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Gestion_Hospitalaria

Gestion_Hospitalaria

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Este documento trata del tránsito de un entorno hospitalario tradicional a un entorno de "negocio" liderado por los clínicos, que genera riqueza en salud, es eficiente, de calidad, con rentabilidad social, e identifica quiénes son sus clientes, sus necesidades y expectativas, y crea productos y servicios para ellos, que se preocupa por la productividad en cuanto a coste-beneficio y coste-efectividad.
Este documento trata del tránsito de un entorno hospitalario tradicional a un entorno de "negocio" liderado por los clínicos, que genera riqueza en salud, es eficiente, de calidad, con rentabilidad social, e identifica quiénes son sus clientes, sus necesidades y expectativas, y crea productos y servicios para ellos, que se preocupa por la productividad en cuanto a coste-beneficio y coste-efectividad.

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GESTIÓN HOSPITALARIAVíctor Osorio Pobletevictor.osorio@isalud.org.es
1.
Gestión de un hospital
Gestionar un hospital supone planificar, dirigir, coordinar, motivar al personal, controlar lo que se hace para conseguir las objetivos de la institución. Las características de lacomplejidad organizativa hospitalaria imponen estilos de conducción participativa.La gestión directiva hospitalaria debe girar en torno de un modelo de participación yacuerdo por los objetivos institucionales. Debe ocuparse de los procesos gerenciales,para que estos se gesten desde una visión sistémica de interacción e ínter actuación,hacia la mejora en siete campos de acción que son: relacionar al hospital con elentorno político, sectorial y social; construir los objetivos de mediano plazo; mejorar aspectos productivos (gestión por procesos); mejorar la gestión cotidiana; contener elaumento del gasto; racionalizar los costos; mejorar la capacidad técnica y el climaorganizacional.La profesionalización en la gestión permite la evolución del caos actual hacia losobjetivos de mediano plazo. De lo administrativo rutinario a la producción asistencialpensada en la necesidad de los usuarios y en lo que demandan, con gestión depacientes, gestión por procesos y gestión clínica. Del voluntarismo, al ordenamientode los procesos, con una organización pensada en el usuario. De la designaciónpolítica a la gestión profesional, al compromiso de gestión y a la continuidad deproyecto. Con un accionar participativo en la formulación de los objetivos generales yde las metas para construir una visión compartida, que permita responder a losprincipales desafíos de la gestión actual.Esto permite desarrollar al hospital como empresa del conocimiento y de lasrelaciones humanas, lugar en que se construye una misión y la visión compartida,
 
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impulsada en valores institucionales, donde desde el inicio se desprenden los desafíoshospitalarios, que conforman las metas, que al compartirse impulsan a los equipos detrabajo con una concepción sistémica organizacional.La dirección participativa es aquella que implica compartir con la estructura de laorganización responsabilidades y toma de decisiones, pretendiendo llegar alcompromiso de actividad y utilización de recursos, mediante la fijación de objetivos ymetas, sobre la base del diálogo y el consenso, estableciendo al mismo tiempo unsistema de prioridades y de medición de los logros obtenidos. También facilita elenfoque de la productividad y el aumento de la eficiencia, con reducción de los gastos,para que con los recursos disponibles se pueda brindar mejor servicio.El cumplimiento de los objetivos institucionales obliga a tomar decisiones adecuadas yejercer la autoridad, contar con la participación proactiva de las direcciones asociadas,de la gerencia intermedia, de los jefes de servicio, de los profesionales y funcionariosen general, es fundamental para mejorar la productividad, calidad y serviciohospitalario, y a su vez humanizar la atención.
Su núcleo operativo, el personal en contacto, toma decisiones importantes sinintervención jerárquica, por lo tanto es sustancial la colaboración del mismo,teniendo información e incentivos para tomar decisiones costo - efectivas.
En general, la dirección participativa y proactiva, junto con otras perspectivas, esesencial para el óptimo desempeño de la cadena de valor asistencial.
 
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2.
Modelo tradicional de gestión hospitalaria
Existe consenso prácticamente general sobre la consideración del hospital como unaempresa, con características diferenciales sustanciales de las empresas del sector industrial, de forma que dicha consideración va siempre ligada a la denominación“Empresa de Servicios”, y en ocasiones, de “Empresa de Servicios de Salud”, siendosu producto final, la “mejora o recuperación de la salud”.Pero sea cual sea su denominación, tiene unas características que la diferencian y quehacen compleja su dirección, hasta el punto de hacer decir a autoridades del mundoempresarial como Peter Drucker, que
“el hospital es la empresa más compleja dedirigir”.
Resulta cierto que el entorno administrativo en el que se ha movido la gestión delhospital hasta los 80, y que aún perdura en parte, no tiene nada que ver con el entornoempresarial que se pretende en el inmediato futuro.La cultura de gestión administrativa basada en el rechazo del riesgo, un bajo nivel deincentivación tangible y un gran peso de la burocracia, ha generado un modelo degestión de continuidad, con excesiva centralización, y bajos niveles de autonomía, muyreglamentista, y con grandes dificultades para la introducción de nuevos instrumentosde gestión en el pasado reciente.Una dinámica empresarial genera una cultura de gestión distinta, basada en labúsqueda del beneficio, la aceptación del riesgo, la selección de oportunidades, un altonivel de incentivación tangible y una gran capacidad para captar el cambio y lainnovación.El modelo de gestión empresarial se basa en el pensamiento estratégico, una granautonomía y una orientación comercial, todo lo cual parece conveniente incorporar a lagestión del hospital, incluso siendo éste público y sin ánimo de lucro.

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Gestión Hospitalaria, Balanced Scorecard, Gestión por Proceso.

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