Gerencia Estrategica 1-64

Gerencia Administrativa
Dr. Edgar Snchez Beltrn, PhD
GERENCIA ADMINISTRATIVA
BASE PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS GERENTES
MODULO DE ESTUDIO Y APRENDIZAJE
Gerencia estratgica
RESPETADO ESTUDIANTE
l mdulo de aprendizaje de gerencia estratgica contiene unas caractersticas especiales, el cual se debe desarrollar de la siguiente manera:
1. El participante debe leer el CONCEPTO INICIAL de cada taller, <sin leer el resto del
texto> y responder a las preguntas que se encuentran en PARA REFLEXIONAR y contestar cada una de ellas sin importar cual sea el concepto que escriba o piense que es la respuesta.
2. Una vez hecho el primer paso y contestadas las preguntas, se debe leer la TEORA <Sin
leer el caso prctico> y volver a contestar las preguntas anteriormente resueltas.
3. Realizado el paso 2 se debe leer el CASO PRCTICO y nuevamente volver a contestar las
preguntas.
RECORDEMOS EL PROCESO PARA CONTESTAR LOS TALLERES
CONCEPTO -----------------------Contestar preguntas TEORA ------------------------------Nuevamente contestar preguntas CASO PRCTICO ----------------Otra vez contestar preguntas
Gerencia estratgica
GERENCIA ESTRATEGICA
ACTITUD
BASE PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD DE LOS GERENTES
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TALLER No 1
EL INTERES EN LOS DEMAS PRODUCE RESULTADOS
Las personas no saben lo mucho que usted sabe hasta que no saben lo mucho que usted se interesa en ellas. Comunique primero su inters por las personas y luego comunqueles que hagan cualquier cosa. TEORA Las personas responden cuando alguien se interesa sinceramente en ellas. Esto no significa darles lo que quieran, pero si demostrar inters personal y tratarlas con respeto. No somos una sociedad de robots. Trabajamos con personas que tienen sentimientos. Todos queremos agradarles a los dems, que nos aprecien y nos respeten. Si usted trata as a las personas, estas responden en forma ms favorable y entusiasta; si las trata como autmatas responden como autmatas. Tal vez usted obtendr su produccin esperada, pero muy rara vez obtendr creatividad o resultados espectaculares. Cuando los empleados reciben mal trato, su infelicidad tiende a surgir en forma furtiva, con un nivel bajo de moral y problemas personales. Sin embargo, una nota de advertencia. La sinceridad es decisiva; es peor fingirla. Su personal puede interpretarlo y si usted es insincero, no solo pensarn que no se interesa en ellas, sino tambin que trata de engaarlos. CASO PRCTICO Carlos E. era presidente del departamento de qumica de una Universidad del estado, se senta ms cmodo con la investigacin que con los aspectos personales, pero saba que como presidente, la colaboracin con las personas era un componente primordial en su trabajo. El Dr. Carlos E. no tena una personalidad muy fuerte, era afable y erudito. No obstante, a lo largo de los aos se haba establecido como un lder respetable en el departamento y en toda la Universidad. Otros presidentes en el campus no comprendan su secreto. Cuando se lo preguntaban, el solo se encoga de hombros diciendo yo tampoco lo se, tengo un grupo de personas excelentes a mi cargo. Soy afortunado porque todos son talentosos y estn dispuestos a colaborar conmigo.
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Al ao, el nombre del Dr. Carlos E. apareci entre los nominados para obtener el ttulo al mejor administrador. Cuando el vicepresidente de asuntos internos de la Universidad entrevist a las personas del departamento del Dr. Carlos E. descubri un tema muy importante, l se interesaba en su personal. Escuchaba a todos, incluso si no se poda poner de acuerdo con ellos ni acceder a sus peticiones. Le prestaba atencin a los asuntos personales de sus subalternos y siempre se mostraba amable y comprensivo cuando alguien tena problemas. Su personal comentaba que aun cuando el Dr. Carlos E. no era particularmente dinmico, preferan tener un lder interesado en ellos y competente y no a una mquina. Les agradaba trabajar para l y todos colaboraban porque queran que l triunfara. El Dr. Carlos E. no gano el premio ese ao, pero sigui recibiendo premios silenciosos de su personal y siempre experimento la sensacin de administrar un equipo efectivo y agradable. PARA REFLEXIONAR 1. Se interesa usted en su personal? 2. Cmo se los demuestra? 3. Puede identificar algo que sea de importancia personal para cada uno de los miembros del equipo que usted controla? RESPUESTAS PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORA 1 2 3
Que elementos administrativos se utilizan en este taller?
