AMLC)
"Durante cinco décadas la maquinaria multilateral mundial

de liberación del comercio (conocida al principio como
Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio –
GATT- y más recientemente denominada Organización Mundial
de Comercio
-OMC-) probablemente haya hecho más para atacar la pobreza
mundial y para mejorar el estándar de vida en todo el planeta
que cualquier otro recurso ideado por el hombre.” Esta es una
cita de The Economist, el diario de economía más respetado del
mundo (4 al 10 de diciembre de 1999, página 74).
A pesar de estos grandes logros, en la reunión de la OMC
en Seattle en diciembre de 1999 no se pudo llegar a un acuerdo
sobre una mayor liberación del comercio.
¿Para qué sirven los convenios multilaterales? En realidad,
liberalizar el comercio en forma unilateral sería beneficioso para
cualquier país. Los consumidores se beneficiarían; los
productores se verían forzados a volverse más eficientes
e innovadores. Pero la liberación del comercio tiene
enemigos políticamente poderosos y ciertos intereses
creados se ven afectados, mientras que los beneficios
se distribuyen ampliamente en una sociedad.
La idea básica de los acuerdos multilaterales es que a través
de la negociación de concesiones,
la liberación del comercio resulte políticamente aceptable.
En realidad la OMC, económicamente innecesaria pero
políticamente útil, hizo un buen trabajo en el pasado. Pero
el fracaso para llegar a un acuerdo en Seattle es un mal
presagio. Básicamente, lo que está pasando es que los
gobiernos están respondiendo más a los intereses creados
internos, y por lo tanto
se vuelven exigentes al pedir “concesiones” o se niegan
a otorgarlas. Esto ocurre mayormente en los países más
ricos, y mientras que los EEUU parecen cargar con la mayor
parte de la culpa, la Unión Europea no queda exenta,
principalmente por su política de defender su sector agrícola,
el cual está altamente
protegido y subvencionado.
148. Comercio multilateral y bilateral
El comercio multilateral puede abarcar todo el mundo o una

región de libre comercio. El importador puede comprar a la
fuente más conveniente y los pagos se realizan en una moneda
libremente convertible acordada por ambas partes (actualmente
la mayor parte de las transacciones son en dólares
estadounidenses y en Euros, la moneda común de la Unión
Europea).
Los acuerdos de comercio bilateral se basan en el concepto
de “les compramos a países que nos compran”. Dos países hacen
este acuerdo para realizar un comercio “equilibrado”, y cada
uno importa y exporta por aproximadamente el mismo valor.
Para hacer que los importadores compren al socio bilateral en
vez de realizar la transacción con fuentes más convenientes,
existen aranceles aduaneros diferenciales, cuotas de importación
y permisos de importación, tasas de cambio y permisos
diferenciales. Este tipo de comercio multinacional tiene
beneficios muy limitados en comparación con los del comercio
multilateral, y está cayendo en desuso.
149. Comercio internacional y desempleo
La eliminación repentina de barreras para el comercio

internacional en un país hace que algunas empresas cierren
o reduzcan su estructura debido a la competencia extranjera.
Sólo sus dueños y los políticos a los que apoyan lamentan este
hecho. Pero cuando estas empresas en problemas
despiden a sus empleados, el resultado puede ser un mayor
desempleo y este es
un grave problema social. En teoría, otras firmas crecerán y
contratarán gente al aumentar sus exportaciones, pero este
proceso suele ser mucho más lento que el anterior. En la práctica
resulta evidente que a la larga todos estarán mejor, pero en
el corto plazo debe implementarse algún
tipo de “red de seguridad” para
ayudar a quienes no pueden adaptarse a estos cambios en la
demanda laboral o necesitan tiempo para hacerlo.
150. El balance comercial y el balance de pagos
El Balance Comercial es la diferencia neta entre los pagos

