18 Casos Lecheros

2
Evolución en la Gestión
de Productores Lecheros:
Estudio de Casos
Revisado y editado por el Programa

Gestión Agropecuaria de Fundación
Chile, con el apoyo del Ministerio de
Agricultura de Chile.
Registro de Propiedad Intelectual

Nº 134.583.
ISBN Nº 956-8200-08-8
Departamento Agroindustrial
Fundación Chile
Casilla 773, Santiago, Chile
Fono: (56-2) 240-0429
E-mail: infoagro@agrogestion.com
Página Web: www.agrogestion.com
Santiago, octubre de 2003
Diseño Gráfico: Gabriela Artigas S.

Impresión : QuickPrint Ltda.
Se autoriza la reproducción total o

parcial siempre que se cite la fuente.
I NDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN 5
2. RECOLECCIÓN DE ANTECEDENTES Y METODOLOGÍA 6
2.1. Definición de términos 7
2.2. Metodología empleada 8
2.2.1. Actualización de antecedentes económicos de la temporada 1997 8
2.2.2. Inventario de activos vinculados a la lechería 8
2.2.3. Valoración de recursos 8
2.2.4. Criterios físicos de asignación 9
2.2.5. Índices empleados en la presentación de resultados 9
2.2.6. Determinación de costos 11

3
2.2.7. Ingresos generados en la explotación 13
2.2.8. Antecedentes cualitativos vinculados al proceso de toma de decisiones 13
3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS EXPLOTACIONES 15
3.1. Ubicación geográfica 15
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 16
4.1. Los ocho casos que disminuyeron sus costos 16
4.1.1. Los casos que presentaron márgenes operacionales positivos

en ambas temporadas: Casos 1, 5, 8 y 12 19
4.1.2. Casos que disminuyeron el costo unitario y que presentan márgenes

operacionales negativos: Casos: 3, 9, 11 y 14 27
4.2. Los ocho casos que aumentaron sus costos unitarios 36
4.2.1. Los tres casos que aumentaron costos y presentaron márgenes positivos:
Casos 13, 15 y 17 38
4.2.2. Los tres casos que tenían margen positivo durante 1997 y margen
negativo el 2000: Casos 6, 10 y 16 44
4.2.3. Los casos que aumentaron el costo y que presentaron en ambas temporadas
margen negativo: Casos 4 y 7 52
5. CONCLUSIONES 59
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Número Título Página

1 Margen operacional de la producción de leche entre la temporada 2000 y 1997
de los casos que redujeron el costo unitario. 18
2 Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000
(pesos de junio de 2001). Casos 1, 5, 8 y 12. 24
3 Variación anual del ingreso bruto por venta de leche temporadas 1997 y 2000.
Precio unitario de leche temporadas 1997 y 2000 (caso 1). 25
(pesos de junio de 2001). Casos 3, 9,11 y 14. 33
4 9 Variación anual del ingreso bruto por venta de leche temporadas 1997 y 2000.
(pesos de junio de 2001). Casos 13, 15 y 17. 41
(pesos de junio de 2001). Casos 6, 10 y 16. 49
(pesos de junio de 2001). Casos 7 y 4. 56
19 Variación anual del ingreso bruto por venta de leche temporadas 2000.
Precio unitario de leche temporada 2000 (caso 7). 58
20 Costo y precio unitario de los casos que disminuyeron el costo por litro
de leche entre la temporada 2000 y 1997 (A: 1997, B: 2000) (pesos de junio de 2001). 59
21 Costo y precio unitario de los casos que aumentaron el costo por litro de leche
entre la temporada 2000 y 1997 (A: 1997, B: 2000) (pesos de junio de 2001). 60
1 I NTRODUCCIÓN
La realización del presente estudio se sustenta en el marco de los objetivos del

Programa de Gestión Agropecuaria, ejecutado por Fundación Chile, de desarrollar
y transferir metodologías aplicadas en gestión que sean de amplio uso, a través
de capacitación, productos y servicios, y de acuerdo a las necesidades de los
grupos asociativos de agricultores.
Una forma de desarrollar y transferir metodologías aplicadas es analizar ejemplos

reales de gestión agropecuaria que han llevado a cabo grupos de productores
nacionales, y a partir de los resultados que se obtengan, construir contenidos a ser
transferidos al resto de los productores y/o profesionales vinculados al sector.
Por esto, Fundación Chile encomendó a la Universidad Austral de Chile ejecutar

un estudio que permitiera analizar la evolución, desde una óptica de gestión, que 5
han tenido productores lecheros a nivel nacional entre los años 1997 y 2000.
Para el desarrollo del Proyecto se efectuó una actualización de los antecedentes

recogidos durante 1997 de 18 productores lecheros. Dichos antecedentes fueron
analizados en el capítulo VI (“Análisis del Costo de Producción de Leche en los
Sistemas Productivos Lecheros en Chile. Estudio de Casos”) del estudio de
“Competitividad de la Producción Lechera Nacional” publicado en 1999. Sin em-
bargo, en el presente documento se analizan sólo 16 casos, ya que para los
restantes 2 casos no fue posible contar con información del año 2000 que
permitiera revisar la evolución desde el año 19971.
En la realización de este estudio se plantearon los siguientes objetivos específicos:

• Estructurar, desde la óptica de su gestión agropecuaria, un estudio de casos
de productores de leche que permita identificar la toma de decisiones y su
impacto en los resultados operacionales de las empresas.
• Comparar entre los casos las diferencias en gestión económica, financiera,

técnica y productiva que expliquen los resultados alcanzados el año 2000.
• Cuantificar y comparar, manteniendo la metodología utilizada en 1997, los

costos de producción entre los años 1997 y 2000. Específicamente identificar,
para cada una de las explotaciones lecheras, los principales costos tales como
el salario y leyes sociales, administración, alimentación, fertilizantes, equipos
y maquinarias, sanidad e inseminación, otros y depreciación de activos.
1 Corresponden a los casos denominados N° 2 y N° 18, analizados en 1997.

RECOLECCIÓN
2 DE ANTECEDENTES
Y METODOLOGÍA
La recolección de antecedentes se hizo a través de una encuesta que abarcó

todas las transacciones y movimientos realizados en cada predio durante el
transcurso del año 1997 (1º de enero al 31 de diciembre) y en el año 2000 (1º de
enero al 31 de diciembre), así como el inventario de todos los bienes o activos
que participaron en el rubro lechero. En la recopilación de antecedentes se
registraron los siguientes ítemes:
• Antecedentes generales del predio (ubicación, dirección, planta donde destina
su leche, sistema de riego, entre otros).
• Antecedentes generales del productor (tiempo como productor lechero, tamaño
6 de familia).
• Propiedad de la tierra y uso del suelo destinado a producir leche.
• Inventario de construcciones, maquinarias y equipos, empleados en el proceso
de producir leche.
• Inventario y costo en mano de obra ligada en algún grado al rubro lechería.
• Caracterización del ganado lechero (tamaño del hato lechero, número de
terneros nacidos y algunos índices productivos).
• Sistema de crianza de terneros/as.
• Inventario inicial y final de ganado, así como el tipo y número de animales que
se incorporaron o eliminaron del proceso lechería.
• Características de las vacas lecheras, raza, época de parto, período, lugar y
grado de confinamiento, número y época de ordeño.
• Caracterización y costos involucrados en el aspecto sanitario de los animales.
• Origen y costos involucrados en la alimentación de los animales de la lechería.
• Gastos generales de la explotación (petróleo, bencina, seguros prediales,
electricidad, agua, teléfono, impuestos, contribuciones, intereses, gastos en
mantención y reparaciones de maquinaria, construcciones, consumo de leña,
fletes, detergente e higienizantes, gas).
• Ventas de productos generados en la explotación (leche, carne).
Es importante tener presente que la selección de los casos se hizo sobre la base
de la confianza y disposición de los propietarios y/o administradores de los distintos
predios a entregar toda la información necesaria para llevar a cabo el estudio
económico predial.
2.1. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

A continuación se define la terminología y los conceptos que se emplearon en el desarrollo
de la investigación, desde la perspectiva de las actividades desarrolladas por el productor.
• Rubro lechería, actividades y recursos involucrados en la producción de leche.
• Reposición de animales de lechería, terneras y vaquillas destinadas a reemplazar
a los animales eliminados del rubro lechería.
• Capital total, total de inversiones (tierra, construcciones e instalaciones,
maquinarias y equipos, ganado) del rubro lechería.
• Superficie de suelo destinada al rubro lechería, se compone de la superficie
destinada a la alimentación y mantención de las vacas lecheras, así como la 7
superficie empleada por los animales destinados a la reposición de vientres en el
proceso de producción lechera.
• Costos directos, comprende los costos que pueden ser fácilmente asignados a un
proceso de producción de un rubro o actividad. En consecuencia, el costo directo
se compone de los costos en alimentación, sanidad, los costos de estructuras que
son usadas sólo por el proceso de producción (tal como la mantención, reparaciones
y depreciación de una sala de ordeña o de un patio de alimentación para las vacas
lecheras), además de los costos de estructuras que son utilizadas por más de un
rubro (debiendo asignarse la proporción que corresponda al rubro lechería, por
ejemplo el tractor, la sembradora, galpón, ternereras, entre otros), y la mano de obra
necesaria en el proceso de producción.
• Costos indirectos, son todos aquellos costos que no pueden asociarse fácilmente
a una actividad o rubro, tales como, los gastos generales, la depreciación y los
gastos de mantención de construcciones y máquinas de uso general.
• Leche producida, incluye la leche destinada a planta o venta directa a consumidor,
la leche consumida a nivel predial ya sea por el agricultor y su familia, como por
los empleados y la leche destinada a consumo animal.
• Costo de producción del litro de leche, total de costos directos e indirectos
asignados al rubro lechería (incluida la depreciación de los activos), dividido por el
volumen total de leche producida.
RECOLECCIÓN DE ANTECEDENTES Y METODOLOGÍA
2.2. METODOLOGÍA EMPLEADA

La metodología empleada se basa, en términos generales, en la desarrollada en los
estudios de casos del proyecto “Competitividad de la producción lechera nacional
(1999)”, descrita en el capítulo VI, “Análisis del costo de producción de leche en los
sistemas productivos lecheros en Chile. Estudio de casos.”.
Se decidió mantener la metodología de cuantificación de costos de producción
empleada en el estudio de Competitividad con el objetivo único de poder comparar,
bajo un mismo prisma, los costos alcanzados por los productores el año 2000.
2.2.1. Actualización de antecedentes económicos de la temporada 1997

De la información económica recopilada en el estudio de competitividad (año
1997), las cifras nominales mensuales se actualizaron al mes de junio del 2001
según el factor de Índice de Precios al Consumidor (IPC) correspondiente, para
hacerlas comparables con las cifras recopiladas en el año 2000, las que se
expresaron en igual moneda.
8
2.2.2. Inventario de activos vinculados a la lechería

Con el propósito de conocer los recursos físicos con los cuales la explotación
desarrolla su actividad lechera, se registró un inventario inicial (al 1º enero de
2000) y un inventario final (al 31 de diciembre 2000) que incluyó: suelo, ganado
lechero, ganado no lechero, maquinaria, construcciones y equipos, información
que fue esencialmente cotejada con la recopilada en el anterior estudio de casos
(datos de 1997).
2.2.3. Valoración de recursos

Los activos definidos anteriormente se valoraron de acuerdo a los siguientes
criterios:
• Suelo: Se utilizó el valor de transacción comercial para uso agrícola recurrente
en el sector donde se encuentra localizado el predio.
• Construcciones, maquinarias y equipos: Para los bienes que aún mantenían
una vida útil, se empleó el valor de reposición depreciado, y en el caso de
aquellos que habían cumplido su vida útil, se tasaron a su valor residual. Para
determinar la vida útil, se emplearon los parámetros definidos por el Servicio
de Impuestos Internos (SII).
• Ganado: El capital invertido en ganado se valoró a precio de mercado.
2.2.4. Criterios físicos de asignación
• Porcentaje de reposición de vacas lecheras: Se determinó tomando en
consideración la cantidad de animales eliminados de la lechería.
• Superficie destinada al ganado lechero: Se conforma por la superficie
utilizada por vacas lecheras, además de la empleada por los animales
destinados a la reposición de vientres (terneras y vaquillas).
• Proporción de animales de lechería: Para este criterio, fue necesario
determinar la cantidad de Unidades Animales (UA) correspondiente a vacas
y reposición con relación al total de animales de la explotación. Entendiendo
que una UA corresponde a las necesidades de alimentación de un animal de
500 kilos de peso vivo, las equivalencias empleadas se detallan en el Cuadro 1.
Cuadro 1. Equivalencia de categorías productivas en Unidades Animales (UA)

Categoría Equivalencia en UA
Vacas 1,20
Vacas de desecho 1,00
Vaquillas preñadas 1,00 9
Vaquillas encaste 0,70
Novillos 0,70
Terneros 0,35
Terneras 0,35
Bueyes 0,80
Toros 1,00
• Proporción de ingresos por la venta de leche con respecto al total de ventas

(para las que emplean recursos que no se utilizan sólo por el rubro lechero):
Para estimar este criterio, se consideró el ingreso total generado en la
explotación, es decir, la venta de leche, animales de desecho, venta de
terneros y terneras, y de los excedentes de cultivos empleados en la
alimentación de las vacas y la reposición.
En algunas situaciones se tomaron en consideración otros criterios de asignación
física que el productor manifestó al momento de recopilar los antecedentes. Sin
embargo, se puede señalar que no fue muy común que el agricultor indicara la
distribución de los costos involucrados en el proceso de producción.
2.2.5. Índices empleados en la presentación de resultados

• Estacionalidad. Calculada dividiendo la producción de cuatro meses de
primavera-verano (octubre, noviembre, diciembre y enero) por la producción
de cuatro meses de otoño - invierno (mayo, junio, julio y agosto).
• Grado de confinamiento. Definido como el tiempo durante el cual las vacas no

pastorean y toda la alimentación es ofrecida en un lugar determinado (patio de
alimentación, potrero de sacrificio, galpón u otro). Se elaboró un índice que variaba
entre 0 a 24 de acuerdo al número de meses en que los animales permanecían en
confinamiento, y si éste era diurno y/o nocturno. Así, si las vacas permanecían
confinadas día y noche durante dos meses, la explotación se calificaba con índice
4; si ocurría sólo durante la noche, el índice era 2.
• Producción/vaca masa. Se calculó con los datos de producción destinada a
planta y tamaño del hato lechero del predio correspondiente.
• Carga Animal. Calculada dividiendo el tamaño del hato lechero (vacas lecheras
+ toros + vaquillas y terneras de reemplazo, cada tipo expresado como UA) por
la superficie destinada al rubro (praderas + cultivos forrajeros).
• Producción por superficie forrajera. Se calculó como la razón entre la producción
anual y la superficie con recursos forrajeros disponibles ese año. Este parámetro
pretende evaluar la dependencia que las explotaciones tienen de los forrajes
producidos en el predio.
10
• Producción por superficie conservada. Se calculó como la razón entre la
producción anual y la suma de las superficies destinadas a ensilaje y heno du-
rante el año del estudio. Su objetivo es evaluar la dependencia que las
explotaciones tienen de recursos pratenses y/o cultivos complementarios
conservados, ya sea como ensilaje o heno. A la vez se esperó que reflejara, en
alguna medida, la calidad de estos recursos.
• Índice de Maquinaria. Se calculó como la razón entre la cantidad de maquinaria
empleada en el rubro lechero de la explotación (Nº de tractores + ensiladoras +
enfardadoras, utilizados en algún momento del año, independientemente de si
eran o no propiedad de la explotación), y la producción anual. Se busca reflejar si
existe proporcionalidad entre el grado de mecanización empleado y la producción
de leche. Este parámetro está destinado a evaluar la eficiencia en el uso de la
maquinaria de tracción mecánica.
• Índice de Construcciones. Calculado como la producción anual dividida por la
superficie en m2 de construcciones ligadas al rubro lechería (sala de ordeña, patios
de alimentación, establos, galpones etc.). El objetivo de este parámetro es evaluar la
eficiencia de utilización de las inversiones en infraestructura relacionada al rubro.
• Proporción de praderas artificiales. Calculada como la razón entre la superficie
con praderas artificiales y la superficie total de praderas. Este parámetro busca
medir el nivel de inversión asociado a la producción de forraje.
2.2.6. Determinación de costos
Los costos se obtuvieron directamente de la información contable que poseía el
agricultor, registrando los antecedentes de los insumos o materiales que tuvieran
alguna vinculación con el proceso de producción de leche. La información contable
encontrada fue bastante irregular y en general no se presentaba lo suficientemente
desagregada como para hacer posible la categorización en costos directos e
indirectos. Por esta razón, y para hacer comparable la información de costos entre
los distintos casos, se recopilaron los siguientes parámetros:
• Administración. Dependiendo de la información recopilada, este gasto se abordó
de dos maneras: a) En aquellos predios en los cuales no se cancelaba
efectivamente un pago por concepto de administración, se asumió un valor de
acuerdo al volumen de leche producido, según los rangos que se indican más
abajo. b) En caso contrario, se registró el gasto informado por el productor
cuando que se disponía de una administración remunerada. El criterio de
asignación de este parámetro fue el porcentaje de los ingresos que representan
la venta de leche.
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Los rangos considerados para la administración, en moneda de junio de 2001, se
detallan a continuación:
• menor a 150.000 lts. leche/año, $ 104.972 mensuales
• entre 150.001 y 300.000 lts. leche/ año, $ 233.270 mensuales
• entre 300.001 y 600.001 lts. leche/ año, $ 349.905 mensuales
• entre 600.001 y 1.500.000 lts. leche/ año, $ 583.175 mensuales
• mayor a 1.500.001 lts. leche/ año, $ 699.810 mensuales
• Salarios y leyes sociales. En este parámetro se agrupó todo el gasto en la

