CUPRINS

Constantin Brtianu

MODULUL 1

MODELE DE GNDIRE ENTROPICE

Obiective de studiat Modele de gndire .. Modele statice Modele dinamice Modele entropice Sumar . ntrebri .. Aplicaii .. MODULUL 2 11 11 14 16 18 20 21 22

MANAGEMENT STRATEGIC
Suport de curs pentru nvmntul deschis la distan

MODELE DE GNDIRE FUNCIONALE

Obiective de studiat Modele liniare Modele neliniare Modele deterministe .. Modele aleatoare Sumar . ntrebri . Aplicaii . 23 23 26 29 31 33 35 36

Editura Bucureti 2000

MODULUL 3

MODULUL 5

MODELE DE GNDIRE GENERATIVE

Obiective de studiat Modele inteligente .. Modele creatoare . Modele strategice .. . Sumar .. ntrebri ... Aplicaii .. MODULUL 4 37 37 41 43 46 47 48

VIZIUNEA, MISIUNEA I OBIECTIVELE STRATEGICE

Obiective de studiat .. 62 Viziunea 63 Misiunea 65 Viziunea Universitii Westminster.. 67 Obiectivele strategice . 68 Conducere i structur instituional .. 71 Procesul de nvmnt i de cercetare .. 71 Resurse umane 72 Resurse i operaii .. 72 Particulariti pentru administraia public .. 73 Sumar 74 ntrebri 75 Aplicaii 76

MANAGEMENTUL STRATEGIC
Obiective de studiat .. Ce este managementul strategic Definiii ale managementului strategic. Managementul strategic competitiv Domenii de aplicabilitate Sumar .. ntrebri Aplicaii 49 49 52 55 57 59 60 61

MODULUL 6

POLITICI I STRATEGII
Obiective de studiat . Politici .. Strategii Elemente specifice pentru administraia public . Sumar ntrebri 77 77 80 83 84 85

Aplicaii 86

Aplicaii .... 117 MODULUL 9

MODULUL 7

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Obiective de studiat .. Structura mediului extern . Mediul extern general .. Mediul extern competiional Grupuri strategice Metode de analiz Sumar .. ntrebri .. Aplicaii .. 87 87 90 94 98 100 101 103 103

STRATEGII DE PERFORMAN
Obiective de studiat .. Elaborarea i implementarea strategiilor .. Analiza SWOT . Strategii de eficien . Strategii de calitate ... Strategii de inovare .. Sumar ... ntrebri Aplicaii 120 120 120 123 126 130 133 136 137

MODULUL 8

MODULUL 10

ANALIZA MEDIULUI INTERN

Obiective de studiat .. Resurse . Capabiliti ... Competene fundamentale Analiza lanului valoric Paradoxul lui Icar . Sumar ntrebri 105 105 106 108 112 114 115 117

STRATEGII DE BUSINESS
Obiective de studiat . Strategia liderului de cost . Strategia diferenierii Strategia focalizrii .. Strategia de investiii Sumar ntrebri Aplicaii 139 139 139 142 144 145 146 147

PREFA
MODULUL 11

STRATEGII DE COMPETIIE
Obiective de studiat . Strategii n industrii fragmentate . Strategii n industrii embrionare sau aflate n dezvoltare . Strategii n industrii mature .. Strategii n industriile aflate n declin .. Sumar ntrebri Aplicaii 150 150 153 156 157 158 160 161

MODULUL 12

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
Obiective de studiat . Proiectarea structurilor organizatorice . Proiectarea sistemelor de control . Cultura organizaional Sumar ntrebri Aplicaii 166 166 163 170 172 174 174

Prezenta lucrare constituie suportul de curs la disciplina de Management strategic, integrat n programul de administraie public, oferit de ctre Universitatea din Bucureti n sistemul nvmntul deschis la distan. De aici decurge i structura modular a cursului i alegerea unui stil explicativ direct, care s micoreze barierele studiului individual. Totodat, pentru reliefarea conceptelor fundamentale am folosit un sistem de prezentare redundant, cu o serie de repetiii i sublinieri. Pentru provocarea studenilor am propus n cadrul fiecrui modul o serie de aplicaii, cu un caracter benefic evident. Subliniem de la nceput faptul c managementul strategic s-a dezvoltat foarte mult n sectorul privat, ca rezultat al competiiei i al dinamicii mediului extern. Datorit virtuilor lui, managementul strategic a fost tot mai mult adoptat i de organizaiile non-profit i respectiv , de sistemele de administraie public. n esen, managementul strategic asigur un echilibru dinamic ntre cmpul forelor din interiorul organizaiei i cmpul forelor din exteriorul ei i realizarea unui avantaj competitiv durabil. Managementul strategic are la baz gndirea creatoare i gndirea strategic. in s mulumesc i pe aceast cale prof. univ. dr. Adrian Miroiu, Secretar de Stat n Ministerul Eucaiei Naionale, pentru invitaia pe care mi-a fcut-o de a scrie acest curs i prof. univ. dr. Valentin Murean, Decanul Facultii de Filosofie, care a fcut posibil colaborarea mea cu prestigioasa Universitate din Bucureti. Autorul

BIBLIOGRAFIE .. 180 187 TESTE ...

MODULUL 1

MODELE DE GNDIRE ENTROPICE Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a explica ce este un model de gndire i care sunt caracteristicile definitorii ale modelelor de gndire entropice. Dup studierea acestui modul i respectiv, dup realizarea aplicaiilor de la sfritul modulului, vei putea: s explicai conceptul de model de gndire s definii modelul de gndire static s definii modelul de gndire dinamic s definii modelul de gndire entropic s identificai n gndirea curent a celor din jurul nostru componente ale modelelor prezentate s explicai limitele de aplicare a modelelor prezentate i respectiv, consecinele aplicrii lor n luarea deciziilor s combinai elementele caracteristice celor trei modele i s obinei un jmmodel de gndire mai complex.

Modele de gndire
Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta infinitatea universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine. Procesul cognitiv nu este dect o aproximare a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru cu elemente cognitive structurate n modele de gndire.

10

Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i atitudini diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale, politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-o perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format la poalele Fgraului va privi lumea i va avea o alt nelegere a lucrurilor dect cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti sau dect cineva care s-a nscut i a crescut pe malul Mrii Negre. Nu mai vorbesc de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele atitudinale s conduc la gafe comportamentale. Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape nimic, am avut ansa s obin o burs la Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele de gndire formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gndire americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea mea ca student n viaa campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la mas de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a fost n concordan cu modelul de gndire al unui european bine educat, dar am fcut o mare gaf. Aa cum a inut s-mi explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se srute mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit s nv modele de gndire noi, specifice vieii de acolo.

Un model de gndire reprezint o structur cognitiv format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu i reprezint bogia informaiilor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de gndire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nvat dintr-o limb strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att competena lingvistic este mai bun. Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric de referin. Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct mai mare i puterea operaional a acestor reguli. Chiar dac baza de cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situaia este oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate suficient de multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii acestei persoane n limba strin respectiv este mediocru. Puterea operaional depinde de complexitatea i puterea funciilor i respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere operaional mult mai mare dect folosirea unei funcii liniare. Cu o linie curb se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect dect cu o linie format din segmente de dreapt. Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori morale, religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de inferen, dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De

11

12

exemplu, o persoan poate deveni vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce ideea c sacrificarea animalelor este incompatibil cu celelalte valori etice i religioase existente deja n sistemul de referin. Cu ajutorul modelelor de gndire noi nelegem i explicm fenomenele i procesele care se desfoar n acest univers, n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjuttoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de specialitate, modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntr-un anumit fel privim lumea prin ele.

Modele statice
Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le regsim doar sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe. Ele reflect elementele invariante i atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma acestor modele, lumea este static sau cvasistatic. Cu alte cuvinte, modificrile care se produc n jurul nostru sunt att de puine i de lente, nct ne obinuim cu ele i le considerm normale. Viaa din micile orae de provincie are aceast caracteristic a unei atmosfere panice, a unei lumi n care nu se ntmpl nimic, aa cum povestete Mihail Sadoveanu ntr-una din operele sale. Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire. Mreia munilor rezult nu numai din frumuseea geometriei lor, dar i din neclintirea lor n faa timpului. Este adevrat c

anotimpurile mbrac i dezbrac haina crestelor i schimb registrul culorilor, dar pn i aceste alternane proiectate la scara existenial a munilor par detalii nesemnificative. Pentru cine iubete muntele i se duce n fiecare an n aceast lume minunat a eternitii, modelul static de gndire este adecvat i chiar reconfortant. Oare cum am reaciona, de exemplu, dac urcnd pe Bucegi, Babele i-ar schimba geometria sau pur i simplu, n locul lor am gsi Acele Cleopatrei din munii Fgra? Modelul static este atrgtor deoarece ne confer sentimentul de stabilitate i de dinuire n timp a lucrurilor pe care le facem sau n mijlocul crora trim. Ne confer sigurana pentru ziua de mine i pentru acele procese pe care le dorim tot timpul s le avem sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model ne provoac stres sau uneori chiar ocuri. Baza de cunotine a modelelor statice este relativ srac i centrat pe invariani temporali. Regulile de inferen sunt puine i sunt dominate de cerinele unor procese statice sau cvasistatice n raport cu timpul. Sistemul valoric de referin conine elemente care ne confer sentimente de stabilitate i sigurana zilei de mine. Modelele statice reflect o gndire atemporal, pentru un context dat neschimbtor i etern. Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stri idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa real. Ele implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru forele generalizate ale schimbrii. Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui comportament pasiv caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale i stri ineriale puternice la orice ncercare de schimbare. Se formeaz o mentalitate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbrile profunde. Dac totui se

13

14

produc astfel de schimbri, modelul genereaz ocuri de adaptare, care pun n dificultate comportamentul persoanei n cauz. Folosind o metafor, modelul static de gndire este un model de gelatin. Limbajul de lemn i gndirea de gelatin sunt moteniri ale trecutului i se fac nc prezente n comportamentul nostru datorit ineriei foarte mari a mentalitii. Nu putem ncheia argumentaia noastr despre acest model de gelatin fr a-l cita pe Farfuridi din celebra oper a lui I. L. Caragiale O scrisoare pierdut: Iat dar opinia mea. Din dou una, dai-mi voie: ori s se revizuiasc primesc! dar s nu se schimbe nimica; ori s nu se revizuiasc, primesc! Dar atunci s se schimbe pe ici, pe colo, i anume n punctele eseniale Din aceast dilem nu putem iei.

posibil nu numai explicarea naturii n secolele trecute, dar i construirea unui univers tehnologic cu care ne-am obinuit att de mult, nct am crede c este i el o component a naturii nconjurtoare. Pentru a nelege esena unui model dinamic vom considera deplasarea unui automobil de la Bucureti la ClujNapoca. Schematic acest proces se prezint n fig. 1.1. Bucureti M Timpul
Fig. 1.1 Model dinamic de echilibru

Cluj-Napoca

Modele dinamice
Aceste modele dinamice ncorporeaz timpul, ca o mrime fundamental. Timpul este liniar i unidirecional, aa cum suntem asigurai n orice moment de ceasurile care ne impregneaz existena zilnic cu tic-tac-urile lor. Modelele dinamice sunt modele de echilibru deoarece timpul este prezent ca o variabil de stare, care nu are sens preferenial. De exemplu, deplasarea unui automobil se caracterizeaz prin vitez, dar viteza nu ncorporeaz sensul de deplasare al automobilului, respectiv sensul desfurrii n raport cu axa timpului. Modelele dinamice de echilibru au la baz procese reversibile i legi de conservare. Totodat, procesele se dezvolt liniar permind aplicarea principiului de suprapunere a efectelor. Modelele dinamice de echilibru au fost construite i introduse n educaia noastr colar cu ajutorul mecanicii clasice i respectiv, a termodinamicii clasice. Cu ajutorul acestor modele a fost etape:

Construirea unui astfel de model presupune urmtoarele Acceptarea micrii i descrierea ei printr-o schem i respectiv, printr-o ecuaie matematic. Definirea parametrilor micrii. n cazul de fa, aceti parametri pot fi viteza i acceleraia. Definirea forelor care genereaz micarea i evaluarea comportrii lor n timp. Generalizarea modelului. Pentru cazul considerat, remarcm faptul c deplasarea mobilului M se poate face n ambele sensuri fr nici un fel de restricie, ceea ce permite ca micarea s fie reversibil. Procesele reversibile se caracterizeaz prin existena continu a unui echilibru intern i extern n timpul transformrii. Procesele

15

16

reversibile sunt procese ideale, dar ele au fost folosite n mecanica clasic i termodinamic pentru simplitatea lor i pentru puterea lor analitic. Modelele dinamice se caracterizeaz printr-o baz de cunotine mult mai bogat dect n cazul modelelor statice i prin reguli de inferen variate, care includ timpul ca variabil. Sistemul valoric de referin cuprinde ns elemente ideale i echivalente n timp: o or este echivalent cu o alt or, indiferent de coninutul valoric al orelor respective. Modelele dinamice permit n management schimbarea i se bucur de un real interes n acest sens. Cu ajutorul lor se por identifica i analiza parametrii schimbrii, precum i forele generalizate care produc aceast micare. Pentru cei care lucreaz n managementul schimbrii, modelele dinamice pot contribui la anticiparea i definirea strilor ideale ale transformrii, urmnd ca pentru adecvarea rezultatelor la via real s se foloseasc i alte modele de gndire.

evoluie. Entropia introduce o sgeat a timpului, viitorul fiind sensul n care crete entropia. S relum exemplul prezentat n fig. 1.1 i s considerm timpul n evoluia lui dinspre trecut spre viitor (fig. 1.2). Bucureti spaiu M timpul
Fig. 1. 2 Model dinamic de non-echilibru

Cluj-Napoca

Modele entropice
Aceste modele entropice sunt cele mai evoluate modele de gndire raportate la axa timpului. Schimbrile care se produc n viaa real sunt ireversibile, iar aceste modele entropice sunt capabile s surprind ireversibilitatea. Conceptul de ireversibilitate a fost introdus pentru prima dat n termodinamic, iar ca msur a ireversibilitii a fost propus de ctre Clausius entropia. n procesele reale, n timp ce energia unui sistem perfect izolat rmne constant, entropia lui crete la orice transformare. Conceptul de entropie a fost preluat i generalizat i n alte domenii, devenind astfel un indicator de

Dac ncorporm n modelul de gndire sensul desfurrii n timp a procesului, deplasarea mobilului M de la Bucureti la Cluj-Napoca nu mai este echivalent cu deplasarea aceluiai mobil de la Cluj-Napoca la Bucureti. Un astfel de model de gndire se apropie foarte mult de viaa real, n care sensul desfurrii proceselor dat de timp este determinant. Modelele entropice sunt modele dinamice de nonechilibru, deoarece ntre forele interne i cele externe entitii care este supus procesului de transformare exist n permanen un dezechilibru. Tocmai acest dezechilibru genereaz nevoia de schimbare pentru a ajunge la o stare de echilibru. Dar strile de echilibru sunt stri ideale, care au sens numai n modelele noastre de gndire, nu i n viaa real. S considerm o companie oarecare, ntr-o perspectiv de timp de 4-5 ani. S presupunem c la nceputul analizei noastre compania se afla ntr-o stare aproape de echilibru. Evaluarea mediului extern companiei conduce la concluzia c n perspectiv

17

18

celor 4-5 ani, mediul de afaceri va nregistra modificri importante care vor intensifica concurena. Pentru realizarea unei competitiviti strategice, compania va trebui s adopte decizii care s conduc la reducerea dezechilibrului pe care forele competiiei l vor produce i respectiv, la realizarea unei evoluii n timp caracterizat printr-o cretere minim de entropie. Modelul de gndire folosit ntr-o astfel de situaie trebuie s ncorporeze reguli de inferen bazate pe ecuaii matematice complexe i pe o baz de cunotine foarte bogat att n caracterizarea mediului intern companiei ct i a celui extern de afaceri. Dezechilibrul existent ntre forele interne i cele externe organizaiei trebuie s fie funcional, n sensul capacitii de a-l controla i nu disfuncional, n sensul producerii unor ocuri cu consecine dramatice pentru companie, care pot provoca falimentarea ei. Modelele entropice de gndire permit aproximarea foarte bun a unor astfel de realiti i de aceea, ele trebuie bine nsuite de ctre manageri i folosite cu eficien n managementul schimbrii.

procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric de referin. Puterea operaional a modelului depinde de complexitatea i puterea funciilor i respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de inferen. Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea deciziilor. Modelele statice opereaz cu realiti virtuale statice sau cvasistatice. Evenimentele modelate cu ajutorul lor sunt atemporale, deoarece variabilele care le descriu nu conin timpul. Modelele dinamice opereaz cu procese i fenomene care se desfoar n timp, dar ntr-un timp cu momente echivalente i reversibile. Ele sunt modele de echilibru. Modelele entropice ncorporeaz sensul dezvoltrii n timp al proceselor i fenomenelor. Ele sunt modele dinamice de nonechilibru i aproximeaz foarte bine existena real.

Sumar
Modelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul crora putem nelege i explica fenomenele i procesele din universul n care trim. Un model de gndire reprezint o structur cognitiv format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod continuu, reprezintnd bogia informaiilor agregate sub forma unor structuri cognitive. Regulile de inferen definesc

ntrebri
1. Sistemul de cunotine pe care i-l dezvolt n timp o persoan este finit sau infinit? 2. Citii cu atenie urmtorul fragment din celebra Gloss scris de Eminescu: Vreme trece, vreme vine, Toate-s vechi i nou toate; Ce e ru i ce e bine Tu te-ntreab i socoate; Nu spera i nu ai team, Ce e val, ca valul trece,

19

20

De te-ndeamn, de te cheam, Tu rmi la toate rece. Identificai modelul de gndire folosit de poet i descriei elementele lui caracteristice. 3. Analizai i comentai textul de mai jos: S ne gndim c n fiecare zi cnd ne ntoarcem acas de la serviciu i introducem cheia n broasca de la u, ne ateptm ca totul s fie aa cum am lsat. Chiar dac este sear i ntuneric, ne descurcm i tim unde este ntreruptorul electric i cum este amplasat mobila. Aciunea noastr se bazeaz pe folosirea unui model de gndire static, conform cruia, nimic nu s-a schimbat n perioada cnd am fost plecai de acas. Dar dac n lipsa noastr au fost hoii? A fost un incendiu sau s-a spart o eav de ap? Modelul static devine n astfel de situaii o limitare att de puternic n nelegerea lucrurilor, nct suntem ocai de cele ntmplate.

Aplicaii
1. Citii cu atenie dou ziare cotidiene timp de o sptmn. Identificai modelele de gndire prezentate n acest modul i explicai care sunt avantajele i dezavantajele folosirii lor. 2. Alegei i justificai cte trei domenii de activitate social i economic pentru a exemplifica ct mai bine fiecare model de gndire prezentat n acest modul. 3. Artai care sunt modalitile concrete prin care putem implementa formarea i dezvoltarea gndirii entropice n coal.

21

22

MODULUL 2 MODELE DE GNDIRE FUNCIONALE Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a prezenta caracteristicile principale ale modelelor de gndire funcionale i importana lor n activitatea specific administraiei publice prin atitudinile generate. Dup studierea acestui modul i respectiv, dup realizarea aplicaiilor de la sfritul modulului, vei putea: s definii modelul de gndire liniar s explicai de ce este folosit att de mult n viaa cotidian s definii modelul de gndire neliniar s explicai dificultile de folosire ale acestui model n viaa cotidian s definii modelul de gndire determinist s definii modelul de gndire aleatoare s explicai limitele de aplicare ale modelelor de gndire prezentate i respectiv, consecinele aplicrii lor n luarea deciziilor.

Modele liniare
Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de aciune. Ele au ptruns att de mult n viaa noastr de fiecare zi, nct le considerm ca fiind normale i de multe ori facem greeala s considerm c sunt singurele modele de gndire de care beneficiem.

Modelele de gndire liniare au permis dezvoltarea tiinei i tehnologiei pn la nceputul secolului XX, cnd au nceput s se dezvolte modelele neliniare. Folosirea lor masiv a fcut ca gndirea liniar s devin aproape un standard, toate celelalte modaliti de a gndi fiind considerate excepii. Educaia colar este centrat aproape exclusiv pe gndirea liniar ncepnd cu primele clase, cnd se nva conceptele de baz. Aritmetica este rezultatul unei gndiri liniare i prin nvarea ei n mod instituionalizat se formeaz n bun parte acest mod de a gndi. S ne amintim, de exemplu, de urmtorul tip de probleme: un muncitor lucreaz la strung 5 piese ntr-o or; cte piese face muncitorul n 2 ore? Rspunsul este simplu: 5x 2= 10 piese. Deci, muncitorul produce n 2 ore de dou ori mai multe piese dect ntr-o singur or, n 3 ore de trei ori mai multe piese dect ntr-o singur or .a.m.d. Este evident faptul c problema are un puternic caracter didactic, dar rezolvarea acestor tipuri de probleme conduce la ideea c, ntr-adevr, o or de lucru la strung luni dimineaa este echivalent cu o or de lucru miercuri la prnz sau cu o or de lucru vineri la sfritul programului, ceea ce nu este adevrat. Dei orele reprezint durate de timp echivalente, coninutul lor cu activiti le difereniaz din punct de vedere calitativ. Gndirea liniar apare astfel ca o simplificare a unor procese cognitive mult mai complexe. La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit n mod decisiv i sistemul de msurare a mrimilor fizice, care face parte, parc, din existena noastr. Este normal ca 2 kg de mere plus 3 kg de mere s fac 5 kg de mere.Suntem de acord ca ntr-o sticl s putem turna ap sau vin i s considerm c avem aceeai capacitate. Msurm lungimile cu metrul i suntem de acord c o sfoar cu lungimea de 4 m care este mprit n mod egal la dou persoane conduce la un rezultat de 2 m de sfoar pentru fiecare.

23

24

Banalitatea acestor exemple nu face dect s sublinieze ct de mult ne domin gndirea liniar i ct de greu este s-i definim limitele de acceptabilitate. Gndirea liniar a creat un cmp de atracie att de puternic n jurul nostru, nct cu greu vom reui s ne desprindem de ea. Cu toate acestea, gndirea liniar reprezint pentru noi toi un ctig extraordinar i nu ne propunem s o aruncm la gunoi. Mai avem nevoie de ea. Dar a sosit timpul s-i definim mai bine domeniul de aplicabilitate i s fim contieni de faptul c liniaritatea nu constituie dect o modalitate de aproximare a realitii i nu realitatea nsi. Sistemul democratic permite o valorificare excelent a gndirii liniare, ntruct un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz. Dar, pentru ca folosirea modulului liniar de gndire s fie eficient, este necesar o bun nelegere a proceselor sociale i respectiv a sistemului democratic. Din nefericire pentru noi, dup 1990, societatea a considerat un panaceu general i a introdus modul de gndire i de aciune democratic n toate domeniile vieii sociale, chiar i acolo unde istoria omenirii nu a permis niciodat acest lucru. La noi, la romni, acest lucru a fost posibil tocmai ca o dovad a nenelegerii adevratelor funcii i atribuii ale modelelor liniare de gndire. S-a ajuns, de exemplu, ca n sistemele universitare s se voteze valoarea. Prin natura ei intrinsec valoarea este un concept neliniar i, deci nu poate fi folosit la paritate sau n mod echivalent cu conceptul de vot democratic, care este de tip liniar. Astfel, vom ajunge la situaia paradoxal n care am supune votului democtratic de validare nsi legile lui Newton. Baza de cunotine a modelului de gndire liniar este bogat, dar structurat n elemente cognitive aditive. Regulile de inferen au la baz proprietile spaiilor liniare i principiul

suprapunerii efectelor. Este un principiu fundamental al gndirii liniare care permite construirea de soluii mai complicate prin suprapunerea unor soluii mai simple. Cu alte cuvinte, orice problem poate fi descompus, conform acestui principiu, ntr-o serie de probleme mai simple, care au soluii evidente sau mai uor de obinut. Odat obinute, aceste soluii se suprapun astfel ca rezultatul final s reprezinte suma soluiilor elementare. Sistemul valoric al gndirii liniare se caracterizeaz prin ideea de echivalen a evenimentelor. Este, evident, o simplificare, dar opereaz eficient n domenii n care viaa real se apropie foarte mult de principiul suprapunerii efectelor. Gndirea liniar a devenit, datorit simplitii ei, cel mai folosit model de gndire n administraia public. Combinnd gndirea liniar cu limbajul de lemn i birocraia s-au produs sisteme administrative extrem de puternice, dar ineficiente. De aceea, unul dintre obiectivele majore ale managementului strategic n administraia public este de a schimba modelul de gndire liniar cu un model de gndire neliniar, respectiv atitudinea plat i incolor cu o atitudine valoric difereniat fa de oameni i problemele lor.

Modele neliniare
Prin varietatea infinit a formelor geometrice i prin desfurarea difereniat a proceselor, natura se prezint ca un continuum neliniar. Totodat, psihologia i sociologia pun n eviden esena neliniar a omului i respectiv, a societii. ntr-un astfel de mediu sau context nu se mai poate aplica principiul suprapunerii efectelor. Modelul de gndire neliniar rmne o aproximare a realului, dar o aproximare mult mai adecvat dect modelul de

25

26

gndire liniar, deoarece eroarea de aproximare cognitiv poate fi fcut foarte mic. Universitile sunt prin nsi natura lor sisteme valorice. La fel i academiile sau institutele de cercetare tiinific. n aceste medii intelectuale, gndirea liniar este falimentar. De aceea, modelul liniar trebuie nlocuit cu modelul neliniar. Un om nu este egal cu un alt om, fiecare avnd valoarea lui intelectual i o capacitate de creaie diferit. O or nu mai este egal cu o alt or din punct de vedere al muncii de creaie. Gndirea neliniar nu se mai poate msura n ore de activitate, ci n rezultate produse. Specialitii n creativitate au demonstrat cum variaz densitatea de idei n timpul procesului de creaie i cum se dilat sau se contract din punct de vedere psihologic n aceast activitate att de complex. A folosi condica de prezen pentru munca de creaie este un paradox creat tocmai de o cultur birocratic bazat pe gndirea liniar n evaluarea unui proces puternic neliniar. Din pcate, finanitii folosesc nc modele de gndire liniar pentru a evalua o serie de activiti tipic neliniare i de a stabili grile de salarizare pentru cei implicai n aceste activiti. O demonstraie n acest caz o constituie legislaia financiar i legislaia muncii. Aceast abordare a condus n mod sistematic la descurajarea valorilor s produc i la promovarea non-valorilor. Rezultatele le cunoatem foarte bine: scderea drastic a produciei tiinifice i plecarea definitv din ar a multor tineri inteligeni i valoroi. Reflexul egalitarismului din regimul socialist s-a transformat ntr-o cultur a mediocritii, care respinge prin centrifugare orice valoare. Singura alternativ viabil la aceast stare de lucruri o constituie introducerea competiiei n toate domeniile vieii sociale i nlocuirea modelelor liniare cu modele neliniare pentru sistemele valorice. Administraia public este unul

dintre domeniile cele mai importante n care este necesar aceast schimbare. Dac realizarea modelelor de gndire neliniar este dificil, atunci implementarea lor n organizaiile nonprofit i n administraia public este foarte dificil, dac nu chiar imposibil uneori. Trecerea de la modelul liniar la cel neliniar se face prin schimbarea integral a regulilor de inferen i respectiv a sistemului valoric de referin. Baza de cunotine a modelului poate rmne aceeai ntr-o prim etap i mbogi ulterior. Caracteristic pentru regulile de inferen ale modelului neliniar este efectul de sinergie pe care l poate produce, respectiv obinerea unui rezultat care depete calitativ sau cantitativ suma componentelor luate n consideraie. Este rezultatul principiului de amplificare a efectelor prin corelarea lor. Acest principiu este foarte important n managementul strategic, n special n etapa de implementare a strategiilor. Elevii de liceu nva la fizic teoria scripeilor. Aplicnd aceast teorie la scoaterea apei dintr-o fntn, ei tiu c exist o relaie direct, de proporionalitate ntre fora cu care se trage lanul i greutatea apei din gleat. Pentru a realiza deci un proces de scoatere a apei dintr-o fntn cu ajutorul unui scripete, gndirea liniar este perfect. Dac se trece ns la scoaterea apei din aceeai fntn folosindu-se o pomp acionat cu un motor electric, ntre apsarea butonului de pornire a pompei i greutatea apei extrase din fntn nu mai exist o relaie de proporionalitate. Pentru a nelege i respectiv a folosi un astfel de sistem de alimentare cu ap, gndirea liniar devine inutilizabil. Ea trebuie nlocuit cu gndirea neliniar. Schimbnd planul forelor, n administraia public exist un mod preponderent o gndire liniar dei majoritatea proceselor sunt neliniare. Nenelegerea acestui fapt conduce n

27

28

mod necesar la proasta organizare a serviciilor pentru populaie i respectiv la o folosire ineficient a timpului. Totodat, interminabilele iruri de ateptare la casele de plat a taxelor i impozitelor sau la obinerea unor aprobri de la diferitele birouri din primrii demonstreaz imposibilitatea rezolvrii eficiente a problemelor neliniare folosind modele de gndire i de comportament liniare.

Modele deterministe
Ca i modelele liniare, modelele deterministe au dominat secolele precedente i au contribuit n mod esenial la progresul tiinelor i dezvoltarea tehnologic. Aspiraia omului pentru stabilitate i sigurana zilei de mine a condus n mod nemijlocit la dezvoltarea modelelor deterministe, care au la baz ideea c fenomenele i procesele din natur i din universul tehnologic se produc pe baza unor legi fundamentale deterministe. Aceasta nseamn c, n aceleai condiii de mediu i pentru aceiai parametri valorici, fenomenele se produc ntotdeauna la fel. Pentru a ilustra cum acioneaz un model de gndire determinist s considerm un experiment simplu, cu dou corpuri aflate la temperaturi diferite care sunt puse n contact direct. Rezultatul este ntotdeauna acelai: cldura se transfer de la corpul cu temperatura mai ridicat la corpul cu temperatura mai sczut. Deoarece acest lucru este valabil n orice situaie i orice secol al istoriei umane, modelul de gndire corespunztor a fost folosit n mod eficient la construcia caselor, la confecionarea mbrcminii, la realizarea echipamentelor termice industriale, precum i a instalaiilor i aparatelor frigorifice i de climatizare folosite din ce n ce mai mult.