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TALLER No 2
COMPRENDA: PARA LA MAYORIA DE LA GENTE SOLO ES UN TRABAJO
Usted esta rentando la conducta de un trabajador, no esta comprando su alma. Tiene el derecho de esperar una conducta profesional y productiva en el trabajo. Exija eso, pero detngase cuando escuche el silbato que sea la el final del da. TEORA No espere que sus empleados tengan la misma dedicacin que usted al trabajo. La razn por la cual usted es el jefe es porque considera el mundo del trabajo desde una perspectiva diferente a los dems. Algunos aspirarn a unirse a sus filas, apyelos en esto, pero comprenda que son la excepcin. El problema surge cuando el jefe espera que trabajen horas extras (tal como l lo hace) que se olviden de la familia y sus intereses personales (porque l lo hace) que el trabajo sea el centro de la vida (tal como lo concibe) Los gerentes y los lderes deben poner el ejemplo, pero deben comprender la diferencia entre poner el ejemplo y exigir algo en forma disimulada. Casi todos desean triunfar en el trabajo, ser productivos, que reconozcan su trabajo, en lo personal y en lo financiero. Las consecuencias de ignorar la regla de que solo es un trabajo, ser la elevada rotacin del personal, un resentimiento franco y disimulado y sabotaje potencial en el sistema del trabajo. CASO PRCTICO Javier era un gerente exitoso en una empresa de arquitectos; era muy enrgico y exigente, unas de las razones por las cuales haba ascendido a la gerencia. Esperaba que su personal profesional y de apoyo estuvieran al mismo nivel de compromiso que l. A pesar de que las horas laborales era de 9 AM a 5 PM, l esperaba que las personas llegaran ms temprano y que con frecuencia salieran ms tarde, y si no lo hacan, sus aumentos de sueldo eran menores o eran rechazados con sutileza. Reprogramaba las vacaciones planeadas de los empleados debido a la forma que el perciba el trabajo. Incluso los desaprobaba cuando se tomaban la hora completa para comer.
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Javier pensaba que eso era aceptable y para transmitir su mensaje gozaba contando la historia de su primer hijo, cuando salio a toda prisa del trabajo para llevar a su esposa al hospital y una hora despus del parto estaba frente de su escritorio. Las nicas frustraciones de Javier eran: Sus empleados trabajaban 19 meses en promedio en vez de los 7 aos o ms que era lo normal en su rea. Las personas constantemente se quejaban de que no les pagaban las horas extras y Javier se vio involucrado en varias demandas legales presentadas por sus ex empleados. En ocasiones, un proyecto se frustraba de manera misteriosa en un momento crtico, a pesar de que su personal era muy competente. PARA REFLEXIONAR 1. Cmo describiran sus empleados la actitud de usted acerca del trabajo y su vida personal? 2. Cmo establece usted la distincin entre poner el ejemplo y exigir algo en forma disimulada? 3. Cmo equilibra usted su vida personal con su vida de trabajo? RESPUESTAS PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORA 1 2 3
Que elementos administrativos se utilizan en este taller?
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TALLER No 3
RESPETE LAS DIFERENCIAS
Cada rea tiene su propia cultura, sus costumbres y sus minoras. Aprenda, valore y respeta estas diferencias. Incorprelas en su forma de administrar.