mano de obra que trabajó en la temporada 2000, asignándose la proporción
correspondiente al rubro lechería. Es importante mencionar que para los efectos
de determinar el costo de producción del litro de leche, no se consideró el
gasto que eventualmente podría tener el productor por concepto de
indemnización y vacaciones del personal contratado, así como posibles
participaciones o gratificaciones. Este es un antecedente que debería incluirse
dentro del costo en mano de obra, ya que en algún momento representará un
egreso efectivo para el productor. Sin embargo, en el Estudio de Casos de la
temporada 1997 no se realizó ninguna estimación de reservas monetarias que
el productor debería realizar para sobrellevar los diferentes eventos que la
legislación laboral exige, razón por la que se mantuvo esta metodología de
asignación en el Estudio de Casos 2000. Los criterios de asignación del ítem

salarios fueron el porcentaje del ingreso bruto que representa la venta de leche
sobre el total de ingreso bruto que se genera en la explotación (venta de
animales y cultivo de granos, principalmente), así como en algunos casos
puntuales se empleó la proporción de animales de la lechería con relación al
total de la explotación, todo estandarizado en UA.
• Alimentación. Se registraron los costos (adquiridos con o sin factura) de los
distintos alimentos comprados cuyo destino fuese la alimentación de las
vacas lecheras, así como el de las terneras y vaquillas destinadas a la reposición
de vientres. Como producto de la información recopilada, no fue posible
diferenciar el gasto en alimentación de cada categoría de animal en forma
separada. El criterio de asignación de este parámetro fue la proporción de UA
de la lechería con respecto al total de animales de la explotación. Es importante
recalcar que este ítem de costo no abarca el total de los costos asociados a la
alimentación del rebaño, puesto que no incluye los costos asociados a la
alimentación con forraje, principal componente de la ración.
12
• Fertilizantes. Como el costo en fertilizantes es un parámetro fácil de determinar,
y por otro lado de gran relevancia en la estructura de costos en las explotaciones
lecheras, se identificó como una categoría independiente. En este caso, se
registró el costo en fertilizantes efectuado en el predio en la superficie destinada
a la alimentación de las vacas y de la reposición. En ninguno de los predios se
estandarizó el nivel de costos en fertilizantes, de tal manera que si por ejemplo
durante el año 2000 el productor no fertilizó, el costo considerado fue de $ 0.
El criterio de asignación de este costo fue la superficie destinada al ganado
lechero.
• Mantención y reparación de equipos y maquinaria. Se registraron los gastos
que se efectuaron en el predio por concepto del uso de la maquinaria y de los
equipos, incluidos los gastos operacionales en movilización del propietario o
administrador. Los criterios de asignación de este parámetro fueron: superficie
destinada a lechería, UA de lechería y proporción de ingresos en leche.
• Sanidad e inseminación. En este parámetro se incluyeron todos los productos
veterinarios destinados a la sanidad de las vacas lecheras y de los animales
necesarios para la reposición. Adicionalmente, se incluyeron todos los costos
en semen y nitrógeno líquido empleados en la inseminación, así como el gasto
en el asesor veterinario correspondiente. El criterio de asignación de este
parámetro fue la proporción de UA de la lechería con relación al total de animales
de la explotación.
• Otros. Incluye la mantención y reparación de construcciones, pago al asesor en
asuntos agronómicos, semillas, pesticidas, electricidad y teléfono, contribuciones,
herramientas y materiales, vestuario de trabajo, etc. Todos estos parámetros se
asignaron principalmente de acuerdo a la proporción de ingresos en leche. Es
importante hacer notar que bajo este ítem se agrupó una gran cantidad de costos,
tanto directos como indirectos. Esto se debió a la imposibilidad de adaptar los
registros encontrados a estos criterios de asignación, lo que dificultó en gran
medida el análisis de la evolución observada en los casos.
• Depreciación de activos. Como parte de los costos de producción de leche, se
incluyó la proporción correspondiente a la depreciación de los activos vinculados
al rubro lechería. Para el cálculo se empleó el método de depreciación lineal,
considerando la vida útil que el SII propone, y un valor residual cercano al 20 ó
30% del valor de reposición del bien en cuestión. Una vez determinada la cifra
correspondiente a la depreciación, ésta fue asignada al rubro lechería de acuerdo
al uso que el agricultor indicó, o según la superficie destinada a lechería.
13
2.2.7. Ingresos generados en la explotación
• La venta de los productos generados en la explotación lechera (leche, carne,
fardos, granos, entre los más importantes) se valoró al precio de transacción,
es decir, al valor comercial de venta.
• La leche consumida en el predio, que es parte de la leche producida, se valoró
al valor promedio del precio por litro de leche pagado por la planta lechera.
2.2.8. Antecedentes cualitativos vinculados al proceso de toma

de decisiones
La parte cualitativa de la información recopilada, se abordó en forma simultánea
a la recopilación de antecedentes económicos.
El principal objetivo de esta sección fue la de obtener, directamente del productor,
las principales razones que justifican las decisiones tomadas con relación al rubro
lechero entre las temporadas 1997 y 2000. Este procedimiento se aplicó cada
vez que se detectó algún cambio en los inventarios de suelo, construcciones e
instalaciones, maquinarias y equipos. Adicionalmente, se incorporaron preguntas
específicas relacionadas al proceso de toma de decisiones, sea desde el punto
de vista estratégico, económico, financiero, productivo, manejo de recursos
humanos, o del control de gestión que el productor realiza. El tipo de preguntas
realizadas con respecto al proceso de toma de decisiones fueron:
Gestión estratégica:
• Duración de los objetivos que el productor se propone.
• Importancia que le otorga el productor a las señales del medio externo (ya
sean gubernamentales, políticas o económicas).
• Relación con el rubro, vale decir, si está dispuesto a seguir en éste o se
cambiaría a otro.
Gestión económica financiera:
• Grado de conocimiento y conciencia de las deudas que el productor posee.
• Tipo de planificación económica (por ejemplo, si elabora presupuesto,
flujo, etc.).
• Grado de dependencia de las formas de pago.
Gestión productiva:
• Grado de información con que toma las decisiones (a quién o quiénes
consulta o bien, de dónde se informa).
14
• Proyección de la empresa.
Gestión de recursos humanos:
• Descripción del tipo de relación con los empleados.
• Existencia de problemas en los cuales tenga que ser cauteloso con el
procedimiento y la búsqueda de una solución.
• Cómo supervisa y fiscaliza las labores de sus trabajadores.
• Existencia de incentivos económicos.
• Opinión sobre la importancia de capacitar al personal.
Gestión tecnológica:
• Cómo considera la generación de nuevas tecnologías antes de tomar una
decisión.
Control de gestión:
• Cómo se basa para detectar errores y solucionarlos.
• Grado de conocimiento del esquema de pago de la planta que recibe
la leche.
• Grado de conocimiento de la estructura de costos que la empresa posee.
• Si maneja algún tipo de registro (por ejemplo: reproductivo) y de qué forma
lo hace (visual, personal, con ayuda de un software).
D ESCRIPCIÓN
3 GENERAL DE LAS
E X P L O TA C I O N E S
De un total de 18 casos evaluados en el Estudio del Proyecto Competitividad

de la Producción Lechera Nacional, 16 casos poseen antecedentes físicos,
productivos y económicos para las temporadas 1997 y 2000. En dos casos sólo
se dispuso de los antecedentes para la temporada 1997, lo que se justifica en
uno de ellos (Caso 2) porque la gerencia de esta empresa lechera no facilitó la
información de la temporada 2000, y en el segundo (Caso 18) porque el productor
vendió su predio y sólo se recopilaron los antecedentes cualitativos.
3.1. UBICACIÓN GEOGRÁFICA 15
Los 18 casos se distribuyen en cinco zonas geográficas que se indican la Figura 1.

La zona I abarca desde la RM a la VII Región, la zona II corresponde a la VIII
Región, la zona III a la IX Región, la zona IV abarca desde el límite norte de la X
Región hasta el río Pilmaiquén y la zona V, lo que queda al sur del mismo río.
Figura 1. Ubicación geográfica de los 18 casos estudiados
Región Zona
Metropolitana - VII I 2 Casos
VIII II 2 Casos
IX III 2 Casos
X IV 7 Casos
X V 5 Casos
P R E S E N TA C I Ó N
4 Y ANÁLISIS
D E R E S U LTA D O S
En primer término, se observa que de los 16 casos encuestados en ambas

temporadas, ocho de ellos redujeron el costo unitario de producción de leche, en
tanto que los ocho casos restantes, lo aumentaron. Con el fin de lograr una mayor
claridad en el estudio de los 16 casos, el análisis se fraccionó primero en dos
grandes grupos: los que redujeron el costo unitario y los que lo aumentaron. A
estos dos grupos se les subdividió en los que presentaron márgenes positivos y
negativos. Esto se efectuó con el objetivo de ver con mayor detalle los casos en
estudio. La segunda subdivisión fue realizada bajo el criterio del margen
operacional que lograron los productores en ambas temporadas. De esta manera
y por ejemplo, dentro de los ocho casos que disminuyeron los costos unitarios
16 de producción de leche, cuatro de ellos poseen un margen operacional positivo
y cuatro de ellos poseen dicho resultado negativo.
4.1. LOS OCHO CASOS QUE DISMINUYERON SUS COSTOS

Como se observa en la Figura 2, de los ocho casos que disminuyeron dicho
costo, cuatro de ellos presentan un margen operacional positivo para las dos
temporadas medidas (caso 1, 5, 8 y 12), y dentro de éstos, el caso 12 es el único
que presenta una disminución en el margen operacional entre 1997 y 2000, pese
a que éste fue bastante amplio ($ 44,7/litro) en relación al promedio alcanzado
por los 16 participantes para la temporada 2000 ($ 0,47/litro).
Figura 2. Categorización de los 8 casos que redujeron el costo por litro de leche
3 casos son crecientes (1, 5 y 8)

4 casos presentan
márgenes positivos
1 caso es decreciente (12)
8 casos
redujeron el
costo por litro
3 casos son crecientes (3, 9 y 11)
4 casos presentan
márgenes negativos
1 caso es decreciente (14)
Los restantes cuatro casos (3, 9, 11 y 14) presentan márgenes operacionales
negativos para ambas temporadas (Figura 2). Sin embargo, en tres de ellos (casos
3, 9 y 11) se aprecia una mejoría en el resultado operacional (menos negativo)
alcanzada durante la temporada 2000 con relación a 1997. El caso 14 presenta
un margen operacional prácticamente igual en ambas temporadas.
En los Cuadros 2 y 3 se encuentran los antecedentes físicos y los parámetros
productivos más relevantes, así como los costos y márgenes de los ocho casos
que redujeron sus costos de producción de leche entre la temporada 1997 y
2000, los que se encuentran ordenados de menor a mayor magnitud en la
reducción de costos. Asimismo, en los Cuadros 4 y 5 se presentan los restantes
ocho casos que incrementaron sus costos entre las temporadas antes señaladas,
los que se ordenan de menor a mayor aumento de las cifras.
Cuadro 2. Antecedentes generales y costos para el período 1997 de ocho casos que redujeron el costo del
litro de leche entre la temporada 1997 y 2000.
17
Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8
Ubicación geográfica X sur VIII VII X norte X norte X norte IX X norte
Superficie total (ha) 150 36 75 215 130 490 265 59
Superficie destinada 110 31,5 38,5 155 115 366 123 59

a lechería (ha)
Número de vacas 90 28 44 285 72 374 102 45
Producción total (lt) 371.123 69.711 272.985 1.200.764 197.603 1.538.443 637.681 122.292
Producción por vaca 4.124 2.490 6.204 4.213 2.826 4.113 6.252 2.718
(lt vaca masa)
Producción por ha 3.374 2.213 7.091 7.747 1.769 4.203 5.184 2.073
lechería (lt)
Estacionalidad 1,67 4,35 1,14 1,51 1,45 1,89 1,61 3,24
Costo total $/lt 97,7 156,3 94,8 124,1 132,4 84,0 90,6 94,6
Mg operacional $/lt -2,83 -30,90 16,24 -14,29 -13,81 63,06 10,13 8,59
Costo total $/ vaca 402.951 389.021 588.095 497.220 374.710 345.446 566.386 257.209
Costo total $/ha 329.687 347.174 672.109 914.243 234.601 352.996 469.686 196.177
P R E S E N TA C I Ó N Y A N Á L I S I S D E R E S U LTA D O S
Cuadro 3. Antecedentes generales y costos para el período 2000 de ocho casos que redujeron
el costo del litro de leche entre la temporada 1997 y 2000.
Superficie total (ha) 150 38,5 75 449 130 490 335 51,5
Superficie destinada
a lechería (ha) 94 36,5 54 180 115 366 220 38,5
Número de vacas 80 26 48 340 77 408 130 49
Producción total (lt) 200.251 73.584 343.785 2.106.599 279.522 1.699.862 940.797 125.874
Producción por vaca

(lt vaca masa) 2.503 2.830 7.162 6.196 3.630 4.166 7.237 2.569
Producción por ha (lt) 2.130 2.016 6.366 11.703 2.431 4.644 4.276 3.269
Estacionalidad 3,08 3,18 1,27 0,96 1,63 1,99 1,35 2,50
Costo total $/lt 96,0 148,7 87,4 111,5 115,2 71,9 68,4 70,4
18
Mg operacional $/lt -2,87 -19,72 17,74 -10,06 -5,75 44,73 34,04 9,69
% var. Mg 00 vs 97 -1% 36% 9% 30% 58% -29% 236% 13%
Costo total $/vaca 240.278 420.814 625.738 673.432 418.144 299.357 495.077 180.809
Costo total $/ha 204.492 299.758 556.211 1.272.039 279.975 333.710 292.546 230.121
Gráfico 1. Margen $70

1.000,0%
operacional de la % Variación
producción de 1997 $60
leche entre la
800,0% 2000
$50
temporada 2000 y
1997 de los casos 600,0% $40
que redujeron el $30
costo de 400,0%
producción de $20
leche (pesos de 200,0%
$10
junio de 2001).
0,0% -$ 0
Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8 -$10
-200,0%
-$20
-400,0%
-$30
-600,0% -$40
4.1.1. Los casos que presentaron márgenes operacionales positivos en
ambas temporadas: Casos 1, 5, 8 y 12
Para el caso de los cuatro productores que redujeron sus costos unitarios y que
presentan un margen operacional positivo (caso 1, 5, 8 y 12), se observa en el
Cuadro 3 y en el Gráfico 1 que tres de ellos son los que presentan la mayor
magnitud de reducción. Las razones de estos cambios se analizan a continuación,
separadas por áreas específicas.
4.1.1.1. Características generales y sistema productivo lechero