Modelele deterministe se construiesc n coal, prin aproape ntreg curriculum administrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic i din chimie, existena pn nu de mult a manualelor unice i a adevrurilor unice, toate au contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire deterministe. De modelele deterministe putem ns vorbi i n alte domenii de activitate. S ne gndim, de pild, la mersul trenurilor. Presupunnd c totul se ntmpl aa cum se prezint n orarul trenurilor de cltori, mersul trenurilor reprezint ntradevr un rezultat tipic pentru gndirea determinist. Nu numai orele de plecare a trenurilor au importana lor, dar i conexiunile care se fac pentru diferite destinaii din ar i din strintate. Totul este programat i respectat pentru un ntreg an de zile. De aici decurge i puterea modelului de gndire determinist n reglementarea i progamarea unor activiti sociale, n mod eficient i sigur. Un alt domeniu de interes practic pentru folosirea gndirii deterministe o constituie circulaia rutier pe drumurile publice. Pentru evitarea accidentelor de circulaie i ordonarea traficului rutier, n fiecare ar au fost elaborate reglementri care sunt obligatorii pentru toi conductorii de automobile. Pentru a impune respectarea acestor reglementri, legile prevd o serie de penalizri, a cror aplicare este asigurat de agenii de circulaie. Circulaia rutier este un proces tipic de management determinist aplicat unor evenimente aleatoare. Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai existena acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui sentiment de

29

30

securitate i siguran pentru ziua de astzi, dar mai ales pentru cea de mine. Ca i modelele liniare, modelele de gndire deterministe sunt foarte mult folosite n administraia public. Ele confer organizaiei rigurozitate i disciplin a muncii, iar cetenilor care beneficiaz de activitatea organizaiei le confer certitudine i stabilitate. Afirmaia este valabil ns numai pentru rile cu grad superior de civilizaie, n care administraia public i exercit cu responsabilitate atribuiile. Managementul a beneficiat ntotdeauna de pe urma acestor modele deterministe, deoarece cu ajutorul lor se creeaz structuri funcionale care evolueaz stabil i sigur. Modelele deterministe sunt folosite pentru a reduce entropia sistemelor i respectiv, pentru a crete gradul de control al funcionrii acestor sisteme. Modelele deterministe nu trebuie ns folosite n mod exclusivist, mai ales n acele domenii n care procesele au o natur aleatoare. Ele conduc n mod necesar la birocraie i rutin, la ineficien i erodarea progresiv a motivaiei.

Modele aleatoare
Poate c modelul aleator cel mai cunoscut este prognoza meteorologic. O urmrim n fiecare sear la radio sau la televizor ca s tim ce ne ateapt a doua zi i respectiv, cum s ne mbrcm. Dei s-a ntmplat de attea ori s purtm umbrela cu noi degeaba, s ne mbrcm mai gros dect a fost nevoie sau s constatm c frigul de afar a depit ateptrile noastre, continum s urmrim aceste prognoze meteo. Spre deosebire de modelele deterministe de gndire, modelele aleatoare au la baz ideea c evenimentele nu se produc

cu certitudine, ci cu o anumit probabilitate. Cu ct valoarea probabilitii este mai mare, cu att ansele de a se produce evenimentul respectiv sunt mai mari i noi avem o anumit garanie. De exemplu, dac probabilitatea ca mine s plou este de 90%, suntem aproape siguri c va ploua. Dac valoarea acestei probabiliti este de numai 5%, nici mcar nu ne mai ostenim s lum umbrela cu noi. Modelul de gndire aleatoare este un model general fa de care gndirea determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd probabilitatea producerii unui eveniment este egal cu unitatea, respectiv este cert. n cazul modelului determinist evenimentele se produc sau nu se produc, iar n cazul producerii lor exist o certitudine bazat pe legi sau pe reglementri. n cazul gndirii aleatoare evenimentele se produc sau nu se produc, dar regulile de inferen ale modelului nu confer certitudine producerii lor. Mai mult chiar, evenimentele se pot condiiona ntre ele, astfel nct probabilitatea de producere este rezultatul unor combinaii de probaliti elementare. S ne gndim, de exemplu, la calitatea vinului produs ntr-o anumit zon a rii. Aceasta depinde n primul rnd de calitatea strugurilor recoltai, care depinde la rndul ei de attea alte condiionri. Modelele de gndire aleatoare sunt mult mai dificil de construit i mai ales, de implementat, n raport cu modelele deterministe, dei natura i societatea uman genereaz evenimente aleatoare i nu deterministe. Dificultatea provine i din tendina noastr de a asocia probabilitilor conotaii subiective, respectiv de a include n sistemul valoric de referin al modelului de gndire aleator proieciile cmpului nostru motivaional. Folosirea modelelor de gndire aleatoare este extrem de util n acele domenii de activitate n care se produc evenimente

31

32

rare, dar cu consecine importante asupra societii. n aceast categorie de evenimente rare intr calamitile naturale, accidentele aviatice, accidentele din industria chimic i accidentele nucleare. Managementul modern are nevoie de modele de gndire aleatoare, pentru a crete ansele de succes. Procesele de selecie a personalului, de motivare a lui sau de echilibrare a puterii formale cu cea informal dintr-o organizaie nu sunt procese deterministe, ci aleatoare. Rezultatele acestor procese nu sunt evenimente certe. De asemenea, managementul calitii are la baz o serie de metode statistice cu care opereaz i care fac modelele de gndire s fie aleatoare. Managementul strategic opereaz, practic, numai cu modele aleatoare, deoarece crearea de strategii pe termen lung se face lund n consideraie parametrii interni ai organizaiei, care au variaii diferite n timp i care nu pot fi estimai cu certitudine. Tocmai n aceasta const secretul managementului strategic, n abordarea unor modele ct mai apropiate de condiiile reale ale vieii i de evaluare ct mai bun a probabilitilor asociate diferitelor evenimente n evoluia lor dinamic. Totodat, modelele aleatoare iau n consideraie i posibilitatea apariiei unor evenimente complet noi, dar care pot fi anticipate. n acest sens, modelele aleatoare se combin foarte bine cu modelele inovatoare, care au ca scop generarea de noi soluii. Importana modelelor aleatoare pentru administraia public este foarte mare ntruct evenimentele elementare sociale cu care aceasta opereaz sunt evenimente aleatoare.

Sumar

Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele de gndire i de aciune. Ele au impregnat att de mult viaa noastr nct le considerm ca fiind normale. La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit foarte mult educaia colar i studiul tiinelor exacte i ale naturii. La baza modelelor de gndire liniare a stat principiul suprapunerii efectelor. Sistemul democratic permite o valorificare excelent a gndirii liniare, ntruct un vot este egal cu un alt vot, indiferent de cei care voteaz. Gndirea liniar a devenit, datorit simplitii ei, cel mai folosit model de gndire n administraia public. Folosit n mod excesiv, gndirea liniar contribuie la dezvoltarea birocraiei i la generarea unei culturi instituionale mediocritare. Gndirea neliniar este superioar celei liniare i conduce la erori de aproximare cognitive, care pot fi fcute foarte mici. Este gndirea specific mediilor intelectuale i culturale. Gndirea neliniar permite afirmarea valorilor i realizarea efectului de sinergie, respectiv obinerea unui rezultat care depete calitativ i cantitativ suma componentelor luate n consideraie. Majoritatea evenimentelor i proceselor cu care opereaz administraia public sunt neliniare. De aici decurge i importana renunrii la gndirea liniar i respectiv, la implementarea unor modele de gndire neliniare. Modelele de gndire deterministe opereaz cu evenimente certe i cu legi fundamentale deterministe. Pentru aceleai condiii iniiale i funcionale, modelele de gndire deterministe ne asigur c se obin aceleai rezultate.

33

34

Educaia colar, rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic i din chimie, existena pn nu demult a manualelor unice i a adevrurilor unice, toate au contribuit i continu s contribuie la formarea modelelor de gndire deterministe. Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu rezultate care pot fi anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de natur static. Tocmai existena acestui paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui sentiment de siguran pentru ziua de mine. Spre deosebire de modelele deterministe, modelele de gndire aleatoare au la baz ideea c evenimentele nu se produc cu certitudine, ci cu o anumit posibilitate. Modelul de gndire aleatoare este un model general, fa de care gndirea determinist apare ca un caz particular, la limit, cnd probabilitatea producerii unui eveniment este egal cu unitatea. Modelul de gndire aleatoare este fundamental pentru managementul strategic, deoarece permite generarea de soluii i evaluarea anselor de succes.

6. Care sunt domeniile de maxim interes n folosirea modelelor de gndire neliniare. 7. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii deterministe? 8. Prin ce se deosebete gndirea determinist de gndirea static? 9. Ce fel de legi are la baz gndirea determinist? 10. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii aleatoare? 11. Care sunt raporturile funcionale ntre gndirea aleatoare i gndirea determinist? 12. n ce condiii gndirea entropic poate fi i aleatoare?

Aplicaii
1. Studiai principalele cotidiene timp de o sptmn i identificai cele patru modele de gndire funcional. 2. Studiai cteva manuale de coal i identificai cele patru modele de gndire funcional. 3. Alegei trei domenii de activitate social diferite. Artai care dintre modelele de gndire prezentate n acest modul se folosesc cu preponderen. Artai care sunt avantajele i respectiv, dezavantajele folosirii lor. 4. Construii o strategie de implementare a gndirii neliniare n educaia colar.

ntrebri
1. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii liniare? 2. Explicai succesul modelului de gndire liniar. 3. Explicai conexiunile existente ntre administraia public i modelul de gndire liniar. 4. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii neliniare? 5. n ce const superioritatea gndirii neliniare n raport cu gndirea liniar?

35

36

MODULUL 3

MODELE DE GNDIRE GENERATIVE Obiecte de studiat

Scopul acestui modul este de a explica modelele de gndire generative, modele capabile de a genera soluii ntr-un spectru larg de originalitate. Dup studierea acestui modul i respectiv, dup realizarea aplicaiilor de la sfritul modulului, vei putea: s explicai care sunt elementele caracteristice modelelor generative, n comparaie cu modelele de gndire precedente s definii modelul de gndire inteligent s definii modelul de gndire creatoare s definii modelul de gndire strategic s explicai care sunt limitele de aplicabilitate ale modelelor de gndire inteligente i creatoare s demonstrai superioritatea gndirii strategice n raport cu celelalte modele de gndire.

Modele inteligente
S-ar putea ca sintagma de gndire inteligent s par forat, deoarece fiecare model de gndire nglobeaz o anumit inteligen. Gndirea nsi nu poate exista fr inteligen, indiferent de gradul ei de manifestare. Cu toate acestea vom folosi aceast sintagm pentru a evidenia rolul jucat de inteligen n modul nostru de gndire i aciune. Modelele inteligente pun accentul pe contribuia intensiv a inteligenei n optimizarea

resurselor de gndire i n folosirea eficient a bazei de cunotine, astfel ca soluiile obinute s fie dintre cele mai performante. Modelele inteligente genereaz soluii din mulimea soluiilor posibile i existente. n interpretarea noastr, modelele inteligente nu creeaz soluii noi, inexistente n spectrul soluiilor posibile, ci ofer cele mai bune soluii dintre cele existente deja. Scopul acestui modul nu este s elaborm o teorie a inteligenei, ci s folosim sintagma de gndire inteligent pentru a evidenia capacitatea unei persoane de a formula cele mai bune soluii pentru o problem dat. Spunem c o soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu celelalte soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp. Pentru a ilustra aceast caracteristic fundamental a gndirii inteligente s reamintim una dintre ntmplrile de la Menlo Park, legat de viaa celebrului Edison. Se lucra intens la gsirea unei forme geometrice ct mai funcionale a becului electric, n sensul de a permite funcionarea lui n timp ct mai ndelungat. Aceasta nsemna s se dimensioneze bulbul de sticl astfel nct cldura degajat de filament s poat fi evacuat ct mai rapid spre exterior. mprit n probleme mai simple, problema iniial a condus la nevoia de a evalua volumul de aer coninut de bulbul de sticl, n condiiile n care se testau bulbi de sticl cu geometrii variate i foarte complicate. Calculele matematice erau laborioase i durau prea mult pentru ritmul n care se desfurau celelalte activiti. Edison a renunat la aceste calcule i a oferit o soluie uluitor de simpl i eficient. El a umplut bulbul de sticl cu ap, pe care a turnat-o apoi ntr-un cilindru gradat n uniti de volum. Elementele cognitive elaborrii acestei soluii erau cunoscute i disponibile pentru toi cei care lucrau n laborator. Metoda de

37

38

msurare cu cilindrul gradat era, de asemenea, cunoscut. A fost ns nevoie de o gndire inteligent pentru a oferi o soluie net avantajoas fa de toate celelalte soluii posibile pe care le gndeau colaboratorii lui Edison. Spre deosebire de toate celelalte modele de gndire prezentate anterior, gndirea inteligent funcioneaz ca un sistem adaptabil. Aceasta nseamn c baza de cunotine a modelului de gndire inteligent este dinamic i adaptativ. Este dinamic n sensul c se poate modifica n timp nu numai prin mbogire, aa cum se poate ntmpla i n alte cazuri prezentate anterior, dar se i poate restructura n timp. Restructurarea cunotinelor se face pentru adaptarea modelului de gndire prin integrarea experienei. n acest sens, unii specialiti consider inteligena ca fiind capacitatea de utilizare a experienei proprii n adaptarea la mprejurri noi, iar Piaget sublinia importana funciei de adaptare a inteligenei. n timp ce pentru baza de cunotine este important adaptarea ei permanent prin mbogire i restructurare, pentru regulile de inferen este important puterea lor combinatoric. Aceasta este principala cale de generare a soluiilor posibile. Cu ct crete numrul soluiilor posibile, cu att cresc ansele obinerii unor rspunsuri dintre cele mai eficiente i mai bune din punct de vedere calitativ. De fapt, testele de inteligen exploreaz deosebi aceast putere combinatoric. Dac pentru o problem dat o persoan dotat cu o gndire inteligent medie ofer 2-3 soluii, o persoan ntr-adevr inteligent poate oferi 20-30 de soluii posibile. n aceste condiii, ansa gsirii celei mai bune soluii crete semnificativ. Subliniem nc o dat faptul c toate aceste soluii au elemente cunoscute i nu implic invenii sau inovaii. Revenind la experienele lui Edison i la soluia oferit de el pentru evaluarea volumului de aer din bulbul de sticl al unui

bec electric, el nu a creat nimic nou i nu a inventat nici un aparat pentru msurare, ci a folosit o foarte cunoscut metod de msurare a volumelor de lichid cu ajutorul unui cilindru gradat. n via sunt situaii limit, cnd soluia unei probleme trebuie dat practic instantaneu, n secunde sau fraciuni de secunde. n acest context, cnd marea majoritate a oamenilor rmn practic blocai de evenimentele produse, oamenii inteligeni gsesc soluii. n situaii limit, de supravieuire, cnd timpul devine restricia cea mai important, generarea de soluii este vital i nu eficiena lor. Astfel de situaii apar frecvent n accidentele rutiere, n accidentele de navigaie maritim i aerospaial, precum i n cazul accidentelor din industrii cu potenial de risc ridicat. Instrucia i antrenamentul pot contribui n acest context la simularea elementelor cognitive i atitudinale de experien i la integrarea lor n baza de cunotine i respectiv, n mulimea regulilor de inferen. Intenia noastr de a contura gndirea inteligent n zona soluiilor cunoscute este pur metodic. n realitate, inteligena integreaz i elemente de creativitate, dup cum i creativitatea integreaz elemente de inteligen. Uneori, este chiar foarte greu s distingi ntre valorificarea inteligent a experienei i contribuia creativitii n generarea soluiilor. Aceast zon de interferen a fost numit de specialiti gndirea lateral. Principala caracteristic a acestui model de gndire este de a genera ct mai multe soluii posibile, pentru a crete baza de selecie a celor mai bune. Revenind la gndirea inteligent, trebuie s subliniem c rolul ei este nu numai de a genera soluii eficiente, dar i de a avea modele de comportament inteligente care s contribuie la implementarea soluiilor. Dac am rmne doar la enunarea unei soluii nu am realizat nimic. Succesul gndirii inteligente este

39

40

asigurat tocmai de implementarea soluiei i crearea condiiilor necesare pentru obinerea obiectivelor propuse. Din acest punct de vedere, gndirea inteligent este mai puternic dect gndirea creatoare, la care accentul se pune pe elementele de inovare i de invenie. Gndirea inteligent este prin excelen o gndire dinamic, cu ingrediente de gndire aleatoare. Pentru manageri i management, dezvoltarea unei gndiri inteligente este esenial att n elaborarea strategiilor, ct i n implementarea lor, asigurnd eficien n procesul de management al schimbrii.

Modele creatoare
Gndirea creatoare se deosebete de toate celelalte modele de gndire prin accentul pe care l pune pe elementele de noutate ale soluiilor. Ea este complementar gndirii inteligente, dei exist o zon de interferen greu de definit, dar uor de acceptat. Soluiile generate de gndirea creatoare exploreaz necunoscutul, propunnd abordri originale, cu un coninut variabil de noutate care le proiecteaz n gndirea convenional n spectrul dintre inovaie i invenie. Creatorii au aceast putere intelectual i artistic de a cuta soluii acolo unde oamenii de rnd nu tiu sau nu cuteaz s caute. Creatorii au aceast putere de a iei din procedurile prestabilite i din gndirea standardizat. Modelele creatoare pot genera i soluii neadecvate sau nenecesare, dar acesta este un risc infinit de mic n comparaie cu avantajele pe care le ncorporeaz soluiile noi, care nu au fost gndite de alii. De altfel, putem afirma fr a grei prea mult c ntregul progres al omenirii nu ar fi fost posibil fr existena i folosirea modelelor creatoare de gndire. Universul tehnologic n care trim i fr de care viaa noastr ar fi practic lipsit de sens

este un produs al cutezanei creatoare a omenirii, al performanei acestor modele de gndire creatoare. Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i neliniar. Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic este inspiraia. De fapt, inspiraia poate fi considerat o component fundamental a creativitii, deoarece fr inspiraie nu pot fi concepute soluiile originale. Ea poate fi considerat un fel de mas critic a procesului de inovare, care s produc i s asigure reacia n lan a soluiei. Edison spunea deseori c n munca de creaie 99% este transpiraie i numai 1% este inspiraie. A uitat ns s sublinieze faptul c fr acest 1% de inspiraie modelul de gndire nu mai este creator, iar transpiraia n sine este necesar, dar nu i suficient. Managementul modern i n mod deosebit managementul strategic nu poate fi conceput fr participarea direct a modelelor inteligente i a celor creatoare, care se completeaz reciproc ntrun mod fericit. n management, modelul creator particip nu numai la elaborarea soluiei dar i la implementarea ei. Aceasta nseamn o analiz atent a obstacolelor posibile n calea implementrii soluiei i nlturarea lor. O soluie posibil, care din variate motive nu poate fi implementat nu are valoare pragmatic. Managementul strategic folosete foarte mult modelele creatoare pentru a obine strategii care s conduc la realizarea avantajelor competitive n mediul concurenial al afacerilor. i cum acest mediu are o dinamic foarte puternic, modelele creatoare sunt singurele care pot genera pentru noile condiii i poziii ale competitorilor soluii viabile care s asigure nu numai supravieuirea, dar i succesul organizaiei. Aparent, administraia public reprezint un domeniu de implementare a mecanismelor i deciziilor legislative, fapt ce

41

42

creeaz o cultur instituional bazat ndeosebi pe modele de gndire statice, liniare i deterministe. ntr-un astfel de mediu intelectual i instituional, modelele de gndire creatoare sunt de obicei respinse. Soluiile originale sunt privite cu suspiciune, iar cei care ncearc s schimbe ceva prin promovarea elementelor de noutate sunt marginalizai sau chiar penalizai. i totui, administraia public este mai mult dect o munc de rutin i o structur static n timp, fapt ce impune abordri moderne oferite de managementul strategic. n acest context, modelele de gndire creatoare sunt necesare i contribuie n mod direct la generarea unor soluii eficiente prin originalitatea lor, care permit organizaiilor non-profit i administraiei publice s se adapteze continuu la cerinele unui mediu extern dinamic i pretenios.

Modele strategice
Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu gndirea creatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la baz stau modelele de gndire dinamice, entropice, neliniare i aleatoare, cu acccentul pus pe neliniaritate i creaie. Aceste modele de gndire se pot combina n proporii diferite, dar rezultatul final trebuie s se caracterizeze prin existena unui efect sinergetic i deschiderea spre creativitate. Totodat, gndirea strategic opereaz n timp, pe perioade de timp de 3-5 ani sau chiar mai mari, de 5-10 ani. Indiferent de perioada istoric la care ne-am putea referi, marile companii sau organizaii administrative i-au dezvoltat o cultur instituional proprie, menit s contribuie la succesul acestora. De cele mai multe ori, aceste culturi pun accentul pe logic, raionalitate i conformitate. Astfel, se asigur succesul

organizaiei msurat n termeni de eficien economic i de stabilitate instituional. Dar este un succes proiectat pe termen scurt. Pe termen mediu i lung, mediul extern organizaiei n cauz se schimb foarte mult i atunci apar probleme de adaptare dinamic i de elaborare care s asigure avantaje competitive. Pentru a face fa acestor cerine, modelul de gndire folosit trebuie s conin o puternic component creatoare. Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de analiz static i liniar, ci apelnd la metode neliniare, entropice i aleatoare, simultan cu declanarea creativitii. Marii strategi ai lumii, ca de altfel i marii artiti sau inventatori au stpnit n mod eficient metodele raionale de analiz, dar au generat soluii creatoare bazndu-se pe capaciti intelectuale indefinibile i intangibile. Gndirea strategic este, deci, prin nsi natura sa, o gndire creatoare care poate genera soluii noi, cu inte plasate nu n prezentul static, ci n viitorul dinamic. Gndirea strategic genereaz strategii i construiete mecanisme adecvate de implementare a lor, prin evaluarea avantajelor competitive, a riscurilor asociate i a obstacolelor care exist deja sau care pot s apar n procesul de implementare. Prin aceste strategii, organizaia i propune o dezvoltare coerent i stabil, prin transformarea elementelor de slbiciune i ineficien n puncte forte i prin transformarea unor ameninri venite dinspre mediul exterior n oportuniti. Istoric vorbind, gndirea strategic s-a dezvoltat i remarcat pe cmpul de lupt al marilor btlii armate. Conceptul de strategie a fost pentru mult vreme aproape sinonim cu strategia militar, iar despre marii strategi ai lumii nvam din crile de istorie. Astzi, gndirea strategic a depit graniele artei militare i a ptruns puternic n business, n elaborarea programelor guvernamentale, precum i n viaa organizaiilor

43

44

non-profit i a administraiei publice. Practic, gndirea strategic a ptruns n toate domeniile vieii economice, politice i sociale, att la nivel macro ct i micro. De aici decurge i importana cunoaterii modelului de gndire strategic. Abordarea gndirii strategice se poate face numai prin schimbarea sistemului de referin al evenimentelor i proceselor. n spaiu, fenomenul de globalizare a activitilor economice, politice i sociale conduce la acceptarea unui sistem de referin care s includ, efectiv, toate rile de pe mapamond. n timp, gndirea strategic nu mai opereaz cu trecutul i prezentul, ci cu viitorul. Perspectiva spre viitor se dimensioneaz corespunztor strategiilor construite. De obicei, proiecia se face pe o perioad de 3-5 ani sau 5-10 ani, n funcie de obiectivele strategice propuse i de anvergura organizaiei la care ne referim. Pentru o ntreprindere mic sau pentru administraia unei coli ne putem gndi la o perioad de 3-5 ani, n timp ce pentru o mare companie transnaional sau primria unui mare ora vom lua o proiecie de 5-10 ani. Proiectarea strategiilor n timp nu se face pe perioade exclusive, ci pe un continuum, astfel ca s se permit adaptarea permanent a acestora la noile cerine i posibiliti. S considerm, de exemplu, strategia de realizare a unui sistem informatic, performant ntr-o universitate, pe baza unui grant cu Banca Modial sau a unui program Phare. Proiecia n timp este de 4 ani. Pentru organizarea licitaiei se elaboreaz un caiet de sarcini n care se prevd principalele clase de echipamente i caracteristicile acestora. Dac nu se abordeaz o gndire strategic n elaborarea acestui program exist riscul ca n al 4-lea an de derulare a programului s se foloseasc soluii i echipamente deja nvechite moral. Gndirea strategic ofer deci soluii flexibile i adaptabile n timp.

Sumar
Modelele de gndire prezentate n acest modul sunt modele complexe, care au la baz modelele primare expuse n modulele precedente, n diferite combinaii. Modelele inteligente genereaz soluii din spectrul soluiilor posibile, care exist deja ntr-un alt context sau un alt aranjament. Aceste modele ofer cele mai bune soluii prin optimizarea resurselor de gndire i valorificarea optim a experienei acumulate. Baza de cunotine a modelelor inteligente este adaptativ n timp i integreaz dinamic experiena personal sau organizaional. O soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu celelalte soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp. Gndirea inteligent are la baz modelele de gndire dinamice, neliniare i aleatoare. Gndirea creatoare genereaz soluii noi care exploreaz necunoscutul, propunnd abordri originale cu un coninut variabil de noutate. Gndirea creatoare implic inteligen, dup cum i gndirea inteligent nu poate fi conceput fr o component creatoare. Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i neliniar. Componenta ei care se manifest printr-o neliniaritate puternic este inspiraia.

45

46

Att gndirea inteligent ct i gndirea creatoare se caracterizeaz nu numai prin capacitatea de a genera soluii superioare fa de alte metode de gndire, dar ele particip i la implementarea acestor soluii. Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii inteligente cu gndirea creatoare, cu proiectarea soluiilor pentru un viitor imediat de 3-5 ani sau chiar mai ndeprtat, de 5-10 ani. Gndirea strategic este complex, integrnd n proporii diferite modelele de gndire dinamice, neliniare i entropice, cu un puternic efect sinergetic i cu o larg deschidere spre creativitate. Gndirea strategic a depit de mult graniele artei militare, devenind un model de gndire care se promoveaz n aproape toate domeniile de activitate economic, politic i social.

6. Care este nelesul expresiei spectru al soluiilor posibile i existente? 7. Ce este gndirea strategic? 8. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la baza gndirii strategice? 9. Care sunt limitele de aplicabilitate ale gndirii strategice?

Aplicaii
1. Studiai viaa unor mari personaliti i ncercai s identificai elementele caracteristice ale gndirii inteligente. 2. Studiai istoria marilor descoperiri tiinifice i a marilor invenii tehnice i ncercai s identificai elementele caracteristice gndirii creatoare. 3. Studiai viaa unui mare strateg militar i a unui mare om de afaceri. Identificai elementele caracteristice gndirii strategice. 4. Analizai cei zece ani de tranziie ai Romniei i scriei un eseu de maximum 10-15 pagini referitor la strategiile economice i sociale care au operat n aceast perioad istoric.

ntrebri
1. Ce este gndirea inteligent, n contextul prezentat n acest modul? 2. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la baza gndirii inteligente? 3. Ce este gndirea creatoare, n contextul prezentat n acest modul? 4. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la baza gndirii creatoare? 5. Care sunt elementele comune i respectiv, elementele specifice care difereniaz gndirea inteligent de gndirea creatoare?

47

48

MODULUL 4

MANAGEMENTUL STRATEGIC Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a-l introduce pe student n lumea managementului strategic. Dup studierea chestiunilor teoretice i realizarea aplicaiilor, vei putea: explica ce este managementul strategic demonstra nevoia de management strategic explica natura dinamic a managementului strategic identifica domeniile de aplicabilitate ale managementului strategic asocia capacitatea de schimbare a managementului strategic cu nevoia de reform n administraia public din Romnia demonstra nevoia de a trece de la exercitarea unui management de conjunctur la implementarea unui management performant.

Ce este managementul strategic

S ne imaginm o corabie pe valurile Atlanticului, undeva ntre Europa i America. Dac vremea este frumoas i vntul bate cu o intensitate aproape constant, fr s i schimbe direcia, echipajul poate naviga fr probleme i fr eforturi deosebite. O parte dintre membri echipajului se pot chiar odihni. Dac ncepe ns furtuna, cu schimbri brute ale intensitii i direciei de acionare a vntului, cu valuri mari care se npustesc asupra corabiei, echipajul intr integral n aciune, iar conducerea corabiei se schimb fundamental. Practic, se declaneaz lupta cu

ostilitatea mediului nconjurtor pentru supravieuire, cu efortul de a se pstra direcia de navigaie spre destinaie. La declanarea noilor fore n mediul nconjurtor s-au mobilizat forele existente pe corabie pentru a realiza o stare de funcionalitate normal a navei. Generaliznd, putem spune c echipajul i-a adaptat comportamentul la schimbrile produse n mediul extern navei, astfel ca s se poat realiza un echilibru dinamic ntre forele externe i cele interne. Pentru a se putea realiza acest echilibru este nevoie ca echipajul mpreun cu cpitanul corabiei s gndeasc dinamic, neliniar i aleator, respectiv, s fie capabili s foloseasc modele de gndire inteligente i creatoare. Un cpitan lipsit de experiena necesar i de o pregtire adecvat va sfri n naufragiu, n timp ce un cpitan capabil s gndeasc inteligent i creator va gsi soluii s supravieuiasc furtunii i va asigura condiiile necesare ca nava s ajung la destinaie. S considerm un alt exemplu. n perioada anilor 19501960 viaa american era dominat de folosirea bicicletelor produse de Schwinn Bicycle Company. n 1960, una din patru biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Schwinn. Aceast companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n 1895 de ctre imigrantul german Ignaz Schwinn i a reuit prin calitatea deosebit a produselor s se dezvolte continuu pn la a domina categoric piaa bicicletelor din SUA. Pe la sfritul anilor 1980, compania a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut dramatic, de la 1 milion n 1987 la 500000 n 1991. Procentul deinut pe piaa american a sczut, de la 10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992. n perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. n aceast situaie, Schwinn Bicycle Company a dat faliment n 1992.

49

50

O analiz atent a acestei situaii, cnd o companie de renume i cu un segment important al pieii de desfacere a bicicletelor d faliment, conduce la constatarea c managementul de vrf al companiei a abordat un model static de gndire. Schwinn nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare, nu a considerat necesar explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea dinamicii cerinelor clienilor i mai ales, nu a luat niciodat n serios competiia. Fiind pentru cteva decenii cei mai buni, au ignorat pur i simplu dinamica vieii, noile cerine ale societii i nu au ntreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea firmei obinuia s spun cu mult emfaz: Noi nu avem concuren. Noi suntem Schwinn. i aceasta, n condiiile n care tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi materiale cu proprieti superioare celor folosite de Schwinn au permis altor companii cu management inteligent i creator s produc pentru piaa american biciclete de o nou concepie, cu caracteristici geometrice i funcionale mult mai atrgtoare. Cele dou exemple pot fi multiplicate cu exemple din alte domenii, dar cu aceleai evoluii. Ceea ce este comun acestor situaii este modelul de gndire, adaptat de managementul de vrf al organizaiei respective. Modelele statice sau liniare pot oferi soluii, dar numai pentru un mediu nconjurtor care rmne n timp neschimbat. Pentru condiii externe care nu numai c evolueaz n timp, dar se caracterizeaz printr-o dinamic aleatoare i elemente noi sau imprevizibile, singurul model de gndire eficient este modelul strategic, care are la baz gndirea inteligent i respectiv, gndirea creatoare. Gndirea inteligent este dinamic i asigur generarea celor mai bune soluii, care integreaz i experiena anterioar a companiei. Gndirea creatoare ia n consideraie elementele imprevizibile sau complet

noi cu care se confrunt compania n mediul extern concurenial i genereaz soluii inovative, cu un spectru larg de contribuii originale. Managementul unei companii sau al unei organizaii nonprofit, care este capabil s funcioneze pe baza unei gndiri strategice este un management strategic. Indiferent de natura, dimensiunea sau funcionalitatea unei organizaii, indiferent de raportul dintre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de dinamica forelor externe, managementul organizaiei nu fiineaz i nu funcioneaz ca un management strategic dect dac are la baz un model de gndire strategic. Abordarea oricrui alt model de gndire va genera atitudini i aciuni care nu au eficiena i performana gndirii strategice. De asemenea, abordarea oricrui alt model de gndire nu asigur proiecia n timp a dezvoltrii organizaionale. Falimentul Companiei de biciclete Schwinn este un exemplu convingtor de management bazat pe o gndire static, liniar i determinist, incapabil s ofere soluii creatoare de adaptare a produciei de biciclete la noile cerine ale consumatorilor.