TEORA
En el lugar de trabajo hay una mezcla de personas: mujeres, hombres, jvenes, viejos, homosexuales, heterosexuales, impedidos e individuos de culturas distintas. Dentro de cada uno de esos grupos, hay diferentes personalidades, antecedentes familiares y otras situaciones similares. Respete las diferencias; busque un terreno comn. Igual que una tapicera todos los diferentes colores y diseos contribuyen a su riqueza. Cada color y elemento del diseo es diferente, su verdadera belleza radica en la forma en que contribuyen al todo. Puesto que no todos somos iguales, cada uno de nosotros le ofrece un don nico al lugar de trabajo. Por desgracia, algunos gerentes piensan que cada uno de nosotros lleva un problema nico. Es como el viejo axioma: El vaso esta medio lleno, o medio vaci? Usted vera lo que quiere ver. Debido a nuestra singularidad, todos vemos el mundo desde nuestra propia perspectiva especial. Aun cuando esto se suma al dialogo sobre la forma de cmo hacer las cosas, a veces puede ser difcil para los gerentes que tratan de administrar en una sola forma. Usted deber aprender a manejar a las diferentes personas en distintas formas. Lo que motiva a una talvez no motivara a la otra. Aprenda acerca de las diferencias. Valore y utilice los dones nicos. Haga preguntas. Trate de comprender. Talvez no siempre lo entender todo bien, pero se acercara mas a la perfeccin y aprender a lo largo del camino.
CASO PRCTICO
A los 57 aos, Aarn haba estado 19 aos con su compaa, los ltimos 6 en un puesto de gerencia. Era un veterano de corea, viva en un prospero suburbio y provena de una familia de la clase media del medio oeste. Administraba el departamento de mercadotecnia de una compaa matriz de una gran cadena de gasolineras, con base en Madrid. Le pidieron que se mudara a Bilbao para que se encargara de la mercadotecnia en esa regin, y el acepto. Cuando conoci a su nuevo personal, Aarn descubri que haba ms minoras de inmigrantes de las que haba en su personal en Madrid. Ciertamente la diversidad no era algo nuevo para el, pero era inesperado. De hecho el era la minora, el pensamiento de enfrentarse a tantas diferencias culturales, tnicas y de estilo de vida lo pona tenso.
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Pero Aarn era justo y tena una mentalidad abierta. Se enfrento a sus prejuicios aunque con cierta ansiedad, pero tambin con el compromiso de que todo resultara bien. Hizo preguntas, aprendi mucho acerca de las personas y sus antecedentes y trato de ajustarse a las diferencias, al mismo tiempo que se concentraba en producir resultados para la compaa. A veces era difcil pero siempre era esclarecedor; y eso le gano el respeto de su personal.
PARA REFLEXIONAR 1. En la unidad en donde usted trabaja, Cuntas diferencias religiosas, tnicas, de estilos de
vidas y de otras clases puede identificar?
2. Si identificara estas diferentes categoras, Podra anotar tres aspectos nicos de cada grupo,
que ayuden en el lugar de trabajo?
3. Que tendencias y prejuicios tiene usted? Cuales estara dispuesto a modificar si eso
hiciera que el ambiente en el trabajo fuera ms agradable y productivo?
RESPUESTAS
PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORA 1 2 3
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TALLER No 4
DE LAS GRACIAS
Exprese su gratitud por un trabajo bien hecho y hgalo con sinceridad. Las personas producen trabajos extraordinarios cuando se sienten apreciadas.
TEORA
A todos nos agrada sentir que alguien nos aprecia y agradece el trabajo que desempeamos. No es nada inslito recorrer una oficina y ver que las personas exhiben una tarjeta de gratitud del jefe, una nota especial de un cliente o un premio (que tal vez tiene muchos aos de antigedad) Las alabanzas dan resultado! Exprseles su gratitud a los miembros de su equipo; felictelos por sus xitos y sus logros. Dgales que han progresado, puede hacerlo en forma individual, en publico, verbal o escrita, o en varias otras formas creativas. Cuando les demuestra afecto a las personas por algo que realizaron bien, es ms probable que lo sigan haciendo. La demostracin de afecto enva un mensaje de lo que usted quiere y de lo que considera valioso. Sin esa clase de retroalimentacin, su personal puede hacer suposiciones errneas acerca de lo que es aceptable o valioso. La investigacin demuestras que las personas estn ansiosas de reconocimiento. Cuando reciben una alabanza genuina por algo bien hecho, no solo se sienten internamente recompensadas, sino que tambin adquieren importancia entre la familia y lo amigos. Esto, a su vez, aumenta su respeto hacia usted como lder. El ciclo continua solo. Una vez que se considera posible un nivel de desempeo digno de alabanza, las personas vivirn y actuaran para estar a la altura de la impresin que han causado.