El caso 1 se encuentra en la VII Región, en tanto que el caso 5 está ubicado en la IX
y los casos 8 y 12, en la X Región. En cuanto a la entrega de leche, el caso 1 entrega
a Soprole, el 5 a Parmalat y los casos 8 y 12 a la empresa láctea Colún.
La producción de leche se presenta como el principal rubro para los cuatro
casos. Sin embargo, los cuatro encuestados tenían distintos años de experiencia,
siendo el caso 1 el de menor tiempo (5 años), en tanto que los otros tres se
encontraban en dicho rubro por más de 20 años. A pesar de ello, el caso 1 está 19
vinculado a un Profo Lechero hace tres años, en tanto que el caso 5 y 12
pertenecen a un GTT (Grupo de transferencia tecnológica) y el caso 8 pertenece
a un Centro de Acopio de Leche (CAL), el que adicionalmente es miembro del
Centro de Gestión de Paillaco.
En cuanto al tamaño de los predios, los casos 1 y 8 poseen superficies destinadas
al rubro lechero de 54 y 38,5 hectáreas respectivamente y además son productores
que poseen un rebaño pequeño (menor a 50 vacas masa). Los casos 5 y 12
presentan más de 100 animales en ordeña y una superficie lechera de
aproximadamente 360 hectáreas.
En cuanto a la alimentación de las vacas, todos los casos tienen como base el
pastoreo directo de pradera, uno de ellos de alfalfa (caso 1) y otros poseen pradera
mixta (casos 8 y 12, el caso 5 no especifica). Los casos que se ubican más
septentrionalmente (casos 1 y 5) poseen estabulación en un patio de alimentación
durante los meses de invierno (grado de confinamiento 7 a 8), en tanto que el
caso 8 suplementa a las vacas lecheras en la época invernal con papas producidas
en el predio y realiza una estabulación parcial (nocturna) de mayo a agosto (índice
de confinamiento 4) en un patio de alimentación. El caso 12 prácticamente no
registró estabulación en ambas temporadas. Entre los alimentos extraprediales
más importantes están los concentrados, adquiridos para vacas lecheras y
vaquillas, y el sustituto lácteo para las terneras. Los casos 1, 5 y 12 destinan
parte de la superficie al cultivo de especies forrajeras con el objetivo de conservarlo

para las épocas de escasez.
La época de pariciones es distinta para los cuatro casos. Para el caso 1 está
concentrada en otoño; los casos 5 y 8 es a través de todo el año y el caso 12
señaló que está concentrada en un 67% en primavera y un 37% en otoño.
Las razas empleadas por los cuatro casos que disminuyeron costos y que poseen
márgenes operacionales positivos para ambas temporadas fue 100% Holstein
para los casos 1 y 5 (ubicados más al norte) y frisón negro para los dos restantes
(8 y 12) (ver detalle más adelante).
4.1.1.2. Recursos físicos del predio y parámetros productivos

En cuanto a la producción total (en litros / año) para ambas temporadas, los cuatro
casos han experimentado un aumento desde el año 1997 a 2000, pero la
productividad por animal (litros / vaca masa) fue superior para la temporada 2000
en tres de ellos (caso 1, 5 y 12). Particularmente, el caso 8 no aumentó la
20 productividad por animal, ya que sostuvo una leve mejora en la producción total
(2,9%) en desmedro del aumento relativo en el número de animales (8,9%). Los
casos 1, 5 y 12 aumentaron la productividad por animal en 15,4; 47,5 y 10,5 %,
respectivamente.
En cuanto al grado de confinamiento, los casos 1 y 5 que se ubican en la zona de
Talca y Freire, respectivamente, poseen grado 8 de confinamiento; en tanto que el
caso 12 usa pastoreo todo el año y el caso 8 aumentó el grado de confinamiento
de 0 a 4. Una posible razón que explica esto es la raza de los animales utilizados.
Los casos que poseen grado 8 de confinamiento tienen su ganado 100% Hol-
stein, en cambio, los casos 8 y 12 usan un tipo de animal cuya genética está
representada principalmente por el frisón negro. Esta última raza es más rústica
que el animal 100% Holstein, por lo tanto, se adapta mejor, tanto al pastoreo
como a las condiciones climáticas imperantes en la X Región.
Otro aspecto que se correlaciona con la inferencia anterior es que la producción
por animal es mayor en los casos donde se usa animales de raza 100% Holstein,
que por genética es más productivo que el frisón u overo negro. Sin embargo, el
caso 12 explica que una de sus estrategias es mantener en su sangre genes de
doble propósito, ya que para este caso, parte de su superficie es destinada a la
crianza de animales no lecheros. En el caso 8, el productor señala dentro de su
gestión productiva aumentar la producción por animal y cuando se le pregunta
cómo, responde que lo haría aumentando la proporción de Holstein.
4.1.1.3. Aspectos relacionados al proceso de toma de decisiones
Gestión estratégica
Todos los productores se plantean objetivos de mediano a largo plazo con el fin
de orientarse a ellos y poderlos concretar. Adicionalmente, el caso 5 es el único
dentro de esta subdivisión que manifestó evaluar sus resultados.
Los cuatro casos sostuvieron que le dan gran importancia a las señales que se
generan del medio externo ya sea de orden político, gubernamentales y a la
generación de nuevas tecnologías. El caso 8 manifiesta, además, no poder subsistir
sin el apoyo de subsidios a la pequeña agricultura, situación que en 1997 no le
daba importancia.
Por otra parte, el caso 1 sostuvo que está atento a la posibilidad de cambiar el rubro,
dado principalmente por lo estrecho de su margen operacional. Los casos 5 y 12, en
cambio, manifestaron su deseo de permanecer en el sector, lo que se pudo constatar
a través de la adquisición de nuevas tierras para aumentar la lechería.
21
Gestión económica-financiera
Los casos 1, 5 y 8 manifestaron estar concientes del nivel de deudas que poseen.
En tanto que el caso 12 reafirmó la situación de no poseer deudas, sustentado en
la decisión de comprar sólo con recursos propios, a plazos cortos y al contado.
En cuanto al proceso de planificación económica de sus actividades, los casos 1
y 8 elaboran un flujo de caja con los probables ingresos y egresos que se generarán,
asistidos por el Profo y por el centro de gestión a los cuales están vinculados. El
caso 5 elabora un presupuesto estimativo y evalúa los resultados, en tanto que el
caso 12 elabora un flujo de caja simple.
Gestión productiva
Los productores reconocen que ante la necesidad de tomar alguna decisión
técnica, recopilan la información necesaria para respaldar la actividad o labor, y
se asesoran a través de revistas técnicas o con los grupos a los que pertenecen.
El caso 8 especialmente reconoció que esta situación la ha cambiado en el tiempo,
puesto que antes obedecía únicamente a su intuición. Los casos 5 y 12 se
caracterizan por tomar las decisiones en conjunto con los miembros de la familia,
pero estos últimos tienen la particularidad de ser profesionales del agro. Por su
parte, el caso 1 se basa en la información que obtiene en el Profo y en su
experiencia personal para efectuar decisiones.
Al proyectar sus empresas, definen el nivel productivo al que quieren llegar tratando
de optimizar los recursos físicos con los que cuentan. El caso 5 consideró que los
niveles de producción por vaca actuales están al límite para un sistema de
producción basado en forraje, por lo cual considera que su esfuerzo debe orientarse
a un aumento en la producción por hectárea. En tanto, el caso 8 plantea un aumento
de la producción por vaca, a través de mejoramiento genético y alimentación.
Gestión de recursos humanos

No existen problemas de comunicación entre el productor y los empleados; una
vez tomada una decisión, los productores comentan a sus trabajadores la nueva
labor o actividad que deberán desarrollar, haciendo que éstos se sientan partícipes
del camino a seguir, teniendo en mente que la idea es optimizar y mejorar la
eficiencia de la mano de obra.
Los cuatro casos reconocen que al interior de su empresa no existen problemas o
situaciones en las cuales tengan que ser muy cautelosos en el procedimiento
para buscar una solución, situación que se ha mantenido en el tiempo.
22
El caso 1 delega responsabilidad en la medida que nota interés y motivación, en
tanto que el caso 8 menciona que delega la autoridad a un trabajador que es su
hermano y el que más conoce las labores del campo. De esta misma forma, el
caso 12 también delega la responsabilidad a un familiar. El caso 8 es el único que
sostuvo que la supervisión de labores la realiza personalmente, y aunque no se
mencionan estándares con los que se rige, cuando considera que la actividad
está mal efectuada exige que se repita hasta ser corregida. En el caso específico
de la leche, se procede de acuerdo a lo antes indicado, sin embargo, de mantenerse
la labor mal efectuada se eliminan en forma parcial o total los incentivos otorgados
(económicos y derecho a huerta, entre otros).
La capacitación del personal fue un aspecto que todos los casos destacaron
como positivo y como un medio para lograr mayor productividad en el rubro. De
esta misma manera, todos los casos dieron a entender que el buen trato y el
respeto son clave para mantener a los trabajadores motivados.
Gestión tecnológica
Los cuatro casos consideraron que la generación de nuevas tecnologías es fun-
damental al momento de tomar alguna decisión. Conjuntamente, los cuatro casos
se actualizan mediante información del profo, GTT, centros de gestión y a través
de la suscripción a las revistas del agro. El caso 1 centró sus esfuerzos en mejorar
las empastadas, en tanto que el caso 12 señaló una serie de innovaciones
tecnológicas específicas que ha realizado en los últimos tres años. Éstas
contemplaron: la mejora en la fertilización e incorporación de especies de mayor
rendimiento a las praderas, mejora en el proceso de ensilaje, disminución de la
cantidad de concentrado y mayor simplicidad del mismo y, por último, la inclusión
de un carro forrajero. Vale decir, la mejora en la gestión tecnológica contempló
básicamente mejorar el ítem alimentación sobre la base de aumentar la proporción
de forraje y disminuir la proporción de concentrado importado.
Control de gestión
Al hablar del control de la gestión, sólo el caso 12 ha empezado a utilizar registros
en un software, no obstante el resto usa la inspección visual y lo hace
personalmente. El caso 1 comenzó a usar registros reproductivos, aunque al
momento de la encuesta los tenía incompletos.
Los casos 1, 5 y 12 conocen a cabalidad el esquema de pago de leche, en tanto
el caso 8 sólo parcialmente.
23
4.1.1.4. Presentación y análisis de costos de producción de leche

En cuanto a la reducción de costos de los cuatro casos que presentan margen
positivo, se puede observar en la Gráfico 2 que para el caso 1 (que presenta la
menor magnitud de reducción de costos totales/litro), el único descenso destacable
registrado entre temporadas en su estructura de costos es el ítem alimentación. La
explicación de esto, es que el productor aumentó muy poco el número de vacas en
pro de aumentar el número de vaquillas, siendo estas últimas menos demandantes
de concentrado. Además, una de las estrategias mencionadas en este caso fue la
de aumentar la superficie para pastoreo con el objetivo de reducir el costo de
alimentación. Los otros tres casos disminuyeron la gran mayoría de los costos,
pero siempre el ítem alimentación fue el de mayor magnitud.
Gráfico 2. Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000 (pesos de junio de 2001).
Casos 1, 5, 8 y 12.
Caso 1 Caso 5
100 100
24 Depreciación
Otros 80 80
Reposición
Sanidad e Inseminación 60 60
Equipos y Maquinaria
Fertilización 40 40
Alimentación
Mano de Obra 20 20
Administración
0 0
1997 2000 1997 2000
Caso 8 Caso 12
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1997 2000 1997 2000
El ítem “otros” aumentó en los casos 1, 5 y 8. En el caso 1 este grupo de parámetros
fue responsable del 15,9% de los costos totales en la temporada 2000, cifra que
superó al 8,7% de la temporada 1997. La razón de este aumento fue el gasto en
arriendo de maquinaria para fumigar y cosechar el maíz forrajero.
En el caso 5, se puede apreciar a partir de la Gráfico 2 que además del aumento
en el ítem “otros”, hubo un aumento en la mano de obra. Este parámetro es el de
mayor representatividad en la estructura de costos por litro de leche en la
temporada 2000 (25,5%).
En el caso 8 se aprecia un fuerte descenso de los costos por litro de leche desde 1997
a la temporada 2000. Hubo un descenso de 70% en la alimentación de vacas, 44% en
la mano de obra, 17% en sanidad animal y un 11% en reposición (ver análisis caso
individual), mientras que el parámetro “otros” tuvo un alza de 48%. Desgraciadamente
no fue posible evaluar el cambio en cada uno de los subítemes que integran este
parámetro, puesto que el año 1997 sólo se conoció la información global.
Por último, en el caso 12 el ítem alimentación disminuyó fuertemente la
representatividad dentro de la estructura de costos unitarios (49,5% en 1997 a
25
21,5% en 2000). Esto último se debió a los esfuerzos realizados para disminuir el
concentrado y mejorar la calidad y proporción de pradera en la dieta de sus vacas.
4.1.1.5. Ingreso bruto, precio unitario y margen operacional

Para el caso 1, el ingreso bruto recibido por mes fue mayor en el año 2000 en 7 de
los 12 meses (Gráfico 3A y 3B). No obstante, el precio unitario presentó un
comportamiento bastante parejo en todos los meses en ambas temporadas,
aunque éste fue mayor en 9 de 12 meses durante el año 1997. Dicho
comportamiento, sin mayores fluctuaciones, se puede deber principalmente a
que la estacionalidad presentada aumentó de 1,14 a 1,27 en 2000.
Gráfico 3.
CASO 1 A B
A. Variación anual del 12,0% 140
ingreso bruto por venta
10,0% 120
de leche (variación
porcentual), temporadas 8,0%
100
1997 y 2000. 80
6,0%
60
B. Precio unitario de
4,0%
leche ($/litro en pesos de 40
junio de 2001), 2,0% 20

temporadas 1997 y 2000. 0,0% 0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
MESES MESES
2000 2000
1997 1997
En el caso 5, aunque la estacionalidad se presentó más marcada que en el caso

anterior, se observó una tendencia similar en los ingresos recibidos, pues en 6
meses del año 2000 se percibió un mayor ingreso bruto. Sin embargo, el precio
unitario fue más parejo a lo largo del año 1997 que en el 2000, a pesar de que
este productor disminuyó la estacionalidad de 1,61 a 1,35. Cabe hacer notar
que la disminución en estacionalidad provoca precios más parejos, pero en este
caso, éste se ve afectado por el hecho que se aumentó la producción total de
leche en un 47,5%. El caso 1 y el caso 5 entregan su leche a Soprole y Parmalat,
respectivamente.
Para el caso 5 la distribución de los ingresos (Gráfico 4A) es similar en ambas
temporadas existiendo algunas diferencias en favor de la temporada 2000
en ciertos meses de invierno y primavera. Con respecto a los ingresos totales,
hubo un significativo aumento de un 50,1% en la temporada 2000 en
comparación a la de 1997.
Por otra parte, al comparar el precio unitario del litro de leche por mes en términos
absolutos, se puede apreciar un menor precio unitario en los meses de enero a
26
mayo y en julio y diciembre, en la temporada 2000 con relación a 1997, pero un
mayor precio en los meses de julio a diciembre. Pese a los menores precios en la
mayor parte del año (7 de 12 meses) se obtuvo un precio por litro un 0,7% supe-
rior en la temporada 2000.
Gráfico 4.
CASO 5 A B
A. Variación anual del 16% 140
ingreso bruto por venta 14% 120
12%
100
porcentual), temporadas
10%
1997 y 2000. 80
8%
60
B. Precio unitario de 6%
leche ($/litro en pesos de 4%
40
junio de 2001), 20
2%
temporadas 1997 y 2000.
0% 0
MESES MESES
2000 2000
1997 1997
Por último, de los casos 8 y 12 que entregan a Colún, sólo es posible obtener
inferencias en el último caso, ya que el caso 8 no presentó la información
detallada mes a mes. Llama la atención que el caso 12 recibió un alto precio
en 1997 (alrededor de $150 por litro), hecho que cambió para la temporada
2000, donde los precios fluctuaron entre $105 y $125 por litro. Para los casos
que entregan su leche a la planta lechera Colún, es importante recordar que
este precio unitario incluye la reliquidación de utilidades que la empresa realiza
en forma anual.
El margen operacional del caso 12 fue positivo en ambas temporadas pero
decreciente entre éstas. Esto se puede observar en la Gráfico 5 y es debido a la
clara disminución experimentada por el precio de la leche recibido durante los
doce meses del año 2000.
Gráfico 5
CASO 12 A B
ingreso bruto por venta 14% 160
de leche (variación 12% 140
porcentual), temporadas 120
27
10%
1997 y 2000. 100
8%
80
60
leche ($/litro en pesos de 4% 40
junio de 2001), 2% 20
temporadas 1997 y 2000. 0% 0
MESES MESES
2000 2000
1997 1997
4.1.2. Casos que disminuyeron el costo unitario y que presentan

márgenes operacionales negativos: Casos: 3, 9, 11 y 14.
4.1.2.1. Características generales y sistema productivo lechero