Definiii ale managementului strategic

Definirea managementului strategic se poate face punnd accentul pe modelul de gndire cu care opereaz managementul, sau pe strategiile pe care urmeaz s le implementeze managementul. Noi am optat pentru prima variant deoarece ea se apropie de esena procesului i evideniaz totodat performanele posibile ale managementului strategic, n raport cu managementul bazat pe alte modele de gndire. Printr-o paralel ideatic am putea considera deplasarea de la Bucureti la Paris cu avionul, cu trenul, cu automobilul, cu bicicleta etc. Fiecare model de transport prezint o serie de avantaje i respectiv, dezavantaje

51

52

procesului de transport pe care mi propun s l analizez. Deplasarea de la Bucureti la Paris o pot concepe i sub forma unor posibile strategii, care iau n consideraie i modelele de transport, dar n mod implicit i nu explicit. Analizarea acestor strategii i apoi implementarea celei mai adecvate dintre ele conduce, n final, la realizarea aceluiai scop, dar perspectiva ntregului proces este alta. n literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul de strategie. n antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai supremi alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia a fost apoi transferat conductorului militar (stratos = armat, egos = conductor). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o confruntare i de a crea un sistem de guvernare. n timp, conceptul de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta de a conduce un rzboi. n Websters new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta i tiina folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi. n domeniul managementului exist numeroase definiii date conceptului de strategie. Mintzberg grupeaz aceste definiii existente n cinci structuri semantice: plan de aciune, stratagem, model de comportament, poziie i perspectiv. De exemplu, pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraie definiia lui Quinn: Strategia este un model sau plan, care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i etapele aciunii.

Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu definiia lui Chandler: Strategia const n determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. n acelai sens, putem considera i definiia lui Thompson: Strategiile sunt mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes. Considernd clarificat definiia conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii. Evident, aceasta este o definiie operaional, care integreaz semantic conceptele de management i strategie. Ea nu exclude alte definiii, care conin i elemente descriptive sau prescriptive. De exemplu, conform lui David, managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei. Thompson consider managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizaie: i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut. Schimbrile pe care organizaia le genereaz att n mediul intern ct i n cel extern pot fi graduale sau dramatice. Organizaia se poate dezvolta instituional printr-o evoluie continu sau prin salturi

53

54

revoluionare. De exemplu, dezvoltarea unei organizaii prin creterea numrului de angajai i diversificarea spectrului de servicii sau produse se face printr-un proces evolutiv, respectiv, printr-o cretere gradual. Dezvoltarea aceleiai organizaii prin integrarea altor organizaii sau prin schimbarea statutului de la naional la transnaional, presupune momente de discontinuitate, care uneori pot fi, la scara organizaiei, considerate revoluionare. Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem conclude c managementul strategic este procesul prin care se genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale unei organizaii n scopul realizrii unor obiective fundamentale. Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern concurenial.

Managementul strategic competitiv

Explicaiile i definiiile date pn acum au avut n vedere o singur organizaie, respectiv, echilibrul dinamic dintre ea i mediul extern ei. n realitate, organizaiile se afl ntr-o continu competiie, care influeneaz puternic managementul i comportamentul organizaional. S considerm, de exemplu, o fabric de automobile. Succesul ei pe termen lung depinde nu numai de realizarea unui echilibru dinamic ntre managementul ei i mediul politic, economic, social i cultural extern ei, dar i de concurena pe care alte companii de automobile o fac, n zona respectiv. Aceast concuren poate fi controlat ntr-o anumit msur printr-o serie de politici protecioniste, dar ea nu poate fi eliminat. Totodat, n condiiile globalizrii activitilor economice, competiia ntre fabricanii de automobile capt dimensiuni i intensiti noi, care genereaz presiuni formidabile asupra fiecrui competitor. Managementul strategic al fiecrui

fabricant de automobile trebuie s ia deci n consideraie i aceast presiune a competiiei i s ofere soluii care s in seama i de strategiile celorlali competitori. Fenomenul competiional este prezent i n zona organizaiilor non-profit, dei la prima vedere aceast afirmaie pare hazardat. S considerm, de exemplu, o fundaie care i-a propus s strng fonduri pentru a-i ajuta pe copiii supradotai s beneficieze de o educaie colar deosebit i de burse pentru a studia n strintate. Dar aceasta nu este singura fundaie care s strng fonduri. Mai sunt multe altele, cu scopuri declarate la fel de nobile. i atunci, considernd aceste fonduri posibile ca fiind limitate, obinerea lor de ctre o fundaie sau alta depinde foarte mult de strategia fundaiei i de managementul ei. Att la noi n ar ct i n strintate sunt numeroase fundaiile care i-au propus scopuri umanitare ludabile, dar care nu au reuit s fac nimic datorit lipsei unei viziuni manageriale strategice i a realizrii unui avantaj competitiv n raport cu celelalte fundaii aflate n competiie. Indiferent de domeniul de activitate, ntr-o competiie putem identifica cel puin o organizaie care se plaseaz ntr-un context avantajos. Spunem c organizaia respectiv are un avantaj competitiv n raport cu celelalte organizaii. El se explic prin faptul c organizaia respectiv a implementat o strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot duplica sau imita pentru a obine aceleai beneficii. Importana avantajului competitiv crete cu att mai mult cu ct este mai durabil n timp. Reacia celorlalte organizaii este de a imita strategia primei organizaii i de a obine aceleai beneficii pentru investiia fcut. Dac prima organizaie nu gndete strategic i nu investete n

55

56

perfecionarea strategiei creatoare de valoare implementate, va pierde destul de repede avantajul competitiv obinut. Elaborarea i implementarea unei strategii implic asumarea unui risc. Pentru un investitor, riscul este dat de incertitudinea care exist asupra ctigurilor sau pierderilor economice asociate unuei anumite investiii. Dac se consider mai multe investiii posibile cu valori comparabile ale riscului investiional, veniturile obinute se numesc venituri medii. Obinerea acestor venituri este la ndemna mai multor organizaii sau investitori, fapt ce face s le considerm medii. Ele nu reprezint medii aritmetice, ci valorile cele mai probabile pentru o anumit investiie i un anumit nivel de risc acceptat. Un competitor inteligent i creator poate elabora i implementa o strategie care, la acelai nivel de risc cu celelalte strategii posibile, genereaz venituri suplimentare. Ele se numesc venituri deasupra mediei i confer organizaiei care a produs aceast strategie un avantaj competitiv, n raport cu celelalte organizaii aflate n competiie. Proiectat n timp, acest avantaj competitiv confer organizaiei n cauz o competitivitate strategic. n acest context competiional, managementul strategic este procesul managerial prin care o organizaie obine o competitivitate strategic i venituri deasupra mediei. Aceast definiie include definiiile precedente bazate pe gndirea strategic i respectiv, pe elaborarea i implementarea strategiilor.

Domenii de aplicabilitate
Managementul strategic s-a dezvoltat n mediile puternic conflictuale sau competiionale n care supravieuirea i succesul unei organizaii depinde de realizarea unui echilibru dinamic ntre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de obinerea unei competitiviti strategice n raport cu celelalte

organizaii concurente. De exemplu, unul dintre domeniile cele mai dinamice, cu un nivel foarte ridicat al competiiei, este domeniul tehnologiilor informatice. Realizarea unei competitiviti strategice i meninerea ei ct mai mult timp constituie nu numai o performan, dar i o condiie implicit a succesului. n acest domeniu dominat n mod autoritar de firma IBM, geniul lui Bill Gates a fcut ca firma Microsoft s se dezvolte exploziv i s se impun tot mai mult. n 1992 se afla pe locul 14 n topul celor mai bogate firme din SUA, depind cu mult firme consacrate. Practicnd un mangement strategic agresiv, Microsoft urc pe locul 5 n anul 1996 i respectiv, pe locul 3 n anul 1997, dup coloii Coca-Cola i General Electric. Managementul strategic nu este un management implementat exclusiv n organizaiile generatoare de profit. El se poate aplica cu succes i organizaiilor non-profit, precum i sistemelor de administraie public, n sensul crerii unui climat de performan i calitate n domeniul serviciilor oferite. Pentru a exemplifica modul de aplicabilitate al managementului strategic ntr-un domeniu prin excelen nonprofit, vom considera cazul universitilor. n mod tradiional, universitatea a fost un tezaur de cunotine i o coal superioar de formare a elitelor intelectuale. n ultimii ani, nvmntul a fost supus proceselor de masificare i globalizare, procese care au impus o serie de mutaii structurale i funcionale universitii. Creterea aproape exploziv a numrului de studeni a condus totodat la apariia unor instituii de nvmnt superior care i-au definit misiunea lor ca rspuns la noile solicitri i tendine ale societii i nu ca un reflex la tradiia universitar. Noul context competitiv n care se afl universitile determin o redimensionare funcional a lor, astfel ca la

57

58

interfaa dintre o universitate i mediul social, economic i politic n care se afl s existe un echilibru dinamic. Acest echilibru dinamic constituie, de altfel, unul dintre obiectivele strategice ale procesului de reform din nvmntul nostru superior. Redimensionarea funcional a universitilor conduce la ideea c ele devin ofertante de servicii pentru societate i, ca atare, ele se gsesc ntr-o competiie cu ali furnizori de servicii educaionale i de cunotine pentru obinerea resurselor financiare i umane necesare unei funcionri optime. Universitatea trebuie s-i dezvolte un comportament antreprenorial i un management strategic capabil s i confere o competitivitate strategic. Universitile Warwick din Marea Britanie i Twente din Olanda constituie exemple semnificative de universiti antreprenoriale, cu rezultate incontestabile obinute prin implementarea managementului strategic.

Sumar
Managementul unei companii sau al unei organizaii nonprofit, care este capabil s funcioneze pe baza unei gndiri strategice este un management strategic. n sens tradiional i militar, strategia se definete ca fiind arta folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau grup de naiuni, pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi. n domeniul managementului sunt numeroase definiiile date conceptului de strategie. Dar ele sunt n consens atunci cnd strategiile sunt considerate mijloace n obinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de succes.

Managementul strategic se poate defini ca un proces managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii. n acest sens o organizaie: i determin scopul, obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i succesul obinut. Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de existena unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern concurenial. O companie obine un avantaj competitiv atunci cnd implementeaz o strategie creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot duplica sau imita pentru a obine aceleai beneficii. Pentru un investitor, riscul este dat de incertitudinea care exist asupra ctigurilor sau pierderilor economice asociate unei anumite investiii. Avantajul competitiv realizat de o organizaie n raport cu alte organizaii cu care se afl n competiie, proiectat n timp, confer organizaiei n cauz o competitivitate strategic. n context competiional, managementul strategic este procesul managerial prin care o organizaie obine o competitivitate strategic i venituri deasupra mediei. Managementul strategic se poate implementa n orice organizaie indiferent dac aceasta are sau nu are ca obiectiv procedura de profit.

ntrebri

59

60

1. Care sunt cauzele care n timp au dus Compania de biciclete Schwinn la faliment? 2. Ce este strategia? 3. Cum se numete managementul strategic n funcie de modelele de gndire, prezentate n modulele precedente? 4. Cum se definete managementul strategic n funcie de conceptul de strategie? 5. Cum se definete avantajul competitiv? 6. Cum se definete competitivitatea strategic? 7. Ce semnificaie au veniturile deasupra mediei? 8. Cum se definete managementul strategic ntr-un context competiional? 9. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului strategic?

MODULUL 5

VIZIUNEA, MISIUNEA I OBIECTIVELE STRATEGICE Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a introduce dimensiunea programatic a managementului strategic, respectiv viziunea, misiunea i obiectivele strategice ale organizaiei. Dup studierea chestiunilor teoretice i a realizrii aplicaiilor, vei putea: defini viziunea unei organizaii defini misiunea unei organizaii defini obiectivele strategice ale unei organizaii explica diferena dintre viziunea i misiunea organizaiei explica elementele caracteristice ale obiectivelor strategice particulariza viziunea, misiunea i obiectivele strategice pentru un sistem de administraie public.

Aplicaii
1. Folosind informaiile de pe Internet, studiai evoluia n timp a unei companii i evideniai elementele caracteristice ale managementului strategic. 2. Scriei un eseu despre transformarea universitii dintr-o entitate pasiv ntr-o entitate activ, cu comportament antreprenorial ca rezultat al implementrii managementului strategic. 3. Gsii apte argumente n favoarea implementrii managementului strategic n administraia public i documentai argumentele gsite cu explicaii i exemplificri.

Viziunea
Conceptul de viziune pentru o organizaie se definete n zona de inefabil a managementului strategic, dar el opereaz prin oameni n zona pragmatic a lui. Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective. Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei. Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp i de a consemna n viitorul virtual al organizaiei imaginea

61

62

acesteia. De aceea, nu orice dorin personal sau speran mprtit poate contribui la crearea unei viziuni. Starbucks este o companie de cafea, nfiinat n oraul Seattle din statul Washington, din S.U.A. Compania are ca activiti prjirea i vinderea de cafea boabe, precum i prepararea cafelei i servirea ei n cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar cu o atmosfer atrgtoare i relaxant. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii americane, avnd n 1996 peste 1000 de restaurante de cafea, numai n S.U.A. n 1971, trei antreprenori din Seattle Jerry Baldwin, Zev Siegel i Gordon Bowker au nfiinat compania Starbucks, avnd ca singur activitate prjirea i vinderea cafelei boabe. n 1982 este angajat Howard Schultz, n vrst de 29 de ani. Un an mai trziu, Schultz se afla n Italia ntr-o deplasare de afaceri i a rmas uimit de numrul mare al barurilor unde italienii puteau servi cafea, de dimineaa pn seara trziu. A neles c este vorba de o anumit cultur a savurrii cafelei, ntr-o atmosfer relaxant i romantic. i atunci a avut viziunea de a dezvolta n America o nou cultur a butului cafelei i a savurrii aromei ei, ntr-o atmosfer atrgtoare i relaxant, cu prietenii sau rsfoind ziarele. ntors n Seattle, a propus proprietarilor Starbucks s se dezvolte i n sectorul micilor restaurante sau baruri, unde s se serveasc cafea, n stil italian. Proprietarii companiei nu a au neles nici vizinea lui Schultz i nici potenialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la Starbucks i i-a deschis propria firm, denumit Il Giornale, n 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut s deschid noi restaurante, aa cum vzuse el n Italia. n 1987, el cumpr cu 4 milioane de dolari licena i numele companiei Starbucks i ncepe s se dezvolte ntr-un ritm uluitor. Viziunea lui a fost un adevrat generator de energie i curaj, de ncredere i idei novatoare.

Am considerat acest exemplu pentru a sublinia dou aspecte ale atitudii manageriale fa de viziune: atitudinea de nencredere i deci, de neacceptare a ei i respectiv, atitudinea de acceptare i promovare a ei. Totodat, exemplul considerat este convingtor i sub aspectul transformrii procesuale a unei viziuni ntr-un succes al organizaiei. Fr viziunea avut de Schultz n Italia, compania Starbucks ar fi rmas n graniele conceptuale ale celor trei fondatori. Faptul c ei s-au retras din afacere demonstreaz clar incapacitatea lor de a nelege i respectiv, de a da credit i vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de alt parte, succesul obinut n timp de Schultz demonstreaz faptul c viziunea formulat de el a fost construit n mod realist i proiectat s produc rezultatele financiare scontate nu imediat, ci dup un timp semnificativ pentru efortul de investiie i de dezvoltare a firmei. O viziune bun, deci o viziune care s aib succes trebuie s se caracterizeze prin urmtoarele elemente: Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei. Creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia. Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte. Viziunea trebuie s fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii echipe manageriale. n cazul firmelor mici, viziunea este atributul gndirii membrilor fondatori. O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i deci s-i

63

64

construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via. O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini novatoare. Existena sau crearea unei viziuni bune este o condiie intrinsec dezvoltrii oricrei organizaii. Fr viziune, organizaia este condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. O viziune bun se poate nate dintr-o dorin, dar nu se identific cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de succes.

Misiunea
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate. Ea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei. Misiunea determin evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea exprim o evoluie programatic spre aceast stare. Viziunea se concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile managementului de vrf, n timp ce misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea unei organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate. O bun formulare a misiunii unei organizaii trebuie s conin trei elemente importante: o exprimare general a viziunii

o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei. Aceste elemente trebuie s fie realiste i convingtoare att pentru angajaii organizaiei ct i pentru cei care sunt sau care pot fi clienii organizaiei. O misiune exprimat n termeni bombastici i fr acoperire nu pot dect s conduc la pierderea credibilitii i, pe termen lung, la un declin al organizaiei care nu este capabil s se ridice la nivelul misiunii asumate. De aici decurge i dificultatea formulrii clare i convingtoare a misiunii. Reflectnd esena existenial a unei organizaii, misinea ei este stabil n timp, constituind un sistem referenial pentru ntreaga activitate a organizaiei respective. Pentru a putea ilustra aceste caracteristici ale misiunii unei organizaii, vom considera cteva exemple din lumea businessului i a universitilor. Misiunea Companiei Maytag este: mbuntirea calitii vieii n gospodriile cetenilor prin proiectarea, realizarea i vnzarea celor mai bune aparate electrice de uz casnic din lume. Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul Washington, S.U.A. este: S fie compania privat municipal cea mai focalizat pe clieni, cea mai competitiv, eficient, inovativ i responsabil pentru protecia mediului, din S.U.A.. Pentru universiti, formularea misiunii este oarecum diferit avnd n vedere faptul c ele sunt organizaii non-profit, destinate generrii i transmiterii de cunotine. Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie, misiunea formulat n Planul strategic 1996-2000 este urmtoarea: Scopul fundamental al Universitii este excelena n procesul de nvmnt i de cercetare, ntr-un spectru foarte larg de discipline.

65

66

Ea i propune s obin aceast excelen printr-un climat intern stimulativ intelectual att pentru studeni ct i pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile naionale i internaionale. Universitatea recunoate necesitatea unui management eficient al tuturor resurselor ei, indiferent de unde provin ele. n planul strategic al Universitii Deschise (The Open University) din Marea Britanie, pentru perioada 1998-2006, este formulat urmtoarea misiune: Universitatea Deschis este: deschis n raport cu oamenii oferind o admitere liber n nvmntul superior pentru un segment larg i divers de studeni i jucnd rolul de lider n satisfacerea nevoilor de educaie continu; deschis n raport cu spaiile de nvmnt oferind oportuniti de studiu adulilor la locul lor de munc sau acas, indiferent dac ei rmn n aceeai localitate sau cltoresc n perioada studiilor prin Europa sau alte regiuni ale lumii; deschis n raport cu metodele folosind i dezvoltnd metode specifice nvmntului la distan, inclusiv noile tehnologii informatice pentru a mbunti eficiena i eficacitatea nvrii i pentru a ajunge n casele studenilor indiferent unde locuiesc acetia; deschis n raport cu ideile fiind o comunitate academic vibrant, dedicat expansiunii, progresului i mprtirii cunotinelor. n sfrit, pentru frumuseea formulrii, extragem din Planul strategic al Universitii Westminster pentru perioada 1998-2003 viziunea i misiunea acestei prestigioase instituii de nvmnt superior din Marea Britanie.

n noul mileniu, Universitatea Westminster va fi recunoscut pe plan naional i internaional pentru: o nalt calitate, accesibile dar provocatoare programe universitare i de cercetare, servicii de expertiz; o puternic motivaie, angajare i atitudini profesionale din partea corpului profesoral i a studenilor; climatul intelectual oferit ca suport pentru studeni i profesori; rolul educaional de lider n regenerarea Londrei; dezvoltarea de relaii mutuale benefice cu industria i comerul; experiena educaional deosebit oferit pentru mediul internaional .

Misiunea Universitii Westminster:

Misiunea Universitii este s ofere educaie i cercetare la un nalt standard de calitate n context naional i internaional pentru dezvoltarea intelectual, social i profesional a individului i pentru mbogirea economic i cultural a oraului Londra i a unor comuniti mai largi. Analiznd cu atenie exemplele date se pot evidenia att starea ideal a organizaiei proiectat n viitorul imediat ct i determinarea organizaiei de optimizare a resurselor pentru a se putea obine ceea ce i-a propus. Orict de generale ni s-ar prea aceste formulri, ele reflect o atitudine ferm i creatoare, specific gndirii strategice.

Viziunea Universitii Westminster

Obiectivele strategice

67

68

Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a cror realizare este proiectat n timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare i de mplinire, n contextul crerii unei competitiviti strategice. Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate i respectiv, ale activitilor planificate. Ele definesc ce trebuie realizat i cnd evaluarea i cuantificarea lor devin posibile. Prin mplinirea acestor obiective strategice se consider mplinit i misiunea organizaiei pentru proiecia de timp considerat. Uneori, n locul termenului de obiectiv se folosete cel de scop. n timp ce obiectivul presupune o nchidere, prin realizarea lui, termenul de scop sugereaz o anumit deschidere datorit difuzivitii lui semantice. De accea se prefer folosirea termenului de obiectiv. Foarte important n evaluarea obiectivelor strategice este dezvoltarea unei metrici corespunztoare. O metric se poate obine direct dintr-un sistem de msurare sau folosind o baz relaional de evaluare. Metricile de evaluare pot fi: Metrici de calitate care msoar ct de bine a fost realizat o anumit activitate sau un anumit obiectiv; Metrici temporale care msoar timpul necesar pentru realizarea unei activiti sau obinerea unui obiectiv; Metrici de cost care evalueaz costurile de realizare a diferitelor activiti sau obiective finale; Metrici psihologice de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmtoarelor recomandri: Obiectivele trebuie formulate n mod clar. Obiectivele trebuie s fie acceptate.

Obiectivele trebuie s fie formulate n mod realist, pentru a putea fi realizate. Obiectivele trebuie s fie orientate spre aciune. Claritatea formulrii obiectivelor strategice joac un rol foarte important n implementarea lor. Dac acelai obiectiv nseamn lucruri diferite pentru diferite persoane din organizaie, atunci implementarea obiectivului respectiv va ntmpina serioase dificulti. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiv a managementului de vrf. La realizarea lor particip ntreaga organizaie sau o bun parte a angajailor ei. De aceea, obiectivele trebuie s fie astfel formulate nct s fie acceptate de toi cei care particip la realizarea lor. Obiectivele strategice trebuie s fie flexibile pentru a putea interveni atunci cnd condiiile interne sau cele externe organizaiei se schimb n timp. Trebuie s existe deci o marj de acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba esena obiectivelor fundamentale. Obiectivele strategice trebuie s fie realizabile, respectiv s se poat realiza. Formularea unor obiective prea ambiioase care nu pot s fie realizate parial sau integral creeaz tensiuni i frustrri pentru cei din exteriorul organizaiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni i frustrri conduce la o demobilizare a angajailor i la blocarea gndirii creatoare. Pentru a-i motiva pe angajai trebuie s se demonstreze c se poate i c ei sunt chemai pentru a gsi soluiile cele mai eficiente. Obiectivele strategice sunt destinaii pe harta succesului organizaiei i deci ele trebuie s fie considerate ca fiind posibile, prin alegerea unor strategii corespunztoare. Pentru ilustrare vom prezenta n continuare obiectivele strategice care au fost propuse n Planul strategic al Universitii Westminster din Londra, Marea Britanie, pentru perioada 1998-

69

70

2003. Este Planul strategic al universitii pentru intrarea ei n noul mileniu. Obiectivele strategice sunt grupate tematic, fiecare obiectiv fiind detaliat apoi n cadrul Planului strategic. Noi vom prezenta numai formularea lor, fr detalierea structural i funcional care exist n plan i care d consisten i garanie c toate aceste obiective pot fi realizate.

Conducere i structur instituional

S se continue funcionarea unei echipe manageriale puternice i s se implementeze o nou structur managerial sub conducerea rectorului universitii. S se creeze i s se susin o cultur instituional i managerial responsabil, care s-i propun obinerea celor mai bune rezultate n condiiile folosirii minime a resurselor. S se ntreasc spiritul de responsabilitate i rspundere, mpreun cu creterea valorificrii oportunitilor. S se realizeze evaluarea continu a procesului de nvmnt i cercetare, punndu-se accentul pe calitate, inovare, marketing i folosirea eficace i eficient a resurselor. S se identifice n mod clar care sunt obiectivele programelor de studii universitare i resursele necesare pentru realizarea lor. S se revad structura i coninutul programelor de studii universitare i s se evalueze condiiile necesare pentru ca acestea s permit obinerea obiectivelor propuse. S se renune la acele cursuri sau capitole care nu contribuie la valoarea intelectual a formrii viitorilor specialiti sau la desfurarea eficient a procesului de nvmnt.

S se fac marketingul serviciilor educaionale, de cercetare i de consultan cu intervenia direct a profesorilor renumii ai Universitii i folosind mecanisme promoionale eficiente, capitaliznd astfel asupra unei imagini puternice a numelui de Westminster. S se formeze aliane strategice cu alte instituii de nvmnt superior valoroase, n vederea realizrii mpreun a unor programe universitare de maxim interes pentru studeni. S se formeze aliane puternice cu angajaii unor organizaii profesionale, de interes naional i internaional, n vederea sprijinirii absolvenilor n gsirea unor joburi ct mai relevante pentru pregtirea lor. S se implementeze o strategie pentru mbuntirea performanelor resurselor umane, precum i pentru mbuntirea relaiilor cu industria. S se realizeze programe pentru creterea performanelor resurselor umane.

Resurse umane

Procesul de nvmnt i de cercetare

Resurse i operaii
S se dezvolte un sistem bine definit i neles de alocare a resurselor. S se dezvolte un sistem de suport pentru studeni i profesori, care s funcioneze pe baza relaiei cost-eficien. S se realizeze un control puternic din partea echipei manageriale asupra resurselor financiare proprii i a alocaiilor de la buget. S se continue dezvoltarea unor scheme de pensionare la timp i chiar n avans, n anumite situaii. S se dezvolte i implementeze strategii pentru atragerea de resurse financiare ct mai importante din sectorul privat.

71

72

S se dezvolte infrastructura universitii astfel ca s se creeze condiii ct mai bune de studiu i creaie pentru profesori i pentru studeni.

public de la noi lipsa acestor elemente pragmatice ale managementului strategic este simptomatic. Dar trecerea de la birocraia primitiv, la profesionalismul cerut de noile vremuri va impune implementarea managementului strategic i deci, elaborarea unei viziuni, misiuni i obiective strategice.

Particulariti pentru administraia public

Avnd n vedere puternica dezvoltare i implicare a managementului strategic n sectorul privat i scopul acestuia de a realiza o competitivitate strategic i durabil s-ar putea crede c viziunea, misiunea i obiectivele strategice sunt caracteristice organizaiilor private. Afirmaia este adevrat, dar nu i exclusiv. Orice organizaie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit se poate identifica prin aceast proiecie n viitor i determinarea de a realiza o serie de obiective strategice. Viziunea i misiunea unui sistem de administraie public sunt ntr-un fel transcendente n raport cu dorina i voina angajailor. S ne gndim, de exemplu, la primria unui ora. Existena i funcionarea ei sunt rezultatul unui proces istoric, validat printr-un proces legislativ, specific fiecrei ri. Chiar i existena funcionarului public este definit printr-un act normativ, respectiv Legea nr. 128/2000, privind Statutul funcionarului public. Conform acestei legi, Funcionarul public este persoana numit ntr-o funcie public, iar Funcia public reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor stabilite de autoritatea sau instituia public, n temeiul legii, n scopul realizrii competenelor sale. Cu toate acestea, fiecare sistem de administraie public i poate dezvolta propria viziune i misiune. De asemenea, pentru o perioad dat de timp, i poate formula o serie de obiective strategice care s fie centrate n special pe satisfacerea cerinelor beneficiarilor, respectiv ale populaiei. Pentru administraia

Sumar
Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective. Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei. Fr viziune, o organizaie este condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntrun mediu puternic concurenial. O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini novatoare. Viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de succes al oricrei organizaii. Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate. Ea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei. n timp ce viziunea se concentrez pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile managementului de vrf, misiunea se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii decizionali ai managementului. Misiunea comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru societate.

73

74

Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei ideile i determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare i de mplinire, n contextul unei competitiviti strategice. Obiectivele strategice trebuie s fie formulate clar, nelese i acceptate de ctre toi angajaii organizaiei; s fie flexibile i realizabile. Formularea unor obiective prea ambiioase, care nu pot fi realizate parial sau integral creeaz tensiuni i frustrri pentru cei din interiorul organizaiei i respectiv, o imagine negativ pentru cei din exteriorul organizaiei. Viziunea, misiunea i obiectivele strategice sunt elemente definitorii ale managementului strategic al oricrei organizaii, indiferent dac ea aparine sectorului privat sau al celui nonprofit.

7. Care sunt elementele care asigur o bun formulare a viziunii unei organizaii? 8. Care sunt elementele care asigur o bun formulare a obiectivelor strategice ale unei organizaii?

Aplicaii
1. Alegei de pe internet prezentrile a trei firme i a trei organizaii non-profit i identificai pentru fiecare viziunea, misiunea i obiectivele formulate. 2. Studiai istoria a trei mari companii (de exemplu, McDonalds, IBM i Microsoft) i evideniai rolul jucat de viziunea fondatorilor. 3. Considerai primria unui ora ca fiind organizaia pentru care trebuie s elaborai viziunea, misiunea i obiectivele strategice. Descriei procesul de elaborare i propunei formulri adecvate pentru aceste elemente caracteristice. 4. Scriei un eseu despre viziuni i vizionari n domeniul afacerilor.

ntrebri
1. Ce este viziunea unei organizaii? 2. Ce este misiunea unei organizaii? 3. Care sunt elementele specifice care difereniaz viziunea de misiunea unei organizaii? 4. Cum se definesc obiectivele strategice? 5. Cum se definesc viziunea, misiunea i obiectivele strategice pentru o organizaie non-profit i respectiv, pentru un sistem de administraie public? 6. Care dintre elementele prezentate n acest modul contribuie la imaginea intern i care la imaginea extern?

75

76

CAPITOLUL 6

POLITICI I STRATEGII Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a prezenta principalele caracteristici ale politicilor i strategiilor elaborate i implementate n cadrul unei organizaii. Dup studierea chestiunilor teoretice i realizarea aplicaiilor, vei putea: explica ce sunt politicile unei organizaii explica ce sunt strategiile unei organizaii defini elaborarea, implementarea i evaluarea ca etape existeniale pentru politici i strategii prezenta elementele caracteristice ale politicilor i strategiilor n cazul organizaiilor non-profit i administraiei publice.