CASO PRCTICO
Liliana Michi Fernndez, era la gerente de la campaa de un candidato que aspiraba a la alcalda. Era una verdadera lder e inspiraba a su personal y a los voluntarios por igual. Sus discursos de motivacin eran fantsticos y producan lgrimas, risas y vtores. Como gerente de la campaa estaba muy ocupada, corriendo de una cita para otra, presentndose puntual en el centro de operaciones o en las reuniones polticas. Con el tiempo Liliana Michi comenz a observar un patrn inquietante. Justo despus de uno de sus discursos, o siempre que estaba presente, la productividad suba hasta las nubes, pero mientras mas tiempo permaneca alejada, mas disminua. Era como si su personal necesitara su presencia para actuar. Por suerte uno de los voluntarios era un talentoso gerente de personal. El le comento a Liliana que su gente necesitaba a la larga algo mas que un discurso para sentirse motivada. Necesitaban saber lo que se esperaba de ellos, lo que era una actividad valiosa y necesitaban un reconocimiento por desempear esa actividad.
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Aunque eso iba en contra de su naturaleza, Liliana decidi reducir el tiempo de los discursos de motivacin al personal y dedicar ese tiempo a alabarlos por sus xitos y logros especficos eso dio resultado! No haba tanta electricidad en el ambiente, pero todos se sentan felices y motivados, saban que se esperaba de ellos y cual era la conducta apreciada. Estaban ansiosos de reconocimiento, en especial de una lder tan carismtica. Liliana aprendi que las alabanzas y las expresiones de gratitud no solo incrementaban la motivacin sino que tambin producan la misma conducta positiva una y otra vez.
PARA REFLEXIONAR 1. Cundo fue la ltima vez que le dio gracias a alguien de su personal? 2. Cuando fue la ultima vez que alabo con sinceridad a alguien por desempear un trabajo
sobresaliente?
3. Qu observo el da de hoy que debera alabar? RESPUESTAS

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TALLER No 5
PREGUNTE A LOS EMPLEADOS QUE ES LO QUE NECESITAN
Averige que es lo que necesitan de usted sus empleados a fin de desempear su trabajo
TEORA
Una de las mejores formas de ser eficiente es asegurarse de la eficiencia de sus empleados. A la inversa, si su personal no trabaja a su mxima capacidad, usted tampoco lo har. No suponga automticamente que eso costaras mucho dinero. A menudo las cosas mnimas son las que impiden que los empleados desempeen un trabajo eficiente. Nadie sabe mejor como desempear un trabajo eficiente que la persona encargada de desempearlo. Pregntele a su personal que es lo que necesita. He aqu alguna de las respuestas que escuchara con frecuencia: Artculos de oficina, acceso mas rpido a la informacin, respuestas mas rpidas a las preguntas dirigidas a la gerencia, tiempo o ayuda para que no se acumule el trabajo rutinario, flexibilidad para ajustarse a una necesidad especial, o retroalimentacin sobre el trabajo que se esta desempeando. A veces se trata de algo mas complicado. Un departamento de compras puede necesitar ms libertad para tratar con proveedores especiales, o una secretaria puede necesitar acceso a expedientes que por lo comn guarda la gerencia. En esos casos, dedique algn tiempo a determinar si la posible mejora justifica el tiempo y el costo requeridos. La clave radica en preguntar, por que no es probable que ellos den voluntariamente la informacin. Si usted sigue esta regla, eso le ofrece una forma de bajo costo de mejorar de manera drstica la productividad.