El caso 3 se encuentra localizado en la VIII Región, en tanto que los casos 9, 11 y
14 están ubicados en la X Región. En cuanto a la entrega de leche, el caso 3 lo
hace a Parmalat y a pequeñas empresas elaboradoras de lácteos. El caso 9 entrega
a Colún, el 11 a Loncoleche y el 14 a la empresa láctea Cafra. En orden numérico,
los casos 3 y 9 se encuentran actualmente vinculados a un Profo lechero, mientras
que el 11 se relaciona con GTTs pero al 2000 no se encontraba vinculado a ninguno.
Por otra parte, el caso 14 perteneció a un Profo lechero y se retiró cuando éste fracasó.
Estos cuatro casos lograron una reducción en el costo unitario, pero en ambas
temporadas presentaron márgenes operacionales negativos. Es posible en primer
lugar, indicar que para los casos 9, 11 y 14 la producción lechera es su principal
rubro y no plantean abandonarlo. En cambio, el caso 3 es bastante particular ya
que este productor destina sus principales esfuerzos al agroturismo. Tanto es así,
que posee un número muy pequeño de animales (28 en 1997 y 26 en 2000) y no
tiene vaquillas para reposición, es decir, no tiene intenciones de crecer. Más aún,
dice tener los animales como parte del negocio agroturístico.
En cuanto al tamaño de la explotación, el caso 3 posee 36,5 hectáreas dedicadas
al rubro; en tanto que los casos 9 y 14 poseen 115 y 94 hectáreas respectivamente.
El caso 11 es el de mayor tamaño, registrando 180 hectáreas.
El pastoreo directo es el principal componente de la alimentación de las vacas
lecheras para los cuatro casos. Entre los alimentos extraprediales más importantes
está el concentrado para vacas lecheras, vaquillas y terneras. El caso 14 produce
en el predio nabo forrajero como cultivo suplementario de verano.
28
La época de pariciones no es homogénea para los casos de esta subdivisión. Los
casos 9 y 14 concentran el 60% de las pariciones en primavera; en tanto que el
caso 3 concentra el 80% en otoño y el caso 11 las distribuye en todo el año. Cabe
destacar que esto no concuerda con la estacionalidad, puesto que el caso 3
entrega información de una estacionalidad de 4,43 y 3,18 para 1997 y 2000,
respectivamente.
La raza utilizada mantiene la misma tendencia en los cuatro casos estudiados
anteriormente, vale decir, el caso 3 posee ganado 100% Holstein por ubicarse en
la zona centro sur del país, en tanto que los otros tres casos (9, 11 y 14) poseen
una genética representada mayormente por Frisón (rojo y negro) y en menor escala
por Holstein.

De los cuatro casos, dos de ellos (9 y 11) aumentaron la masa de animales entre
7 y 20%, y el caso 11 además aumentó (vía arriendo) en un 16,1% la superficie
destinada a lechería. Los casos 9 y 11 presentaron un aumento importante en los
parámetros productivos. Ambos aumentaron la productividad total, la producción
por vaca masa y la producción por hectárea (Cuadros 2 y 3).
El caso 3 aumentó la producción total en menor proporción que la producción por
animal, dado principalmente por la disminución en el número de animales.
El caso 14, que es el que presenta la menor reducción de costos unitarios, tuvo
una disminución en la disponibilidad de superficie destinada a la producción
lechera y en los índices productivos. Disminuyó en 46% la producción de leche
total, en un 39% la producción por vaca masa y, además, la producción por
hectárea bajó en un 37%. Lo anterior está acompañado de una disminución en el
número de vacas.
En cuanto a la estacionalidad y al grado de confinamiento, el caso 3 presenta una
alta relación en la leche que produce en primavera versus otoño, siendo la primera
3,18 veces mayor que la de otoño durante la temporada 2000 (en el 97 era 4,35
veces). Los casos 9 y 14 aumentaron la estacionalidad entre las temporadas
encuestadas (de 1,45 a 1,63 y de 1,67 a 3,08, respectivamente); y el caso 11, que
a su vez es el que experimentó los mayores repuntes en los parámetros
productivos, disminuyó la estacionalidad de 1,51 a 0,96.
Es posible relacionar la raza presente en los rebaños y el grado de confinamiento
presente. Así, el caso 3 (100% Holstein) posee un grado de confinamiento que
disminuyó de 5 a 3; en tanto que los casos 9 y 11 presentan grado 0, y el caso 14
29
lo disminuyó de 4 a 0.
En cuanto al plazo de los objetivos, el caso 3 se plantea objetivos de largo plazo,

en consenso con su grupo familiar. El caso 11 señala que los objetivos que se
propone se basan en las condiciones de mercado y el caso 14 sostiene que se
plantea objetivos a no más de un año, justificado ello por los constantes cambios
de opinión que mantienen las empresas lácteas.
Tal como se explicó con anterioridad, el caso 3 plantea el negocio lechero como
parte de las actividades del predio, como un sistema integral que interactúa con
las demás actividades (agroturismo) y no como su negocio principal, lo que le
permite destinar recursos de distintos orígenes para mantener el sistema lechero,
que en su opinión está deprimido. Esta opinión no fue compartida por los otros
tres casos, ya sea por los años invertidos en el rubro o por la dificultad de
deshacerse de la inversión.
Las señales del medio externo fueron de gran importancia para los casos 11 y 14.
Incluso este último disminuyó la masa de animales como consecuencia de una
interpretación de estas señales. En cambio, el caso 9 no le da importancia a las
señales que del medio externo se generan, se basa en los planteamientos que la
empresa láctea expresa en charlas periódicas.
Los casos 9, 11 y 14 manifestaron estar conscientes del nivel de deudas que
poseen, situación que no ha cambiado en el tiempo.
En cuanto al proceso de planificación económica de sus actividades, en el caso 3
no existe un procedimiento claro y definido, lo que se sustenta en la carencia de
presupuestos financieros o de un análisis detallado de los costos de producción
de leche. En tanto, el caso 9 no elabora ningún presupuesto económico, sólo
proyecta sus gastos en función a los ingresos o entradas del mes. Los casos 11 y
14 elaboran un presupuesto y posteriormente lo evalúan.
Gestión productiva
Todos los casos poseen una alta dependencia del pastoreo, llegando los casos 14
y 3 a basar su alimentación idealmente sólo en éste. El caso 11 plantea una situación
30 distinta: es un productor que desde el punto de vista de la gestión estratégica y
productiva tiene bastante claro lo que se debe llevar a cabo, y representa el único
caso que entre las temporadas 1997 y 2000 realizó un cambio importante en la
estrategia de su sistema productivo. Este caso cambió la alimentación sobre la
base de un fuerte aumento del uso de concentrados y cultivos forrajeros, lo que
repercutió en un aumento de 75,4% en la productividad total; 47,1% en la
productividad por vaca masa y 51,1% en la productividad por hectárea.

En cuanto a la relación con los empleados que trabajan en el predio, los casos 3, 9
y 14 reconocieron que no existe problema en este aspecto. El caso 11 sostuvo que
la comunicación es única y exclusivamente para entregar las instrucciones.
Reconocen que al interior de su empresa no existen problemas o situaciones en las
que tengan que ser cautelosos en el procedimiento para buscar una solución. No
obstante, el caso 14 indicó que los problemas de ebriedad de algunos empleados le
han causado dificultades, y estima que el procedimiento en caso extremo sería el
despido, situación que al momento de la encuesta aún no se ha dado.
La calidad higiénica de la leche es un parámetro común de supervisión de las
labores. Junto con esto, los productores generalmente realizan la supervisión de
todas las labores personalmente, en tanto que el caso 11 delega esta
responsabilidad a su empleado de confianza.
Respecto a la motivación que se ejerce hacia los empleados, la capacitación es un
aspecto positivo y, en algunos casos, se usan incentivos económicos. En el caso 14,
específicamente, los obreros lecheros reciben un bono por litro producido.
Los cuatro casos mencionan que la generación de nuevas tecnologías es
considerada como muy importante al momento de tomar alguna decisión.
Desde el punto de vista de la actualización de las nuevas tecnologías que aparecen
en el mercado, los productores se informan a través de revistas técnicas, charlas
preparadas por las empresas lecheras y por estar vinculados a un grupo de apoyo
(GTT, profo lechero, etc).
Control de gestión
El control de las labores, tal como se mencionó con anterioridad, se realiza la
mayoría de las veces por el informe de calidad de la leche que preparara la planta
receptora de leche. En este sentido, los productores pueden detectar errores y
buscar la forma de corregirlos. 31
En cuanto al conocimiento de la estructura de pago de las plantas a los productores,

hubo respuestas distintas para los cuatros casos. En el caso 3 (entrega a Parmalat),
no se conoce el esquema de pago de leche que está en vigencia. En el caso 9
(Colún) tampoco se conoce el esquema de pago de leche a cabalidad, sólo se
sabe el tipo de variables consideradas para determinar el precio final. El caso 11
(Loncoleche), por su parte, es el único en que se conoce completamente el esquema
de pago de leche y la estructura de costos de su empresa. El caso 14 (Cafra),
mencionó que conoce parcialmente el esquema de pago de la leche; en cuanto a
los costos de producción, existe una idea de cuáles son, sin embargo, reconoce
que este conocimiento es sólo parcial e intuitivo.

Los casos 3 y 11 aumentaron los costos de alimentación, en cambio, los casos 9
y 14 los redujeron (Gráfico 6). El caso 14, que es el que disminuyó en menor
proporción los costos unitarios, presenta la mayor reducción en el ítem fertilización.
Esto último se debió a que durante el año 1999 se compró el volumen de
fertilizantes equivalente a dos años. El productor fue muy enfático en aclarar la
situación, ya que para él la fertilización de sus praderas es uno de los aspectos
más importantes para mejorar la calidad del alimento y, por tanto, una de las
estrategias para aumentar la producción. Esta forma de pensar no se reflejó en la
evolución observada entre ambas temporadas, donde pasó de producir 371 mil a
200 mil litros anuales.
El caso 3 experimentó un descenso de un 4,8% en los costos unitarios. El
componente de mayor representación en esta baja correspondió al ítem sanidad
e inseminación y una nula participación del gasto en fertilizantes. En contraste, la
mano de obra aparece con un aumento de un 53% entre temporadas. El ítem
“otros” experimentó un descenso de $10 por litro de leche producido.
Para el caso 9, los costos unitarios (por litro de leche) para las temporadas 1997
y 2000, sufrieron una disminución de un 13,0% de las últimas cifras con relación
a las primeras. Esta disminución en los costos estuvo dada por el mejoramiento
en varios ítemes: 71% en sanidad e inseminación, 42% en alimentación, 27% en
administración, 23% en fertilización, 21% en depreciación, 13% en mantención
de maquinarias y equipos, y un 6% en mano de obra.
Para el caso 11, los costos unitarios (por litro de leche) para las temporadas 1997
y 2000 mostraron una disminución de un 10,2%. Las variaciones en la temporada
que afectaron el costo por litro fueron: una disminución de un 49% en equipos y
32
maquinarias, 36% en fertilizantes, 29% en mano de obra, 6% en administración y
54% en depreciación. El único ítem que experimentó un aumento fue la
alimentación, un 22% mayor en la temporada 2000 con relación a 1997.
Por último, en el caso 14 los costos unitarios (por litro de leche) descendieron un
1,8% en la última temporada. Los componentes que registraron mayores bajas
con respecto a la temporada 1997 fueron: fertilización (96%), alimentación (44%)
y sanidad e inseminación (42%). Esto respondió a la estrategia del productor de
abaratar costos, principalmente a través de la alimentación, lo que ocasionó una
fuerte disminución en la producción por vaca (40%) y por hectárea (37%). La
menor producción ocasionó que, en el análisis del costo por litro de leche, la
categoría “otros ítemes” crecieran en importancia minimizando el resultado
económico esperado.
Gráfico 6 . Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000 (pesos de junio de 2001).
Casos 3, 9, 11 y 14.
Caso 3 Caso 9
160 160
140 140
120 120
100 100
80 80
60 60
Depreciación
40 40
Otros
20 20
Sanidad e Inseminación
Equipos y Maquinaria 0 0
1997 2000 1997 2000
Fertilización
Alimentación Caso 11 Caso 14
Mano de Obra 160 160
Administración 140 140
120 120
33
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1997 2000 1997 2000

Al analizar las variaciones del ingreso bruto se observa que los casos 3 y 14
presentan gran fluctuación a lo largo del año en ambas temporadas estudiadas.
En el caso 3, si bien el productor disminuyó la estacionalidad (de 4,35 a 3,18), aún
sigue siendo muy distinta la relación entre la primavera y el invierno, hecho que
incide en el precio pagado. Sin embargo, el caso 3 (Gráfico 7) entregaba en 1997
el 56% de su producción total a pequeñas empresas elaboradoras de lácteos.
Esta situación se hizo más marcada en el 2000, puesto que en ese año entregó el
72% a dichas empresas. En ese sentido, el manejo del precio es variable y al no
contar con los detalles no es posible concluir al respecto. Sin embargo, en 7 de
los 12 meses del año 2000 obtuvo un mejor ingreso bruto, situación que no sucedió
de igual manera con el precio unitario, ya que este caso obtuvo menor precio en los
meses donde su ingreso fue mayor, dado el mayor volumen producido en primavera.
Gráfico 7.
CASO 3 A B
ingreso bruto por 18% 160
venta de leche 16%
140
14%
(variación porcentual), 120
12%
temporadas 1997 100
10%
y 2000. 8%
80
60
6%
B. Precio unitario de 40
4%
leche ($/litro en pesos 2% 20
de junio de 2001), 0% 0
temporadas 1997
MESES MESES
y 2000. 2000 2000
1997 1997
34
El caso 9, que presenta una baja estacionalidad (de 1,45 a 1,63) y que entrega su
producción a Colún, recibió un menor precio en los 12 meses del año 2000 con
respecto a 1997 (la situación de la temporada 2000 es desfavorable, ya que el
precio unitario es un 7,7% menor al de la temporada 1997). No obstante, el ingreso
total recibido en la temporada 2000 fue superior en 7 de los 12 meses del año
(Gráfico 8). Esto último obedece a que la producción total aumentó en un 42% y,
en general, las plantas bonifican por este hecho.
Gráfico 8.
CASO 9 A B
A. Variación anual del 140
14%
ingreso bruto por
12% 120
venta de leche
10% 100
(variación porcentual),
temporadas 1997 8% 80
y 2000. 6% 60
B. Precio unitario de 4% 40
de junio de 2001), 0% 0
temporadas 1997
MESES MESES
y 2000. 2000 2000
1997 1997
Para el caso 11 se observa que el ingreso total o bruto recibido por la venta de
leche creció en un 62% en la temporada 2000 respecto a 1997, lo que estaría
dado por un fuerte aumento en la producción y una menor estacionalidad de la
misma (notar que éste es el único caso de los 8 analizados con costos unitarios
decrecientes, que en el año 2000 logró una estacionalidad menor a 1). En cuanto
al precio del litro de leche, éste disminuyó en un 5,5% en la última temporada a
pesar de haberse mejorado la estacionalidad y aumentado fuertemente la
producción total de leche. Al no contar con las cifras mensuales de producción
de leche y de ingresos monetarios, no es posible realizar un mayor análisis.
El caso 14 (Gráfico 9) también posee una marcada estacionalidad durante el año
2000, situación que no era tan pronunciada durante el año 1997 (aumentó de
1,67 a 3,08). Al hacer un análisis de la información graficada, el ingreso bruto por
venta de leche durante el año 2000 fue muy inferior a la temporada 97 durante los
meses de junio a septiembre y se observa un fuerte repunte (muy superior al año
97) durante los meses de octubre a enero. Además, se observa que en la primera
temporada de la encuesta, el precio unitario fue superior al percibido en la segunda,
en 6 de los 12 meses. Por último se puede evidenciar que para la temporada 2000 35
el margen operacional fue de - $ 2,87 y para 1997 de - $ 2,83 (en pesos de junio de
2001), es decir, se aprecia un deterioro del orden de un 1,3%.
Gráfico 9.
A. Variación anual del CASO 14 A B
20% 120
ingreso bruto por 18%
100
venta de leche 16%
(variación porcentual), 14%