Politici
n limba englez se face o distincie clar ntre politics and policies. Primul termen se refer la activitatea specific partidelor politice i respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea termen se refer la politicile instituionale ale organizaiilor private sau non-profit. n limba romn operm cu un singur concept politici care nglobeaz ambele semnificaii. Noi ne vom referi n aceast lucrare numai la politicile instituionale. n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politic i strategie. Unii specialiti vorbesc numai despre politic i politici, iar alii numai despre strategie i strategii. Pentru unii specialiti politicile au o

sfer semantic mai cuprinztoare, astfel c strategiile rezult ca aplicaii ale politicilor. Pentru ali specialiti problema se rezolv invers. n sfrit, exist specialiti care nu fac nici o difereniere semantic ntre politici i strategii, folosind cele dou concepte n mod interschimbabil. Noi nu ne propunem s analizm i s decidem cine are dreptate. Vom considera ns c pentru managementul strategic are mai mult sens s folosim difereniat cele dou concepte i s acceptm pentru conceptul de politic o sfer semantic mai mare, care nglobeaz semantica conceptului de strategie. Politica unei organizaii reprezint o opiune generic, mai greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii managementului superior. Ea reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem valoric care conine mai multe elemente de ordin filosofic dect indicatori de performan. Politica reflect acel inefabil pe care managerii l obin prin educaie, cultur i talent. Ea este ancorat n trecut i direcioneaz procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizaiei dect prin generarea de noi valori. Politica unei organizaii i n special politica de calitate este legat n mod intrinsec de cultura instituional a organizaiei, n timp ce strategia este legat de managementul strategic. Aceast nuanare este foarte important pentru acele organizaii care se caracterizeaz prin culturi instituionale puternice. Dac pentru o ntreprindere mic, cu 10-15 angajai, abia nfiinat, cultura instituional este practic inexistent, pentru o organizaie cu peste 1000 de angajai i cu o istorie de peste 100 de ani, cultura instituional este foarte puternic. n acest caz, politica organizaiei devine mai important dect strategia ei, n sensul c poate asigura succesul sau frnarea managementului strategic.

77

78

Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea modelelor de gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i mai ales implementrii unei strategii. De exemplu, dac o firm are politica de a angaja numai tineri, care s nu depeasc 35 de ani, atunci este clar c accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice i creatoare i pe o atitudine de asigurare a competivitii strategice folosind creativitatea, vitalitatea i chiar agresivitatea tinerilor angajai. Dac politica unei organizaii este satisfacerea la standarde ct mai ridicate a cerinelor clienilor, atunci strategiile elaborate trebuie s fie capabile s analizeze i s formuleze foarte clar care sunt aceste cerine. Pentru organizaiile non-profit i pentru administraia public, profitul nu poate constitui un obiectiv major. Accentul trebuie pus n schimb pe realizarea cerinelor beneficiarilor, ceea ce nseamn construirea unor atitudini corespunztoare att pentru managementul de vrf ct i pentru cei care vin n contact direct cu clienii. n acest sens, n sistemele de administraie public de la noi din ar trebuie schimbat total politica fa de populaie. Pentru ceteanul care trebuie s-i plteasc taxele ctre stat este important ca primria sau secia financiar s-i creeze condiii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage, dar i generatoare de un stres inutil i inuman. Este absurd s stai la coad ore n ir pentru a-i plti o tax ctre stat, dar aceasta este nc situaia la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rnd pentru dezumanizarea ceteanului, dar acum, administraiile publice trebuie s-i schimbe n mod radical politica i s gseasc soluii novatoare prin care serviciile se fac n favoarea cetenilor i nu a birocraiilor sau a birocrailor.

Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar i o necesitate pentru organizaiile care reprezint administraia public. Acest proces de nnoire trebuie s se manifeste n acelai timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gndire statice, liniare i deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gndire dinamice, neliniare, aleatoare i creatoare.

Strategii
Strategiile sunt rezultatele deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor luate de managementul de vrf n scopul obinerii obiectivelor strategice. Aceste decizii au la baz gndirea strategic i ele exprim opiunile majore ale organizaiei de dezvoltare i de realizare a competitivitii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documenteaz cum se vor obine obiectivele strategice i respectiv, cum i va ndeplini organizaia misiunea asumat. ntr-o lume ideal, traiectoriile de evoluie ale organizaiei ntre starea prezent i starea viitoare unde se afl obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluiei pe aceste traiectorii ar fi aceleai. Mrimea lor ar fi dat numai de diferena de potenial sau de poziie ntre starea prezent i cea viitoare. ntr-o astfel de situaie, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesar, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problem. Poate c, ntr-o astfel de lume ideal nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere att de simpl, fr consecine majore asupra organizaiei. Dar noi trim ntr-o lume real, n care traiectoriile de evoluie ale organizaiei pentru a realiza obiectivele strategice nu

79

80

sunt echivalente. Fiecare traiectorie nseamn o serie de decizii i activiti care consum diferite resurse i deci produc costuri diferite. De aceea apare normal problema evalurii acestor traiectorii i a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizeaz competitivitatea strategic, n condiiile minimizrii consumului de resurse. Dac evaluarea ar avea la baz o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problem de analizat i de evideniat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie s lum n calcul incertitudini i un mediu extern aflat ntr-o continu schimbare. De asemenea, exist o presiune formidabil din partea competiiei pe care nu o putem ignora, dar nici msura. n aceste condiii dificile, de incertitudini i ameninri, de oportuniti i eecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problem i nu oricine are capacitatea necesar de a obine cele mai bune soluii. De aceea, este nevoie de o gndire strategic i de o pregtire managerial adecvat pentru a construi posibile strategii. Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategic. Diferena dintre strategii este mare, ea putnd varia ntre succes i faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vrf trebuie s cunoasc foarte bine starea intern a organizaiei, starea ei extern i mai ales, dinamica forelor externe, astfel ca s se realizeze un echilibru dinamic stabil ntre forele interne i cele externe, cu costuri minime din parte organizaiei. Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei implic trei faze distincte ale oricrei strategii. Prima faz se refer la construirea sau elaborarea

strategiei. Pentru aceast faz este important s generm ct mai multe strategii, pentru a crete ansele de succes n alegerea celei mai bune strategii. S fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiai obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru aceast faz este foarte important gndirea creatoare, pentru a genera ct mai multe opiuni, care urmeaz s s fie supuse apoi la analiz i evaluare. Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei. De multe ori se consum energii uriae cu elaborarea strategiilor neglijndu-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii depinde n mod direct de capacitatea de implementare a ei de ctre organizaie. Ajuni aici, subliniem faptul c n faza de implementare se ntlnesc o serie de rezistene sau de piedici reale. Ele in deopotriv de factori financiari, organizaionali i mai ales, de mentalitatea celor care urmeaz s suporte schimbrile produse de strategia implementat. ntr-o organizaie cu o cultur instituional foarte puternic, bazat pe modele de gndire statice, liniare i deterministe, acceptarea schimbrii, indiferent de geneza ei, este o problem extrem de dificil. Exist o reacie aproape natural de respingere a oricrei strategii care produce schimbri pentru organizaie. n schimb, ntr-o organizaie n care cultura instituional este proactiv i nu reactiv, n care modelele de gndire sunt dinamice, aleatoare i creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai puin rezisten i mai mult eficien. Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei. Este faza n care se verific nu numai gradul de ndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evalueaz i costurile cu care au fost obinute rezultatele respective. Evaluarea este ntr-un fel un moment al adevrului n care recunoatem nu numai c strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar i preul pltit

81

82

de ctre organizaie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces i de consecinele insuccesului pentru organizaie. n concluzie, o strategie de succes implic o gndire creatoare performant pentru elaborarea ei, o organizaie care s accepte schimbarea i s contribuie la o implementare eficient a strategiei i respectiv, o evaluare corect care s pun n balan costurile i ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de organizaie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit. Elemente specifice pentru administraia public La prima vedere, politicile i strategiile sunt elaborate i implementate numai n cazul organizaiilor din sectorul privat. La o analiz mai atent se constat c i organizaiile non-profit, respectiv cele din administraia public au nevoie de politici i strategii. Teoretic, orice organizaie evolueaz ntre prezent i viitor pe diferite ci posibile i este important de analizat i decis care este calea cea mai avantajoas. Cu alte cuvinte, exist strategii de aciune care nu pot fi ignorate, dect cu costuri mari pentru organizaie. Specificul administraiei publice const n rigiditatea ei structural i funcional i respectiv, ntr-o cultur instituional static i conservatoare. Modelele de gndire folosite n administraia public sunt de cele mai multe ori modele statice, liniare i dinamice. Aceste modele constituie obstacole majore nu numai n elaborarea unei strategii, dar i n implemetarea ei, mai ales dac strategia respectiv implic i unele modificri structurale i manageriale n organizaia respectiv. S fim realiti. Nici un director sau un ef de serviciu nu va renuna la poziia lui, dac aceast schimbare este cumva

rezultatul implementrii strategiei, iar tendina lui este de a rezista schimbrii, fapt ce devine o piedic serioas n implementarea ei. Dac admitem c administraia public este un echilibru continuu ntre putere i rspundere, atunci trebuie s subliniem faptul c prin istoria ultimelor decenii, administraia de la noi a nclinat ntotdeauna balana n favoarea puterii i a privit cu prea mult uurin n direcia rspunderii. Fuga de rspundere a devenit aproape o art n administraia public romneasc, iar transferul de rspundere spre acarul Pun a generat o adevrat tiin. n aceste condiii, dezvoltarea i implementarea managementului strategic n administraia public de la noi este o necesitate, dar transformarea ei n realitate constituie nc o problem serioas. Avem nevoie de mult inteligen i creativitate pentru elaborarea acelor politici i strategii care s contribuie la o schimbare ntr-devr strategic a administraiei publice. Un alt element specific elaborrii de politici i strategii n cadrul organizaiilor din administraia public l constituie nevoia de a reconsidera statutul beneficiarilor i de a transforma dispreul cu care acetia au fost tratai timp de peste 50 de ani, ntr-un interes real i normal.

Sumar
n limba romn exist un singur concept care semnific att politica partidelor ct i politica instituional. Lucrarea de fa se refer la politica i respectiv, politicile instituionale. n literatura de specialitate exist o varietate de interpretri date conceptelor de strategie i politic. Pentru prezenta lucrare vom considera conceptul de politic mai cuprinztor. Politica unei organizaii reprezint o opiune generic, care reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n

83

84

concordan cu un sistem valoric care conine mai mult elemente de natur filozofic dect indicatori de performan. Politica unei organizaii este legat n mod intrinsec de cultura instituional a organizaiei respective. Acest aspect este foarte important pentru acele organizaii care i-au dezvoltat n timp culturi instituionale puternice. Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea modelelor de gndire i a generrii unor atitudini care s asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i mai ales implementrii unei strategii. Strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv al deciziilor luate de managementul de vrf n scopul obiectivelor strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documenteaz cum se vor obine obiectivele strategice i respectiv, cum i va ndeplini organizaia misiunea asumat. n condiiile reale n care se afl o organizaie, respectiv condiii de incertitudine i ameninri din partea mediului extern i al competiiei, de oportuniti i de eecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problem i nu oricine are capacitatea necesar de a obine cele mai bune soluii. De aceea este nevoie de o gndire strategic i de o pregtire managerial adecvat pentru a construi posibilele strategii. Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii organizaiei implic trei faze destinate oricrei strategii: elaborarea, implementarea i evaluarea. Specificul administraiei publice const n rigiditatea ei structural i funcional i respectiv, ntr-o cultur instituional static i conservatoare.

1. Care sunt semnificaiile conceptului de politic? 2. Care este semnificaia conceptului de politic folosit n prezenta lucrare? 3. Ce se nelege printr-o strategie? 4. Dac pentru obinerea unui obiectiv strategic sunt posibile mai multe strategii, sunt ele echivalente? 5. Care sunt poziiile conceptuale ale politicilor i strategiilor unei organizaii? 6. Care sunt fazele unei strategii? 7. Care dintre aceste faze este cea mai important i de ce anume? 8. Care este specificul administraiei publice n raport cu elaborarea i implementarea politicilor i strategiilor? Aplicaii 1. Scriei un eseu despre semantica conceptelor de politic i strategie. 2. Folosind informaiile de pe internet analizai strategiile elaborate i implementate ntr-o mare firm. 3. Scriei un eseu despre rezistenele posibile la implementarea unei strategii ntr-o primrie, care ar avea drept consecin reducerea angajailor cu 30%. 4. Elaborai o strategie de implementare a unei strategii care ar urma s restructureze fundamental o organizaie din sectorul administraiei publice.

ntrebri

85

86

MODULUL 7

ANALIZA MEDIULUI EXTERN Obiective de studiat

Scopul prezentului modul este de a explica structura cmpului de fore externe organizaiei i de modul lor de influenare a dinamicii forelor interne. De asemenea, se prezint cele mai importante metode de analiz ale mediului extern. Dup studierea chestiunilor teoretice i a realizrii aplicaiilor din acest modul vei putea: s explicai structura mediului extern s definii mediul extern general s definii mediul extern competiional s explicai modelul celor cinci fore s definii grupurile strategice s explicai metodele de analiz a mediului extern s artai care sunt limitrile inerente folosirii fiecrui model.

Structura mediului extern

Managementul strategic s-a dezvoltat i ca o reacie la influenarea tot mai puternic a performanelor organizaiei de ctre mediul extern. Prin turbulena, complexitatea i globalizarea lui n ultimii ani, mediul extern a devenit tot mai mult un generator de oportuniti i ameninri pentru orice organizaie, fapt ce determin o analiz atent a forelor lui i a tendinelor de aciune ale acestora.

Problema care se pune este c mediul extern este un concept prea vag i nestructurat care reflect o realitate infinit n ntindere i n formele ei de manifestare. De aceea se impune adoptarea unui concept pragmatic de lucru. Mediul extern poate fi definit ca fiind cmpul forelor externe unei organizaii, care o pot influena direct sau potenial. Evident, nu toate forele existente n acest cmp au aceeai intensitate, durat de exercitare i putere de influenare a dinamicii i performanelor organizaiei. Pe de alt parte, numrul lor este practic infinit, ceea ce face imposibil orice analiz i evaluare a lor. Soluia pragmatic a acestei probleme este o soluie aproximativ. Ea const n structurarea mediului extern, n raport cu o organizaie oarecare, pe criteriul puterii de influenare directe a vieii organizaiei respective. Astfel, mediul extern unei organizaii se structureaz n: Mediul extern general Mediul extern competiional Grupuri strategice Mediul extern general este de fapt fondul existenial al oricrei organizaii. Se caracterizeaz prin fore generalizate poteniale, respectiv fore care acioneaz lent i pe termen lung asupra organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelor multiple i diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care nu poate fi ignorat n managementul strategic. Mediul competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr de cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru profitabilitatea ei. Acest mediu competiional se gsete n literatura de specialitate i sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac este vorba ntradevr de un context industrial sau nu. Se numete aa pentru c

87

88

modelul celor cinci fore propus de Porter pentru analiza mediului competiional a avut la baz un mediu industrial. Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care se caracterizeaz prin aceleai interese strategice. Un grup strategic poate fi comparat cu un pluton de alergtori, aflai ntr-o competiie sportiv, pluton din care face parte i organizaia la care ne referim. Fiecare membru al unui astfel de grup i construiete strategii care s conduc la obinerea competitivitii strategice. Dac facem analiza mediului extern la un moment dat, sau ntr-o anumit seciune temporal a existenei organizaiei la care raportm acest mediu, atunci cele mai puternice sunt forele care aparin grupurilor strategice i cele mai slabe sunt forele care aparin mediului extern general. Dac facem analiza mediului extern pe o perioad mai ndelungat de timp i integrm n timp aciunea forelor, atunci forele existente n mediul extern general devin foarte importante. De exemplu, o und de cretere masiv sau scdere dramatic a populaiei dintr-o anumit zon geografic se transmite n timp i poate afecta serios dinamica unor instituii de nvmnt, producia unuei industrii de nclminte sau chiar dinamica unui sistem de administraie public. n esen, analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul organizaiei, analiza mediului competiional se focalizeaz pe nelegerea factorilor i condiiilor care influeneaz profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizeaz pe evoluia dinamicii competitorilor i pe realizarea competitivitii strategice. Combinnd analiza celor trei structuri fundamentale ale mediului extern se obine influena cmpului extern de fore asupra dezvoltrii organizaiei, respectiv asupra obiectivelor strategice i a dezvoltrii celor mai eficiente strategii menite s asigure succesul de realizare a lor.

Mediul extern general Mediul extern general este compus din elemente structurale fundamentale pentru societate, care genereaz fore relativ lente, dar de mare anvergur i impact social. Pentru a putea evalua corect influena lor asupra organizaiei este necesar s se ia n consideraie o perioad mai ndelungat de timp. Mediul extern general poate fi considerat ca un cmp potenial de fore, caracterizat prin urmtoarele segmente i elemente: Segmentul demografic: Mrimea i densitatea numrului de locuitori Structura pe grupuri de vrste Distribuia geografic a populaiei Distribuia veniturilor populaiei Grupuri etnice Segmentul economic: Rata inflaiei Rata dobnzilor Deficite bugetare sau surplusuri bugetare Rata economiilor personale Produsul intern brut Segmentul politic i legal: Legislaie antitrust Taxe i impozite Legislaie pentru piaa muncii Politici i strategii educaionale Segmentul socio-cultural:

89

90

- Diversitatea forei de munc - Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii - Ponderea femeilor n fora de munc - Atitudini fa de protecia mediului ambiant - Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale Segmentul tehnologic: - Inovaii n produse - Inovaii n procese - Aplicaii ale generrii de cunotine - Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare - Tehnologii informatice i de comunicare Segmentul globalizrii: - Evenimente politice importante - Piee globale critice - Noi ri industrializate - Culturi instituionale i naionale Am prezentat aceste segmente i elemente pentru a avea imaginea complexitii analizei factorilor generali pe care orice organizaie trebuie s o fac n procesul managementului strategic. Evident, se vor lua n consideraie acei factori care sunt cei mai semnificativi pentru organizaia respectiv, ignornd elementele a cror importan este minor. Segmentul demografic genereaz fore lente, dar de mare anvergur. O cretere masiv a ratei natalitii poate influena dinamica unor organizaii abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu nseamn s nu se realizeze scanarea, monitorizarea i prognoza pentru propagarea undei demografice i respectiv, evaluarea consecinelor pentru diferitele organizaii. La un moment dat, unda demografic se transform n und de pensionare i atunci, instituiile financiare care i desfoar activitatea n aceast zon vor trebui s fac fa la creterea brusc de cereri de pensii.

Segmentul economic este uneori cel care genereaz cele mai puternice fore, avnd o aciune direct asupra organizaiilor. Dezvoltarea economic ntr-o anumit zon sau ar este un factor benefic pentru orice organizaie, n timp ce recesiunea economic constituie un factor de frnare a dezvoltrii organizaionale. Pe de alt parte, ca mediu extern general, segmentul economic poate ncuraja sau poate limita dotarea tehnologic a unei organizaii. De exemplu, dac ntr-o zon geografic nu exist posibilitatea conectrii la internet, atunci aceasta devine o restricie pentru echiparea performant a organizaiilor cu computere. Pentru administraia public, segmentul economic este vital. Dei plasat n mediul extern general, nivelul de alocare a cheltuielilor bugetare reprezint ntotdeauna procente din produsul intern brut. De exemplu, pentru nvmnt, legislaia n vigoare prevede 4%. Dac economia rii este ineficient, iar produsul intern brut este foarte mic, atunci 4% este nesemnificativ i aceasta va limita serios dezvoltarea oricrei uniti de nvmnt. Totodat, ntr-o astfel de situaie se produc serioase deficite bugetare, fapt ce impune msuri de reducere drastic a aparatului din administraia public. Cum atribuiile sistemelor din administraie nu se reduc, se pune problema gsirii unor soluii noi pentru a eficientiza munca i pentru a face fa solicitrilor. n aceast situaie, din nefericire att de caracteristic Romniei, nu se poate iei dect prin abordarea unor modele de gndire dinamice i creatoare, prin schimbarea total a atitudinii fa de probleme i prin implementarea managementului strategic. Pentru profitabilitatea formelor firmelor private i pentru funcionarea eficient a organizaiilor non-profit n aceast perioad de tranziie segmentul politic i legislativ are o importan capital. Dinamica elementelor din acest segment poate accelera sau frna procesul de reform din alte sectoare de

91

92

activitate. De exemplu, accelerarea reformei de nvmnt n ultimii trei ani a fost posibil datorit existenei unei viziuni clare i a unor obiective strategice bine definite, dar eficiena strategiilor de reform a fost redus datorit unei legislaii nvechite a muncii i n domeniul finanelor, bazate pe modele de gndire statice, liniare i deterministe. Implementarea managementului strategic n universiti a ntmpinat rezistene serioase nu numai datorit unei mentaliti egalitariste i neperformante, dar i ca rezultat al aplicrii unei legislaii vechi de mai bine de un sfert de secol. Segmentul socio-cultural se refer la sistemul valorilor sociale i culturale care genereaz atitudini diferite n diferite ri. S considerm, de exemplu, ceea ce se ntmpl cu integrarea femeilor pe piaa muncii. n S.U.A. aproximativ 46% din fora de munc este constituit din femei. n Suedia, procentul este de 50%, n Japonia este de 41%, iar n Mexic este de 37%. n S.U.A., femeile dein 43% din joburile manageriale. n Suedia, procentul este de 17%, iar n Japonia numai de 9,4%. n Japonia, cele mai multe femei care lucreaz n business sunt angajatele propriilor firme. n S.U.A., salariul femeilor reprezint aproximativ 76% din salariul similar obinut de brbai. n Suedia, acest procent este de 77%, n Japonia este de 61,6%, iar n Mexic este de 68,2%. Aceste date reflect existena unor bariere sociale n promovarea femeilor i n retribuirea lor corespunztoare. Pentru implementarea managementului strategic, un rol important l are segmentul tehnologiilor informatice, deoarece ele permit nu numai asigurarea unei eficiene sporite i respectiv, a unei competitiviti strategice, dar ele permit integrarea organizaiilor n procesul de globalizare. Pentru administraia public, informatizarea serviciilor i conectarea la internet sunt condiii absolut necesare n implemetarea managementului strategic i respectiv, n trecerea de la birocraia mecanicist i

rigid la profesionalismul dinamic i performant. Dinamica organizaional i asigurarea calitii seviciilor oferite ctre populaie depind deci de acest mediu extern general, dei aceast dependen nu este direct i vizibil de la prima vedere.

Mediul extern competiional

Mediul extern competiional este mult mai restrns dect mediul extern general, coninnd acele companii care prin produsele i serviciile realizate se adreseaz aceluiai segment de pia. Deoarece aceste organizaii se raporteaz la aceleai categorii de consumatori, produsele i serviciile lor intr n competiie pe pia i pot, n raport cu aceleai cerine ale consumatorilor, s se substituie unele altora. Aceast posibilitate conduce la generarea unor fore competitive specifice i la o rivalitate permanent ntre companii. Pentru analiza mediului extern competiional, Michael Porter de la Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci fore. Acest model a fost adoptat imediat de specialitii din lumea ntreag datorit simplitii i puterii lui de analiz. El identific cinci fore care genereaz i controleaz starea competiional dintre companiile sau organizaiile care formeaz grupul industrial sau mediul extern competiional. Aceste fore sunt: Riscul intrrii pe pia a unor competitori Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competiional Puterea de negociere a cumprtorilor Puterea de negociere a furnizorilor Ameninarea generat de produsele de substituire.

93

94

Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu extern competiional, iar rezultanta lor este foarte sensibil la variaia de intensitate a fiecrei fore. n cadrul acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare, n timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. Ameninarea ei se refer la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea unei companii de a-i crete profiturile. Intensitatea celor cinci fore poate s varieze n timp; de aceea este important pentru managementul strategic s anticipeze aceste posibile variaii n timp i s evalueze consecinele lor pentru companie. Totodat, managementul strategic poate influena modificarea oricrei din cele cinci fore, astfel nct s se realizeze competitivitatea strategic. Riscul intrrii pe pia a unor noi competitori. Acest risc exist, iar companiile aflate deja n competiie lupt pentru a descrete i respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua companie intrat n arena competiei, aceasta va face totul pentru a ctiga un segment ct mai mare din piaa deja mprit. Va contribui deci, n mod direct la creterea nivelului competiional. Printre potenialii competitori se afl companii care, dei nu sunt n acelai business cu companiile din mediul extern competiional, pot intra oricnd deoarece au potenialul necesar. De exemplu, compania American Telephone and Telegraph (AT&T) a fost considerat la nceputul anilor 80 ca un potenial competitor pe piaa computerelor deoarece dispunea de potenialul tiinific i telefonic necesar. Intrarea ei pe piaa PCurilor n 1995 a confirmat astfel prognoza analitilor. Reducerea riscului intrrii unor competitori se face i prin impunerea unor bariere noilor pretendeni. Cele mai importante bariere sunt: loialitatea fa de o anumit marc de produse, avantajul absolut al unor costuri, economia de coal i

reglementrile guvernamentale. Aceste tipuri de bariere difer de la un domeniu de afaceri la altul, ajungnd pentru anumite sectoare de activitate s aib o influen considerabil. De exemplu, intrarea unor noi competitori pe piaa produselor farmaceutice, a detergenilor i a avioanelor este condiionat de depirea unor bariere foarte dificile. n cazul produselor farmaceutice i a detergenilor este vorba de experiena extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, n testarea produselor i respectiv, n asigurarea brevetelor. n cazul industriei de avioane comerciale, bariera o reprezint costul foarte mare al dezvoltrii unui nou concept i al realizrii unui nou tip de avion. De exemplu, costurile aproximative pentru realizarea unui nou tip de avion turboreactor Boeing 777 s-au cifrat la vremea respectiv la aproximativ 5 miliarde de dolari. Gradul de rivalitate. Cea de-a doua for considerat de Porter este gradul sau nivelul de rivalitate care exist ntre companiile aflate deja n mediul extern competiional. Dac acest grad este mare, atunci este dificil pentru competitori s mai creasc preurile, n scopul mririi veniturilor. Dac este ns un grad sczut de rivalitate, exist anse reale pentru companiile aflate n competiie de a-i impune preuri mai mari i de a-i spori astfel ctigurile. Gradul de rivalitate depinde, n general, de trei factori: structura competiional a industriei, condiiile impuse de consumator i mrimea barierelor impuse noilor competitori. Structura competiional se refer la numrul i distribuia, dup mrime, a companiilor aflate n competiie. Structura poate varia n a fi fragmentat i a fi consolidat. O structur fragmentat se obine atunci cnd n competiie se afl un numr foarte mare de firme mici i mijlocii, fr ca unele dintre ele s fie dominante. O structur consolidat se obine atunci cnd una sau un numr

95

96

foarte mic de firme mari devin dominante. n primul caz avem situaia de monopol, iar n cel de-al doilea caz avem situaia de oligopol. Structuri consolidate au industriile de avioane, de automobile i de produse farmaceutice. Puterea de negociere a cumprtorilor. Pentru o companie, cumprtorii pot fi consumatorii finali ai produselor sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumprtorii pot fi considerai ca o for i respectiv, ca o ameninare, dac ei cer coborrea preurilor de vnzare de la compania productoare sau solicit o cretere a calitii produselor i serviciilor, ceea ce conduce la o cretere a costurilor. Atunci cnd cumprtorii reprezint o for slab, compania productoare poate crete preurile i deci, poate obine profituri mai mari. Porter a analizat situaiile tipice cnd companiile care cumpr produse i servicii au putere asupra companiilor care produc i se afl n mediul extern competiional. Dintre aceste situaii menionm: Structura competiional este fragmentat, iar companiile care cumpr sunt puine i foarte puternice. Cumprtorii solicit cantiti foarte mari de produse i pot negocia pe ansamblu preul lor. Cumprtorii au de unde s aleag i atunci i exercit puterea lor de negociere pentru preuri ct mai mici. Cumprtorii pot amenina furnizorii cu integrarea pe vertical. Pentru ilustrare, s considerm cazul unui numr foarte mare de mici companii productoare care vnd produsele lor unui numr mic de companii mari i puternice. n S.U.A., producerea componentelor pentru realizarea automobilelor se face ntr-un

numr foarte mare de mici companii, n timp ce productorii de automobile sunt: General Motors, Ford i Chrysler. De exemplu, compania Chrysler cumpr componente pentru automobilele pe care le produce de la aproximativ 2000 de companii specializate. ntr-o astfel de situaie, Chrysler i poate exercita o important putere de negociere. Puterea de negociere a companiilor care asigur inputurile de materiale i servicii (furnizorii). Aceast putere de negociere poate fi vzut ca o ameninare atunci cnd companiile furnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare nivelul de calitate a produselor, pentru a menine nivelul de preuri. n viziunea lui Porter, furnizorii de produse i cresc puterea de negociere n urmtoarele situaii: Produsul de vnzare are puini nlocuitori i este important pentru cumprtori. Produsele de vnzare sunt difereniate att de mult nct este dificil pentru cumprtori s treac de la un furnizor la altul. Cumprtorii nu fac parte dintre cei mai importani clieni ai furnizorilor. Ameninarea generat de produsele de substituire. Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate n mediul extern competiional n satisfacerea nevoilor consumatorilor. De exemplu, cafeaua poate fi substituit cu ceai sau cu buturi rcoritoare. Toate aceste produse satisfac cerinele consumatorilor de a consuma lichide. Preurile la cafea nu pot crete foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci s bea mai puin cafea i mai mult ceai. O astfel de situaie s-a ntmplat n 1975-1976, cnd schimbarea brusc a condiiilor meteorologice a distrus o bun parte din cultura de cafea din Brazilia, preul cafelei crescnd imediat. Ca rezultat al acestei

97

98

creteri mari a preului cafelei, oamenii au preferat s bea mai mult ceai.

Grupuri strategice
Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de companii din mediul extern competiional, care se caracterizeaz prin aceleai strategii dezvoltate n domeniile de interes competiional, cum sunt: tehnologii de fabricaie a produselor, ingineria calitii produselor, politici de preuri, realizarea canalelor de distribuie, etc. Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a analiza competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. n concordan cu cercetrile lui Porter, grupul strategic constituie sistemul referenial de baz folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a profitabilitii companiilor care se afl n acelai mediu extern competiional. Este important s subliniem faptul c n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele difer de la un grup la altul. Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n minte i urmtoarele elemente: Competitorii principali ai unei companii sunt membrii aceluiai grup strategic. De aceea, intensitatea competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai mediu extern competiional. Cu ct strategiile dezvoltate n diferite grupuri strategice sunt mai apropiate, cu att crete mai mult intensitatea competiiei dintre grupuri.

Aplicarea modelului celor cinci fore la grupuri strategice diferite, conduce la rezultate diferite. Aceasta se poate manifesta n final, la politici de preuri diferite. n general, n cadrul unui mediu industrial exist un numr mic de grupuri strategice. De exemplu, n industria produselor farmaceutice exist dou grupuri strategice. Un prim grup este format de firmele Merck, Pfizer, Eli Lilly i altele similare, care se caracterizeaz prin investiii masive n cercetare i dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc ridicat. Dar aceste strategii aduc i venituri importante atunci cnd testrile unui nou medicament conduc la un nou succes, care este brevetat. Grupul respectiv de companii se poate numi grup proprietar, n sensul c strategiile dezvoltate pun accentul pe proprietatea intelectual, materializat ntr-un numr ct mai mare de brevete de noi medicamente. Ceal de-al doilea grup s-ar putea numi grup generic deoarece el cumpr brevete i fabric medicamente cu costuri de producie ct mai mici. Companiile din acest grup, cum sunt Marion Labs, Carter Wallace i ICN Pharmaceuticals pun accentul pe strategii de risc minim, respectiv pe copierea produselor originale realizate n grupul strategic proprietar.