internacionales y los recibos que provienen exclusivamente de la
importación y exportación de bienes.
El Balance de Pagos incluye a todos los pagos y cobros, por
ejemplo intereses sobre créditos, transferencia de ganancias,
servicios (seguros, fletes), gastos turísticos, movimientos de
capital, transferencias de oro, etc.
Podemos observar que:
• Un déficit o un superávit en el balance comercial puede ser
parcial o totalmente compensado en el balance de pagos
a través de transacciones no comerciales.
• Si existe un déficit en el balance de pagos en un entorno de
intercambio totalmente libre, la oferta y la demanda
harán subir el valor de la moneda extranjera contra la
moneda local (devaluación). Si hubiera un superávit en el
balance de pagos, ocurriría lo contrario.
• En la práctica los gobiernos tratan de estabilizar la moneda
local pero la experiencia ha demostrado que esto sólo puede
lograrse por períodos breves. Si una situación de déficit o
superávit persiste, es imposible evitar la devaluación
o revaluación.
• La devaluación de la moneda local hace que los
productos exportados tengan un valor menor en la moneda
extranjera y los importados un valor mayor en moneda local.
Esto tenderá
a mejorar el balance comercial y en consecuencia el balance
de pagos. La situación inversa ocurriría si el valor de la
moneda extranjera bajara en comparación con la moneda
local.
151. Negocios Internacionales
Decimos que una firma realiza Negocios Internacionales cuando

no sólo participa en el comercio exterior mediante la
importación y la exportación, sino que también abre sucursales
en otros países. A este tipo de firmas se las llama generalmente
multinacionales.
Operar en otros países es más difícil que trabajar en el
mercado local de una empresa. ¿Por qué invierten las compañías
en otros países a pesar de estas dificultades? Las principales
razones son:
• Para sortear derechos de aduana y otras barreras.
• Para aprovechar exenciones impositivas.
• Para ahorrar costos de transporte de mercadería pesada o
perecedera.
• Para aprovechar costos más bajos de mano de obra y materia
prima.
• Para invertir en servicios (telecomunicaciones, gas y
electricidad, suministro de agua) cuando son privatizados.
• Para aprovechar oportunidades para entrar en un mercado
local mediante la compra de una firma local ya establecida.
Además de invertir en firmas subsidiarias o en la adquisición de
otras firmas en forma parcial o total, muchas empresas se están
fusionando con compañías extranjeras. Este proceso se está
acelerando no solo en cuanto al numero de casos sino también
en el tamaño de las firmas involucradas y en la variedad de las
actividades que realizan dichas firmas.
Pocos habrían imaginado hace poco tiempo que la empresa
norteamericana Chrysler y la alemana Daimler-Benz (Mercedes)
se fusionarían y se convertirían en una sola firma, o que la
fábrica británica de autos Rover sería adquirida por BMW
(aunque éste caso no fue exitoso y BMW se desprende de Rover).
Estos dos ejemplos muestran que hay dos tipos básicos de firmas
multinacionales. La BMW es una empresa alemana que
posee unafirma subsidiaria británica, Rover. Chrysler-
Daimler tambiéntiene subsidiarias, pero su posesión
también es multinacional, norteamericana y alemana. La
empresa americana
de alimentos Bestfoods que mencionamos en este libro fue
adquirida por Unilever, de propiedad anglo-holandesa en 2000.
¿Cuál es la razón de esta “manía de fusiones y
adquisiciones”, como la prensa suele denominar a este proceso?
Algunas de las razones mencionadas anteriormente son válidas,
pero en gran parte la causa principal es la caída de
barreras comerciales, la “globalización” de la economía. Para
competir en
los mercados abiertos mundiales en industrias en las que el
tamaño es una ventaja, a las firmas les conviene ser muy grandes
y en muchos casos, esto se convierte en una necesidad.
152. Probables Ventajas Competitivas de una Firma