80
12%
temporadas 1997
10% 60
y 2000.
8%
40
4%
leche ($/litro en pesos 20
2%
de junio de 2001),
0% 0
temporadas 1997 E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
y 2000. MESES MESES

2000 2000
1997 1997
4.2. LOS OCHO CASOS QUE

AUMENTARON SUS COSTOS UNITARIOS
De acuerdo a la información de los Cuadros 4 y 5, se puede mencionar que de los
ocho casos que aumentaron sus costos unitarios de producción de leche, cinco
de ellos (casos 4, 6, 7, 10 y 16) presentan márgenes operacionales negativos
para la temporada 2000, a la vez que muestran los mayores aumentos de costos.
Los tres casos restantes (casos 13, 15 y 17) presentan márgenes positivos y de
una magnitud que incluso supera a varios casos incluidos en los Cuadros 2 y 3.
Cuadro 4. Antecedentes generales y costos para el período 1997 de 8 casos que aumentaron el costo del litro de
leche entre la temporada 1997 y 2000.
Ubicación geográfica X sur X norte X sur X norte X norte X sur VIII IX
Superficie total (ha) 373,30 309,97 100,00 14,00 250,00 142,00 130,00 741,59
36
Superficie destinada 214,00 290,05 70,00 14,00 155,00 115,00 80,00 586,59
a lechería (ha)
Número de vacas 150 279 78 12 182 97 84 339
Produccción total (lt) 684.833 1.680.338 464.137 26.642 809.175 476.538 424.860 2.331.565
Producción por vaca 4.566 6.023 5.950 2.220 4.446 4.913 5.058 6.878
(lt/vaca masa)
Producción por ha (lt/ha) 3.200 5.793 6.631 1.903 5.220 4.143 5.311 3.975
Estacionalidad 1,54 0,68 2,10 4,71 1,88 0,99 1,22 1,10
Costo total $/lt 92,6 102,3 73,1 119,2 109,7 87,2 125,1 92,0
Mg operacional $/lt 18,48 41,95 24,93 -3,42 3,49 26,10 -13,77 26,52
Costo total $/ vaca 422.864 616.007 435.261 264.676 487.693 428.485 632.728 633.025
Costo total $/ha 296.400 592.539 485.005 226.865 572.646 361.418 664.364 365.836
El conjunto de casos que aumentaron sus costos entre las temporadas 1997 y 2000
se caracteriza por una reducción de márgenes operacionales, la que va desde una
disminución de un 1557% hasta una disminución de un 3% (Cuadro 5). Es importante
señalar que tanto los casos 6, 7 y 10 se encuentran en una etapa de crecimiento,
situación que puede ser en parte la responsable de los resultados negativos. Esto
último se evidencia con mayor claridad en los casos 6, 10 y 16 que pasaron de una
situación positiva (temporada 1997) a una negativa (2000) (Figura 3).
Figura 3. Categorización de los 8 casos que aumentaron el costo por litro de leche
3 casos presentan 3 casos son decrecientes

márgenes positivos (13, 15 y 17)
8 casos 2 casos presentan

aumentaron el márgenes negativos 2 casos con margen
costo por litro para ambas temporadas más negativo (4 y 7)
3 casos cambiaron de 3 casos son decrecientes

positivo a negativo (6, 10 y 16)
37
Cuadro 5. Antecedentes generales y costos para el período 2000 de 8 casos que aumentaron el costo del litro
de leche entre la temporada 1997 y 2000.
Superficie total (ha) 373,00 302,92 100,00 45,00 375,00 138,00 130,00 753,98
Superficie destinada 189,00 283,00 70,00 29,00 250,00 86,00 106,00 686,98
a lechería (ha)
Número de vacas 150 295 90 31 194 100 87 360
Produccción total (lt) 734.922 1.737.996 541.748 48.075 1.095.228 504.166 412.982 2.562.625
Producción por vaca

(lt vaca masa) 4.899 5.892 6.019 1.551 5.646 5.042 4.747 7.118
Produccion por ha (lt) 3.888 6.141 7.739 2.404 4.381 5.862 3.896 3.736
Estacionalidad (4/4) 1,69 0,75 1,68 1,23 0,97 1,54 1,05 1,14
Costo total $/lt 95,1 105,7 77,9 132,9 122,7 101,6 153,6 118,2
Mg operacional $/lt 11,06 25,73 24,07 -56,67 -3,60 -3,62 -50,65 -6,67
% var. Mg 00 vs 97 -40% -39% -3% -1557% -203% -114% -268% -125%
Costo total $/ vaca 465.777 622.471 468.855 206.121 692.959 512.335 729.335 841.615
Costo total $/ha 369.665 648.866 602.813 319.487 537.736 595.739 598.605 441.677
4.2.1. Los tres casos que aumentaron costos y presentaron márgenes

positivos: Casos 13, 15 y 17
4.2.1.1. Características generales

Los 3 casos que aumentaron los costos y obtuvieron márgenes operacionales
positivos se ubican en la X Región, en las comunas de La Unión, Puerto Varas y
Frutillar (casos 13, 15 y 17, respectivamente).
Los tres casos llevan más de 20 años en el rubro lechero y actualmente sólo el
caso 17 pertenece a un Profo y también participa en un GTT, lo que indica
preocupación por mejorar su sistema.

Otra característica en común que poseen los predios 13 y 15 es la escasa
disminución (y nula, en el caso 15) de la superficie total. En el caso 13 se da a
entender que dicha variación fue en la superficie que el productor tenía arrendada.
38 En tanto, el caso 17 disminuyó en 25 ha (una disminución del 12%) la superficie
destinada a la producción lechera.
En cuanto a la alimentación de los animales, los tres casos la basan principalmente
en praderas. El caso 15 no posee ningún grado de confinamiento, el caso 17 realiza
una estabulación invernal entre mayo y mediados de agosto y, por último, el caso
13 fue el único que realizó una variación entre temporadas y a su vez es el que
posee el más alto grado de confinamiento. Este último efectúa una estabulación
posterior al parto por 100 días aproximadamente en un patio de alimentación. Al
revisar las características de los tres sistemas productivos, se puede apreciar que
el caso 13 (el de mayor grado de confinamiento) basa su genética en animales
100% Holstein, a diferencia de los otros dos casos donde más del 90% son animales
de raza de doble propósito. Esto también se refleja en la estacionalidad de la
producción lechera (aspecto que se discutirá más adelante).
Al hablar de índices productivos es posible apreciar que en los tres casos se
produjo un aumento en la producción total entre las temporadas encuestadas.
En orden de mayor a menor aumento, el caso 15 registra una variación del 16,7%;
el caso 17 acrecentó su producción en 7,3% y el caso 13, en un 3,4%. La misma
tendencia creciente fue experimentada cuando se tomó en cuenta la productividad
por hectárea. No obstante, el caso 13 fue el único que disminuyó muy levemente
la producción por vaca masa.
Los tres productores señalan mantenerse en el rubro y se plantean objetivos de
corto plazo dependiendo del estado financiero por el que estén atravesando.
Plantean que la generación de nuevas tecnologías y las señales del medio externo
son importantes para tomar decisiones.
Todos los casos manifestaron estar conscientes del nivel de deudas que poseen,
situación que no ha cambiado en el tiempo. En cuanto al proceso de planificación
económica de sus actividades, los dos casos que no pertenecen a un grupo asociativo,
elaboran un presupuesto que posteriormente es evaluado y el caso 17 elabora un
flujo más sofisticado y posteriormente consulta con el GTT o el Profo lechero.
Gestión productiva
En general, los tres productores reconocen que ante la necesidad de tomar alguna 39
decisión técnica, recopilan la información que requieren para respaldar la actividad
o labor planificada, y algunos se asesoran previamente por un profesional.
Al proyectar sus empresas, las definen desde un punto de vista productivo y
reconocen sus principales limitaciones. Llama la atención que los limita el potencial
productivo para establecer las praderas adecuadamente y obtener la cantidad
de forraje deseado. En este sentido, las estrategias para aumentar la productividad
y disponibilidad de forraje los ha llevado a aumentar la fertilización, usar rotaciones
con otros cultivos anuales y cambiar, en algún caso, de ensilar maíz a cebada de
manera de disminuir costos. Como ha sucedido en la gran mayoría de los casos
analizados, los productores se han dado cuenta que en el tema alimenticio está
la clave para reducir los costos.
Otra estrategia productiva usada es mejorar la genética de la masa. En este
sentido, el caso 13 está de acuerdo, pero el caso 17 prefiere mejorar sobre su
misma línea (frisón rojo) porque este tipo de animal le permite obtener dos
productos en el mismo rubro.

Los tres casos reconocen que al interior de sus empresas no existen problemas o
situaciones en las cuales tengan que ser muy cautelosos en el procedimiento
para buscar una solución.
Aunque en la mayoría de los casos se reconoce la importancia de la capacitación

de los empleados, el caso 13 no ha realizado acciones concretas en este sentido,
debido a que los programas de capacitación existentes le obligarían a prescindir
de operarios por varios días. Este productor tuvo una opinión distinta a todos los
demás por cuanto destacó la carencia de programas adaptados a la realidad del
agricultor, afirmando que sería ideal la capacitación en el predio.
En cuanto a la supervisión de las labores, nuevamente ocurre lo mismo que con
la gran mayoría de los casos encuestados; lo realizan en forma personal y la
calidad higiénica es el parámetro de interés, puesto que uno de los principales
castigos al precio de la leche es el alto recuento bacteriológico. Sin embargo,
hasta el momento no hay respuesta sobre parámetros reproductivos durante los
años 1997-2000. El caso 15 es especial por cuanto el aporte de la mano de obra
al costo del litro de leche ha aumentado en 81% (i.e. subió de 7,5 $/lt a 13,6 $/lt).
Este aumento se explica por un programa de incentivos que actualmente emplea
el productor (aproximadamente 6 $/litro).
Por último, la relación con los trabajadores es un aspecto importante, ya que los
40
mantiene motivados y, por lo tanto, realizan una mejor labor. Otros mencionaron
que usan incentivos económicos, mejor calidad de la vivienda, etc.
La generación de nuevas tecnologías es considerada como de la mayor relevancia
al momento de tomar alguna decisión. La actualización de las nuevas tecnologías
que aparecen en el mercado se realiza por medio de revistas y la permanente
relación con técnicos que manejan tecnología del momento, así como a través
de la participación en un GTT.
Control de gestión
Los casos 13 y 15 dicen conocer a cabalidad el esquema de pago de leche; en
cambio el caso 17 lo conoce sólo parcialmente ya que, como menciona, éste
cambia todo el tiempo. Pese a que los tres casos poseen márgenes positivos, no
conocen del todo su estructura de costos.

Los tres casos en análisis poseen como característica común tener un margen
operacional positivo decreciente en el tiempo estudiado y con costos unitarios
que aumentaron desde 1997 a 2000.
En orden de menor a mayor acrecentamiento de estos costos, se aprecia que el
caso 17 tuvo un leve aumento (2,3%); el caso 13 un tanto mayor (3,3%) y por
último el caso 15 mostró el aumento más importante (6,5% superior para la
temporada última) (ver Cuadros 4 y 5).
Los costos que se vieron disminuidos durante la temporada 2000 fueron
principalmente el costo de alimentación (tema que fue discutido en la gestión
productiva), sanidad e inseminación y, en dos de los tres casos, el costo de la
mano de obra también disminuyó (Gráfico 10). Sin embargo, los costos de
fertilización, equipo y maquinaria y en algunos casos el de administración, fueron
parte de la estrategia señalada con anterioridad: aumentar la productividad y
disponibilidad del forraje.
Gráfico 10. Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000 (pesos de junio
de 2001). Casos 13, 15 y 17.
41
Caso 13 Caso 15
120 120
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1997 2000 1997 2000
Caso 17
120
Depreciación
100
Otros
80 Sanidad e Inseminación
Equipos y Maquinaria
60
Fertilización
40 Alimentación
Mano de Obra
20
Administración
0
1997 2000

El ingreso total o bruto recibido por la venta de leche fue similar en ambas
temporadas existiendo sólo pequeñas diferencias para los tres casos. Los precios
recibidos por los casos 13 y 17 fueron inferiores en el año 2000, variando de un
5,2% a un 8,9%, respectivamente. Para el caso 15, la situación fue favorable,
pues el precio promedio fue un 3,5% mayor que en la temporada 1997.
Para el caso 13 (Gráfico 11) es importante hacer notar que la estacionalidad de la
producción de leche para la temporada 2000 y 1997 fue de 0,75 y 0,68,
respectivamente, cambio que no explica la disminución en la temporada 2000 de
un 8,3% en los ingresos totales. En el caso de la empresa láctea Colún, la
bonificación máxima por este concepto se logra con una cifra igual o inferior a
1,2; sin embargo, una cifra menor al valor antes indicado se refleja en un mayor
precio final por la bonificación aplicada al total de leche de invierno y por el mayor
volumen logrado.
Gráfico 11.
CASO 13 A B
A. Variación anual del 12%
42 160
ingreso bruto por venta 140
10%
de leche (variación 120
porcentual), 8%
100
y 2000.
60
4%
leche ($/litro en pesos 2%

20
de junio de 2001), 0% 0
temporadas 1997
MESES MESES
y 2000. 2000 2000
1997 1997
Para el caso 15 (Gráfico 12), único en obtener un mejor precio en la segunda

temporada, los ingresos percibidos fueron un 21,3% más altos durante el 2000.
Esto se explica básicamente por el 17% de aumento en la producción en dicha
temporada con relación a la de 1997, además de un precio por litro de leche
3,5% superior en la última temporada por la mejora en estacionalidad que se
logró (disminuyó de 2,1 a 1,68).
Gráfico 12.
A. Variación anual del CASO 15 A B
16% 140
12% 120
10% 100
1997 y 2000. 8% 80
6%
B. Precio unitario de leche 60
($/litro en pesos de junio 4% 40
de 2001), temporadas 2% 20
1997 y 2000.
0% 0
MESES MESES
2000 2000
1997 1997
En el caso 17 (Gráfico 13), que también obtuvo menor precio durante el año
2000, el ingreso bruto por venta de leche experimentó un aumento cercano a un
2,5% en la temporada 2000 comparada con 1997. Esto se produjo porque una
mayor proporción de los ingresos se obtuvo en primavera, época en que mejoró 43
el precio unitario recibido asociado a una mayor producción.
Gráfico 13.
CASO 17 A B
A. Variación anual del 140
14%
ingreso bruto por venta de
12% 120
leche (variación
10% 100
1997 y 2000. 8% 80
6% 60
B. Precio unitario de leche
($/litro en pesos de junio 4% 40
de 2001), temporadas 2% 20
1997 y 2000.
0% 0
MESES MESES
2000 2000
1997 1997
Al realizar un análisis del margen operacional por litro de leche, se puede afirmar
que para la temporada 2000 el margen operacional fue positivo en los tres casos;
no obstante, los tres obtuvieron mejor margen en el primer periodo estudiado. Las
magnitudes de reducción de los márgenes operacionales fueron para los casos 13,
15 y 17 de 38,7; 3,4 y 40%, respectivamente. El caso 17, si bien es el que mostró la
mayor reducción en su margen operacional, no presentó los mayores costos por
litro de leche y, más aún, es el caso que tuvo el menor aumento en este ítem.
4.2.2. Los tres casos que tenían margen positivo durante 1997 y margen
negativo el 2000: Casos 6, 10 y 16.
De acuerdo a la magnitud de aumento de los costos unitarios, en orden de menor
a mayor, el caso 10 fue el que aumentó en la menor proporción, seguido del caso 16,
y por último el caso 6, que presenta el mayor aumento de costos de los 8 casos que
aumentaron costos entre la temporada 1997 y 2000 (Cuadros 4 y 5).
4.2.2.1. Características generales de los tres predios