CASO PRCTICO
El doctor Jurez era un decano de la escuela de negocios en una pequea universidad de artes liberales. La escuela operaba con bastante xito, pero el sospechaba que muchas personas no trabajaban a su mxima capacidad. Decidi iniciar un programa y preguntarle a una persona cada da que necesitaba para desempear mejor su trabajo y seguir hacindolo hasta haberles preguntado a todos, desde el menos bien pagado hasta el de mas prestigio. Para demostrar que hablaba en serio, se comprometi a responder a cada peticin en una de tres formas: si, y aqu es en donde; no, y la razn es, o bien Es necesario investigar esto. Le dar una respuesta en tal momento. Cuando se corri la voz de lo que estaba haciendo, la productividad aumento simplemente debido al respeto que le demostraba al personal al seguir ese proceso. Algunos de los muchos cambios fueron: Permitir a las secretarias que respondieran sobre asuntos rutinarios no acadmicos, algo que antes estaba a cargo de los profesores; liberar a los profesores de algunas tareas administrativas,
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permitindoles dedicar mas tiempo al asesoramiento de los estudiantes; otorgarle a los auxiliares de la enseanza un pequeo presupuesto para material, en vez de confiar en el presupuesto de su profesor y mentor. Los resultados excedieron con mucho las expectativas ms optimistas del doctor Jurez y el costo general fue bastante bajo, considerando el ahorro de tiempo y otros beneficios.
PARA REFLEXIONAR 1. Cundo fue la ltima vez que usted le pregunto a su personal que necesitaba para
desempear mejor su trabajo?
2. Cules son algunas de sus historias de xito acerca de incrementar la productividad,

proporcionndoles a las personas lo que necesitan? 3. Qu es lo que usted necesita para desempear mejor su trabajo?
RESPUESTAS
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TALLER No 6
LA LEALTAD ENGENDRA LEALTAD
La lealtad es la reaccin natural a la lealtad. Casi siempre usted recibir lo que ha dado
TEORA
Las personas en lo comn responden en la misma forma en que las tratan: El respeto impone respeto; la arrogancia produce arrogancia; la lealtad engendra lealtad. La lealtad significa cuidar de los intereses de alguien y apoyarlo en los buenos y en los malos tiempos. Significa un compromiso a largo plazo. Significa concentrarse en lo positivo de la relacin y en reducir los problemas al mnimo cuando las cosas se ponen difciles. No significa calmar a las personas, ignorar los problemas, sacrificarse usted o sacrificar a la compaa. Tampoco quiere decir que usted le deba a alguien un trabajo, en especial si no tiene un buen desempeo. La relacin entre el que administra y el administrado es como el matrimonio. Es un compromiso que se demuestra a lo largo de los aos, no solo durante la luna de miel. Se deben crear metas mutuamente satisfactorias, usted disfruta de la comodidad y la seguridad que provienen de conocer y apreciar realmente a las personas, a pesar de las limitaciones de estas ultimas. Usted hace algo por la otra persona por que se interesa en ella, no por que tenga que hacerlo.
CASO PRCTICO
Liliana MichiMia era socia de una empresa contable regional. Haba sido empleada de la empresa mientras estudiaba en la universidad y la contrataron como auditora subalterna despus de su graduacin. Su carrera sigui progresando durante los 7 aos siguientes, hasta que la nombraron socia. Mientras ella progresaba, el socio de ms antigedad tena la fama de ser el ms leal con sus empleados. Cuando el negocio era lento sala personalmente y trataba de encontrar negocios para no tener que despedir a nadie. Cuando las personas tenan problemas personales, aun as el les exiga productividad, pero era flexible en el ritmo de su progreso y apoyaba a su personal cuando un cliente se quejaba siempre y cuando tuvieran alguna defensa. No despeda a nadie solo para calmar a un cliente. La demostracin personal mas memorable que experimento Liliana con l fue cuando ella cometi un error que le costo miles de dlares a la empresa. El haba podido despedirla, pero le aseguro que era valiosa para la empresa y que estaba ms interesado en su relacin profesional a largo plazo. A lo largo de los aos Liliana recibi varias ofertas de trabajo muy buenas de los competidores. Cualquiera de ellos le habra ofrecido ms dinero y uno de ellos incluso le ofreci una sociedad antes que su empresa actual. Pero ella sigui siendo leal a su jefe y a la empresa, por que apreciaba la lealtad que le haban demostrado. En su demostracin de un compromiso con ella haba seguridad, estabilidad e integridad.
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Despus de todos esos aos le ha dado a ganar mucho dinero a la empresa y su experiencia y su conocimiento ntimo de los clientes, arduamente ganados, son muy apreciados. Es de sorprender que esa empresa tenga un nivel bajo de rotacin de personal y una moral muy alta?