Metode de analiz
Analiza mediului extern se realizeaz folosindu-se o multitudine de metode i proceduri. Acestea se pot grupa n: Metode de scanare Metode de monitorizare Metode de prognoz

99

100

 Metode de evaluare Scanarea se refer la analiza tuturor segmentelor din mediul extern general i are ca scop identificarea semnelor unor poteniale schimbri. Este important s se poat anticipa forele de schimbare i schimbarea ca atare, pentru adaptarea strategiilor la dinamica mediului extern. Monitorizarea continu scanarea, pentru a putea vedea dac schimbrile anticipate au un impact important sau nu asupra companiilor de interes. Critic pentru o monitorizare eficient este abilitatea de a interpreta corect sensul schimbrilor iniiate, pentru a putea anticipa ct mai realist consecinele probabile. Prognoza. Att scanarea ct i monitorizarea vizeaz evenimente care se produc la un moment dat n mediul extern general. Prognoza se refer la capacitatea de anticipare a unor evenimente, ca rezultat al analizrii unor tendine n cadrul scanrii i monitorizrii. Prognoza ne spune deci, ceea ce s-ar putea ntmpla, dac se pstreaz tendinele analizate i condiiile din mediul extern general. De exemplu, folosind datele rezultate n urma scanrii i monitorizrii, analitii ar putea prognoza perioada de timp necesar pentru ca o nou tehnologie s fie disponibil pe pia. Evaluarea. Scopul metodelor de evaluare este acela de a putea estima perioadele de timp i semnificaia efectelor pe care schimbrile le pot produce n mediul extern general. Fr aceast estimare, cei care gndesc i iau decizii strategice ar dispune de fapte, de date, dar nu i de relevana lor n contextul dezvoltrii unei anumite organizaii i respectiv, a dinamicii dintr-un mediu extern competiional. Sumar

Mediul extern poate fi definit ca fiind cmpul forelor unei organizaii, care o pot influena direct sau potenial. Mediul extern unei organizaii se structureaz n raport cu puterea de influenare a dinamicii organizaiei n: mediul extern general, mediul extern competiional i grupuri strategice. Mediul extern general este fondul existenial al oricrei organizaii. Se caracterizeaz prin fore generalizate poteniale care acioneaz lent i pe termen lung asupra organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelor multiple i diverse. Mediul extern competiional este mult mai restrns i structurat pe un numr de cinci fore fundamentale pentru dinamica organizaiei i mai ales pentru profitabilitatea ei. Acest mediu competiional se gsete n literatura de specialitate sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac se refer ntr-adevr la un context industrial sau nu. Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii care se caracterizeaz prin aceleai interese strategice i care dezvolt aceleai strategii pentru atingerea acestor interese. Analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul organizaiei; analiza mediului competiional se focalizeaz pe nelegerea factorilor i condiiilor care influeneaz profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizeaz pe evoluia dinamicii i pe realizarea competitivitii strategice. Mediul extern general este structurat pe urmtoarele segmente: demografic, politic i legal, socio-cultural, tehnologic i globalizarea. Mediul extern competiional are la baz modelul elaborat de Michael Porter, cunoscut sub numele de modelul celor cinci fore. Acestea sunt: riscul intrrii pe pia a unor noi

101

102

competitori, gradul de rivaliate dintre companiile existente n mediul competiional, puterea de negociere a cumprtorilor, puterea de negociere a furnizorilor i ameninarea generat de produsele de substituie. Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii din acelai mediu extern competiional, iar rezultanta lor este sensibil la variaia de intensitate a fiecrei fore. Grupul strategic constituie sistemul referenial de baz folosit n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a profitabilitii companiilor care se afl n acelai mediu extern competiional. n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite sunt similare, dar difer de la un grup la altul. Metodele folosite n analiza mediului extern se pot grupa n metode de: scanare, monitorizare, prognoz i evaluare.

aceast organizaie i explicitai cum infueneaz ele dinamica organizaional. 2. Aplicai modelul lui Porter la o universitate, considerat ca fiind o organizaie non-profit. 3. Aplicai modelul lui Porter la analiza primriei capitalei, considerat ca fiind o organizaie din sistemul administraiei publice. 4. Considerai toate insituiile de nvmnt superior din Romnia i identificai care sunt grupurile strategice.

ntrebri
Ce este un mediu extern? Cum se structureaz un mediu extern? Ce este un mediu extern general? Care sunt principalele segmente i elemente care caracterizeaz un mediu extern general? 5. Ce este un mediu extern competiional? 6. Care sunt cele cinci fore din modelul lui Porter? Cum se manifest fiecare din aceste fore? 7. Care sunt grupurile strategice? Care sunt principalele metode de analiz ale mediului extern? 1. 2. 3. 4.

Aplicaii
1. Alegei ca organizaie de referin primria unui ora. Definii principalele structuri ale mediului extern general n raport cu

103

104

MODULUL 8

ANALIZA MEDIULUI INTERN Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a prezenta structura mediului intern i importana realizrii unei atente analize a mediului extern n scopul obinerii unr avantaje strategice. Dup studierea acestui modul i realizarea aplicaiilor vei putea: s explicai importana studierii i nelegerii mediului intern al unei organizaii s definii resursele tangibile i intangibile ale unei organizaii s explicai diferena dintre resursele tangibile i intangibile s definii capabilitile unei organizaii i s explicai cum se pot dezvolta s definii competenele fundamentale i s explicai cum contribuie ele la obinerea avantajelor strategice s explicai cum se face analiza lanului valoric s explicai paradoxul lui Icar i ineria succesului.

Resurse
Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s asigure succesul oricrei organizaii este necesar analiza mediului intern i cuplarea rezultatelor obinute cu cele obinute n analiza mediului extern. Prin studierea mediului extern, organizaiile identific ceea ce ar putea face, n contexul competiional dat i al unui mediu extern general favorabil sau advers.

Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face n mod efectiv. Prin cuplarea celor dou concluzii se poate decide strategia pe care s o dezvolte organizaia respectiv pentru asigurarea unei competitiviti strategice durabile. Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare a unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale. Resursele nu pot asigura prin simpla lor prezen succesul organizaiei materializat sub forma avantajului competitiv. O companie poate dispune de resurse materiale i echipamente suficiente, dar dac nu are un management performant, eficiena i eficacitatea folosirii lor nu rezult de la sine. n mod similar, o echip de fotbal poate avea n componena ei juctori foarte valoroi. Dar dac nu exist un spirit de echip bine consolidat i o strategie bine definit pe teren, victoria echipei respective este incert. Resursele sunt importante, dar numai integrarea lor ntr-un sistem performant poate conduce la obinerea avantajelor competitive. Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv, resurse intangibile. Resursele tangibile sunt acele resurse care pot fi vzute i cuantificate. Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme diferite, de la proprietatea intelectual, la cunotine i know-how. O resurs intangibil important o constituie reputaia organizaiei, care poate fi valorificat n mod inteligent atunci cnd ea este sinonim cu calitatea i performana. Resursele tangibile pot fi grupate, astfel: Resurse financiare: capacitatea de mprumut financiar a organizaiei, capacitatea de generare a veniturilor proprii i influxurile financiare generate de activitatea propriu-zis a organizaiei.

105

106

Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de producie eficiente, fabrici i infrastructur, terenuri ct mai valoroase prin mrime, calitate i amplasament. Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i manageriale care s se disting prin inteligen, creativitate, experien, studii generale i de specialitate, loialitate i adaptabilitate. Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei, eficiena conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i respectiv a controlului. Resursele intangibile se pot grupa n: Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de proprietate intelectual i secrete industriale. La toate acestea se adaug cunotinele necesare pentru a le putea aplica n mod corect i eficient. Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe modele de gndire creatoare, laboratoare pentru cercetare, documentaie de specialitate care s permit inovarea i o atitudine de acceptare a riscului. Reputaia: reputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau clienii ei, percepia unor produse de calitate, durabile i fiabile, reputaia organizaiei n raport cu furnizori rezultat n urma unei colaborri eficiente i fiabile. Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilor organizaiei i stau la baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a avantajelor competitive. Resursele intangibile au un potenial de generare a competenelor fundamentale superior potenialului manifestat de resursele tangibile. Experiena ultimelor decenii a demonstrat faptul c succesul companiilor a fost asigurat ntr-o msur mai mare de

capacitatea intelectual i de eficiena organizaional, dect de existena materialelor primare, a echipamentelor i a cldirilor. Capacitatea de a asigura un management eficient pentru inteligena uman i pentru transformarea acesteia n produse i servicii de calitate devine tot mai mult cerina prezentului i a viitorului. O serie de statistici scot totodat n eviden faptul c ponderea resurselor intangibile n totalul de resurse al marilor companii crete continuu. Exist o aplicaie foarte simpl pentru aceast situaie: resursele intangibile sunt mai puin vizibile i mai greu de neles pentru competitori pentru a putea fi imitate, duplicate sau substituite.

Capabiliti
Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil dect substantivul capabilitate, n evaluarea organizaiilor se prefer cea de a doua variant. Capabilitatea unei organizaii, ntrun anumit domeniu, reflect capacitatea ei de a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se transforme n rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult. O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i a capabilitilor i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de valorificare a acestora ntr-un mediu competiional. Capabilitile au o natur intangibil i uneori sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi identificate n mod cert dup rezultatele produse. Pentru un management performant este foarte important distincia dintre resurse i capabiliti. O companie poate avea resurse valoroase, dar dac nu are capabilitile necesare de a folosi ct mai inteligent i creativ aceste resurse atunci ea nu poate obine un avantaj competitiv n mediul extern.

107

108

Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice. Pentru a nelege mai bine acest lucru, vom considera cteva exemple. n domeniul distribuirii produselor, o capabilitate important const n logistica dezvoltat i folosit de ctre firm. n domeniul resurselor umane poate fi evideniat capacitatea firmei de a motiva angajaii n construirea unor soluii ct mai creative, aa cum se ntmpl n cadrul firmei Microsoft. Managementul acestei firme a pus ntotdeauna un accent deosebit pe caii putere intelectuali ai angajailor. O capabilitate tot mai emergent o constituie capacitatea de a fi o organizaie care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunotine i de perfecionare a managementului cunotinelor. De asemenea, important este i rata de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora n structura celor deja existente. Marile companii au nfiinat chiar postul de chief learning officer (CLO), respectiv managerul superior nsrcinat cu procesul de nvare al organizaiei.

Competene fundamentale
Avnd cunotinele necesare despre resursele i capabilitile organizaiei, managementul ei superior este pregtit pentru identificarea i dezvoltarea competenelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea avantajului strategic n mediul extern competiional. Competenele fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei organizaii i care i permit s se diferenieze n 0mod favorabil fa de celelalte organizaii n mediul extern competiional. Integrnd resursele i capabilitile unei organizaii ntr-un mod creator i eficient se obin competenele

fundamentale, care dau unicitate organizaiei i genereaz valoare pentru clienii ei, pentru o perioad de timp care se dorete a fi ct mai lung. Paradoxal, unele resurse i capabiliti se pot transforma n incompetene pentru c n domeniul respectiv alte organizaii sunt mai puternice i i-au asigurat avantaje strategice. De exemplu, firme cu capital financiar insuficient n comparaie cu alte firme mult mai puternice pot fi puse n situaia de a nu putea cumpra tehnologii necesare de ultim or sau, nu pot angaja personal calificat pentru a satisface cerinele de calitate impuse de beneficiari. n aceast situaie, capitalul financiar care este o resurs tangibil constituie un punct slab pentru firm. Managerii inteligeni i creatori, care au analizat responsabil resursele i capabilitile firmei gsesc soluii de valorificare a capitalului financiar, aa cum este el, n zonele de oportuniti ale mediului extern, evitnd intrarea direct n competiie cu cei foarte puternici. Se poate pune urmtoarea ntrebare: care este numrul necesar de competene fundamentale pentru o firm, pentru a reui s-i construiasc un avantaj competitiv? Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniul managementului, arat c acest numr este de trei sau patru competene fundamentale. De exemplu, pentru firma Rolls-Royce competenele fundamentale sunt urmtoarele: calitatea motorului, a culorii, a articolelor din piele i a celor din lemn. Celelalte competene au fost externalizate n cea mai mare parte. Dac se consider ca fiind necesare mai mult de patru competene, atunci exist pericolul de dispersare a resurselor i a managementului i nu se reuete o focalizare intens pentru acele competene care au anse reale de a deveni fundamentale n contextul mediuluiextern competiional.

109

110

Trebuie s subliniem faptul c nu oricare dintre resurse i capabilitile unei firme se pot integra pentru a genera competene fundamentale. n timp ce orice competen fundamental are la baz o capabilitate, nu orice capabilitate se trasform n mod automat ntr-o competen fundamental. Se pot lua n consideraie patru criterii pentru a vedea n ce msur capabilitile unei organizaii se pot transforma n competene fundamentale. Aceste criterii sunt: valoarea, raritatea, costul imitrii i ansele de substituire. Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o firm prin exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor n mediul extern. Aceste capabiliti permit conducerii firmei s formuleze i s implementeze strategii care creeaz valoare pentru anumii beneficiari. Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintre actualii sau potenialii competitori. Managerii care evalueaz capabilitile organizaiei trebuie s se ntrebe i s rspund, la cte alte organizaii se mai pot identifica aceste capabiliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare sau nu. Capabilitile care se regsesc la majoritatea firmelor care sunt angrenate n aceeai competiie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici una dintre ele. Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd una dintre organizaii dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care se regsete la foarte puini competitori. Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la construirea avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmare a unor condiii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care i-a dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei.

Exist situaii n care este greu s se fac o corelaie direct ntre avantajul competitiv obinut i capabilitile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte, incertitudinea care face dificil identificarea capabilitii generatoare de succes contribuie la creterea costului de eventual imitare a capabilitii respective de ctre competitori. n sfrit, poate exista o anumit complexitate social care s fac dificil imitarea capabilitii generatoare de succes. De exemplu, cultura organizaional a firmei HewlettPackard este foarte complex i greu de imitat pentru a obine acelai avantaj competitiv. Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivaleni strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cu scderea anselor de substituire a ei de ctre organizaiile concurente. De exemplu, cunotine de specialitate specifice unei firme, precum i existena unor relaii de ncredere i de cooperare ntre manageri i personalul angajat pot constitui capabiliti care nu pot fi substituite de ctre oricare alt firm concurent, n scopul obinerii avantajului competitiv. Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru realizarea unei competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde de trei factori: crearea unor bariere n limitarea imitrii competenelor fundamentale, capabilitile de care dispun competitorii i dinamica general a mediului extern, n special a mediului competiional. n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv, celelalte organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice care sunt resursele i capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite. Problema care se pune este n ct timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare contribuie la erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizaia care a realizat avantajul competitiv trebuie s investeasc n mod

111

112

continuu pentru a fi cu un pas naintea celorlali competitori. Aceasta nseamn s se creeze noi i noi bariere pentru competitori, n scopul reducerii anselor de imitare i respectiv a crete timpul aflat la dispoziia organizaiei care a realizat avantajul competitiv.Timpul devine astfel un element crucial al competiiei. Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi resursele, atunci imitarea lor se poate face relativ repede deoarece acestea sunt uor de identificat i replicat. De exemplu, celebra linie de asamblare a automobilelor creat de firma Ford n anii 1920 a fost copiat cu succes de firma General Motors. Resursele intangilbile sunt mai greu de identificat i astfel ele devin mai greu de imitat. O barier important care se poate pune n calea imitrii este de a crea un nume de firm, aa cum au reuit Coca-Cola, IBM, Microsoft i multe altele. Acest nume este legat de resurse, de capabiliti i de un anume know-how care constituie adevratul secret al firmei respective. Imitarea capabilitilor este mai dificil dect cea a resurselor deoarece acestea nu sunt att de evidente i de explicite. Este greu, de exemplu, s defineti acele capabiliti dezvoltate de firma 3M care i permit lansarea pe pia a noi i noi produse. Acelai lucru se poate spune i despre firma Walt Disney care i-a dezvoltat o capabilitate aproape unic de creaie n domeniul filmelor de animaie. Referitor la capabilitile competitorilor, i respectiv la dinamica mediului extern s considerm firma Xerox. Ea a deinut o supremaie evident pe piaa productorilor de fotocopiatoare. Aproape c numele firmei substituise pe cel de copiator. i la noi, a xeroxa a devenit sinonim cu a fotocopia. Prin anii 1970, firmele Canon i Ricoh din Japonia au nceput s pun pe pia echipamente de fotocopiat la preuri mai avantajoase i performane apropiate de firma Xerox. Viteza de imitare a

echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv al acestei firme a nceput s se erodeze n favoarea firmelor japoneze.

Analiza lanului valoric

Toate activitile care se desfoar ntr-o organizaie se pot grupa n : activiti primare i activiti secundare. Activitile primare sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea produselor i a serviciilor, precum i a vnzrii sau distribuirii lor ctre beneficiari. Este vorba deci, despre crearea fizic a acestor produse sau servicii, n concordan cu misiunea firmei sau a organizaiei respective. Activitile suport sunt secundare n raport cu procesul de producie, dar sunt necesare. Lanul valoric al organizaiei este constituit din nserierea secvenelor de activiti primare i de suport care contribuie la crearea de valoare sub form de produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvene de activiti i respectiv de a gsi soluiile care s conduc la activiti care s adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici. Legtura dintre aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre oameni i de aceea managementul resurselor umane este foarte important. Activitile primare se pot structura n: logistica intrrilor, procesul de producie sau de realizare a produselor i serviciilor, logistica ieirilor, marketingul i vnzrile, precum i activitile de service. De exemplu, pentru logistica intrrilor putem considera n cazul unei firme de fabricare a echipamentelor industriale activiti cum sunt: recepia i controlul calitii materialelor primare, depozitarea materialelor, asigurarea transportului intern al acestor materiale, asigurarea inventarului lor etc.

113

114

Dac n loc de o firm industrial considerm o organizaie non-profit, cum este cazul unei universiti, atunci logistica intrrilor se refer la organizarea i desfurarea admiterii pentru studeni, cu activiti de genul: elaborarea procedurii de admitere n universitate, publicarea i afiarea acestei proceduri i a cifrei de colarizare pe faculti i departamente, primirea candidailor pentru nscriere, desfurarea probelor de concurs (dac este cazul), evaluarea acestor probe, afiarea rezultatelor i clarificarea contestaiilor. Toate aceste secvene se analizeaz n cadrul lanului valoric i se caut soluii pentru a micora costul lor, fr a afecta valoarea creat i calitatea rezultatelor. Totodat, aceast analiz trebuie s fie urmat de o comparaie cu capabilitile i lanurile valorice similare ale competitorilor, cu evidenierea posibilitilor de creare sau de meninere al avantajelor competitive. Analiza lanului valoric i propune s evidenieze, pe lng costurile i eficiena activitilor, care sunt punctele tari i respectiv punctele slabe ale organizaiei. Cunoaterea i explicitarea acestora joac un rol foarte important n analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care se integreaz analiza mediului extern i analiza mediului intern n scopul elaborrii strategiilor competitive.

dezlipeasc, iar Icar s cad n mare, unde i-a gsit moartea. Legenda poate fi interpretat ca o atenionare pentru cei care au proiecte prea ambiioase i care pot sfri tragic. Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezint astfel: calitatea cea mai important a aripilor i abilitatea lui Icar de a le folosi pentru a zbura spre nlimile cerului i-au produs moartea. Metafora poate fi folosit i n analizarea succesului i insuccesului n cazul unei organizaii. Succesul iniial al unei organizaii poate fi att de mbttor, nct managementul ei s considere c strategia folosit este infailibil i ca atare ea trebuie pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, exist o anumit inerie a succesului i se ignor dinamica mediului extern n special al celui competiional adoptndu-se un model de gndire static i avnd ca argument singular primul succes. Este cazul multor firme care au dat faliment, dar i al unor firme cum sunt IBM i Xerox care au cunoscut perioade puternice de declin, dup succese deosebite pe piaa internaional. Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru toi cei care mbutai de succes renun s mai fac o analiz realist a mediului extern i respectiv a mediului intern i, prin integrarea rezultatelor, s se elaboreze strategii dinamice, de adaptare permanent la noile condiii competiionale. Un rol important n generarea acestui paradox l constituie cultura instituional pe care o vom analiza ntr-un modul separat.

Paradoxul lui Icar

Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din insula Creta cu ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su, Dedal. Aripile erau lipite cu cear. Icar s-a nlat spre nlimi cu ajutorul acestor aripi i a reuit s ias din labirint. Dar apropierea lui de soare a fcut ca ceara s se topeasc, aripile s se

Sumar
Prin studierea mediului extern, organizaiile identific ceea ce ar putea face n contextul competiional dat i al unui mediu extern general favorabil sau advers. Prin studierea mediului intern, organizaiile determin ceea ce pot face n mod efectiv.

115

116

Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau de realizare a unor servicii i reprezint contribuii individuale, sociale sau organizaionale. Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i respectiv, resurse intangibile. Resursele tangibile pot fi vzute i cuantificate. Resursele intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme diferite, de la proprietatea intelectual la cunotine i know-how. Resursele tangibile i intangibile constituie sursele capabilitilor organizaiei i stau la baza dezvoltrii competenelor fundamentale, respectiv a avantajelor competitive. Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ei de a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se transforme ct mai mult n rezultate benefice pentru o organizaie. Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice. O capabilitate tot mai emergent o constitutie capacitatea de a fi o organizaie care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunotine i de perfecionare a managementului cunotinelor. Competenele fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei organizaii i care i permit s se diferenieze n mod favorabil fa de celelalte organizaii n mediul extern competiional. Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniul managementului arat c numrul necesar de competene fundamentale n care poate excela o organizaie este de trei sau patru. Dac se iau n calcul mai mult de patru competene,

atunci exist pericolul de dispersare a resurselor i a managementului. Orice competen fundamental are la baz o capabilitate, dar nu orice capabilitate se trasform n mod automat ntr-o competen fundamental. Criteriile folosite pentru a vedea n ce msur capabilitile unei organizaii se pot transforma n competene fundamentale sunt: valoarea, raritatea, costul imitrii i ansele de substituire. Lanul valoric al unei organizaii este constituit din nserierea secvenelor de activiti primare i de suport, care contribuie la crearea de valoare sub form de produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvene de activiti i respectiv de a gsi soluiile care s conduc la activiti care s adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici. Paradoxul lui Icar poate fi sintetizat astfel: succesul de a zbura ct mai sus spre nlimile cerului i-a adus n final moartea. Cu alte cunvinte, ineria excesiv a succesului poate genera insuccesul. ntrebri

1. Ce se nelege prin mediul intern al unei organizaii? 2. n ce const importana analizei mediului intern i cum se cupleaz ea cu analiza mediului extern? 3. Cum se definesc resursele unei organizaii? 4. Ce sunt resursele tangibile? 5. Ce sunt resursele intangibile? 6. Ce sunt capabilitile unei organizaii? 7. Capabilitile sunt tangibile sau intangibile?

117

118

8. Ce sunt competenele fundamentale? 9. n ce const analiza lanului valoric? 10. Care este paradoxul lui Icar?

MODULUL 9 STRATEGII DE PERFORMAN Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a prezenta elaborarea i implementarea strategiilor care s conduc la obinerea avantajelor competitive i respectiv, la o competitivitate strategic. Accentul se pune pe strategiile de performan. Dup studierea acestui modul i realizarea aplicaiilor vei putea: s explicai geneza i elaborarea strategiilor s nelegei importana fazelor de implementare i de evaluare a strategiilor s explicai cum se poate face analiza SWOT s definii strategiile de eficien s definii strategiile de calitate i s explicai conceptul de TQM s definii strategiile de inovare s definii strategiile de sensibilizare la cerinele consumatorilor s nelegei care sunt strategiile care se pot aplica i organizaiilor non-profit, cu avantajele i dezavantajele corespunztoare.

Aplicaii
1. Considerai o firm industrial. Identificai pentru ea resursele tangibile, resursele intangibile, capabilitile i competenele fundamentale. Artai cum se poate obine un avantaj competitiv durabil. 2. Considerai o organizaie non-profit, cum ar fi o universitate. Realizai o analiz a mediului intern pe structura explicat n acest modul. 3. Considerai primria unui ora. Realizai o analiz a mediului intern pe structura explicat n acest modul. Evideniai punctele tari i punctele slabe ale organizaiei.

Elaborarea i implementarea strategiilor

Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfoar la nivelul organizaiei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaia i le-a

119

120

propus. n acest scop, strategiile trebuie s ndeplineasc dou condiii eseniale: folosirea resurselor, capabilitilor i a competenelor n mod eficient i creator realizarea n mediul extern competiional a unor avantaje competitive durabile. Elaborarea unor strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine generate att de incompletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe. De aceea, o strategie de succes conine rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare n timp la schimbrile produse n mediul extern, n special n cel competiional. La elaborarea unei strategii trebuie s se anticipeze i modul de implementare a ei, tiut fiind faptul c de multe ori ideile bune sfresc prost. Implementarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de durat. Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementare i rezultate, fapt ce trebuie cunoscut i luat n calcul. Deasemenea, exist ntotdeauna o serie de rezistene care apar la implementarea unei strategii. Cunoaterea acestor rezistene este crucial pentru a le depi, fr un consum exagerat de energie i de timp. De exemplu, una dintre cele mai puternice rezistene la implementarea unei strategii care conine o mare cantitate de noutate sau care impune schimbri importante o constituie mentalitatea. Dac se ignor existena i rolul mentalitii n orice proces de schimbare se vor ntmpina dificulti reale la implementarea unei strategii. Aceast situaie este caracteristic n special pentru noi, romnii, care nu am fost educai n spiritul schimbrii i al asumrii riscului produs de incertitudine. De aceea, se impune o real atenie care trebuie acordat identificrii i evaluarii rezistenelor posibile la implementarea unei strategii.

Evaluarea unei strategii se face n baza unei metrici i a unui sistem de referin, cunoscute i acceptate nc din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea trebuie s ia n consideraie procesualitatea implementrii i constantele de timp necesare pentru obinerea rezultatelor. Evaluarea este un proces absolut necesar i ea face parte n mod distribuit, pe toat durata de implementare a strategiei, astfel ca la nevoie s se poat interveni pentru corectarea i adaptarea ei la noile condiii i cerine ale mediului extern competiional. Evaluarea permite considerarea unei strategii ca fiind un succes sau un insucces. Important este ca i n cazul unui insucces, magnitudinea acestuia s fie ct mai mic, iar pierderile asociate s nu mai pun n joc existena organizaiei. Astfel, o strategie de mare impact, nereuit, poate conduce la falimentul organizaiei. Un aspect foarte important n elaborarea unei strategii l constituie oportunitatea ei. Cu alte cuvinte trebuie s se analizeze cu mult realism n ce msur strategia considerat corespunde cu cerinele beneficiarilor i nu este prematur sau depit moral. Elaborarea strategiilor are la baz analiza mediului extern i respectiv, analiza mediului intern. Pe baza acestor analize se stabilesc care sunt condiiile favorabile i nefavorabile de lansare sau continuare a unei strategii i se decide asupra oportunitii sau adaptrii ei.

Analiza SWOT
Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba englez Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats. Avnd n vedere popularitatea sintagmei SWOT n literatura de specialitate i n consultana managerial o vom pstra ca atare n cele ce urmeaz.

121

122

Strengths se traduce n acest context prin elementele forte sau tari ale organizaiei, respectiv prin cele care i confer for sau putere n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional. Modalitatea concret de manifestare a acestor elemente tari variaz de la o organizaie la alta, dar ele se refer n general la competenele fundamentale, care au la baz resursele i capabilitile organizaiei. Weaknesses se traduce n acest context prin elemente slabe, respectiv elemente care genereaz dezavantaje n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional. Analiza mediului intern conduce n cele din urm la identificarea polilor de putere i de slbiciune pentru fiecare organizaie, n comparaie ns cu celelalte organizaii aflate n competiie. Cu alte cuvinte, aceste evaluri pe axa SW au o semnificaie relativ i depind de realismul i curajul managerilor de a-i cunoate punctele slabe. Opportunities nseamn oportuniti n mediul extern pentru eventualele strategii ale organizaiei. Aceste oportuniti exist, dar ele trebuie identificate i descifrate ct mai adecvat, lund n consideraie i incertitudinile asociate. Totodat este important s se evalueze i o anumit dinamic a acestor oportuniti pentru a fi valorificate ct mai mult. Threats nseamn ameninri poteniale, existente pentru organizaie n mediul extern competiional. Aceste ameninri pot rezulta direct din partea organizaiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern. Subliniem i aici caracterul relativ al evaluarii pe axa OT. Ceea ce este o oportunitate pentru o organizaie poate s nsemne o ameninare pentru o alt organizaie, n funcie de comportamentul lor i raportarea lor la mediul extern concurenial. De exemplu, apariia calculatoarelor

personale a fost o ameninare pentru firme ca IBM, dar o excelent oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq. Pentru a obine o imagine global mai bun, axa factorilor interni SW poate fi asociat cu axa OX a unei diagrame, iar axa factorilor externi OT poate fi asociat cu axa OY a aceleiai diagrame. Combinnd factorii interni cu factorii externi se pot genera patru categorii de strategii. Acestea sunt strategii generice deoarece ele capt coninut n condiiile concrete ale fiecrei organizaii. Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, n sensul c ele combin elementele cele mai favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO utilizeaz elementele forte sau puternice ale organizaiei pentru a profita de oportunitile existente n mediul extern. Aceste strategii sunt agresive i urmresc crearea unui avantaj net competitiv fa de celelalte organizaii concurente. Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, n sensul c ele combin elementele de slbiciune existente n organizaie cu oportunitile existente n mediul extern. Practic, se ncearc folosirea oportunitilor pentru eliminarea slbiciunilor sau transformarea acestora n puncte forte pentru organizaie. Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, n sensul c ele folosesc elementele forte ale organizaiei pentru a evita sau pentru a reduce ameninrile existente n mediul extern. Sunt strategii de aprare, dar se pot transforma n strategii de atac dac se evalueaz corect raportul forelor interne fa de cele externe. Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min i urmresc s se minimizeze slbiciunile, n condiiile n care se evit ameninrile din mediul extern. Sunt strategii defensive

123

124

i ele se folosesc ndeosebi atunci cnd organizaia se afl n declin, pentru a evita falimentarea ei. Performana poate fi definit n funcie de metrica i de parametrii alei. Pentru cele ce urmeaz ne vom referi numai la patru indicatori globali: eficien, calitate, inovare i sensibilitate la cererea consumatorilor. Strategiile de performan urmresc obinerea unor valori ct mai mari pentru fiecare din aceti indicatori globali, n sistemul de referin specific organizaiei i pentru metrica ataat fiecrui indicator. Acestea se mai numesc i strategii la nivelul funcional al organizaiei i au ca scop realizarea avantajelor competitive prin mbuntirea operaiilor de baz, cum sunt producia, managementul materialelor, marketingul, cercetarea i dezvoltarea, precum i prin valorificarea mai bun a resurselor umane ale organizaiei. Dei aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai multe funcii, ele cuprind ntreaga via a organizaiei i genereaz efecte sinergetice.