Extranjera
Podemos resumir las ventajas de una firma local en manos de

una gran multinacional frente a las firmas de dueños locales de
la siguiente manera:
• Conocimientos (técnicos y de gerenciamiento).
• Disponibilidad de capital para modernizar las plantas locales.
• Marcas famosas en todo el mundo (McDonald's, Coca-Cola,
Wal-Mart, Knorr).
153. Problemas potenciales y riesgos de operar en países

extranjeros
Si observamos lo que está sucediendo en el mundo, parece que

las ventajas de ser una multinacional compensan las desventajas
de los riesgos involucrados. Pero podemos detallar algunos de
éstos últimos:
• Distancia de la casa matriz.
• Diferencias culturales: idioma, costumbres; religión y valores
étnicos.
• Peculiaridades impositivas y legales del país anfitrión.
• Conflictos con las autoridades impositivas locales sobre
los precios de transferencia (precios que las casas matrices o
sus subsidiarias en otros países pagan por las
importaciones). Esto es importante porque cuanto más alto
es el precio que
paga una subsidiaria local a una fuente extranjera, más bajas
serán las ganancias locales y, en consecuencia, el impuesto a
las ganancias que paga la subsidiaria local. En teoría, la firma
subsidiaria local podría no obtener ganancias y no pagar
impuesto a las ganancias. La dificultad reside en que en
muchos casos es difícil establecer un precio de transferencia
“justo”. ¿Cuánto debería pagar Coca-Cola en Uruguay por el
ingrediente secreto importado de EEUU y fabricado por la
compañía norteamericana?
• También hay conflictos debido a los pagos que
deben realizarse a la empresa madre
por la transferencia de tecnología
(honorarios o fee) y por el uso de la marca o patente
(regalías o royalties). Si el pago por el uso de la marca
o patente debe hacerse a un tercero en lugar de a la casa
matriz, las autoridades locales en la mayoría de los casos lo
aceptan. Aunque estos pagos disminuyen el ingreso sujeto a
gravamen impositivo, se los considera legítimos y necesarios
para realizar el negocio. Pero la práctica es muy
controvertida cuando el tercero es la casa matriz o una
subsidiaria extranjera de la misma casa matriz.
Muchos gobiernos argumentan que la empresa está
“pagándose a sí misma” por la tecnología y las
marcas con el propósito de disminuir los impuestos que se
pagan al país anfitrión. Y el problema se complica más si
hay restricciones en el envío de ganancias cuando superan
cierto porcentaje sobre el capital extranjero invertido.
Obviamente, el pago de honorarios y regalías ala casa
matriz es una forma de eludir las
restricciones si la empresa está obteniendo ganancias mayores
a las que se le permite enviar. También surgen conflictos por
el pago de honorarios y regalías cuando la firma subsidiaria
es de capital mixto, es decir, pertenece a distintos accionistas
locales. Estos pueden argumentar que estos pagos son una
forma de pasar la ganancias de los accionistas locales a los
extranjeros.
• Las restricciones en los envíos de ganancias y repatriación del
capital. Estas generalmente se basan en un porcentaje máximo
de capital extranjero registrado.
• Las operaciones en moneda extranjera implican un riesgo de
pérdida por devaluación. También es difícil pronosticar
las ventas y las ganancias en la moneda del país anfitrión.
• Lidiar con los agentes de compra corruptos de los clientes, la
burocracia y el “establishment” judicial. Una firma local sabe
mejor a quién sobornar, y en muchos casos las
multinacionales tienen prohibido por la ley de sus países de
origen participar en dicha práctica, o puede tener un código
ético más estricto que el local.
• La influencia de las firmas locales sobre los políticos y los
medios de comunicación. Las empresas farmacéuticas locales
en la Argentina han logrado bloquear la legislación para
proteger las patentes de los medicamentos. Fabrican
libremente cualquier medicamento sin pagar derechos por su
patente.
• Posibilidad de expropiación (actualmente, muy reducido). Sin
duda, la inversión extranjera involucra riesgos
relacionados con el país en sí (riesgo país); por ejemplo,
el riesgo de devaluación, inflación, etc., y el riesgo
político: levantamientos sociales,
revoluciones, etc. Podríamos
mencionar algunos ejemplos escalofriantes. Pero en general,
la inversión extranjera bien manejada y diversificada ha sido
históricamente exitosa. La mayoría de las grandes empresas
multinacionales comenzaron invirtiendo en países extranjeros
hace muchas décadas, mucho antes de que se acuñara la
palabra “globalización”. IBM, GM, Exxon, McDonald's
(EEUU); Nestlé (Suiza); Unilever, Shell (GB/Holanda);
Philips/Norelco (Holanda), son sólo algunos de los casos
famosos. Ninguno de ellos y muchas otras empresas
serían los gigantes que son hoy si no hubieran invertido fuera
de sus países de origen. Por el contrario, Pizza Hut y Domino
Pizza
no pudieron competir con las firmas locales en algunos países
de Latinoamérica y abandonaron dichos mercados.
• El riesgo de “daño político” (expropiación) es casi inexistente.
Las restricciones en el envío de dividendos o repatriación de
capital aún existen, pero este peligro ha disminuido mucho,
casi todos los países del mundo quieren tener una buena
imagen frente a los inversores extranjeros.
• La parte más complicada de la inversión extranjera reside en
que las transacciones se hacen en una moneda distinta a la de
la casa matriz. Esto es muy difícil porque las tasas de cambio
fluctúan mucho. Pero mantenerse exclusivamente en el
mercado del país de origen no es una opción fácil en los
mercados abiertos de la actualidad. Caterpillar implementó
un exitoso proyecto para reducir costos en los EEUU en vez
de fabricar en otros países, para luego encontrarse con
productos importados de menor precio debido a la caída de
las monedas en las que operaban sus competidores
extranjeros y/o a la apreciación del dólar de los EEUU.
154. Prácticas de control del riesgo de cambio de moneda
Hasta cierto punto, el riesgo de devaluación puede ser