El caso 6 se ubica en la IX Región (Freire), y los casos 10 y 16 se ubican en la X
Región, en las comunas de Panguipulli y Purranque, respectivamente.
Particularmente, el caso 6 se dedica también a otros negocios (venta de maquinaria
agrícola y a una empresa inmobiliaria). El caso 6 y el 10 entregan su producción
lechera a Parmalat, mientras que el 16 lo hace a Soprole.
Los tres casos llevan más de 20 años en el rubro y tienen algún grado de vinculación
a un grupo de apoyo técnico-profesional. En este sentido el caso 6, si bien se
44 retiró de un GTT, actualmente es socio de SOFO y de la SNA; el caso 10 pertenece
a un Profo lechero hace 5 años; y el caso 16 pertenece a un GTT.
En orden de mayor a menor superficie predial, el caso 6 posee una superficie de
756 hectáreas, de las cuales el año 2000 utilizó 687 hectáreas para el rubro lechería.
El caso 10 tiene una superficie total de 375 hectáreas, de las cuales durante el
año 2000 se utilizaron 250 hectáreas en el rubro lechería. Por último, el predio
más pequeño es el 16, que cuenta con una superficie total de 138 hectáreas, de
las cuales durante el año 2000 utilizó 86 en el rubro lechería.
La alimentación del ganado lechero se sustenta, al igual que en todos los casos
estudiados, mayoritariamente en praderas. Sin embargo, llama la atención que
entre estos tres casos, el 6 (que es el que tiene gran superficie y gran cantidad de
animales) posee parte de su superficie destinada a cultivos forrajeros
suplementarios como alfalfa, maíz para ensilaje, trigo, avena y triticale, los tres
últimos destinados a grano como parte del concentrado que se elabora en el
mismo predio. Otro dato de interés es que este mismo caso tiene instalado un
sistema de riego por aspersión como estrategia para mejorar la producción de
sus recursos pratenses. Esto lo podría clasificar como el único agricultor
tecnificado, a diferencia de los otros 15 casos estudiados.
Estos tres predios poseen un alto índice de confinamiento. Sin embargo, en
términos de la variación entre temporadas, el caso 6 aumentó el grado de 10 a 14
(el mayor de los 16) y los otros dos lo disminuyeron. El caso 10 disminuyó de 9 a
8, mientras que el caso 16, de 10 a 4. El alto grado de confinamiento usado por el
caso 6 se puede explicar ya que la raza usada es 90% Holstein. Los otros dos
poseen en su genética una mayor proporción de frisón negro.
Entre los alimentos extraprediales están los concentrados y sales minerales para
vacas y vaquillas, y el sustituto lácteo para terneras. En el caso 6 no se dispuso
de esta información.

En términos de variación de una temporada a la otra, los casos 6 y 10 aumentaron
la superficie destinada a lechería en un 17,1% (debido a la compra de terrenos
colindantes a la lechería y a la habilitación de terrenos no agrícolas) y 61,3% (se
incorporaron 95 hectáreas a la lechería), respectivamente. En tanto, el caso 16
disminuyó la superficie en un 25%.
Al comparar los índices productivos se observa que los tres predios aumentaron
la producción total y la producción por animal de una temporada a la otra (Cuadros
4 y 5), siendo el caso 10 el que experimentó el mayor aumento (35,4%). También 45
es posible notar que los tres casos aumentaron el número de animales (valores entre
6,2% (6); 3,1% (16) y 6,6% (10)). Sin embargo, al hablar de productividad por hectárea,
no se constató la misma tendencia para los tres casos. El caso 6 tuvo un 6% de
menor producción de leche por hectárea, debido al mayor aumento relativo de la
superficie total sobre el aumento en el número de vacas y la productividad total de la
superficie destinada a lechería. Lo mismo sucedió en el caso 10. El caso 16 disminuyó
la superficie y aumentó en un 42% la producción por hectárea.
Desde el punto de vista de la estacionalidad de la producción lechera, también es
posible contrastar los tres casos. Por una parte, el predio 6 mantuvo la
estacionalidad en 1:1, lo que fue posible gracias al uso de concentrado y a la
producción de forraje conservado. El caso 10 en tanto, sí tuvo un cambio en la
estacionalidad de la producción, ya que ésta disminuyó de 1,88 a 0,97 en el
2000, año en que produjo prácticamente la misma cantidad de leche en otoño-
invierno que en primavera-verano. Por último, el caso 16 fue el único que
experimentó un aumento en esta relación, de 0,99 a 1,54, por la disminución en el
confinamiento antes descrita.
4.2.2.3. Aspectos relacionados directamente al proceso de toma

de decisiones
En los tres casos los productores se plantean objetivos claros y, con el fin de
obtener mayores logros productivos, algunos de ellos los discuten con el equipo
asesor e incluso con sus trabajadores.
Las señales que se generan desde el medio externo es un tema que los tres
consideran importante y en algunos casos opinan que esto se da por el grado de
incertidumbre por el que pasa el rubro actualmente. No obstante, los casos 6 y
16 fueron enfáticos en su decisión por mantenerse en el sector lechero. A este
respecto, ambos productores señalan estrategias notables para mejorar su
productividad. Por ejemplo, el caso 6 pretende obtener el máximo provecho de
los beneficios que entrega el Estado postulando a la mayor cantidad de
bonificaciones posible (riego, drenaje y mejoramiento de suelos degradados).
Asimismo, busca aumentar la escala de operación en el predio a expensas del
46 rubro carne y mantener otras actividades comerciales paralelas al rubro lechero,
ya que a su opinión la capacidad de diversificación representa una fortaleza.
El caso 16 también señala estrategias para aumentar la productividad de su
sistema. En este sentido, reconoce el valor de incorporar cultivos que se
complementan con la lechería. Por ejemplo, el uso de remolacha con el objeto de
aprovechar las hojas y coronas, como reemplazo de forraje conservado, y el
establecimiento de triticale para ensilaje, entre varias otras estrategias señaladas.
Gestión económica financiera

Todos los productores indicaron estar conscientes del nivel de deuda que poseen.
El caso 10 justificó endeudarse aún más con tal de surgir en el rubro y el caso 6
manifiesta que éstas son solamente de corto plazo.
En cuanto al proceso de planificación económica de las actividades, los tres
elaboran presupuestos. Sin embargo el caso 6, a diferencia de los otros dos, dijo
que no realiza una posterior evaluación de éste.
Gestión productiva
Los tres casos están concientes del beneficio de la asesoría técnica antes de
tomar las decisiones.
El caso 6 busca diluir los gastos generales a través de lograr el crecimiento de su
masa ganadera.
En tanto, el caso 10 aumentó en un 44% los costos de alimentación entre una
temporada y otra. Esto se debió a que constató que las 95 hectáreas arrendadas
eran de baja calidad forrajera, por lo que, siguiendo los consejos de su asesor,
realizó un fuerte gasto en concentrados para cubrir las necesidades energéticas
de su rebaño. Esta decisión ha contribuido en forma relevante a aumentar sus
costos de producción por litro de leche.

En cuanto a la comunicación con sus empleados, el caso 6, que es el que tiene
mayor número de trabajadores en el predio, prioriza el uso de una jerarquización
de modo que las órdenes son entregadas a través de mandos medios al resto de
los empleados. En cambio, los otros dos indican que la relación es buena y que
comunican las instrucciones en forma individual. En algunos casos hacen
partícipes a los empleados de las decisiones de modo de hacerlos sentir parte
del proyecto.
El caso 16 fue el único de los tres que indicó que al interior de su empresa no
47
existen problemas o situaciones en las cuales tenga que ser cauteloso en el
procedimiento para buscar una solución. En contraste, el caso 6 manifiesta que
han habido problemas que han terminado con el despido de empleados. Frente a
esto ha buscado dejar claro a los demás trabajadores las razones que justificaron
la decisión de manera que sirva de ejemplo y no se repitan los errores.
Los tres destacan como un aspecto positivo la capacitación personal y de los
trabajadores de mandos medios. Sin embargo, sólo el caso 16 reconoce que se
trata de una inversión. El caso 6 no capacita a los obreros porque afirma que no
muestran interés. Además, sólo el caso 16 usa incentivos económicos a través
de participación en las ganancias.
En el caso 16, la supervisión de las labores se realiza personalmente, mientras
que el caso 10 lo efectúa sobre la base de metas diarias.
La adopción de nuevas tecnologías fue considerada en los tres casos como fun-
damental al momento de tomar alguna decisión. Los casos 10 y 16 se informan
sobre las nuevas tecnologías y el acontecer en el medio técnico a través de revistas,
asesorías, participación en el Profo, en charlas y, particularmente el caso 16, a
través del grupo GTT. En este sentido, este último ha llegado a utilizar análisis de
suelo para decisiones de fertilización y uso de forrajes o cultivos suplementarios,
con el objeto de aumentar el rendimiento de forraje y la carga animal predial.
El caso 6 fue el que más ha incorporado o se encuentra en vías de incorporar

mayor número de aspectos tecnológicos como: aumento significativo de la
fertilización, uso de recursos forrajeros de alto rendimiento, incorporación de riego
por aspersión (ya en uso) y aumento del valor de los terneros para carne a través
de cruzamientos terminales con la raza Belgian Blue sobre vacas en sus últimas
lactancias. En síntesis, este agricultor de gran superficie considera que los
principales aspectos de innovación tecnológica que valora son riego, producción
de forraje y fertilidad de suelos.
Control de gestión
Para el caso 6, la capacidad de detectar errores y de buscar la solución a éstos
se basa en el contacto directo con las personas en las que ha delegado
responsabilidades. Además, este productor mantiene registros completos del
predio, lo que le ayuda a determinar con claridad su desempeño. El caso 10 se
basa en el análisis de la contabilidad y la gestión predial.
Los tres casos dicen conocer bien el esquema de pago de leche de la empresa a
48
la que hacen entrega y la estructura de sus costos de producción.

En orden de menor a mayor aumento en los costos unitarios es posible observar
que en el caso 10 aumentaron en un 11,9% al año 2000, mientras que en el caso
16 lo hicieron en un 16,5%, y en el caso 6 en un 28,5% (ver Gráfico 14).
De acuerdo a los distintos ítemes responsables del aumento, se puede destacar
como factor común el aumento en el costo de la alimentación en un 75, 44 y 34%
para los casos 6, 10 y 16, respectivamente. Sin bien el caso 6 tuvo el mayor
aumento en la fertilización (102%), el caso 10 experimentó un alza de un 63% en
la depreciación, y el caso 16 aumentó en un 61% la sanidad e inseminación de
sus animales y en un 47% la fertilización. Este mayor costo de fertilización se
explica por la necesidad de aumentar la producción de forraje; tal como ya se
había expuesto.
El dueño del predio que experimentó la mayor alza en los costos unitarios de
todos los casos en el estudio (caso 6) justifica dicho aumento por el incremento
que hubo en el costo de los insumos durante el período, por la habilitación de la
mayor superficie destinada a la lechería, por el fuerte incremento de la reposición,
hecho que generó un gasto adicional en alimentación y productos veterinarios, y
por último, por el crecimiento en la mano de obra (desde 23 a 45 personas).
De acuerdo al detalle de la información entregada por los tres productores, no fue
posible determinar los costos por concepto de los animales destinados a la
reposición, por lo que el gasto en alimentación, mano de obra y productos
veterinarios que en éstos se incurre está incorporado en los respectivos ítemes.
Gráfico 14. Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000 (pesos de
junio de 2001). Casos 6, 10 y 16.
Caso 6 Caso 10
140 140
120 120
100 100
80 80
60 60
40 40
20 20
0 0
1997 2000
49
Caso 16
140
120 Depreciación
Otros
100
Sanidad e Inseminación
80 Equipos y Maquinaria
60 Fertilización
40 Alimentación
Mano de Obra
20
Administración
0
1997 2000
En el caso 6, al determinar los costos por hectárea, dichos valores siguen una
tendencia similar a las cifras del costo por litro de leche, es decir, se aprecia un
aumento entre las cifras de 1997 y 2000 del orden de un 20,7%. Sin embargo,
hay un menor impacto en este parámetro por el aumento en la superficie destinada
a la lechería en la temporada 2000. Con respecto a los costos por vaca, al comparar
el período 2000 con relación a 1997 se aprecia un incremento aun más alto (33,0%).
Esta situación se explica por el aumento real en los gastos totales de la explotación
frente al pequeño aumento en el número de vacas. Es importante mencionar que
el costo por vaca debiera reducirse en el tiempo en la medida que ingresen más
animales destinados a reposición, es decir, es una situación que se revertirá en el
mediano plazo.
En tanto, en el caso 10 se aprecia una disminución de un 6,1% en los costos
por hectárea, lo que se atribuye a un aumento en la superficie y por ello a una
dilución de los costos. En los costos por vaca se aprecia una situación inversa,
ya que los costos aumentaron en un 42,1% en el período 2000 con relación a
1997. El aumento en los costos por vaca se debió principalmente al fuerte
aumento en el ítem alimentación, estrategia que permitió alcanzar un 27% de
mayor producción por vaca.
Por último, para el caso 16 se aprecia un aumento en el costo por hectárea entre
1997 y 2000 del orden de un 64,8%. Lo anterior se podría deber a la disminución
en la superficie destinada a lechería y por el aumento en los costos totales.

50 Para el caso 6 y 16 el ingreso total o bruto recibido por la venta de leche siguió un
patrón similar al de 1997. El caso 6 tiene un aumento más pronunciado a partir de
julio, incluso superando los ingresos obtenidos en 1997 (Gráfico 15). Esta situación
es explicada en parte por un aumento significativo en la producción a partir del
mes mencionado.
Gráfico 15. CASO 6 A B


10%
de leche (variación 120
porcentual), 8% 100
y 2000. 60
4%
leche ($/litro en pesos 2%

20
de junio de 2001), 0% 0
temporadas 1997
MESES MESES
y 2000. 2000 2000
1997 1997
Para el caso 16, en tanto, la distribución del ingreso presenta pequeñas diferencias,
dentro de las que se destaca la mayor disminución en los meses de enero y
marzo (Gráfico 16). En el año 2000, este predio recibió ingresos menores en un
8,5% a los de 1997.
Con respecto a los precios unitarios recibidos por los litros de leche se aprecia
que el caso 6 y el 16 obtuvieron menores precios unitarios en la temporada 2000
con respecto a 1997. El primero, en 10 de los 12 meses (la excepción fueron los
meses de noviembre y diciembre) y el segundo en los 12 meses (promedio de la
reducción fue de 12,9%).
El mayor cambio fue experimentado por el caso 10, cuyos ingresos se
incrementaron en un 42,5% en la temporada 2000 versus 1997. Esto se explica
por un aumento en producción, la menor estacionalidad de la misma y un mayor
precio unitario por litro de leche (del orden de un 4,1%). En este caso no se pudo
contar con las cifras mensuales de producción de leche y de ingresos monetarios,
por lo tanto no es posible realizar mayor análisis.
Gráfico 16. 51
CASO 16 A B
ingreso bruto por 12% 120
venta de leche
10% 100
(variación
porcentual), 8% 80
y 2000. 4% 40
B. Precio unitario de 2% 20
leche ($/litro en 0% 0
pesos de junio de E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D
MESES MESES
2001), temporadas 2000 2000
1997 y 2000. 1997 1997
Con relación al margen operacional por litro de leche, los tres predios sufrieron una
clara reducción, pasando de un margen positivo en 1997 a negativo para el año
2000. Para el caso 6 el margen se encuentra afectado por la expansión del rebaño y
de la escala de operación, y por el menor precio percibido en 10 de los 12 meses,
entre otras razones que fueron expuestas como cambios de la gestión realizada.
El deterioro del margen operacional experimentado por el caso 10 fue de un 203%
producto de un aumento en la superficie destinada a lechería y a un cambio
importante en la estacionalidad (de 1,9 a 1), lo que implicó mayores costos de
alimentación y costos por vaca. El precio unitario del litro de leche vendido
experimentó un aumento de un 4,1% en la temporada 2000 con relación a 1997.