Strategii de eficien
Orice organizaie poate fi considerat n mod abstract ca fiind un sistem care transform intrrile n ieiri. Intrrile sunt reprezentate de principalii factori de producie: pmntul, capitalul, fora de munc, infrastructura de producie, tehnologiile de producie etc. Ieirile sunt reprezentate de produse i servicii. Msura eficienei este dat n mod sintetic de cantitatea necesar de intrri pentru a se produce o unitate de ieiri. Cu alte cuvinte, eficiena reprezint raportul dintre ieiri i intrri, exprimate n aceleai uniti de msur. Cu ct valoarea acestui raport este mai mare, cu att eficiena este mai mare. O strategie cunoscut n creterea eficienei o reprezint msurarea volumului de producie, n condiiile meninerii

costurilor fixe la acelai nivel. Aceasta se poate obine printr-o mai bun diviziune a muncii i respectiv, o specializare mai mare a forei de munc. Exemplul clasic l constituie introducerea de ctre Ford a produciei de mas i a procesului de asamblare la band pentru modelul T de automobil. Ford a reuit astfel s produc cel mai popular i mai ieftin automobil al vremii. Ca rezultat al creterii volumului de producie, costul unui automobil Ford a sczut de la 3000 de dolari la numai 900 de dolari. Creterea eficienei se poate obine i prin valorificarea proceselor de nvare. Efectele nvrii se vd n special n realizarea unor procese i produse noi i foarte complexe. De exemplu, reducerea costurilor datorit efectelor de nvare, prin repetarea acelorai activiti, este mult mai evident n cazul unui proces care presupune 1000 de secvene de activiti diferite, dect n cazul unui proces care presupune doar 100 de secvene. O alt corelaie pe care cercettorii au evideniat-o este aceea dintre reducerea costurilor unitare cu creterea experienei n realizarea unui produs i integrarea ei n curba cunoaterii. O important cretere a eficienei se poate obine prin flexibilizarea liniilor de producie, respectiv prin trecerea de la liniile rigide de asamblare n cazul produciei de mas, la linii cu celule flexibile de producie. Fiecare celul flexibil de producie grupeaz 4-6 maini capabile de a realiza o varietate de operaii n scopul producerii unei familii de componente ale unui echipament complex sau chiar a unor echipamente mai simple. O strategie care s-a dezvoltat n ultimii ani n managementul materialelor se numete JIT (Just-In-Time) i contribuie n mod semnificativ la creterea eficienei. Aceast strategie este simpl, dar presupune existena unui sistem computerizat de gestiune a materialelor i un sistem de aprovizionare fiabil i eficient. Ideea de baz este de a reduce

125

126

stocurile de materiale necesare produciei i de a le programa s soseasc de la furnizori tocmai la timpul necesar pentru introducerea lor n procesul de producie. Dezavantajul strategiei este c orice ntrziere a primirii materialelor de la furnizori produce ntrzieri n procesul de producie i deci creteri nejustificate ale costurilor. De aceea, strategia JIT trebuie combinat cu crearea unor stocuri tampon, mult mai reduse dect clasicele stocuri de materiale. Productivitatea muncii constituie un factor important n creterea eficienei i reducerea costurilor de producie. Productivitatea muncii este ns legat de performanele i motivaia resurselor umane. Pentru creterea productivitii muncii se pot folosi trei strategii: instruirea personalului pentru creterea calificrii lui, realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement i recunoaterea financiar a performanelor. Cercetrile fcute pentru a evidenia eficiena muncii la japonezi n comparaie cu cea la americani au demonstrat importana instruirii continue a angajailor unei companii. De exemplu, din cei aproximativ 30000 de angajai ai firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de angajai trec n fiecare an prin programele de instruire ale Sanyo Corporate Educational Training Center. Realizarea celulelor flexibile de producie a condus la ideea formrii unor echipe de lucru care s le deserveasc i care s aib autonomie aproape total. Aceasta nseamn construirea unor echipe de 5-15 angajai care s poat realiza n ntregime un produs sau un grup de produse i care s se bucure de autonomie managerial, respectiv s dispun de selfmanagement. Aceasta conduce la reducerea timpului de luat decizii i deci contribuie la creterea eficienei. Oamenii lucreaz pentru bani i deci este uor de acceptat ideea c fiecare ar trebui pltit dup cantitatea i calitatea muncii.

Aceasta ar nsemna un factor important n creterea motivaiei. Cu toate acestea, strategia motivrii prin creteri salariale nu este chiar att de uor de implementat, iar uneori bariera mentalitii este chiar greu de trecut. Poate c un exemplu interesant n acest sens l constiuie faptul c pn nu de mult un profesor universitar primea acelai salariu, indiferent de ceea ce fcea i de universitatea n care i desfura activitatea. Odat cu schimbarea mecanismului de finanare al universitilor s-a pus problema salarizrii difereniate a profesorilor, att de la o universitate la alta ct i n cadrul aceleiai universiti. Datorit mentalitii egalitariste, implementarea acestei strategii ntmpin serioase dificulti. Ca atare i eficiena muncii este sczut deoarece performana nu este recunoscut ca atare i deci nu este ncurajat de sistem.

Strategii de calitate
Managementul calitii ocup un loc important n managementul strategic. El s-a extins la toate tipurile de organizaii, inclusiv la cele non-profit i de administraie public. Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a nceput s fie acceptat tot mai mult, odat cu succesul ei n firmele americane i japoneze. Aceast strategie are la baz cele cinci idei formulate de Deming: Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se produc mai puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai eficient. Ca rezultat al primului pas crete productivitatea muncii. O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i deci posibilitatea creterii preurilor la produsele respective.

127

128

Aceasta conduce la creterea profitabilitii firmei respective i la durabilitatea ei n afaceri. Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de munc. Deming a dezvoltat aceste idei i a formulat 14 puncte pentru managementul calitii. Acestea sunt: S se creeze o constant preocupare pentru mbuntirea calitii produselor i serviciilor, cu scopul de a deveni competitiv i de a sta ct mai mult n business, n mediul extern competiional dat, crend noi locuri de munc. S se adopte o nou filosofie, fiind ntr-o nou epoc economic. Managementul occidental trebuie s-i nvee noile responsabiliti i s preia controlul schimbrii. S se renune la inspecia pentru asigurarea calitii. S se elimine nevoia pentru inspecie n procesele de baz prin implementarea calitii n toate fazele de realizare a produselor i serviciilor. S se mbunteasc continuu sistemul de producie i de service, avnd ca rezultate finale mbuntirea calitii produselor i serviciilor simultan cu scderea costurilor totale. Introducerea instruirii la locul de munc. Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe oameni s munceasc mai bine. S se elimine frica, astfel ca oamenii s lucreze ntr-o atmosfer liber, fr constrngeri i fr frica de penalizare pentru fiecare greeal. S se elimine barierele dintre departamente. Angajaii dintr-o companie trebuie s lucreze ca membrii ai unei singure familii. S se elimine sloganurile i lozincile care in numai de aparene i nu de esena procesului de producie. Adevrata

cauz a nivelului sczut de calitate se afl n construcia sistemului i deci este dincolo de comportamentul angajailor. S se elimine standardele i evalurile cantitative ale rezultatelor i s se introduc peste tot leadership-ul. S se elimine barierele care i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor i care fac ca, de cele mai multe ori, recunoaterea meritelor s devin un atribut al conducerii. Cei mai muli dintre muncitori se pierd astfel n anonimatul recunoaterii. S se introduc un program viguros de instruire i de autoperfecionare. S fie pus fiecare om dintr-o companie s produc schimbarea necesar. Schimbarea este a tuturor i nu numai a managementului. Dei multe dintre aceste idei formulate de ctre Deming, precum i alte teoretizri ale TQM existente n literatura de specialitate, punerea n practic este mai dificil i necesit timp. Studii recente efectuate de American Quality Foundation arat c numai 20% din companiile americane evalueaz periodic programele de asigurarea calitii, n timp ce acest procent este de 70% pentru companiile japoneze. Implemetarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai dac exist un consens general, din partea tuturor angajailor lor. Altfel, exist riscul elaborrii unor programe excelente pentru mbuntirea calitii, dar rezultatele finale vor fi sub ateptri deoarece nu toi angajaii vor participa la punerea n practic a acestor programe. De exemplu, atunci cnd firma Xerox i-a lansat programul TQM n 1983, primul pas a fost de instruire a tuturor angajailor privind conceptele i avantajele acestui sistem de mbuntire a calitii. S-a nceput cu vrful piramidei manageriale i apoi fiecare grup instruit realiza instruirea altor

129

130

grupuri de angajai, ca ntr-o cascad. Astfel, au fost instruii toi cei aproape 100000 de angajai ai firmei. Cel mai important lucru atunci cnd se implementeaz TQM sau o alt strategie de calitate este stabilirea unei metrici cu ajutorul creia s se evalueze succesul implementrii. n cazul firmelor care pun pe pia produse, se folosesc de obicei evaluri statistice, cum ar fi de exemplu numrul de defecte la un milion de produse sau de componente livrate. n 1987, cnd firma Motorola a introdus programul TQM, nivelul de calitate se caracteriza printr-o statistic de 6000 defecte pentru un milion de piese produse. n 1992, ca rezultat al programului de TQM, statistica indica numai 40 de defecte pentru un milion de piese produse. Este o scdere dramatic i semnificativ pentru succesul implementrii TQM. Firma japonez Hitachi a nceput implementarea TQM n 1978. Atunci, firma producea soft cu o rat de defecte raportate de consumatori de 100 defecte/1000 computere. n 1992 aceast rat de defecte a sczut la numai 2 defecte/1000 computere. n 1978, Yokogawa Hewlett Packard (YHP) a nceput implementarea unui program de TQM. Atunci rata de defecte era de 4000 ppm (pri pe milion). n 1982, s-a redus rata de defecte la numai 3 ppm. n acelai timp, productivitatea muncitorilor a crescut cu 91%, costurile totale au sczut cu 42, iar profiturile au crescut cu 177%.

Strategii de inovare
Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai important component a avantajului competitiv. Succesul inovrii de produse sau de procese constituie o caracteristic de unicitate pentru orice organizaie aflat n competiie cu alte organizaii similare. Sunt companii care au devenit celebre tocmai

prin adoptarea unei strategii de inovare. De exemplu, firma Du Pont a realizat o serie de inovaii i invenii care au intrat de mult n cotidian. Dintre acestea putem aminti celofanul, nailonul, freonul i telefonul. Dei strategia inovrii conduce la realizarea avantajului competitiv, trebuie s recunoatem c rata insuccesului noilor produse este relativ mare. Un studiu realizat pentru 16 companii n domeniul chimiei i electronicii sugereaz c numai 20% din produsele ce reprezint inovaii i invenii reuesc s se menin pe pia i s devin un real succes pentru companie. Un alt studiu efectuat n cadrul unei companii din domeniul chimiei i a dou companii din domeniul farmaceutic arat c numai 60% din proiectele de cercetare i dezvoltare ajung n faza de realizare tehnic, 30% pot deveni comerciale i numai 12% obin succesul de pia. Specialitii disting ntre strategia de inovare cuantic i strategia de inovare incremental. n primul caz, produsul sau procesul rezultat constituie o noutate total, respectiv ele se deprteaz de tehnologiile cunoscute. De exemplu, dezvoltarea pe internet a World Wide Web constituie o inovaie cuantic. O alt inovaie cuantic este primul echipament de fotocopiat produs de Xerox. Inovaia incremental se refer la o extensie a ceea ce deja exist. De exemplu, microprocesorul Intel Pentium Pro este o inovaie incremental, deoarece el s-a realizat n cadrul unei serii de microprocesare existente, dai cu performane inferioare. Gradul de incertitudine al cererii pe pia este mai mare pentru inovaia cuantic, dect pentru inovaia incremental i de aceea rata de insucces asociat strategiei de inovare cuantic este mult mai mare. La acestea se adaug i un marketing insuficient dezvoltat pentru introducerea pe pia a noutilor. Uneori, exist chiar un fel de miopie tehnologic din partea celor care abordeaz

131

132

strategii de inovare, fr a fi pregtii pentru a introduce pe pia noile produse i se concentreaz numai pentru performanele tehnologice. Un exemplu devenit clasic de miopie tehnologic l constituie noul calculator produs de NeXT spre sfritul anilor 1980. NeXT a fost fondat de Steve Jobs, cel care a avut ideea calculatorului personal i a nfiinat compania Apple. Din punct de vedere tehnologic, calculatoarele produse de NeXT conineau o serie de caracteristici tehnice performante, superioare altor calculatoare. Dar focalizai tehnologic, productorii nu s-au gndit la beneficiari i nu au dezvoltat faciliti software la fel de inovative. De aceea, calculatoarele produse de NeXT nu s-au transformat ntr-un succes de pia. Strategiile de inovare sunt strns corelate cu strategiile de sensibilizare a productorului cu cerinele consumatorilor. Nu este suficient s cunoti ceea ce consumatorii doresc, ci s rspunzi ct mai repede la aceste cerine cu produse noi cu caracteristici ct mai diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de timp pentru a rspunde cerinelor consumatorilor trebuie s fie ct mai mic. Aceast sensibilizare a produciei constituie o capabilitate important pentru o companie i contribuie direct la realizarea unui avantaj competitiv durabil. Este cunoscut cazul rzboiului de motociclete dintre Yamaha i Honda, care a demonstrat importana unei strategii de sensibilizare. n 1981 Yamaha, o firm japonez plasat n vnzrile de motociclete pe locul al doilea, dup firma Honda, a vrut s-i deschid o nou linie de producie i s depeasc prin aceasta, producia firmei Honda. La vremea aceea, Honda putea produce pe liniile ei tehnologice 60 de modele diferite de motociclete. n numai 18 luni de la promovarea lansat de firma Yamaha, Honda a putut conduce 113 modele diferite de motociclete. Prin aceast

strategie de sensibilizare la cerinele consumatorilor, Honda i-a putut practic dubla spectrul modelelor de motociclete i a rmas n continuare n fruntea clasamentului.

Sumar
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfoar la nivelul organizaiei i care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaia i le-a propus. Elaborarea unei strategii se face ntotdeauna n condiii de incertitudine generate att de incompletitudinea datelor ct i de dinamica forelor externe. De aceea, o strategie de succes conine rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare n timp la schimbrile produse n mediul extern, n special n cel competiional. Implemetarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de durat. Exist ntotdeauna constante de timp ntre implementare i rezultate, fapt de trebuie cunoscut i luat n calcul. Exist ntotdeauna o serie de rezistene care apar la implemetarea unei strategii. Cunoaterea acestor rezistene este crucial pentru a le putea depi, fr un consum exagerat de energie i de timp. Una dintre cele mai puternice rezistene o constituie mentalitatea. Evaluarea unei strategii se face pe baza unei metrici i a unui sistem de referin, cunoscute sau acceptate nc din faza de elaborare a strategiei. Elaborarea se face n mod distribuit, pe toat durata de implementare a strategiei, astfel ca la nevoie s

133

134

se poat interveni pentru corectarea i adaptarea ei la noile condiii i cerine ale mediului extern competiional. Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) se face pentru a putea combina analiza mediului extern cu analiza mediului intern pentru a putea genera o serie de strategii. Strategiile SO sunt din categoria max-max i se folosesc pentru a folosi n mod agresiv punctele forte ale firmei n valorificarea oportunitilor din mediul extern. Strategiile WO sunt din categoria min-max i se folosesc pentru ca prin valorificarea oportunitilor existente n mediul extern s se elimine sau s se diminueze slbiciunile interne ale organizaiei. Slbiciunile ST sunt din categoria max-mix i se folosesc pentru ca prin valorificarea elementelor puternice din organizaie s se elimine sau micoreze ameninrile existente n mediul extern. Strategiile WT sunt din categoria min-min i consituie n esen strategii defensive. Ele urmresc s micoreze impactul slbiciunilor interne fa de ameninrile existente n mediul extern. Ele se folosesc ndeosebi n cazurile de declin ale organizaiei. Strategiile de eficien urmresc obinerea unei eficiene superioare n raport cu eficiena altor organizaii concurente. Msurarea eficienei este dat n mod sintetic de cantitatea necesar de intrri pentru a se produce o unitate de ieiri. Eficiena reprezint raportul dintre ieiri i intrri, exprimat n aceleai uniti de msur. Strategiile de eficien urmresc creterea volumului de producie n condiiile meninerii la acelai nivel a costurilor fixe. Se obin astfel costuri mici pe unitatea de produs.

Strategiile de eficien urmresc valorificarea proceselor de nvare i de integrare a experienei obinute n producerea repetat a unui produs sau a aunui grup de produse. O strategie important n managementul materialelor o constituie JIT (Just In Time). Este o strategie care reduce masiv costurile legate de stocarea materialelor primite de la furnizori prin programarea dinamic a sosirii lor la timpul cerut de procesul de producie. O strategie de eficien important o constituie motivarea resurselor umane i instruirea lor periodic la locul de producie. Este una dintre cele mai folosite strategii de ctre firmele japoneze. Strategiile de calitate au ca scop creterea performanei produselor prin creterea nivelului de calitate i respectiv, prin reducerea ratei de defecte. Strategia TQM (Total Quality Management) s-a dezvoltat n mod deosebit n Japonia i apoi a fost preluat de firmele americane. Strategia calitii promovat de Deming poate fi sintetizat astfel: calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se reface mai puin, se produc mai puine greeli, mai puine ntrzieri i se folosete timpul mai eficient. Implementarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai dac exist un consens general, din partea tuturor angajailor. De aceea, prima etap a implementrii trebuie dedicat instruirii adecvate a tuturor angajailor organizaiei. Strategiile de inovare au la baz ideea c inovarea constituie o component important a avantajului competitiv. Succesul inovrii de produse sau de procese constituie o caracteristic de unicitate pentru orice organizaie aflat n competiie cu alte organizaii similare.

135

136

La elaborarea unei strategii de inovare trebuie s se in seama de faptul c rata insuccesului pentru noile produse poate fi destul de mare, datorit incertitudinii asupra modului n care noile produse pot satisface cerinele consumatorilor. Specialitii disting ntre strategia de inovare cuantic i cea de inovare incremental. n primul caz, produsul sau procesul rezultat constituie o noutate total, n timp ce n al doilea caz noutatea apare ca o extensie a produsului deja existent..

11. Explicai ce se nelege printr-o strategie de inovare i de ce este important o astfel de strategie? 12. Care este diferena dintre inovarea cuantic i inovarea incremental?

Aplicaii
1. Considerai o firm de produs computere. Elaborai o strategie care s asigure obinerea unei eficiene superioare. 2. Considerai o universitate. Descriei modul de implementare a strategiei TQM. 3. Considerai o universitate. Artai modul de elaborare i de implemetare a strategiilor de inovare. 4. Identificai rezistenele care pot s apar ntr-un sistem de administraie public la implementarea unei strategii TQM.

ntrebri
1. Care sunt etapele importante n ciclul de via al unei strategii? 2. De ce este important ca la elaborarea unei strategii s se in cont i de modalitile concrete de implementare ale ei? 3. De ce este important ca o strategie s conin flexibilitate i capacitate de adaptare? 4. Care este semnificaia sintagmei SWOT? Care sunt tipurile de strategii care se pot genera pe baza analizei SWOT? 5. Care sunt tipurile de strategii care se pot genera pe baza analizei SWOT? 6. Care sunt tipurile de strategii folosite pentru a putea obine o eficien superioar n raport cu eficiena altor organizaii concurente? 7. Care este scopul elaborrii strategiilor de calitate? 8. Care este semnificaia sintagmei TQM? 9. Care sunt ideile de baz coninute n cele 14 puncte ale lui Deming? 10. Care este condiia necesar, dar nu i suficient, pentru succesul unei strategii de calitate?

137

138

MODULUL 10

STRATEGII DE BUSINESS Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a prezenta principalele strategii pe care le poate elabora o organizaie la nivel de business, concentrndu-i eforturile pe crearea avantajului competitiv prin controlul costurilor produselor i serviciilor oferite. Dup studierea acestui modul i realizarea aplicaiilor vei putea: s explicai care sunt mecanismele de control folosite de firme n obinerea avantajului competitiv, la nivel de business s definii strategia de lider a costurilor s definii strategia de difereniere a produselor i serviciilor s definii strategia de focalizare s explicai modalitile de combinare a strategiei de focalizare cu strategiile de costuri minime i difereniate s explicai strategia de investiii s nelegei n ce msur aceste strategii de business pot fi extinse i adaptate organizaiilor non-profit.

Strategia liderului de cost

Strategiile de business urmresc acelai scop: obinerea avantajului competitiv prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind: cerinele consumatorilor sau ce trebuie satisfcut grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfcut

competenele fundamentale sau cum trebuie s fie satisfcute cerinele consumatorilor. Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale organizaiei astfel ca s se obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Avnd cel mai mic cost, liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un pre mai mic dect cel al celorlali competitori, fr a-i diminua nivelul de profit. Dac firmele concurente foreaz coborrea preurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci liderul de cost se afl n poziia favorizat de a obine profituri mai mari dect competitorii si. Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de produse sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obine dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare permanent adecvat fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o adresabilitate ct mai larg. Astfel, liderul de cost se angajeaz n mod normal numai ntr-o anumit segmentare a pieii. ncercarea de diversificare implic costuri suplimentare i astfel, liderul de cost i poate pierde poziia privilegiat. Reducerea costurilor se poate face numai prin creterea eficienei produciei i printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de performan prezentate n modulul anterior pot fi folosite n mod singular sau combinat pentru reducerea costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente i uor de recunoscut, mai ales dac ne referim la modelul celor cinci fore elaborat de Porter. Astfel, liderul de cost este protejat de fora competitorilor direci deoarece obine cel mai bun avantaj prin

139

140

nivelul cel mai sczut al costurilor. Prin comparaie cu rivalii si, liderul de cost este mai puin afectat dac se produce o cretere a costurilor la furnizori i respectiv, o cretere a preteniilor la cumprtori. De obicei, liderul de cost produce un volum mare de mrfuri i de aici decurge o putere relativ superioar n comparaie cu puterea de negociere a furnizorilor i respectiv, a cumprtorilor. Dac pe pia ncep s apar produse de substituie, atunci liderul de cost poate fora reducnd preurile produselor sale i pstra astfel avantajul competitiv astfel obinut. Acest avantaj constituie totodat o barier de intrare pe pia a unor noi competitori. Rezult c liderul de cost are ntr-adevr o poziie privilegiat n raport cu celelalte firme din mediul extern competiional i este vulnerabil numai dac un alt competitor reuete s obin costuri la fel de mici, practicnd o strategie similar. Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost l constituie firma de automobile Nissan. n 1985 procentul de vnzri al firmei n S.U.A. a sczut cu 35%, ca urmare a rmnerii n urm cu perfecionarea automobilelor n comparaie cu Honda, Mazda i Toyota. Pentru redresarea companiei, n special a diviziei Nissan din S.U.A. a fost numit ca vicepreedinte i manager general Earl J. Hesterberg. Acesta a decis s aplice o strategie de lider de cost, pentru un nou tip de automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au fost instruii s produc un automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un cost total semnificativ mai mic. Totodat, echipa de marketing a muncit s creasc segmentul de pia pentru a putea crete vnzrile. n final, Nissan a produs dou noi modele, Altima i Nissan Quest, care s-au dovedit un real succes, punnd firma Nissan pe poziia de lider de cost pentru segmentul de pia respectiv.

Strategia diferenierii
Scopul acestei startegii este de a obine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care adopt aceast strategie ofer consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma productoare care a reuit performana diferenierii poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii. Consumatorii sunt dispui s plteasc acest pre care este mai mare dect preul liderului de cost, dac ei au satisfacia unor produse care s satisfac ct mai bine cerinele lor. De exemplu, automobilele Mercedes-Benz sunt mai scumpe n S.U.A. dect n Europa, deoarece ele confer un anumit statut social, mult mai semnificativ n America dect n Europa. n mod similar, se poate da exemplul ceasurilor Rolex. Aceste ceasuri nu cost mai mult dect alte ceasuri pentru a fi produse; designul lor nu s-a modificat prea mult, iar coninutul de aur pe care l au nu reprezint dect o mic fraciune din costul lor. Cu toate acestea, unii consumatori prefer s plteasc un pre mai mare i s cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l ofer purttorului. Se pltete deci, nu att produsul n sine, ct mai ales imaginea conferit de prestigiul firmei. n general, firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz nu pe ntreaga pia, ci pe anumite nie i segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferenierii este c ea conduce la dezvoltarea unei loialiti fa de o anumit marc de produse. Aceasta face ca productorul s fie concentrat mai mult asupra stabilirii preului produsului dect la calcularea detailat a

141

142

costurilor asociate realizrii lui. De aici decurg i relaiile favorabile cu furnizorii i cumprtorii a cror putere de negociere devine nesemnificativ. Loialitatea consumatorilor fa de marca produsului creeaz o barier foarte important pentru intrarea n competiie a unor noi firme, necunoscute categoriei respective de consumatori. n sfrit, ameninarea de substituire a produselor depinde numai de abilitatea competitorilor de a oferi produse mai atrgtoare, la preuri mai avantajoase. Singura problem care se pune n cazul dezvoltrii strategiei de difereniere este ct de mult va reui firma productoare s menin imaginea de specificitate i unicitate a produselor ei, pe o pia extrem de dinamic. Aceast durabilitate a avantajului competitiv este garantat atunci cnd firma productoare i-a dezvoltat competene bazate pe resurse i capabiliti intangibile, greu de identificat sau de imitat.

Strategia focalizrii
Cea de a treia strategie de business se deosebete de primele dou strategii prin faptul c ea se focalizeaz pe un segment sau grup limitat de consumatori. Strategia focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru cerine ale consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hran pentru vegetarieni, hran pentru pisici, automobile sport, biciclete de munte etc. Aceasta nseamn c firma productoare se specializeaz practic n realizarea unui singur produs sau a unei game restrnse de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de consumatori. Strategia focalizrii se combin de obicei cu una dintre primele strategii de business discutate, ceea ce rezult n: strategia focalizat pentru liderul de cost i strategia focalizat pentru

costuri difereniate. n esen, o firm care-i dezvolt o strategie focalizat este un lider de cost focalizat sau un difereniator focalizat. Dac o firm i construiete o strategie focalizat combinat cu o strategie de lider de cost, atunci ea intr n mod necesar n competiie cu firma care este liderul de cost pentru piaa respectiv de desfacere. De exemplu, o firm focalizat pe producerea de ciment intr pe acest segment de pia n competiie direct cu liderul de cost naional n materiale de construcie, inclusiv ciment. Firma focalizat are anse de a nvinge pentru segmentul de pia reprezentat prin ciment i devine astfel lider de cost focalizat. Pentru toate celelalte materiale de construcie, liderul de cost naional i pstreaz avantajul competitiv. Pentru firma care dezvolt strategia de focalizare combinat cu strategia diferenierii, competiia direct are loc cu firma care este lider al diferenierii, dar numai pentru produsul sau gama restrns de produse ale firmei focalizate. De exemplu, firma Porsche este focalizat pe automobile sport i pentru aceast categorie de automobile intr n competiie cu firma General Motors, o firm care a adoptat strategia diferenierii. Datorit specializrii rezultate prin focalizare, firma Porsche poate produce cu o eficien mai mare, cu o calitate mai bun sau, poate promova mai agresiv o strategie a inovrii. Toate acestea pot conduce la o plasare pe pia mai bun a firmei focalizate. Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezult din combinarea strategiei focalizrii cu strategia eficienei, strategia calitii sau strategia inovrii. Sinergia efectelor este foarte puternic dnd putere competitiv real firmei focalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a cumprtorilor, deoarece le ofer produse de calitate la preuri pe care competitorii nu le pot promova. Fa de furnizori, firma focalizat se afl ntr-un uor dezavantaj deoarece ea

143

144

cumpr un volum relativ mic de produse i deci depinde de puterea de negociere a furnizorului. Dac o eventual cretere a preurilor produselor cumprate de la furnizori poate fi trecut pe seama creterii preurilor propriilor produse fr a-i pierde cumprtorii loiali, firma focalizat poate iei din impas. Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin specializarea i dedicarea lor fa de un singur produs sau un grup restrns de produse, reuesc n timp s genereze o atitudine de loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se constituie ntr-o barier pentru noii competitori intrai pe segmentul de pia pe care l-a focalizat firma la care ne referim, deci ntr-un avantaj intrinsec pentru ea. Totodat, aceast atitudine de loialitate din partea consumatorilor relaxeaz presiunea din mediul extern competiional generat de posibilitatea apariiei pe pia a produselor de substituie. Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe care s-a fcut focalizarea poate s dispar ca urmare a dinamicii mediului extern, impus fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturri cu produse a consumatorilor. De exemplu, o firm focalizat pe maini de scris i-a pierdut nia de pia odat cu folosirea calculatoarelor personale pentru procesarea de texte.

materialelor. Urmtoarea strategie, n ordinea descresctoare a costurilor, o reprezint diferenierea gamei de produse i respectiv de preuri. n acest caz, au fost necesare investiii importante n liniile de producie flexibile i performante. Pentru a fi lider de cost nu sunt necesare echipamente sofisticate n domeniul cercetrii i dezvoltrii i nici eforturi deosebite pentru serviciile de marketing. Ca urmare, aceast strategie este mai avantajoas din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puin costisitoare strategie este cea a focalizrii, deoarece firma produce numai pentru un mic segment de pia i nu pentru ntreaga pia. Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiie poate fi o cale mai atractiv pentru unele firme n realizarea avantajului competitiv. Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i cantitile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competene fundamentale care s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv n mediul extern. n alegerea unei strategii de investiii, doi sunt factorii decisivi: puterea poziiei firmei n mediul extern competiional i stadiul ciclului de via al industriei n care se investete. Puterea unei firme n mediul extern competiional este dat de mrimea segmentului de pia pe care l controleaz. Cu ct acest segment sau procent de pia este mai mare, cu att poziia firmei pe pia este mai puternic i confer anse de succes mai mari adoptrii unei strategii de investiii.

Strategia de investiii
Meninerea avantajului competitiv obinut printr-una dintre strategiile prezentate n acest modul pentru o perioad ct mai mare de timp este costisitoare. Cel mai mult cost s-i pstrezi avantajul competitiv obinut printr-o strategie combinat de difereniere i de lider de cost, datorit investiiilor n cercetare i dezvoltare, n marketing i n managementul eficient al

Sumar
Strategiile de business urmresc obinerea avantajului competitiv prin mecanisme de control i de reducere a costurilor pentru produsele i serviciile realizate.