compensado, pero a un precio. Los gerentes de las
multinacionales se encuentran frente a la dificultad de decidir
en qué casos pagar dicho precio. Estas son algunas alternativas
con las que se enfrentan:
• ¿Solicitar préstamos en moneda local o extranjera? Una
empresa norteamericana puede tener la opción de pedir
prestamos en dólares (U$S) o en la moneda local del país A
(CA$). Las tasas de interés nominales podrían ser, por ejemplo,
10% en U$S contra 30% en CA$. A pesar de ser más alto el
costo nominal del préstamo en CA$, el costo real en dólares
puede ser mucho más bajo si la moneda local (CA$) se
devalúa más que la diferencia entre las dos tasas de
interés nominales (20%) durante el plazo del préstamo. En
cambio,
si la devaluación de la moneda local (CA$) contra el dólar es
menor al diferencial de tasas nominales de 20% durante
el período del préstamo, entonces habría resultado más
costoso pedir el préstamo en CA$ que en dólares.
• Cobertura de riesgo contra la devaluación por medio de
contratos de cambio futuros o seguros de cambio.
Nuevamente, la conveniencia de hacer esto depende de la
prima que se paga por la cobertura y la devaluación real. La
respuesta obvia es hacer un buen pronóstico de las
futuras tasas de cambio. Pero como en la mayoría de los
casos, el pronóstico es muy difícil. El análisis de Paridad
de Poder Adquisitivo intenta resolver este problema. Se
basa en el supuesto de que los precios de los bienes en una
moneda (por
ejemplo dólares) tenderán a permanecer estables en otro país.
En consecuencia, si el precio del pan en Canadá expresado en
dólares aumenta por encima de los valores históricos,
significa que la moneda canadiense está “sobrevaluada” y
pronto habrá una devaluación. El método más común,
aunque poco científico es el índice “Big Mac” compilado
periódicamente por el periódico The Economist . Compara los
precios de un Big Mac en muchos países expresados en
dólares estadounidenses según las tasas de cambio actuales.
El último cómputo anual (The Economist, Mayo 5 2000, pág.
75) indica que Israel tiene la moneda más sobrevaluada con
respecto al dólar (+43%) mientras que Malasia la más
subvaluada (-53%). La revista adjudica a éste poco sofisticado
índice varios aciertos, como el haber pronosticado la
devaluación del Euro con respecto al dólar durante 1999.
Muchas compañías estadounidenses se conforman con