PARA REFLEXIONAR 1. Sus empleados diran de usted que es leal con ellos? 2. Cmo les demuestra usted su lealtad a sus empleados?
3. Cree usted que la lealtad vale la pena al esfuerzo extra y el costo adicional incluido?
RESPUESTAS PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORA 1 2 3
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TALLER No 7
RECONOZCA CUANDO ESTA EQUIVOCADO Y HAGALO DE INMEDIATO
Al reconocer sus errores, usted despeja el ambiente y enva un mensaje importante acerca de la responsabilidad.
TEORA
Si usted esta cometiendo tantos errores que no puede reconocer algunos, entonces el problema no esta en reconocerlos. Todos cometemos errores, Por qu entonces las personas se encuentran tan reacias para reconocer un error? Cuando usted cometa un error, reconzcalo. Es importante hacerlo cuando se da cuenta, mientras esta afectando a las personas; de lo contrario, dar la impresin de que trata de culpar a alguien ms. Informe a la parte o partes involucradas si hay algo que pueda hacer y que har para corregirlo. Si el dao es irreversible, el unido recurso es una disculpa, as que disclpese. Los errores muy rara vez pasan inadvertidos. Adems, la mayor parte de la energa que se emplea en cubrirlos causa sufrimiento e incrementa la presin, al quitarle tiempo y distraer su atencin para solucionarlos. Cuando usted reconoce sus errores, las personas lo respetan su integridad, su honestidad y su humanidad. Y ser ms probable que confen en usted en otros aspectos.
CASO PRCTICO
A pesar de que empez como empleada Julia F. demostr una gran capacidad para administrar y en la actualidad ocupa la gerencia del departamento de joyera de unos almacenes. Durante la temporada festiva la tienda necesitaba unos vendedores extra, as que contrataron a cierto nmero de estudiantes universitarios que necesitaban los ingresos. A Julia F. le agradaban los estudiantes, pero los envidiaba por que estaba trabajando para obtener un titulo, mientras que ella haba decidido trabajar en vez de asistir a la universidad. Eso la hacia muy susceptible a su posicin como jefa y quera demostrarles su vala. Durante una semana muy activa, mientras preparaba los horarios de trabajo de la siguiente semana, inadvertidamente no incluyo a dos estudiantes y les asigno horas extras a otros dos que no queran tantas horas. Cuando entrego los horarios la miraron interrogantes, pero no hicieron ningn comentario. Pero cuando ella reviso los horarios, descubri su descuido. En realidad era algo insignificante que se poda corregir con facilidad, pero por alguna razn Julia no quiso reconocer que haba cometido un error, incluso insisti en que lo haba planeado as, inventando razones por las cuales haba dejado afuera a aquellos dos y esperaba que otros dos trabajaran mas. Esto solo agravo la situacin y los empleados le pidieron que la reconsiderara. Ella
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se neg, afirmando que era cuestin de principios, pero durante el resto del da se percato de las miradas y de los murmullos. En el fondo de su corazn sabia que la situacin empeorara. Esa noche, admiti que haba cometido un error y que luego lo haba agravado al tratar de ocultarlo. Tema que se rieran de ella y pensaran que era una tonta, as que al da siguiente se sorprendi al orlos decir que apreciaban la franqueza con la que haba manejado la situacin. Fue ella quien hizo que las cosas resultaran mas incomodas de lo que era necesario.
PARA REFLEXIONAR 1. Cmo reacciona usted cuando comprende que ha cometido un error? 2. Cules han sido sus experiencias despus de reconocer que ha cometido un error? Buenas
o malas 3. Cunto tiempo le lleva reconocer que ha cometido un error?