145

146

Strategia liderului de cost este de a folosi competenele fundamentale ale organizaiei astfel ca s obin cel mai mic cost de pe pia pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs. Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga gam de produse sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obine dac se identific un segment de pia semnificativ, o poziionare adecvat fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o adresabilitate ct mai larg. Reducerea costurilor se face numai prin creterea eficienei produciei i printr-o analiz detailat a structurii de cost prin comparaie cu structurile similare ale competitorilor. Scopul strategiei de difereniere este acela de a obine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care s fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Pentru aceasta, firma poate cere un pre mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii produselor. Firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz pe anumite nie i segmente ale pieii. Principalul ei avantaj este c reuete datorit acestei strategii s creeze o atitudine de loialitate n grupul de consumatori a cror cerine le satisface. Strategia focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru cerine ale consumatorilor bine cunoscute. Aceasta nseamn c firma productoare se specializeaz practic n realizarea unui singur produs sau a unei game de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de consumatori. Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c nia de pia pe care s-a fcut focalizarea poate s dispar ca

urmare a dinamicii mediului extern, impus fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturri cu produse a consumatorilor. Spre deosebire de strategiile generative discutate, alternativa strategiei de investiie poate fi o cale mai atractiv pentru unele firme n realizarea avantajului competitiv. Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i cantitile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competene fundamentale care s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv n mediul extern.

ntrebri
1. Ce se nelege prin strategii de business? 2. Care este mecanismul de control folosit de firma care dezvolt o strategie de business, n realizarea avantajului competitiv? 3. n ce const strategia liderului de cost? 4. Care sunt avantajele i dezavantajele dezvoltrii unei strategii de lider de cost? 5. n ce const strategia diferenierii? 6. Care sunt avantajele i dezavantajele dezvoltrii unei strategii de difereniere? 7. n ce const strategia de focalizare? 8. De ce este important s se genereze n cadrul acestei strategii o atitudine de loialitate din partea consumatorilor? 9. n ce const strategia de investiii? 10. Cum pot fi dezvoltate strategii de business de ctre organizaii non-profit i respectiv de sistemele de administraie public?

147

148

Aplicaii
1. Identificai pe piaa romneasc sau internaional firme care i-au dezvoltat strategii de lider de cost i de difereniere i analizai avantajele i dezavantajele adoptrii acestor strategii. 2. Identificai pe piaa romneasc sau internaional firme care i-au dezvoltat strategii de focalizare i analizai avantajele i dezavantajele adoptrii acestor strategii. 3. Considerai o universitate i artai care sunt modalitile practice de adoptare a strategiilor de business, n mod singular sau combinat..

MODULUL 11

STRATEGII DE COMPETIIE Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a prezenta principalele strategii de competiie ale organizaiilor aflate n diferite faze ale ciclului de via. Dup studierea acestui modul i realizarea aplicaiilor vei putea: s explicai necesitatea strategiilor de competiie i rolul lor n raport cu strategiile de business s definii strategiile de competiie n cazul industriilor fragmentate s definii strategiile de competiie n cazul industriilor embrionare sau aflate n dezvoltare s definii strategiile de competiie n cazul industriilor mature s definii strategiile de competiie n cazul industriilor aflate n declin s identificai i s explicai strategiile de competiie care pot fi dezvoltate i n cadrul organizaiilor non-profit.

Strategii n industrii fragmentate

Strategiile de business prezentate n modulul anterior se implementeaz n mod diferit n cadrul unui mediu extern competiional, n funcie de ciclul de via n care se afl competitorii. Aceast difereniere se realizeaz prin dezvoltarea unor strategii centrate pe competiie, care iau n consideraie etapele sau fazele ciclului de via n care se afl competitorii i

149

150

care pot fi cuplate cu strategiile de business i respectiv, cu strategiile de performan. Pentru simplificarea exprimrii, vom folosi conceptul de industrie n mod interschimbabil cu conceptul de mediu extern competiional, avnd n vedere faptul c toate aceste strategii de competiie au aprut i s-au dezvoltat mai nti n industrie i apoi au fost preluate i adaptate i altor sectoare de activitate economic i social. Aadar, vom prezenta strategii de competiie n industrii aflate n diferite faze ale ciclului de via i vom nelege c ele sunt funcionale pentru orice mediu extern competiional aflat n aceleai condiii de dezvolare ale ciclului de via. Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de business sau se folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv. Organizaiile trebuie s fie ntr-o alert continu privind dinamica mediului extern competiional i strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora coreciile de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt n curs de dezvoltare. Considerm c o industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintr-un numr mare de companii mici i mijlocii. De exemplu, companiile de nchiriat casete video, restaurantele de familie sau centrele de sntate fac parte din categoria industriilor fragmentate. Prin specificul lor i modul de satisfacere a cerinelor consumatorilor aceste companii sunt profitabile dac au mrimi mici sau mijlocii. n acelai timp, n cadrul industriilor fragmentate barierele de intrare pentru noile companii sunt relativ mici, permind astfel accesul unor antreprenori, care prin simpla lor penetrare a pieii contribuie la meninerea industriei respective ntr-o stare fragmenatat. Pentru cele mai multe companii din aceast categorie a industriilor fragmentate, cea mai bun strategie de business este

cea a focalizrii pe un anumit produs sau un anumit grup de produse. Aceeai situaie se pune i pentru companiile care ofer servicii. Pentru a rspunde ct mai bine cerinelor consumatorilor, aceste servicii se ofer ntr-o form personalizat sau specific locului respectiv. Este cazul, de exemplu, a antreprenorilor care ofer servicii agroturistice. Pentru a fi competitive, pentru a se dezvolta i maturiza, aceste companii din cadrul industriilor fragmentate pot adopta una dintre urmtoarele principale strategii de competiie: 1) realizarea unui lan de companii similare, 2) franiza i 3) integrarea pe orizontal. Realizarea unui lan de companii similare. Companii cum sunt Wal-Mart sau Midas International au adoptat o astfel de strategie pentru a obine poziia de lider de cost. Aceste companii au realizat o nlnuire de mici magazine de desfacere a mrfurilor att de bine integrate funcional, nct pot aciona ca firme mari i puternice. Puterea de cumprare a cestor magazine este impresionant de mare, ele putnd negocia reduceri substaniale de preuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri de preuri, mpreun cu strategia de reducere a costurilor de inventar conduce la realizarea avantajului competitiv n raport cu celelalte companii aflate n acelai mediu extern competiional. Totodat se realizeaz i o cretere a sensibilitii companiei fa de cerinele consumatorilor. Franiza (Franchising). Aceasta este o modalitate de afaceri cu o industrie dat pe baza unui acord de voin ntre parteneri. Din punct de vedere juridic, franiza este un contract ntre dou sau mai multe persoane, avnd ca obiect acordarea unei concesiuni, prin care o persoan numit franizer (franchiser) primete de la o alt persoan - franizor (franchiser) dreptul de a se angaja n producerea, ofertarea, vnzarea, distribuirea unor bunuri sau servicii pe baza unu plan general de afaceri elaborat de

151

152

franizor. n condiiile n care cumprarea unei afaceri existente sau iniierea unei noi afaceri pe cont propriu devin greu realizabile, franiza este calea sigur de a pune pe picioare o afacere. Invers, franiza este calea practic prin care se poate pstra controlul asupra ntregii afaceri, dar ntr-un sistem fragmentat care s permit pstrarea specificului i unicitii. Un exemplu edificator l constituie McDonalds, care a dezvoltat o foarte eficient strategie a liderului de cost i respectiv, o strategie a diferenierii. Integrarea pe orizontal. Aceasta este o variant mai puternic a realizrii lanului de companii deoarece se trece de la structura de network la cea de fuziune pe orizontal. Raiunea acestei strategii este dat de avantajele realizrii n economii de scar, caracterizat prin desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o pia naional sau internaional. Scopul final este de a deveni un lider de cost pentru un produs sau un grup de produse. Exemple de companii care au adoptat o astfel de strategie sunt: Anhenser-Busch, Dillard Department Stores i Blockbuster Entertainment. Succesul ntr-o industrie fragmentat se poate obine prin dezvoltarea unei strategii care se potrivete ct mai bine cu specificul afacerii. Aceast strategie este de obicei rezultatul unei integrri ntre o strategie de business, care permite obinerea poziiei de lider de cost i a unei strategii de competiie care asigur creterea anselor de succes prin realizarea unei fore competitive suficient de mari pentru industria respectiv.

Strategii n industrii embrionare sau aflate n dezvoltare

Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid drumul unor noi produse i care

desfoar o adevrat munc de pionierat. De exemplu, firma Apple a creat primele calculatoare personale i respectiv, a deschis un nou segment de pia pentru calculatoare. Firma Xerox a creat piaa pentru fotocopiatoare, iar McDonalds a creat piaa pentru fast food. Fiind deschiztori de drumuri i de noi piee, aceste firme pot obine la nceput profituri imense deoarece nu au concureni. De exemplu, nainte ca IBM s intre pe piaa calculatoarelor personale n 1981, firma Apple s-a bucurat de un monopol virtual datorit inexistenei altor competitori. n mod similar, firma Xerox a beneficiat timp de 17 ani de un regim de monopol, pn au expirat drepturile patentelor nregistrate pentru realizarea echipamentelor de fotocopiat. Dar tocmai acest avantaj al unor profituri foarte mari atrag potenialii imitatori de produse s intre pe piaa nou deschis. n general, imitatorii intr pe pia n faza de dezvoltare a industriei i determin o schimbare a statutului primei firme, n sensul c ea ncepe s-i piard din pia i ncepe s fie supus presiunii competitive. Astfel, firma Apple a nceput s piard n mod progresiv din piaa pe care a creat-o de calculatoare personale, odat cu intrarea pe pia a giganilor IBM i HP, precum i a multor altor firme. La fel s-au petrecut lucrurile i cu firma Xerox, cnd s-a terminat perioada de protecie a drepturilor patentate. Firmele japoneze Canon i Ricoh au intrat pe piaa fotocopiatoarelor i datorit eficienei i calitii realizate au cucerit un segment important din pia, punnd chiar n pericol firma Xerox. Pentru firma McDonalds imitatorii au fost Burger King, Wendys Foodmaker. Dei procentul de pia a sczut sensibil pentru Xerox i McDonalds, ele rmn principalii competitori cu un avantaj competitiv evident. Alte firme inovatoare care s-au nscris n faza de genez i pionierat a unor noi piee nu au fost la fel de

153

154

norocoase sau, nu au putut rezista presiunii competitive i au ieit practic din competiie. De exemplu, pe la mijlocul anilor 1970, firma EMI a pus pe pia scanerul CAT, cu rezultate deosebit de bune pentru radiologie, prin realizarea unor imagini tridimensionale cu ajutorul razelor X. Dar piaa a fost cucerit nu dup mult timp de gigantul General Electric. O situaie similar sa petrecut cu firma Royal Crown Cola care a introdus pe pia buturile rcoritoare dietetice, dar a pierdut competiia n faa giganilor Coca-Cola i Pepsi-Cola. Lund n consideraie inevitabilitatea apariiei imitatorilor i a presiunii competitive creat de ctre acetia pentru firmele care genereaz o industrie embrionar, se pot dezvolta urmtoarele strategii: valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse i servicii i punerea lor pe pia valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o alt form sau printr-o alian cu o firm mai puternic vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i lsarea pe seama acestora a realizrii produselor i punerii lor pe pia. Alegerea strategiei se face n funcie de trei criterii: existena unor capabiliti suport necesare pentru realizarea produselor i punerea lor pe pia mrimea barierelor de intrare pe pia pentru firmele imitatoare numrul competitorilor poteniali. Dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i invenii are sens atunci cnd firma iniiatoare dispune de capabilitile necesare fabricrii produselor i comercializrii lor, cnd bariera de intrare a imitatorilor este relativ mare i cnd

numrul competitorilor poteniali este relativ mic. Cu ct acest numr este mai mic, cu att probabilitatea trecerii barierelor de intrare pe pia este mai mic i deci, firma inovatoare se poate bucura de avantajul competitiv o perioad ct mai ndelungat de timp. Alegerea i dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o firm puternic se recomand atunci cnd firma iniiatoare nu are capabilitile necesare realizrii i comercializrii produselor, cnd bariera de intrare pe pia a imitatorilor este relativ mare, iar numrul acestora este limitat. Alegerea i dezvoltarea strategiei de liceniere a inovaiilor i inveniilor unei alte firme se recomand atunci cnd nu exist resursele i capabilitile necesare pentru realizarea i comercializarea produselor, cnd bariera de intrare pe pia a imitatorilor este relativ mic, iar numrul acestor poteniali imitatori este mare. Avnd n vedere aceti factori, se estimeaz ca probabilitatea de imitare a tehnologiei noilor produse i difuzie a ei n rndul imitatorilor este mare i de aceea licenierea constituie strategia care confer sigurana unor venituri negociate.

Strategii n industrii mature

Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza de maturitate, care se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de firme mari i puternice chiar dac exist pe lng acestea i unele firme de mrime medie sau mic, orchestrarea competiiei se face de ctre marile firme deoarece ele au cea mai mare putere de negociere i de influenare, aa cum rezult i din modelul celor cinci fore al lui Porter.

155

156

Problema cea mai important pentru o industrie matur este ca fiecare firm s poat n mod individual s-i apere avantajul competitiv obinut i s asigure n continuare profitabilitatea industriei. Magnitudinea celor cinci fore din modelul lui Porter trebuie limitat pentru a nu se crea presiuni competitive greu de controlat. De aceea, o clas important de strategii are ca scop descurajarea i ntrzierea pe pia a unor noi competitori. Dintre acestea, cele mai importante sunt: strategia de generare a unei game ct mai variate de produse strategia de reducere a preurilor strategia de meninere a unui exces de capacitate. Rareori o companie produce i comercializeaz un singur produs. Ea genereaz o gam de produse, care s satisfac cerinele diversificate ale consumatorilor. Cu ct spectrul acestor produse este mai bogat, cu att se completeaz mai multe nie i segmente de pia, fapt ce are ca rezultat o cretere a barierei de intrare a noilor competitori. Dac o ni rmne liber este mai uor pentru o nou firm s produc pentru ea dect dac nia respectiv ar fi fost ocupat. Deoarece marile firme de automobile americane nu au anticipat cerinele consumatorilor pentru modele compacte i economice nu au produs astfel de automobile, lsnd nia liber pentru companiile japoneze, care au ocupat-o fr probleme. Cu alte cuvinte, bariera de intrare pentru acest segment de pia a fost foarte mic pentru companiile japoneze care au valorificat extrem de eficient aceast oportunitate. Strategia de reducere a preurilor are ca motivaie crearea unei bariere financiare pentru potenialii noi cumprtori. De fapt, aceast strategie se aplic astfel: la iniierea ciclului de via a unui produs se cresc preurile pentru obinerea unor profituir

nsemnate, dup care preurile ncep s se reduc pentru a crea bariere de intrare pentru noii competitori. Strategia nu este ns infailibil deoarece companiile foarte puternice ce pot intra pe noi piee, chiar dac exist astfel de bariere. S ne gndim la IBM care a intrat pe piaa calculatoarelor personale care era atunci controlat de firma Apple. Cea de a treia strategie folosit pentru descurajarea intrrii pe pia a unor noi competitori are n vedere meninerea unui exces de capacitate de producie care s poat fi folosit atunci cnd se impune o eventual saturare a pieii cu produse. Aceast strategie este folosit mai rar, dar ea trebuie s fie o strategie credibil pentru potenialii noi cumprtori. Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele dintr-o industrie matur i pot dezvolta o serie de strategii care se centreaz fie pe segmentele de pia fie pe produse. Analiznd matriceal o posibil combinaie a acestor strategii, putem remarca urmtoarele patru categorii de intenii strategice: penetrarea pe piee existente, cu produse existente dezvoltarea de noi produse, pentru piee existente dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse exsitente proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia. La aceste strategii trebuie s adugm i efortul conjugat al firmelor aflate n acelai mediu extern competiional de a realiza un control eficient asupra capacitilor de producie. Dac fiecare firm n parte i propune s dispun de un exces de capacitate de producie, atunci pe ansamblu capacitatea de producie a industriei respective devine cu mult mai mare dect cerinele pieii i ncepe s scad profitabilitatea industriei. Subliniem faptul c excesul unei capaciti de producie se poate obine i n mod natural fr a

157

158

dezvolta o strategie anume n acest sens. Acest lucru se produce atunci cnd o firm nlocuiete o linie de producie cu o tehnologie nvechit, cu o nou linie de producie bazat pe o tehnologie avansat i cu o capacitate de producie mai mare. O analiz comparativ interesant se poate face asupra conexiunilor pe axa furnizori productori cumprtori. Evident, performaele unei firme productoare depind de relaiile pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii prime i materiale, ct i cu distribuitorii i cumprtorii produselor. Conform modelului celor cinci fore, pe aceast ax se exercit presiuni generate att de puterea de negociere a furnizorilor, ct i de puterea de negociere a cumprtorilor. n SUA, relaiile dintre compania productoare i furnizori, respectiv cumprtori sunt relaii de anonimat, care se realizeaz strict n cadrul deschis al competiiei. n Japonia, aceste relaii se construiesc n timp i se transmit din generaie n generaie. Furnizorii unei firme productoare trebuie s prezinte credibilitate i loialitate i de aceea relaiile dintre furnizori i firma productoare sunt tradiionale, fapt ce permite o anumit flexibilitate funcional.

Strategii n industriile aflate n declin

Viaa demonstreaz c, mai devreme sau mai trziu, multe industrii intr ntr-o faz de declin, cnd piaa total asociat acestor industrii ncepe s se restrng (de exemplu industria tutunului, industria oelului i n unele ri transportul de cltori pe cile ferate). Motivele pentru care ncepe declinul sunt diferite, incluznd dinamica forelor tehnologice, economice i sociale din mediul extern. Unele fore sunt mai puin vizibile i au o aciune mai lent, dar, n timp, efectul lor se simte. De exemplu, n ultimele decenii s-a produs o schimbare de atitudine social fa

de fumat, acesta fiind interzis n multe locuri publice sau cu densitate mare de persoane, cum sunt transporturile aeriene i aeroporturile internaionale. Ca urmare, s-a produs i o scdere a volumului total al vnzrilor de igri i respectiv, n industria tutunului. Aflate ntr-o astfel de industrie n declin, companiile care lupt pentru pstrarea avantajului competitiv pot alege una dintre urmtoarele strategii de competiie: strategia de lider strategia de ni comercial strategia de recoltare strategia de dezinvestiie. Cnd piaa asociat unei industrii ncepe s se reduc, presiunea competitiv crete, iar rata profitului ncepe s scad. Creterea competiiei se simte mai puternic ntr-o industrie cu declin rapid dect ntr-o industrie cu declinul lent i gradual, cum este cazul n industria tutunului. Un alt factor care influeneaz intensitatea competiiei l constituie mrimea barierei de ieire. Dac aceast barier este mare, formele continu s rmn i s produc n cadrul industriei n declin, ceea ce conduce la un exces de capacitate productiv i respectiv, la creterea probabilitii de intensificare a competiiei preurilor. Strategia de lider are ca scop s preia procentul de pia corespunztor firmelor care prsesc industria n declin. Philip Moris a dezvoltat o astfel de strategie n industria tutunului i a obinut profituri imense, dei n ansamblul ei, industria tutunului se afl ntr-un declin lent. Strategia de ni comercial se poate dezvolta atunci cnd o companie poate produce pentru o ni de pia n care declinul este mult mai lent dect declinul pe ansamblul industriei, datorit unei cereri oarecum stabile din partea consumatorilor.

159

160

Strategia de recoltare se dezvolt atunci cnd firma nu are suficient putere de a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor apropiat s se retrag din industria care se afl n declin. Ca urmare, n firma respectiv se taie orice investiie pentru cercetare i dezvoltare, pentru noi tehnologii i pentru marketing. Chiar dac firma ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe ansamblu se obine o cretere a veniturilor. Atunci cnd bilanul poate deveni negativ, firma se retrage de pe piaa respectiv. Strategia de dezinvestiie nseamn c firma care anticipeaz declinul naintea altora i care nu posed competene fundamentale care s o susin n competiie ncepe s-i vnd din tehnologii celorlalte firme care rmn n competiie. Succesul acestei strategii rezid n arta de a negocia a firmei care-i vinde pri din ea sau din tehnologii, n mod avantajos, n raport cu alternativa pierderilor generate de declinul industriei sau chiar cu falimentul.

Sumar
Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de business sau se folosesc n mod integrat cu acestea, pentru realizarea avantajului competitiv. O industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintrun numr mare de companii mici i mijlocii. De exemplu, companiile de nchiriat casete video, restaurantele de familie sau centrele de sntate fac parte din categoria industriilor fragmentate. Strategia de realizare a unui lan de companii similare urmrete formarea unui network care s poat aciona ca o firm mare i puternic. Este cazul unor companii ca Wal-Nart

sau Midas Internaional, care au reuit prin aceast strategie s-i creasc puterea de negociere, respectiv s obin costuri totale mai mici i deci, preuri mai mici pentru cumprtori. Franiza este n ultim instan un contract ntre dou sau mai multe persoane, avnd ca obiect acordarea unei concesiuni, prin care o persoan numit franizer (franchiser) primete de la o alt persoan numit franizor (franchisor) dreptul de a se angaja n producerea, ofertarea, vnzarea, distribuirea unor bunuri sau servicii pe baza unui program general de afaceri stabilit de franizor. Franiza este calea practic prin care se poate pstra controlul asupra ntregii afaceri, dar ntr-un sistem fragmentat care s permit pstrarea specificului i unicitii. Un exemplu de succes n acest caz l constituie firma McDonalds. Integrarea pe orizontal este o variant mai puternic a realizrii lanului de companii deoarece se trece de la structura de network la cea de fuziune pe orizontal. Raiunea acestei strategii este dat de avantajele realizrii unei economii de scar, caracterizat prin desfacerea unui volum foarte mare de produse, pe o pia naional sau internaional. Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare care deschid drumul unor noi produse i care desfoar o adevrat munc de pionierat. De exemplu, firma Apple a creat primele calculatoare personale, iar firma Xerox a creat primele echipamente de fotocopiat. Lund n consideraie inevitabilitatea aparaiei imitatorilor i a presiunii competitive create de ctre acetia, pentru firmele care genereaz o industrie embrionar se pot dezvolta urmtoarele strategii: a) valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru realizarea de produse i sevicii i comercializarea lor; b) valorificarea propriilor inovaii i

161

162

invenii printr-un joint-venture cu o alt firm; c) vinderea licenei sau a patentului altor firme. Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza de maturitate, care se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de firme mari i peternice. Strategiile care pot fi dezvoltate n cadrul unei industrii mature sunt: a) generarea unei game ct mai variate de produse; b) reducerea preurilor; c) meninerea i controlul unui exces de capacitate. Pentru a reduce rivalitea dintre competitori, firmele dintr-o industrie matur i pot dezvolta o serie de strategii care se centreaz, fie pe segmentele de pia, fie pe produse. Analiznd matriceal o posibil combinaie a acestor strategii, putem remarca urmtoarele patru categorii de intenii strategice: a) penetrarea pe piee existente, cu produse existente; b) dezvoltarea de noi produse, pentru piee existente; c) dezvoltarea de noi segmente de pia, pentru produse existente i d) proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de pia. Mai devreme sau mai trziu, multe industrii intr ntr-o faz de declin, cnd piaa total asociat acestor industrii ncepe s se restrng. Strategiile care pot fi folosite de companiile aflate ntr-o industrie n declin sunt urmtoarele: a) strategia de lider; b) strategia de ni comercial; c) strategia de dezinvestiie.

2. Ce nseamn o industrie fragmentat? 3. Care este scopul strategiei de nlnuire sau de realizare a unui network? 4. Prin ce se caracterizeaz strategia de franiz? 5. Prin ce se caracterizeaz strategia de integrare pe orizontal? 6. Ce nseamn o industrie embrionar? 7. Dai exemple de firme care au generat industrii embrionare. 8. Care este avantajul principal al firmelor care fac pionierat ntro industrie embrionar? 9. n ce const atracia imitatorilor ntr-o industrie embrionar? 10. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate n industrii embrionare sau n dezvoltare? 11. Ce nseamn o industrie matur? 12. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate ntr-o industrie matur? 13. Ce nseamn o industrie aflat n declin? 14. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate ntr-o industrie aflat n declin?

Aplicaii
1. Scriei un eseu despre strategiile folosite de firma Apple pentru geneza i dezvoltarea industriei de calculatoare personale. 2. Scriei un eseu despre succesul firmei McDonalds n Romnia. 3. Descriei modalitatea n care ai dezvolta o serie de strategii de competiie prezentate n acest modul pentru transformarea universitilor n organizaii antreprenoriale.

ntrebri
1. Ce sunt strategiile de competiie i care este rolul lor n raport cu strategiile de business?

163

164

MODULUL 12

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a prezenta mecanismele i procesele care concur la integrarea strategiilor, prin realizarea unui management eficient al schimbrii. Dup studierea acestui modul i respectiv, dup dezvoltarea aplicaiilor vei putea: s explicai ce implic implementarea unei strategii s definii structurile organizatorice s argumentai nevoia de adaptare a structurilor organizatorice la implementarea strategiilor s explicai ce este diferenierea pe vertical i respectiv, ce este diferenierea pe orizontal s definii sistemele de control i s artai cum funcioneaz ele s definii cultura organizaional s explicai ce se nelege prin cultur inert i respectiv, prin cultur dinamic s identificai elemetele necesare procesului de implementare a schimbrilor dinamice s artai cum pot fi adaptate aceste concepte i modele de gndire pentru organizaiile non-profit i sistemele de administraie public.

Proiectarea structurilor organizatorice

165

166

Adoptarea i implementarea unei strategii implic o serie de schimbri att n mediul extern ct i n mediul intern. Schimbrile din mediul extern nu pot fi operate dac nu s-au realizat schimbrile din mediul intern cerute de strategia respectiv. Am putea spune chiar c implementarea unei strategii se face printr-o proiectare a structurilor organizatorice, funcionale i de control care s permit realizarea obiectivelor propuse i obinerea n mediul extern a avantajului competitiv. Funcionarea unei structuri organizatorice are, n principal, dou roluri: s coordoneze activitatea angajailor, astfel ca lucrnd mpreun, s concureze la realizarea obiectivelor asumate s motiveze angajaii pentru a lucra eficient i produce lucruri de calitate. Structura organizatoric devine astfel instrumentul sau mecanismul prin care managerii coordoneaz ntreaga activitate dintr-o companie, iar angajaii fac diverse activiti care se integreaz apoi i se materializeaz sub forma produselor i serviciilor destinate consumatorilor. Blocurile funcionale de baz ale unei structuri organizatorice sunt diferenierea i integrarea. Diferenierea este mecanismul prin care compania aloc resursele i oamenii pentru realizarea activitilor organizaionale creatoare de valoare. n general, cu ct numrul de activiti i de funcii este mai mare, cu att este mai ridicat i gradul de specializare. De exemplu, o firm ca General Motors, care are peste 300 de divizii i o multitudine de departamente pentru vnzri, cercetare i dezvoltare, concepie i proiectare, are un grad de difereniere cu mult mai mare dect o firm local de fabricaie a unor produse oarecare. Diferenierea se face pe vertical i pe orizontal. Diferenierea pe vertical reprezint distribuia procesului

decizional n organizaie, n scopul controlului modului de realizare a activitilor creatoare de valoare. De exemplu, managerii aflai la nivelul de decizie corporatist trebuie s decid ct autoritate decizional s fie distribuit la nivelurile manageriale din structura acestora. Diferenierea pe orizontal reprezint distribuia resurselor i a activitilor pe funcii organizatorice cu scopul de a folosi n mod optim potenialul lor n generarea valorii. De exemplu, resursele pentru marketing i pentru vnzri pot fi distribuite n dou departamente separate sau ntr-unul singur. Integrarea constituie procesul prin care se coordoneaz att oamenii ct i funciile dintr-o campanie, n scopul ndeplinirii obiectivelor asumate. Mecanismele de integrare sunt folosite n cadrul sistemelor de cooperare i control a diferitelor compartimente i divizii ale organizaiei. Costurile de funcionare ale unei structuri organizatorice i a sistemelor de control asociate se numesc costuri birocratice. Cu ct structura organizaional este mai complex, respectiv cu ct gradul de difereniere i de integrare este mai ridicat, cu att sunt mai mari i costurile birocratice asociate. Cu ct crete gradul de difereniere, cu att crete numrul managerilor i a funciilor specializate pe care acetia le au. Aceasta conduce n mod direct la creterea salariilor manageriale i deci la creterea costurilor birocratice. Cu ct crete gradul de integrare al structurii organizatorice, cu att crete mai mult i timpul petrecut n edinele manageriale. Dar timpul managerial este scump deoarece este implicit timpul necesar lurii deciziilor i deci contribuie n mod semnificativ la creterea costurilor birocratice. Marile companii, cum sunt IBM i GM, cheltuiesc miliarde de dolari anual cu buna funcionare a structurilor organizaionale, respectiv

167

168

cu salariile managerilor i cu cheltuielile necesare pentru funcionarea birourilor lor. Diferenierea vertical. Scopul acestei diferenieri este de a specifica conexiunile dintre oameni, activiti i funcii la toate nivelurile organizaiei. Ierarhia organizaional stabilete i modul de distribuie al autoritii de decizie i de control de la partea superioar la cea inferioar a structurii organizatorice a companiei. Deschiderea de control se definete prin numrul de subordonai pe care i are sub control direct un manager. Cu ct acest numr este mai mic cu att cresc nodurile de decizie i control n structura organizatoric i deci crete numrul managerilor. Structurile organizatorice pot fi nalte sau plate. Structurile nalte au o deschidere de control foarte mic, fapt ce conduce la un numr mare de niveluri sau straturi manageriale. Nu cu muli ani n urm la un gigant ca General Motors erau 22 de structuri manageriale i aproximativ 20000 de manageri. Structurile plate au o deschidere de control foarte mare i respectiv, un numr de niveluri sau structuri manageriale. Cercetrile n domeniul structurilor organizaionale arat c pentru o companie care are n jur de 3000 de angajai, numrul optim de straturi manageriale este de apte. Dac o astfel de companie ar folosi numai trei sau patru straturi atunci structura organizatoric ar fi plat. Dac aceeai companie ar instrui nou straturi manageriale, atunci ea ar folosi o structur organizatoric nalt. Cu aproape 4000 de angajai i numai patru straturi manageriale, firma Liz Claiborne are o structur relativ plat. Pe de alt parte, firma Westinghouse folosea nainte de restructurare zece straturi manageriale, deci avea o structur nalt. Structurile organizatorice ridic o serie de probleme, dintre care cea mai important o reprezint totui costurile

birocratice foarte mari. Aceste costuri sunt generate de numrul excesiv de mare al managerilor din zona median a structurii organizatorice, de problemele motivaionale i de coordonarea relativ rigid a companiei. Timpii de decizie i de control sunt excesiv de mari datorit numrului mare de straturi dintre managementul de vrf i cel de baz, executiv. Totodat, o structur organizatoric nalt contribuie la distorsionarea informaiei i fluxul de comand sau de control i la crearea unor baze de date i cunotine de folosin comun. Muli manageri de departamente i de divizii se tem c prin crearea unor astfel de baze de date i cunotine, puterea lor va descrete. O alt problem o constituie raportul optim dintre centralizare i descentralizare n funcie de configuraia specific fiecrei companii a structurii organizatorice. Diferenierea orizontal. n timp ce diferenierea vertical este preocupat de distribuia autoritii pe straturi manageriale, diferenierea orizontal se focalizeaz pe distribuia de activiti i funcii, astfel ca structura organizatoric s-i poat ndeplini misiunea, ce decurge din misiunea companiei. Structurile simple sunt caracteristice pentru firmele mici de tip antreprenorial, care realizeaz unul sau cteva produse nrudite i care sunt destinate unui segment specific de pia. Exemplul clasic l constituie structura iniial a firmei Apple Computer. Steven Jobs i Steven Wozniak au nceput s lucreze ntr-un garaj, unde realizau toate activitile necesare producerii i comercializrii primelor calculatoare personale. Structurile funcionale se caracterizeaz prin punerea accentului pe tipul de funcii i gruparea oamenilor precum i a activitilor pentru realizarea acestor tipuri sau clase de funcii. Aceste structuri sunt caracteristice pentru companiile de dimensiuni mici i medii. Ca exemplu de difereniere orizontal pe

169

170

tipuri de funcii putem considera urmtoarele departamente: cercetare i dezvoltare, marketing i vnzri, producie, managementul materialelor i inginerie. Structurile funcionale conduc la o bun specializare a oamenilor din acelai departament, fapt ce contribuie la scderea curbei de nvare i de experien pentru ciclul de via al unui produs, precum i la creterea calitii produselor i serviciilor. Structurile funcionale devin ns ineficiente n cazul companiilor foarte mari, cu un grad mare de diversificare a produciei i cu dispersare geografic. Pentru companiile care au fabrici de producie amplasate n diferite zone geografice, folosirea structurilor funcionale genereaz probleme de coordonare i de control. Pentru companiile mari i foarte mari se recomand o difereniere orizontal care s conduc la structuri organizatorice de tip multidivizional. Acest tip de structur introduce un nou nivel de ierarhie nivelul corporatist. Problema care se pune n acest caz este ct autoritate s se concentreze la nivelul superior corporatist, ct autoritate s se concentreze la nivelul superior corporatist i ct autoritate s se descentralizeze la nivelul diviziilor. Structura matriceal. Aceast structur difer de cele prezentate pn acum, deoarece ea are la baz o difereniere bidimensional. Activitile sunt grupate pe una din axe dup funcii, iar pe cealalt ax - dup produse sau proiecte. Dei organizaii structurate matriceal sunt n general plate, cu puine straturi manageriale, un angajat al unei astfel de organizaii are n mod necesar doi efi: un manager funcional i un manager de proiect. Primul rspunde de realizarea funciei (inginerie, marketing, finanare, cercetare i dezvoltare etc.), iar cel de-al doilea rspunde de realizarea proiectului.