cubrirse por su “exposición” a pérdidas de cambio en su capital
de trabajo o en sus ganancias retenidas en moneda local. Los
estándares contables de los EEUU les permiten llevar el valor de
los activos fijos al costo histórico del dólar y no al de la moneda
local. Esto significa que en su balance (en los EEUU) tendrán el
mismo valor independientemente de las tasas de cambio.
Los activos corrientes netos en moneda local se informan a la
tasa de cambio real y es aquí donde la devaluación podría causar
pérdidas significativas.
La exposición se calcula básicamente de la siguiente manera:
• Valor del inventario en moneda local.
• Más dinero a cobrar en moneda local.
• Más ganancias retenidas en moneda local
• Menos Dinero a pagar en moneda local
El monto resultante, si es mayor a cero, está “expuesto” a
devaluación. Pueden usarse tipos de cambio futuros para cubrir
el riesgo de devaluación como explicamos en el capítulo de
Finanzas.
Otra práctica posible consiste en empujar la exposición hacia
cero aumentando los montos a pagar en moneda local mediante
préstamos.
También es posible, si las autoridades locales lo permiten,
remitir adelantos por ganancias futuras para protegerlas frente a
una posible devaluación.
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Título original: The Virtual MBA Copyright © 2000/2001 C.J.Kasis

Para información sobre el curso gratuito online del AMBAI

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Capítulo I - El Nuevo Mundo del E-commerce 4

Capítulo II - Gerenciando y Tratando con el Personal 11

Capítulo III - Marketing 1 23

Capítulo V - Gerenciamiento Estratégico 40

Capítulo VII - Economía 62

Capítulo VIII - Probabilidad, Estadística y el Valor del Dinero a

Capítulo IX - Finanzas e Inversión 77

Capítulo X - Logística y Cadena de Abastecimiento 89

Capítulo XI - Gerenciamiento de Tecnología e Innovación 106

Capítulo XII - Comercio y Negocios Internacionales 112

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El Nuevo Mundo del E-commerce

1. E-commerce: Comercio Electrónico

Todas las personas están al tanto del dramático crecimiento

2. La revolución del e-commerce

Ahora bien, ¿porqué usamos la palabra revolución, un término

Ahora bien, ¿fue esto realmente una revolución? Se puede

3. E-commerce entre empresas y consumidores

Cualquier persona con acceso a la Internet puede hoy fácilmente

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4. E-commerce entre empresas comerciales

Pero la parte más importante del e-commerce, tanto en volumen

Y si Ud. se está preguntando cuándo ocurrirá esto, la respuesta

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5. El gerente entendido en e-commerce

Para gerenciar con éxito un negocio en la era del e-

Aunque las habilidades tradicionales seguirán siendo necesarias,

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 Una ingenuidad Un solo cliente insatisfecho puede colocar

7. Porqué una empresa establecida debe incorporar e-

Una empresa establecida casi seguramente no reemplazará

The Saint Louis Galleria, un mall de 170 locales, ha prohibido a sus

8. Las oportunidades para nuevas empresas.

La imaginación es el único límite. Puede uno tener el ambicioso

9. La "boutique" en la web vs. la tienda por departamentos

Diferentes estrategias están siendo usadas en e-commerce.

10. Un repaso final

¿Cuales son las conclusiones?

para aquellos de ellos que la aprovechen. Y es una

Y para quienes tengan la ambición de operar un negocio propio

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Gerenciamiento y Trato con el Personal

Un gerente eficiente hace uso de todos los recursos que se

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12. Haga un diagnóstico sólido antes de actuar... y por sobre

Un buen médico nunca recetaría un remedio ni ejecutaría

13. Análisis de personalidad y situación como base de un

Los dos elementos básicos de un buen diagnóstico son el análisis

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Nora habló con su propio jefe y solicitó que Robin fuera

14. ¿El empleado es “perezoso y estúpido”, o es la situación

Nora descubrió lo siguiente:

Hablando con Robin Nora comprendió que él estaba

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15. Roles (funciones) y la capacitación que requieren quienes