Esta diferencia se atribuye en parte a su mayor volumen de producción, el que
aumentó en un 35% entre el año 2000 y 1997.
En el caso 16, el margen fue de menos $3,6 el 2000, habiendo sido positivo el 97
($ 26,1). El productor opina que el menor margen operacional se compensa por el
ingreso correspondiente a la remolacha, que es funcional a la lechería y, por lo
tanto, lo considera parte del ingreso de ésta. De acuerdo al productor, el margen
por hectárea de remolacha es muy superior al obtenido por la leche (sin contar
los beneficios indirectos planteados anteriormente), por lo cual se siente satisfecho
de haber tomado una buena decisión. Sin embargo, no es posible profundizar
más en este aspecto, pues no se cuenta con información de la remolacha y, en
estricto rigor, la remolacha tiene costos indirectos que no se pueden mezclar con
el negocio lechero.
Asimismo, se debe tener presente que el análisis de márgenes operacionales no
considera el costo alternativo del capital inmovilizado en la producción lechera
(interés al capital) ni el posible pago de intereses por concepto de créditos.
52
4.2.3. Los casos que aumentaron el costo y que presentaron en ambas

temporadas margen negativo: Casos 4 y 7
4.2.3.1. Características generales

El caso 4 se localiza en la VII Región, comuna de Chillán, en tanto que el caso 7
en la X Región, comuna de Paillaco. El primero entrega su leche a la empresa
láctea Parmalat y a una pequeña empresa elaboradora de manjar, en tanto el
segundo lo hace a Colún.
Ambos productores llevan 15 años dedicados a la producción lechera. Desde el
punto de vista asociativo, el caso 4 actualmente pertenece a un Profo orgánico, a
la Asociación de Lecheros de Ñuble y a la Asociación de Agricultores de Ñuble.
Por su parte, el caso 7 pertenece a un Centro de Acopio Lechero (CAL), lugar
donde se reúne la leche de los productores adscritos al centro, para posteriormente
ser retirada por el camión lechero. Adicionalmente, el CAL es miembro del Centro
de Gestión de Paillaco.
En cuanto a la superficie total, el caso 4 cuenta con 106 hectáreas para el rubro
lechería y el caso 7, en la temporada 2000, dispuso de 45 hectáreas, de las cuales
14 son propias y 31 arrendadas.
Para los presentes casos, la alimentación de las vacas lecheras tiene como base
el pastoreo directo de praderas mixtas. Ambos siembran cultivos forrajeros de
mayor rendimiento para conservarlos como ensilaje y que posteriormente emplean
en la alimentación de las vacas lecheras. Entre los alimentos extraprediales más
importantes están los concentrados, las sales minerales y el sustituto lácteo.
La raza de las vacas es 100% Holstein en el caso 4 y 70% Frisón Negro con 30%
Holstein en el segundo caso. Esto explica que el productor situado más al norte
realice estabulación desde mayo a septiembre (índice de confinamiento 10) en un
patio de alimentación. El agricultor de Paillaco, en tanto, durante la temporada
2000 no realizaba estabulación por no disponer de un lugar apropiado; sin em-
bargo, en el período 2001 realizó la construcción de un patio de alimentación sin
cubículos en el que proyecta estabular parcialmente entre mayo y agosto.

Se aprecian algunos cambios en las características físicas y productivas de los
dos predios en la temporada 2000 versus la de 1997. Ambos casos aumentaron
la disponibilidad de superficie predial destinada a la producción de leche en 33 y
53
42,9% (caso 4 y 7, respectivamente).
En cuanto a los índices productivos, se puede apreciar que el caso 4 disminuyó
un 2,8% la producción de leche total, un 6,1% la producción por vaca masa y
un 27% la producción por hectárea. En contraste, el caso 7 incrementó en un
80% la producción de leche total, con una disminución de un 30% en la
producción por vaca masa debido a que la reposición y aumento de masa se
ha realizado con animales jóvenes (la decisión de aumentar la masa ganadera
se sustenta en el apoyo que Indap (Instituto de Desarrollo Agropecuario) realiza
a través de subsidios otorgados al productor, de otra manera no hubiese
efectuado la fuerte inversión que implica adquirir animales en el número y
tiempo en que se llevó a cabo. Además, en este último caso se aprecia un
aumento de un 13% en la producción por hectárea, lo que se debe al
mejoramiento de la calidad de los animales y de la alimentación base, es decir,
a una mejor calidad de los recursos forrajeros.
Se puede ver que la estacionalidad de la producción de leche disminuyó de 1,22
a 1,05 para el caso 4, en tanto que en el 7 la estacionalidad de la producción de
leche mejoró notablemente, disminuyendo de 4,71 a 1,23.
En el predio ubicado en Chillán, el número promedio de animales lecheros,
expresado como vaca masa, aumentó al comparar las temporadas 1997 y 2000.
Debe considerarse que hace dos años se realizó una fuerte eliminación de vacas
por leucosis, y a la fecha de la encuesta había un 15% de los animales con este
problema. Igualmente el caso 7 aumentó en forma importante el número de vacas
al comparar las temporadas 1997 y 2000.
4.2.3.3. Aspectos relacionados a la toma de decisiones
Ambos se plantean objetivos de acuerdo al potencial de los recursos que poseen.
El caso 7 señala que han habido cambios a la hora de tomar decisiones; en 1997
las decisiones se basaban principalmente en la intuición y actualmente lo hace
con mayor información, basándose en un análisis económico realizado en conjunto
con los asesores del CAL y del Centro de Gestión. Además, este pequeño
productor reconoce que la posibilidad de acceder a subsidios de Indap ha sido
fundamental para su desarrollo.
Los dos productores dan gran importancia relevancia a las señales del medio externo,
ya sean de orden político, gubernamentales, o la generación de nuevas tecnologías.
54
Con relación a incursionar en otras actividades, el productor del caso 4 se ha
planteado esta posibilidad, pero señala que esta alternativa debe ser analizada con
mucho cuidado. Por otro lado, reafirma su deseo de continuar en el rubro lechero y
de aumentar el número de vacas lecheras (intención que queda demostrada por un
claro aumento en la cantidad de vaquillas preñadas, para encaste y terneras, con la
intención de retenerlas a todas si le es posible). Por otra parte, el caso 7 también
acepta la posibilidad de incursionar en un negocio diferente ya que, a pesar de que
la disponibilidad de recursos físicos y económicos es una fuerte limitante, sus
actividades han variado desde el año 1997, donde el 100% de sus ingresos provenían
de la leche, a la actualidad, en que éstos ocupan sólo el 50%. La posibilidad de
diversificación la visualiza más claramente para ser desarrollada a través de su
organización (CAL), debiendo ser debidamente asesorado para contar con la
información que avale esta decisión.
Los dos productores manifestaron estar conscientes del nivel de deuda que
poseen, situación que no ha cambiado en el tiempo para el caso 4. No obstante,
el caso 7 sostiene que las deudas han cambiado entre 1997 y el 2000, ya que se
han financiado algunos activos con créditos de Indap.
El caso 7 señala que es relevante el ser ordenado con la disponibilidad y necesidad
de financiamiento que se requiere para mantener y, en lo posible, incrementar los
recursos productivos. Se hace asesorar para tomar la decisión más correcta con
la mayor información posible.
En cuanto al proceso de planificación económica de sus actividades, el caso 4
elabora un presupuesto anual que posteriormente es evaluado. El caso 7 señala
que realiza un flujo de caja anual, el cual evalúa y controla cada tres meses, en
conjunto con los asesores del Centro de Gestión. Al año 1997, este productor
afirma que planificaba, pero no con la importancia que hoy le atribuye.
Gestión productiva
Ambos productores señalan que ante la necesidad de tomar alguna decisión
técnica se informan y asesoran por especialistas. Sin embargo, al proyectar sus
empresas las opiniones son distintas. El caso 4 la define desde un punto productivo
y considera que la principal limitante es la disponibilidad de forraje. En este mismo
sentido de proyección, el caso 7 considera prioritario mejorar el nivel productivo
individual por vaca, ya que dadas las características del sector en el que se ubica
el predio, considera que la producción por unidad de superficie es aceptable.
55
Para los dos casos estudiados se constató que al interior de sus empresas no
existen problemas o situaciones en las cuales tengan que ser muy cautelosos en
el procedimiento para buscar una solución.
En cuanto a la relación con los empleados, los productores entregan la información
personalmente o delegan la autoridad confiando en el equipo de trabajo.
La supervisión de las labores la realizan personalmente y en particular el caso 7 fiscaliza
a través de estándares que se basan en la realidad de otros predios más eficientes.
Se destaca como un aspecto positivo la capacitación personal y la de los
trabajadores, y en este sentido capacitar es considerado una buena inversión.
Por último, el caso 4 afirmó que emplea incentivos económicos para que los
trabajadores realicen sus actividades con mayor agrado. Estos incentivos están
vinculados con la productividad.
Los dos casos consideran que la generación de nuevas tecnologías es importante
al momento de tomar alguna decisión. En la incorporación de nuevas tecnologías,
mencionan que influye su participación en seminarios y el contacto con otros
agricultores, además de artículos de revistas, lectura de la prensa, revistas del
agro, folletos divulgativos, etc. Sin embargo, los aspectos técnicos que han
incorporado, son principalmente por influencia de asesores, situación que sí

ha cambiado en el tiempo.
Control de gestión
Ambos conocen a cabalidad el esquema de pago de leche y la estructura de sus
costos, situación que se ha mantenido en el tiempo.
Para el caso 4, la capacidad de detectar errores y buscar la solución a éstos se
efectúa a través del análisis de los resultados productivos y del presupuesto
realizado. Por su parte, el caso 7 mantiene registros en el predio del manejo
productivo, reproductivo, sanitario, de inseminación artificial, y del manejo gen-
eral de los animales y de los recursos financieros. Toda la información se recopila
y analiza cada 3 ó 4 meses, sirviendo de apoyo al análisis del presupuesto
económico anual antes señalado.

En ambos casos se aprecia un aumento en los costos unitarios (por litro de leche)
56
entre las temporadas 1997 y 2000 (Gráfico 17). En términos de menor a mayor
magnitud de aumento, de los 8 casos que aumentaron sus costos, el caso 7 se
ubica en la cuarta posición con un aumento del orden del 11,5% y, por su parte,
el caso 4 se encuentra en séptimo lugar con un 22,8%. El caso 7 lo explica por el
hecho de encontrarse en crecimiento tanto en términos de masa como de
fertilización principalmente. En este sentido, los componentes que se vieron
aumentados fueron la depreciación, fertilizantes, maquinarias y equipos, y el ítem
Gráfico 17. Distribución de costos para la producción de leche, períodos 1997 y 2000 (pesos de junio de 2001). Casos 7 y 4.
Caso 4 Caso 7
160 160
Depreciación
140 140
Otros
Reposición 120 120
Sanidad e Inseminación 100 100
Equipos y Maquinaria 80 80
Fertilización 60 60
Alimentación 40 40
Mano de Obra
20 20
Administración
0 0
1997 2000 1997 2000
“otros”. Por su parte, el caso 4 experimentó un aumento del 330% en la fertilización,
43% en mano de obra y 74% en “otros”.
Ambos redujeron el costo de la alimentación, a diferencia del resto de los 8 casos
que aumentaron costos.

Existen diferencias con respecto al ingreso total o bruto recibido por la venta de
leche. En primer lugar, se observa en el Gráfico 18 que la distribución del ingreso
a lo largo del año para el caso 4 fue la misma, existiendo sólo algunas diferencias
marcadas en los meses de febrero, agosto y septiembre debido a una menor
producción. Para este mismo productor, los ingresos totales se redujeron en un
10,1% en la temporada. En cuanto al precio recibido, éste fue menor en 10 de los
12 meses del año 2000 con relación al año 1997, llegando a promediar un 8,2%
menos. Es posible observar que aunque la estacionalidad disminuyó de 1,22 a
1,05, la productividad total, por animal y por hectárea cayeron en un 2,8, 6,1 y
26,6%, respectivamente. Por lo tanto, al hacer un análisis del margen operacional,
57
y tomando en cuenta la caída en la producción, el aumento de los costos unitarios
(de $125,1 a $153,6) tuvo mayor incidencia respecto a las variables que influyen
sobre los ingresos. Durante el 2000 el margen fue bastante más negativo ($-
50,6), determinando una reducción del margen operacional del orden de un 268%
entre las dos temporadas.
Gráfico 18.
CASO 4 A B
10%
100
porcentual), 8%
80
temporadas 1997 6%
y 2000. 60
4%
40
B. Precio unitario de
de junio de 2001), 0% 0
temporadas 1997
MESES MESES
y 2000. 2000 2000
1997 1997
Por su parte, el caso 7 presenta un comportamiento bastante irregular a lo largo

del año, siguiendo la misma tendencia que la distribución de la producción lechera.
Al igual que en otras situaciones, en el estudio de 1997 no se recopilaron los
datos parciales por mes, por lo que el análisis se basa mayoritariamente en la
temporada 2000 (Gráfico 19). Los fuertes cambios en la producción de los meses
de mayo y junio se explican como resultado de la incorporación de nuevos animales
al ordeño en la temporada 2000. Otro aspecto digno de destacar en este caso es
la marcada reducción de la estacionalidad (de 4,71 a 1,23).
Con relación a los ingresos totales, se percibió un 19% más en la temporada
2000 que en la 1997. Por otra parte, al comparar el precio unitario del litro de
leche por mes en términos absolutos, se puede apreciar una tendencia a de-
scender en la temporada 2000. Lo anterior en parte es reflejo de la situación
general del CAL, ya que el precio final que recibe cada productor depende del
comportamiento productivo y de la calidad del conjunto de productores. En este
caso, lo último podría estar enmascarando el impacto de la estacionalidad, ya
que el CAL posee una cifra bastante menor para este parámetro.
58
Al realizar un análisis del margen operacional por litro de leche (Cuadros 4 y 5), se
puede evidenciar que para la temporada 2000 éste fue de menos $ 56,7 y para
1997 de menos $ 3,4 (en pesos de junio de 2001), es decir, se aprecia una clara
disminución del margen operacional. De acuerdo a la opinión del productor, el
margen negativo de la lechería no le preocupa mayormente ya que está consciente
de que se encuentra en un proceso de crecimiento y, además, tal como se señaló
anteriormente, el rubro lechero no es la única entrada que posee el agricultor lo
que le permite crecer sin tener la exigencia de generar utilidades.
Gráfico 19.
CASO 7 A B
12%
de leche (%), 100
10%
temporada 2000. 80
8%
6%
leche ($/litro) y
40
variación de la 4%
producción de leche 2% 20
(%), temporada 2000. 0% 0