Structurile matriceale au aprut i s-au dezvoltat n special n industriile cu tehnologii de vrf, cum sunt industria electronic i industria aerospaial. Aceste industrii i-au dezvoltat programe tehnologice noi, ntr-un context extern cu multe incertitudini, fapt ce a impus reducerea termenelor n realizarea produselor i ncorporarea unei anumite flexibiliti, pentru creterea gradului de adaptabilitate la noile condiii impuse de mediul extern.

Proiectarea sistemelor de control

Structurile organizatorice nu conin intrinsec mecanisme pentru motivarea oamenilor s munceasc. De aici, nevoia de control n organizaii. Scopul realizrii unui control strategic este acela de a asigura pentru manageri un mecanism de motivare a angajailor pentru a munci n sensul realizrii obiectivelor fundamentale, precum i un sistem de feedback privind perfomanele obinute de angajai. Controlul strategic este procesul prin care managerii monitorizeaz toate activitile unei organizaii i le evalueaz pentru a constata dac ele se desfoar n mod eficient i eficace, urrmnd a se lua msurile corective necesare pentru asigurarea performanelor cerute. Controlul strategic nu nseamn numai mecanismul de a rspunde dup derularea evenimentelor la cerinele de corectare ale structurii organizatorice, ci i de a participa i preveni eventualele stri funcionale anormale sau de avarie. Sistemele de control strategic sunt sisteme care permit definirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei drept inte i apoi ele contribuie la msurarea i evaluarea pe baz de feedback a progresului fcut de companie n obinerea acestor inte, asigurnd realizarea unui avantaj competitiv. Aceasta nseamn

171

172

realizarea unui stadiu superior de eficien, calitate, inovare i sensibilizare la cerinele consumatorilor. Un sistem de control eficient trebuie s aib trei caracteristici: s fie flexibil pentru a permite managerilor s rspund la evenimentele neateptate s asigure o informare corect, respectiv s reflecte ct mai realist imaginea organizaiei s asigure informarea managerilor n timp util, pentru ca acetia s poat lua deciziile necesare de corectare a traiectoriei organizaiei. Avnd n vedere aceste cerine, proiectarea sistemelor de control eficiente presupune realizarea urmtoarelor dou etape: 1. Stabilirea standardelor i intelor n raport cu care se va face evaluarea. Aceasta nseamn c managerii au definit foarte clar care sunt obiectivele fundamentale i respectiv, care sunt metricile asociate pentru a se putea face evaluarea secvenelor de activiti prin care se implementeaz strategia aleas pentru realizarea obiectivelor. De exemplu, dac o companie i propune s devin lider de cost pentru un anumit produs, trebuie s se specifice care este procentul cu care trebuie s se reduc costurile actuale, pentru a se obine inta propus. 2. Crearea sistemelor de monitorizare i de msurare. Rolul acestor sisteme este de a asigura o urmrire continu a activitilor desfurate n orgnizaie, astfel ca s se poat msura rezultatele obinute. Pentru unele tipuri de activiti, urmrirea continu i msurarea rezultatelor este relativ simpl i direct. De exemplu, creterea cantitativ a producerii i comercializrii unor produse. Pentru alte tipuri de activiti, aceast msurare a rezultatelor este foarte dificil. De exemplu, cum poate fi msurat progresul rezultat

ntr-un departament de cercetare i dezvoltare, n fiecare an, dac proiectul de cercetare angajat necesit cinci sau ase ani? Cum se pot msura rezultatele activitilor de pregtire i intrare a unei companii pe un nou segment de pia sau de promovare a unor noi produse? Cum se poate msura eficiena procesului de dinamic organizatoric, respectiv de integrare a unor noi departamente sau decizii? Rspunsul este c pentru fiecare domeniu de activitate managerii trebuie s gndeasc i s dezvolte metode i sisteme specifice de msurare a rezultatelor pariale i totale. 3. Compararea performanelor actuale cu cele propuse ca int. Managerii evalueaz n mod continuu dac performanele actuale deviaz fa de cele propuse n planul strategic i ct de mare este aceast deviere. Dac devierea se produce n sens pozitiv, respectiv, dac performanele actuale sunt mai ridicate dect cele int, atunci se va modifica inta i se va continua progresul organizaiei pe direcia strategic stabilit. Dac performanele actuale sunt prea mici n comparaie cu standardele propuse, atunci se vor lua o serie de msuri corective. Dificultatea const n identificarea factorilor care au determinat rezultatele slabe, pentru a exercita coreciile necesare direct asupra lor. 4. Iniierea coreciilor atunci cnd performanele actuale sunt la nivelul programat. Aceasta este cea mai important etap n activitatea sistemului de control, deoarece permite implementarea msurilor corective i redresarea strategiei alese. Msurile corective se pot lua pentru oricare din domeniile de activitate ale companiei, inclusiv pentru mbuntirea structurii organizatorice. Pentru a crete impactul acestor msuri corective este important ca ele s se fac la timp, pe baza informaiilor corecte furnizate

173

174

managementului de vrf i pe ct posibil n mod incremental, pentru ca sistemul s nu se destabilizeze.

Cultura organizaional
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o perioad mai lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii despre ceea ce este bine i adecvat. Ei stabilesc o serie de modele de gndire i de modele comportamentale n concordan cu experiena acumulat n cadrul organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale organizaiei. Toate aceste modele de gndire, de comportament, de valorificare a experienei i tradiiei organizaiei formeaz cultura instituional sau organizaional. Dei ine de zona inefabilului, cultura instituional afecteaz modul n care se iau deciziile ntr-o organizaie i deci, modul concret n care evolueaz aceasta, n contextul unei strategii. Studiile de spcialitate demonstreaz faptul c aceast cultur instituional se afl la baza ntregului proces decizional, dei ea nu apare n spectrul vizibil al organizaiei dect n mod indirect, prin consecinele ineriale. Cultura organizaional integreaz aceste valori, credine i norme comportamentale care s-au dovedit a fi n beneficiul organizaiei, n trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional conserv toate valorile din trecut, care au fost validate istoric n favoarea organizaiei i a angajailor ei. Cultura organizaional reprezint cadrul genetic al unei organizaii, regulamentul ei nescris, dar obligatoriu. De aici decurge i importana culturii organizaionale n implementarea managementului strategic. Cultura organizaional este conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice inovaie

sau tendin de schimbare major a managementului. De aceea, ea se numete cultur organizaional inert. Exist i alternativa de a crea o cultur organizaional dinamic, dar o astfel de strategie se implementeaz foarte greu. Avantajul unei culturi organizaionale dinamice const n promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz. Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o a doua natur. O natur spiritual concretizat prin tradiie, ritualuri, legende i valori comportamentale care dau personalitate universitii i n acelai timp dau farmec vieii de student. Totodat, aceast cultur organizaional se condenseaz i se reflect n societate prin ceea ce numim n mod frecvent faima prin rezultatele academice obinute, dar i prin cultura lor organizaional. Aceasta conteaz imens i pentru modul n care sunt apreciai cei care au reuit s studieze i s obin diplomele acestor prestigioase universiti. n anul 1986, Harvard University i aniversa 350 ani de existen, iar America 350 ani de la nfiinarea primei instituii de nvmnt superior. John Adams obinuia s spun: Consiliul oraului Boston i Colegiul nostru Harvard au pus universul n micare. ntr-adevr, Harvard a fost i a rmas un simbol al excelenei avnd ca ideal progresul ntregii naiuni. Harvard se mndrete cu ase preedini S.U.A., 30 de laureai ai Premiului Nobel, peste 25 de ctigtori ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes i numeroi congresmeni, guvernatori, ambasadori i membri ai cabinetului prezidenial. Alegerea lui J. F. Kenedy ca preedinte la S.U.A. a adus Universitatea Harvard la proeminena sa social. Preedintele aste absolvent al acestei Universiti, iar patru dintre membrii cabinetului su erau profesori la Harvard: Robert McNamara,

175

176

Douglas Dillan, Wilard Wirdz i Robert Kenedy. Acetia lucrau, la rndul lor cu ali specialiti de la Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, Kenny ODonnel, John Keneth Galbraith i alii. Exemplele pot continua, dar mesajul este clar. O organizaie care a obinut asemenea rezultate presigioase a tiut s-i construiasc o cultur instituional bazat pe conceptul de excelen i pe un model de gndire strategic.

Sumar
Adoptarea i implementarea unei strategii implic o serie de schimbri att n mediul extern ct i n mediul intern. Schimbrile din mediul extern nu pot fi operate dac nu s-au realizat schimbrile din mediul intern. Implemetarea unei strategii se face printr-o proiectare a structurilor organizatorice, funcionale i de control care s permit realizarea obiectivelor propuse i obinerea n mediul extern a avantajului competitiv. Structura organizatoric este mecanismul prin care managementul coordoneaz ntreaga activitate dintr-o companie, iar angajaii fac diverse activiti care se integreaz apoi i se materializeaz sub forma produselor i serviciilor destinate consumatorilor. Diferenierea pe vertical reprezint distribuia procesului decizional n organizaie, n scopul controlului modului de realizare a activitilor creatoare de valoare. Diferenierea pe orizontal reprezint distribuia resurselor i a activitilor pe funcii organizatorice, cu scopul de a folosi n mod optim potenialul lor n generarea valorii.

Integrarea constituie procesul prin care se coordoneaz att oamenii ct i funciile dintr-o companie, n scopul ndeplinirii obiectivelor asumate. Mecanismele de integrare sunt folosite n cadrul sistemelor de cooperare i control a diferitelor compartimente, departamente i decizii ale organizaiei. Controlul strategic este procesul prin care managerii monitorizeaz toate activitile unei organizaii i le evalueaz pentru a constata dac ele se desfoar n mod eficient i eficace, urmnd a se lua msurile corective necesare pentru asigurarea performanelor cerute. Proiectarea sistemelor de control presupune luarea n consideraie a urmtoarelor etape: 1) stabilirea standardelor i intelor; 2) crearea sistemelor de monitorizare i de msurare; 3) compararea rezultatelor actuale cu performanele de referin; 4) iniierea coreciilor necesare. Totalitatea modelelor de gndire, de comportament, de valorificare a experienelor i tradiiei organizaiei formeaz cultura instituional sau organizaional. Cultura organizaional este o capabilitate intangibil care afecteaz modul n care se iau deciziile manageriale. Cultura organizaional este inert atunci cnd promoveaz strategii conservatoare i cnd se opune, practic, schimbrii. Cultura organizaional este dinamic atunci cnd are la baz o gndire dinamic i creatoare i respectiv, promoveaz schimbarea i inovarea.

ntrebri

177

178

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Ce se nelege prin implementarea unei strategii? Ce se nelege prin structura organizatoric? Ce reprezint diferenierea pe vertical? Ce reprezint diferenierea pe orizontal? n ce const procesul de integrare ntr-o organizaie? Ce se nelege printr-un sistem de control? Care sunt caracteristicile unui sistem de control eficient? Ce se nelege prin cultur instituional sau organizaional? Ce este o cultur organizaional inert? Ce este o cultur organizaional dinamic? Care este corelaia dintre implementarea unei strategii i managementul schimbrii?

BIBLIOGRAFIE
Abrudan, I., Premize i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999 Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999 Alexandru, I., Curente de gndire privind administraia public, Editura Economic, Bucureti, 2000 Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000 Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998 Androniceanu, A., Managementul public, Editura Economic, Bucureti, 1999 Batra, P., Batra, V., Idei i sfaturi pentru manageri competitivi, Editura Niculescu, Bucureti, 1999 Bcanu, B., Management Strategic, Editura Teora, Bucurei, 1997 Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureti, 1998 Boar, H.B., Strategic thinking for information technology, John Wiley and Sons, New York, 1997 Boas, Chain, S., The unauthorized story of McDonaldss. A mentor Book, New York, 1976 Bourgeois, L.J., Strategic management: form concept to implementation, Dryden Press, Fort Worth, 1996 Bowman, C., The essence of strategic management, Prentice Hall, New York, 1990 Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului calitii n nvmntul superior romnesc, QMedia, Anul 1, nr. 4, pp. 28-31, 1999

Aplicaii
1. Scriei un eseu despre cultura instituional, cu referire la una din marile companii, cum sunt IBM, Microsoft sau McDonalds. 2. Argumentai necesitatea sistemelor de control n managementul organizaiilor. 3. Detaliai corelaia dintre managementul schimbrii i cultura organizaional. 4. Comentai cum se reflect implementarea unei startegii n dinamica organizaional.

179

180

Brtianu, C., Implementing strategic management in the Romanian Higher Education system, n: Rusu, C., (coord.), Management of technological changes, pp. 113-117, Editura Economic, Bucureti, 1999 Brtianu, C., Ciuc, I., Planul strategic instituional, Editura Alternative, Bucureti, 1999 Brtianu, C., Dezvoltarea structurilor manageriale necesare n cadrul MEN care s elaboreze i s implementeze politici de asigurare a calitii, n nvmntul superior, n: Miroiu, A., Brtianu, C., Politica de asigurare a calitii n nvmntul superior, pp. 5-17, Editura Ars Docenti, Bucureti, 1999 Brtianu, C., Atanasiu, G., Rinderu, P., Popescu, S., Oprean, C., Nica, P., Managementul calitii n nvmntul superior, Editura Universitii V. Goldi, Arad, 2000 Brtianu, C., Politici i strategii de implementare camanagementului calitii n nvmntul superior, n: Brtianu, C., (coord.), Managementul calitii n nvmntul superior, Editura Universitii V. Goldi, Arad, pp. 85-124, 2000 Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentaiei sistemului de management al calitii n nvmntul superior, Editura Universitii V. Goldi, Arad, 2000 Brtianu, C., Rinderu, P., Asigurarea calitii n nvmntul superior o experien european, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp. 2023, 2000 Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt superior, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp. 28-31, 2000 Brtianu, C., Modele de gndire, Revista Transilvan de tiine Administrative, Universitatea Babe Bolyai din Cluj Napoca, nr. 2(3), pp. 20-32, 2000

Brtianu, C., Politici de asigurarea calitii n sistemul de nvmnt superior din Romnia, n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.), Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti, 2000 Brtianu, C., Atanasiu G., Managing institutional change in the Romanian universities, n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.), Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti, 2000 Brtianu, C., Managementul strategic universitar, n: Ciocoi Pop, D., (coord.), Managementul universitar, pp.11-17, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2000 Burnes, B., Managing change, 2nd ed. Pitman Publishing, Londra, 1996 Cornall, A. C., Strategic change, Butterworth Heinemann, Oxford, 1997 Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom Iai, 1998 Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorial, Editura Paideia, Bucureti, 2000 Comnescu, M., Managementul european, Editura Economic, Bucureti, 1999 Cook, K.J., Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici, Editura Teora, Bucureti, 1998 Cowley, M., Domb, E., Beyond strategic vision, Butterworth Heinemann, Oxford, 1997 David, F.R., Strategic management, Merril, 1989 Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982 Deep, S., Sussman, L., S acionm inteligent, Editura Polimark, Bucureti, 1990

181

182

Dima, I., C., Man, M., Managementul activitii industriale, Editura AGIR, Bucureti, 1999 Dixit, A.K., Nalebuff, B.J., Thinking strategically, W. W. Norton, New York, 1991 Drucker, P.F., Realitile lumii de mine, Editura, Teora, Bucureti, 1999 Drucker, P.F., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura, Teora, Bucureti, 2000 Genus, A., Flexible strategic management, Chapman and Hall, London, 1996 Golemen, D., Emotional intelligence, Bloomsbury, 1995 Hammer, M., Champy, J., Reeingineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing, Londra, 1999 Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1998 Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E., Strategic management, 3rd edition, South Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1999 Hogwood, B.W., Gunn, L.A., Introducere n politici publice, Editura Trei, Bucureti, 2000 Hunger, J.D., Wheeler, T.L., Essential of strategic management, AddisonWesley, Reading Massachusetts, 1997 Huu, C.A., Cultura organizaional i transfer tehnologic, Editura Economic, Bucureti, 1999 Ichbiah, D., Knepper, S.L., O istorie a firmei Microsoft, Editura Teora, Bucureti, 1997 Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H., Management, 8th ed. McGraw Hill Book Company, New York, 1984 Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997

Krajewski, L.J., Ritzman, L.P., Operations management, 5th ed. AddisonWesley, Reading Massachusetts, 1999 Leavy, B., Wilson D., Strategy and Leadership, Editura Routledge, Londra, 1994 Lefter, V., (coord.), Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste., Editura Economic, Bucureti, 1999 Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press, Bucureti, 1996

Malin, T., Procese cognitive, Editura Tehnic, Bucureti, 1997

Marga, A., The reform in education in 1999, Editura Alternative, Bucureti, 1999 Marga, A., Anii reformei, EFES, Cluj Napoca, 2000 Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureti, 2000 Matei, L., Management i administraie public. Modelul japonez, Editura Economic, Bucureti, 1999 Mathis, R.L., Nica P., Rusu. C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 McKinney, J.B., Howard, L.C., Public administration. Balacing power and accountability, 2nd edition, Praeger, West Point, 1998 Mintzberg, H., Five Ps for strategy, California Management Review, fall, pp. 11-24, 1987 Mintzberg, H., Quinn, J.B., The strategy proces. Concepts, contexts, cases, Prentice Hall, New York, 1996 Miroiu, A., (coord.), Aspecte ale finanrii globale ale universitilor, PHARE Universitas 2000, Bucureti, 2000 Miroiu., A., Brtianu, C., (coord.) Politica de asigurare a calitii n nvmtul superior, Editura Ars Docenti, Bucureti, 1999

183

184

Mitonneau, H., O nou orientare n managementul calitii, Editura tehnic, Bucureti, 1998 Montanari, J.R., Morgan, C.P., Braker, J.S., Strategic management, Dryden Press, Chicago, 1990 Morgan, G., Images of organization, Sage Publications, London, 1997 Nica, P., Implicaiile manageriale ale trecerii la finanarea global a universitilor, Editura Multiprint, Iai, 1998 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Book, 1983 Olaru, M., Managementul calitii, ed. a 2-a, Editura Economic, Bucureti, 1999 Paton, R.A., McCalamn, J., Change management, 2nd ed., Sage Publications, London, 2000 Peters, T., Watermann, R.Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York, 1982 Peters, T., Liberation management, Pan Books, London, 1992 Peters, H., Entrepreneurship, 4th ed. McGrawHill, Boston, 1998 Quinn, J.B., Strategies for change. Logical incrementation, Irwin, Homewood, 1980 Reed, S.K., Cognition. Theory and Application, Brooks/Cole Publishing Compagny, Monterey, 1982 Romanovschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI, Bucureti, 2000 Rosen, R., Strategic management. An introduction, Pitman Publishing, London, 1995 Russu, C., Management strategic, Editura All, Bucureti, 1999 Stacey, D.R., Strategic management and organizational dynamics, Pitman Publishing, London, 1996

Thompson, J.L., Strategic management, 3rd, ed., International Thomson Business press, London, 1997 uturea, M., Mrginean, S., Management strategic, Editura Universitii "L.Blaga" din Sibiu, 1998 Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999 Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Wilson, D., A., Managing knowledge, Butterworth- Heinemann, Oxford, 1996 *** Universities and challenge of new technologies, Institute for Human Science, Vienna, 1998 *** Re-designing management development in the new Europe, Report of the Torino Group, European training Foundation, 1998 *** Plans for change, The University's strategic and development Plan 1998-2000, The Open University, 1999 *** Strategic Plan, 1998-2003, The University of Westminster, 1999 *** Planning Statement 1996-1997 to 2000-2001, The University of Reading, 1999

185

186

TESTE
MODULUL 1 MODELE DE GNDIRE ENTROPICE
4. Sistemul de cunotine pe care i-l dezvolt n timp o persoan este finit sau infinit? 5. Care este structura de baz a unui model de cunotine? Definii fiecare component a acestei structuri. 6. Care sunt elementele definitorii ale unui model static de gndire? 7. n ce const atractivitatea modelului static de gndire? 8. Care sunt elementele definitorii ale unui model dinamic de gndire? 9. Prin ce se deosebesc modelele entropice de modelele dinamice de gndire? 10. Citii cu atenie urmtorul fragment din celebra Gloss scris de Eminescu: Vreme trece, vreme vine, Toate-s vechi i nou toate; Ce e ru i ce e bine Tu te-ntreab i socoate; Nu spera i nu ai team, Ce e val, ca valul trece, De te-ndeamn, de te cheam, Tu rmi la toate rece.

Identificai modelul de gndire folosit de poet i descriei elementele lui caracteristice. 11. Analizai i comentai textul de mai jos: S ne gndim c n fiecare zi cnd ne ntoarcem acas de la serviciu i introducem cheia n broasca de la u, ne ateptm ca totul s fie aa cum am lsat. Chiar dac este sear i ntuneric, ne descurcm i tim unde este ntreruptorul electric i cum este amplasat mobila. Aciunea noastr se bazeaz pe folosirea unui model de gndire static, conform cruia, nimic nu s-a schimbat n perioada cnd am fost plecai de acas. Dar dac n lipsa noastr au fost hoii? A fost un incendiu sau s-a spart o eav de ap? Modelul static devine n astfel de situaii o limitare att de puternic n nelegerea lucrurilor, nct suntem ocai de cele ntmplate.

MODULUL 2 MODELE DE GNDIRE FUNC|IONALE

13. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii liniare? 14. Explicai succesul modelului de gndire liniar. 15. Explicai conexiunile existente ntre administraia public i modelul de gndire liniar. 16. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii neliniare?

187

188

17. n ce const superioritatea gndirii neliniare n raport cu gndirea liniar? 18. Care sunt domeniile de maxim interes n folosirea modelelor de gndire neliniare. 19. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii deterministe? 20. Prin ce se deosebete gndirea determinist de gndirea static? 21. Ce fel de legi are la baz gndirea determinist? 22. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii aleatoare? 23. Care sunt raporturile funcionale ntre gndirea aleatoare i gndirea determinist? 24. n ce condiii gndirea entropic poate fi i aleatoare?

13. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la baza gndirii creatoare? 14. Care sunt elementele comune i respectiv, elementele specifice care difereniaz gndirea inteligent de gndirea creatoare? 15. Care este nelesul expresiei spectru al soluiilor posibile i existente? 16. Ce este gndirea strategic? 17. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la baza gndirii strategice? 18. Care sunt limitele de aplicabilitate ale gndirii strategice?

MODULUL 4 MANAGEMENTUL STRATEGIC

1. Care sunt cauzele care n timp au dus Compania de biciclete Schwinn la faliment? 2. Ce este strategia? Care este rolul ei funcional? 3. Pentru a strbate drumul de la o stare prezent la o stare viitoare, cte strategii se pot construi? 4. Cum se definete managementul strategic n funcie de conceptul de strategie? 5. Cum se definete avantajul competitiv? 6. Cum se definete competitivitatea strategic? 7. Ce semnificaie au veniturile deasupra mediei?

MODULUL 3 MODELE DE GNDIRE GENERATIVE

10. Ce este gndirea inteligent, n contextul prezentat n acest modul? 11. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la baza gndirii inteligente? 12. Ce este gndirea creatoare, n contextul prezentat n acest modul?

189

190

8. Cum se definete managementul strategic ntr-un context competiional? 9. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului strategic?

14. Care dintre elementele prezentate n acest modul contribuie la imaginea intern i care la imaginea extern? 15. Care sunt elementele care asigur o bun formulare a viziunii unei organizaii? 16. Care sunt elementele care asigur o bun formulare a obiectivelor strategice ale unei organizaii?

MODULUL 6 POLITICI I STRATEGII MODULUL 5 VIZIUNEA, MISIUNEA I OBIECTIVELE STRATEGICE

9. Ce este viziunea unei organizaii? 10. Ce este misiunea unei organizaii? 11. Care sunt elementele specifice care difereniaz viziunea de misiunea unei organizaii? 12. Cum se definesc obiectivele strategice? 13. Cum se definesc viziunea, misiunea i obiectivele strategice pentru o organizaie non-profit i respectiv, pentru un sistem de administraie public? 9. Care sunt semnificaiile conceptului de politic? 10. Care este semnificaia conceptului de politic folosit n prezenta lucrare? 11. Ce se nelege printr-o strategie? 12. Dac pentru obinerea unui obiectiv strategic sunt posibile mai multe strategii, sunt ele echivalente? 13. Care sunt poziiile conceptuale ale politicilor i strategiilor unei organizaii? 14. Care sunt fazele unei strategii? 15. Care dintre aceste faze este cea mai important i de ce anume? 16. Care este specificul administraiei publice n raport cu elaborarea i implementarea politicilor i strategiilor?

191

192

MODULUL 7 ANALIZA MEDIULUI EXTERN

8. Ce este un mediu extern? 9. Cum se structureaz un mediu extern? 10. Ce este un mediu extern general? 11. Care sunt principalele segmente i elemente care caracterizeaz un mediu extern general? 12. Ce este un mediu extern competiional? 13. Care sunt cele cinci fore din modelul lui Porter? Cum se manifest fiecare din aceste fore? 14. Care sunt grupurile strategice? Care sunt principalele metode de analiz ale mediului extern? 15. Se poate concepe i o alt structurare a mediului extern?

15. Ce sunt resursele intangibile? 16. Ce sunt capabilitile unei organizaii? 17. Capabilitile sunt tangibile sau intangibile? 18. Ce sunt competenele fundamentale? 19. n ce const analiza lanului valoric? 20. Care este paradoxul lui Icar?

MODULUL 9 STRATEGII DE PERFORMAN|~

13. Care sunt etapele importante n ciclul de via al unei strategii? 14. De ce este important ca la elaborarea unei strategii s se in cont i de modalitile concrete de implementare ale ei? 15. De ce este important ca o strategie s conin flexibilitate i capacitate de adaptare? 16. Care este semnificaia sintagmei SWOT? Care sunt tipurile de strategii care se pot genera pe baza analizei SWOT? 17. Care sunt tipurile de strategii care se pot genera pe baza analizei SWOT? 18. Care sunt tipurile de strategii folosite pentru a putea obine o eficien superioar n raport cu eficiena altor organizaii concurente?

MODULUL 8 ANALIZA MEDIULUI INTERN

11. Ce se nelege prin mediul intern al unei organizaii? 12. n ce const importana analizei mediului intern i cum se cupleaz ea cu analiza mediului extern? 13. Cum se definesc resursele unei organizaii? 14. Ce sunt resursele tangibile?

193

194

19. Care este scopul elaborrii strategiilor de calitate? 20. Care este semnificaia sintagmei TQM? 21. Care sunt ideile de baz coninute n cele 14 puncte ale lui Deming? 22. Care este condiia necesar, dar nu i suficient, pentru succesul unei strategii de calitate? 23. Explicai ce se nelege printr-o strategie de inovare i de ce este important o astfel de strategie? 24. Care este diferena dintre inovarea cuantic i inovarea incremental?

15. n ce const strategia diferenierii? 16. Care sunt avantajele i dezavantajele dezvoltrii unei strategii de difereniere? 17. n ce const strategia de focalizare? 18. De ce este important s se genereze n cadrul acestei strategii o atitudine de loialitate din partea consumatorilor? 19. n ce const strategia de investiii? 20. Cum pot fi dezvoltate strategii de business de ctre organizaii non-profit i respectiv de sistemele de administraie public?

MODULUL 11 MODULUL 10 STRATEGII DE BUSINESS

11. Ce se nelege prin strategii de business? 12. Care este mecanismul de control folosit de firma care dezvolt o strategie de business, n realizarea avantajului competitiv? 13. n ce const strategia liderului de cost? 14. Care sunt avantajele i dezavantajele dezvoltrii unei strategii de lider de cost?

STRATEGII DE COMPETI|IE
15. Ce sunt strategiile de competiie i care este rolul lor n raport cu strategiile de business? 16. Ce nseamn o industrie fragmentat? 17. Care este scopul strategiei de nlnuire sau de realizare a unui network? 18. Prin ce se caracterizeaz strategia de franiz? 19. Prin ce se caracterizeaz strategia de integrare pe orizontal? 20. Ce nseamn o industrie embrionar?

195

196

21. Dai exemple de firme care au generat industrii embrionare. 22. Care este avantajul principal al firmelor care fac pionierat ntr-o industrie embrionar? 23. n ce const atracia imitatorilor ntr-o industrie embrionar? 24. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate n industrii embrionare sau n dezvoltare? 25. Ce nseamn o industrie matur? 26. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate ntr-o industrie matur? 27. Ce nseamn o industrie aflat n declin? 28. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate ntr-o industrie aflat n declin?

14. Ce reprezint diferenierea pe vertical? 15. Ce reprezint diferenierea pe orizontal? 16. n ce const procesul de integrare ntr-o organizaie? 17. Ce se nelege printr-un sistem de control? 18. Care sunt caracteristicile unui sistem de control eficient? 19. Ce se nelege prin cultur instituional sau organizaional? 20. Ce este o cultur organizaional inert? 21. Ce este o cultur organizaional dinamic? 22. Care este corelaia dintre implementarea unei strategii i managementul schimbrii?

MODULUL 12 IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR

12. Ce se nelege prin implementarea unei strategii? 13. Ce se nelege prin structura organizatoric?

197

198