MESES MESES
2000 2000
1997
5 CONCLUSIONES
En el Gráfico 20 se presenta el costo y precio unitario de los 8 predios que lograron

mejorar sus costos entre la temporada 2000 y 1997. Se aprecia que ninguno de los
productores recibió un mayor precio unitario en la temporada 2000 vs 1997, lo
que explica en parte el menor margen operacional de alguno de ellos. Esta situación
se presenta a pesar de que todos los productores realizan acciones concretas en
pro de mejorar su situación económica, tales como realizar una planificación de
sus actividades tendiente a un mediano a largo plazo. Reconocen que están atentos
a las condiciones externas al predio tales como las señales gubernamentales,
políticas y económicas, lo que incluso llevó al caso 14 a reducir su masa producto
de lo inestable que se ha tornado el rubro lechero.
59
Gráfico 20.
Costo y precio
A B
unitario de casos $160 $160
que redujeron el $140 $140
costo del litro de $120 $120
leche entre la $100 $100
temporada 2000 y $80 $80
1997 (A: 1997, B: $60 $60
2000) (pesos de $40 $40

junio de 2001). $20 $20
$0 $0
Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8 Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8
COSTO UNITARIO COSTO UNITARIO

PRECIO UNITARIO PRECIO UNITARIO
La información de referencia que utilizan los agricultores para proyectarse desde

el punto de vista productivo es similar para los 8 casos. Todos ellos se informan
ya sea de sus asesores, revistas u otros medios, es decir, la información la obtienen
de terceros.
En el Gráfico 21 se presenta el costo y precio unitario de los 8 predios que
aumentaron sus costos entre la temporada 2000 y 1997. Se aprecia que, a
excepción del caso 10, los productores recibieron un menor precio unitario en la
CONCLUSIONES
temporada 2000 vs 1997, lo que explica en parte el menor margen operacional

de todos ellos. El alza en el precio unitario del caso 10 se explica en parte por el
aumento de volumen, la reducción en la estacionalidad de la producción de leche
y por negociaciones directas realizadas con la empresa láctea.
Gráfico 21.
Costo y precio A B
unitario de casos que $160 $160
aumentaron el costo $140 $140
del litro de leche $120 $120
entre la temporada $100 $100
2000 y 1997 (A: 1997, $80 $80
B: 2000) (pesos de $60 $60
junio de 2001) $40 $40
$20 $20
$0 $0
Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8 Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8
COSTO UNITARIO COSTO UNITARIO

PRECIO UNITARIO PRECIO UNITARIO
60
Todos los productores coinciden en la relevancia de las señales del entorno externo
a sus predios, sin embargo, no pareciera que utilizan demasiado la información,
puesto que no se observa planificación de mediano a largo plazo en ninguno de
los casos. Prácticamente todos ellos seguirán en el rubro, aunque se observa
alguna tendencia a diversificar en otros (asociados a la misma lechería) en aquellas
situaciones donde es posible.
La planificación de mediano plazo observada, en particular en casos con costos
crecientes, se refiere a un aumento de tamaño del plantel, todos ellos apuntando
a economías de escala, para diluir en particular los costos de administración. Sin
embargo, no es posible determinar si se logró ese objetivo, porque la información
de gastos generales u “otros” fue muy heterogénea y en algunos casos incluía
ítemes de alimentación, semilla, etc.
Gestión económica financiera

Desde el punto de vista financiero, todos los productores (los 16 casos) conocen su
nivel de deudas y realizan un presupuesto económico de las actividades que llevarán
a cabo. La mayoría realiza este último en forma anual, aunque existen distintos grados
de detalle: mientras algunos son de gran simpleza (caso 12), otros son en base a los
dineros mensuales (caso 9). Es por ello que no podría atribuirse un efecto diferenciador
entre los 16 casos a la intensidad de la gestión económica y financiera que los
productores realizan. No obstante, varios casos ejecutan un presupuesto, el que
posteriormente es contrastado con los resultados reales.
Gestión productiva
Hay una tendencia a considerar en la toma de decisiones las opiniones de grupos
técnicos a los que pertenecen, de asesores y de otros agricultores, y también a
tomar como referencia la información de revistas de divulgación técnica.
Se pudo apreciar, en término promedio, que el costo de producción de leche
disminuyó muy levemente (de $105 a $104,8) entre ambas temporadas. En
términos generales, los ítemes de costos que tendieron a disminuir fueron: la
alimentación, la administración, la sanidad e inseminación y la depreciación, en
tanto que la mano de obra, la fertilización, la maquinaria y los “otros costos
directos” experimentaron un crecimiento entre 1997 y 2000.
Puesto que en este estudio se consideró el ítem alimentación sólo como la compra
61
de concentrado, sales minerales y sustituto lácteo, tanto para vacas, vaquillas y
terneros, no se puede decir directamente que la alimentación es el componente
de mayor importancia para reducir los costos. En este sentido, al hablar de
alimentación de vacas lecheras, en muchos casos alimentadas a pastoreo
principalmente, se debe incluir los costos de preparación de suelo, establecimiento
y siembra de las praderas, fertilización y uso de herbicidas, tanto para las praderas
como para los cultivos forrajeros suplementarios, además de considerar los costos
de los alimentos extraprediales.
Por último, la relación que existe entre la raza empleada y la producción total
refleja un punto que hace difícil el análisis global. Se pudo ver claramente que los
productores ubicados en la zona más septentrionales pueden usar una genética
más productiva, en tanto que aquellos ubicados en la X Región deben reemplazar
al menos parte de su sangre por razas de doble propósito, ya que éstas resisten
mejor las condiciones climáticas y aumentar el confinamiento de una raza Hol-
stein implica mayores gastos.

Desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos se presentan
situaciones muy similares en todos los casos (16 casos) y no se observan cambios
entre la temporada 2000 y 1997. Todos los productores consideran que la forma
de comunicación con sus empleados es buena, diferenciándose sólo en la jerarquía
CONCLUSIONES
que se pudiera dar en la estructura de mando, la que condiciona que en algunos

casos (caso 11, 12, 5 y 6) se dirigen las órdenes a la(s) persona(s) de mayor
jerarquía. En el resto de los casos las órdenes se orientan a cada trabajador. Es
habitual que la forma de incentivar a un mejor desempeño de las labores sea a
través de mejores sueldos, en lo que concuerdan todos los productores.
En la mayoría de los predios la supervisión de las labores es realizada por el
productor en forma personal, exceptuándose el caso 17 quien reconoce que no
posee puntos de comparación que le permitan evaluar el desempeño de su per-
sonal, situación a la que no presta importancia ya que los trabajadores responden
a lo que se les ordena. Llama la atención el hecho de que todos los productores
consideran como muy relevante la capacitación propia y la de sus trabajadores,
sin embargo, en el caso de los trabajadores, algunos sólo lo plantean como una
buena intención ya que no la han llevado a cabo. Lo último se ejemplifica en el
caso 9, donde la falta de interés y de responsabilidad que se requiere para asistir
a una capacitación ha obligado a que la transmisión de conocimientos se realice
desde el productor a sus empleados. Otro caso es el 12 que considera que ha
62 capacitado muy poco a sus trabajadores. Estos dos casos se encuentran entre
los predios que redujeron sus costos, y el caso 12 corresponde al predio que
generó el mayor margen unitario de todos los casos. Se pueden encontrar ejemplos
similares entre los que aumentaron sus costos unitarios, como el caso 13 que no
la efectúa porque no puede prescindir de sus empleados y el caso 6 que lo
argumenta por la falta de interés. De lo anterior no se puede extraer una clara
conclusión de la relevancia que posee la capacitación para el mejor desempeño
económico de la empresa lechera.
Todos los productores consideran importante el estar atentos a las nuevas
tecnologías, lo que no se ha alterado desde 1997 al 2000. La forma más habitual
de conocer los cambios tecnológicos es a través de revistas técnicas, el acceso
a la información que poseen al formar parte de grupos de agricultores (GTT, Profo,
Centro de Gestión), así como lo que aportan los asesores técnicos. El interés y
conocimiento tecnológico se da en todos los tipos de agricultores analizados,
sea que adoptan o no las alternativas tecnológicas; sean pequeños, medianos o
grandes; sea que generan márgenes positivos o negativos; sea que aumentaron
o redujeron sus costos, por lo que no se podría atribuir como una situación favor-
able desde el punto de vista económico el estar conciente de las nuevas
tecnologías. La evidencia que aportan los casos analizados no podría ser
considerada como una regla general, ya que podría deberse a que los productores
comunmente se quedan en el conocimiento de las tecnologías más que en llevarlas
a cabo en forma apropiada.
Control de gestión
El conocimiento de la estructura de costos y del esquema de pagos de la empresa
láctea a la que venden su leche es un aspecto que evidencia cambios positivos
en el resultado económico de la explotación lechera. Lo anterior se refleja en que
la mayoría de los productores que poseen márgenes positivos tanto en el 2000
como en 1997, tienen un mayor grado de conocimiento de la estructura de sus
costos, así como del esquema de pago que se les aplica. Ejemplos claros de ello
lo son los casos 1, 12, 5, 8, 17, 13, 15 (los cuatro primeros redujeron sus costos
y los tres restantes los aumentaron). Por otra parte, ejemplos de productores que
manifiestan un conocimiento parcial tanto del esquema de pago como de sus
costos y que reflejan resultados negativos en sus márgenes son los casos 14, 3,
9, 10 y 16. Los restantes casos (7, 4, 6 y 11) presentan situaciones que no se
explican fácilmente; son productores que señalan conocer su esquema de pago 63
y costos pero que evidencian márgenes negativos. De acuerdo a lo señalado
podría inferirse que aquellos productores que conocen las condiciones que
determinan el precio final, así como la estructura de costos, obtienen resultados
económicos más favorables que aquellos que no lo conocen.
Análisis de costos
Resulta difícil establecer alguna inferencia clara a este respecto, pues el ítem
“otros” contempla gastos en electricidad, teléfono, mantenimiento y reparación
de las construcciones, asesorías, seguros prediales, semillas, varios lechería,
detergentes e higienizantes, comisiones e intereses, pesticidas, etc. En otras
palabras, y a partir de lo recientemente enunciado, se puede observar que en
este ítem hay una confusión de los costos directos e indirectos de la explotación
lechera. En este sentido, lo que respecta a semillas y pesticidas debiera estar
dentro del ítem “alimentación” por ser insumos necesarios para la alimentación
de los animales implicados. Luego, si bien la electricidad puede ser un gasto
indirecto, la mantención y funcionamiento de la sala de ordeña requiere un
suministro de electricidad permanente, el que no puede ser mezclado con la
electricidad general del predio. Siguiendo estas mismas líneas, la mantención y
reparación de construcciones tampoco es específico, pues parte está directamente
relacionada con la actividad productiva y parte en forma indirecta. Por último, los
detergentes e higienizantes debieran ir en el ítem sanidad.
CONCLUSIONES
Debido a todas estas irregularidades detectadas en el ítem “otros”, más cuando

se observa que en promedio éste representa entre 15 a 20% de los costos totales
directos del litro de leche, lo único que se puede recomendar es que es necesario
que a futuro los productores reduzcan el uso sistemático de este ítem, cuando es
posible clasificarlo adecuadamente en su contabilidad de gestión. De esta forma
se podrá hacer un análisis en forma detallada de los costos, separando aquellos
que son estrictamente directos de la explotación lechera y asignándolos a la
categoría de costos que corresponda, y dejar los “otros” representando no más
allá del 5% de los costos totales directos.
Otro punto interesante para destacar es que varios casos sostuvieron en la
encuesta que no conocían bien la estructura de costos de su empresa.
En síntesis, la rentabilidad de las empresas dedicadas a la producción de leche
está sujeta a distintos factores. Entre los más importantes destaca el precio unitario
recibido, puesto que en algunos casos aunque se reduzcan los costos y aumente
la producción de leche, el margen operacional no juega a favor de ellos. Llama
mucho la atención que aunque se conozcan los esquemas de pago de las
64
empresas lácteas y se intente mejorar la situación (por ejemplo, a través de la
alimentación) el precio recibido no reflejó dichas intenciones, como se pudo
apreciar en el caso 12.
Otro factor relevante es el crecimiento dispar que experimentan algunos empresarios.
En este sentido, el aumento de la masa en general va acompañado de mayores los
costos de alimentación, de la necesidad de aumentar la superficie de las praderas
y, por supuesto, del requisito de invertir en un equipamiento capaz de soportar
dicho crecimiento. Efectivamente, los productores que están creciendo no se
encuentran preocupados por tener márgenes decrecientes o incluso negativos, ya
que piensan que la situación se revertirá en el mediano plazo. Esto mismo ocurre
con los que están diversificando su producción incorporando rubros
complementarios a la lechería, ya que para ellos los ingresos adicionales que reciben
por cuenta de estas actividades son funcionales de la producción lechera.

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2

Revisado y editado por el Programa

Registro de Propiedad Intelectual

Santiago, octubre de 2003

Diseño Gráfico: Gabriela Artigas S.

Se autoriza la reproducción total o

2. RECOLECCIÓN DE ANTECEDENTES Y METODOLOGÍA 6

2.1. Definición de términos 7

2.2. Metodología empleada 8

2.2.1. Actualización de antecedentes económicos de la temporada 1997 8

2.2.2. Inventario de activos vinculados a la lechería 8

2.2.3. Valoración de recursos 8

2.2.4. Criterios físicos de asignación 9

2.2.5. Índices empleados en la presentación de resultados 9

2.2.6. Determinación de costos 11

2.2.8. Antecedentes cualitativos vinculados al proceso de toma de decisiones 13

3. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LAS EXPLOTACIONES 15

3.1. Ubicación geográfica 15

4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 16

4.1. Los ocho casos que disminuyeron sus costos 16

4.1.1. Los casos que presentaron márgenes operacionales positivos

4.1.2. Casos que disminuyeron el costo unitario y que presentan márgenes

4.2. Los ocho casos que aumentaron sus costos unitarios 36

Número Título Página

La realización del presente estudio se sustenta en el marco de los objetivos del

Una forma de desarrollar y transferir metodologías aplicadas es analizar ejemplos

Por esto, Fundación Chile encomendó a la Universidad Austral de Chile ejecutar

Para el desarrollo del Proyecto se efectuó una actualización de los antecedentes

En la realización de este estudio se plantearon los siguientes objetivos específicos:

• Comparar entre los casos las diferencias en gestión económica, financiera,

• Cuantificar y comparar, manteniendo la metodología utilizada en 1997, los

1 Corresponden a los casos denominados N° 2 y N° 18, analizados en 1997.

La recolección de antecedentes se hizo a través de una encuesta que abarcó

2.1. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

2.2. METODOLOGÍA EMPLEADA

2.2.1. Actualización de antecedentes económicos de la temporada 1997

2.2.2. Inventario de activos vinculados a la lechería

2.2.3. Valoración de recursos

Cuadro 1. Equivalencia de categorías productivas en Unidades Animales (UA)

• Proporción de ingresos por la venta de leche con respecto al total de ventas

2.2.5. Índices empleados en la presentación de resultados

• Grado de confinamiento. Definido como el tiempo durante el cual las vacas no

• Salarios y leyes sociales. En este parámetro se agrupó todo el gasto en la

asignación en el Estudio de Casos 2000. Los criterios de asignación del ítem

2.2.8. Antecedentes cualitativos vinculados al proceso de toma

De un total de 18 casos evaluados en el Estudio del Proyecto Competitividad

3.1. UBICACIÓN GEOGRÁFICA 15

Los 18 casos se distribuyen en cinco zonas geográficas que se indican la Figura 1.

Figura 1. Ubicación geográfica de los 18 casos estudiados

Metropolitana - VII I 2 Casos

En primer término, se observa que de los 16 casos encuestados en ambas

4.1. LOS OCHO CASOS QUE DISMINUYERON SUS COSTOS

3 casos son crecientes (1, 5 y 8)

Ubicación geográfica X sur VIII VII X norte X norte X norte IX X norte

Superficie total (ha) 150 36 75 215 130 490 265 59

Superficie destinada 110 31,5 38,5 155 115 366 123 59

Número de vacas 90 28 44 285 72 374 102 45

Estacionalidad 1,67 4,35 1,14 1,51 1,45 1,89 1,61 3,24

Caso 14 Caso 3 Caso 1 Caso 11 Caso 9 Caso 12 Caso 5 Caso 8

Número de vacas 80 26 48 340 77 408 130 49

Producción por vaca

Estacionalidad 3,08 3,18 1,27 0,96 1,63 1,99 1,35 2,50

% var. Mg 00 vs 97 -1% 36% 9% 30% 58% -29% 236% 13%

Gráfico 1. Margen $70