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TALLER No 8
LA AUTORIDAD DEBE SER IGUAL A LA RESPONSABILIDAD
Si la autoridad no es igual a la responsabilidad, es una situacin en la cual un empleado fracasara. Eso no es justo
TEORA
Responsabilizar a una persona de una tarea sin darle la autoridad correspondiente har que sea virtualmente seguro que fracase. Considere este escenario: Rodrigo, asegrate que este proyecto quede terminado para el 15 de junio. No dispongo de personal para que te ayude y nuestro presupuesto no permite un gasto extra. Usa tu creatividad pero no molestes a nadie. Y si encuentras la forma de obtener mas personal o mas dinero yo no puedo respaldarte. Eso es ridculo No es cierto? Sucede todos los das en el mundo de los negocios. Los gerentes asignan un trabajo y hacen responsable a una persona, pero por miles de razones no le conceden la autoridad para desempearlo. Tal vez sienten que estn renunciando a su poder. En consecuencia, eso destruye la moral. Las personas que se encuentran en la posicin de Rodrigo creen que son chivos expiatorios si algo falla. Y tal vez tiene razn. Incluso quienes piensan de una manera positiva dirn que solo la suerte har que todo resulte bien.
CASO PRCTICO
Luisa es gerente de un departamento de viviendas de una ciudad. A pesar de que tena conocimientos y experiencia, a lo largo de los aos haba llegado a percibir que su personal le mostraba cierta antipata. Era una persona amable y actuaba con integridad, as que no poda comprender esa situacin. Un da, se iba a jubilar uno de sus supervisores de ms antigedad. Sabiendo que ahora no tena nada que temer, Luisa le pregunto directamente su opinin de lo que estaba sucediendo. El no dudo en hablarle de uno de los principales problemas que ella tenia con su estilo. Te respetamos por tu competencia tcnica y tu inters, pero con tus acciones nos envas una seal de que no confas en nosotros. Muchos pensamos que a lo largo de los aos nos has puesto una trampa para que fracasemos. Luisa se quedo desconcertada y le pidi un ejemplo. El respondi sin titubear: Jams olvidar la vez que nos aseguraste que no haba mas demoras para llevar el producto al mercado. Cuando protestamos por que el departamento de produccin no contaba con el personal suficiente y no poda manejar el volumen, respondiste que usramos nuestra influencia. Luego insinuaste de manera enftica que si eso no suceda no estaramos aqu dentro de un ao. Por supuesto no pudimos con el pedido, porque nosotros no controlbamos los recursos para que las
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cosas sucedieran de una manera diferente. Y despus de todo no despediste a nadie. Un par de empleados renuncio, pero nada mas cambio. Sus comentarios molestaron a Luisa. Por vez primera se vio a travs de los ojos de sus empleados. De all en adelante trato de ser ms sensible a esa queja y empez a ver que a veces ella misma se encontraba en esa situacin. Se pregunto si esa clase de situaciones suceda hasta el nivel ms alto de la organizacin.
PARA REFLEXIONAR 1. Cuando usted hace responsables de algo a las personas Les da la autoridad para llevarlo
acabo?
2. Cmo describira usted su filosofa administrativa acerca de equilibrar la responsabilidad y

la autoridad? 3. Alguna vez ha pensado que fue responsable de algo, pero que en realidad no tena la autoridad para hacerlo? Cmo se sinti?
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COMPETENCIAS LABORALES POLTICA DE LA EMPRESA

BASE PARA MEJORAR LA EMPLEABILIDAD DE LAS PERSONAS Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
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TALLER No 9
LA JEFATURA ES UN PAPEL ARTIFICIAL
A diferencia de un papel familiar o de una amistad, el papel de jefe no es natural. Usted no siempre le agradara a los dems ni ser popular y con frecuencia eso no es divertido.
TEORA
Cuando usted es el jefe, su relacin con las personas es artificial. Con los amigos y la familia, ustedes quieren estar juntos y as lo deciden. En la relacin administrativa se ven obligados a estar juntos, y eso no les agrada a todos. A menudo significa tomar decisiones con la que no estn de acuerdo los dems. Algunos jefes tratan de que su relacin con los empleados sea social. Aunque inherentemente eso no es bueno ni malo, s puede complicar la operacin. Las relaciones sociales con los empleados solo funcionan cuando se mantienen separadas por completo, sin relacionarse con el enfoque principal. Si usted alguna vez duda en tomar alguna buena decisin de negocios por que podra daar su relacin personal con algn empleado, entonces ha cruzado la lnea. Usted tiene el papel administrativo por que lo eligieron para obtener resultados, no por que haya ganado un certamen de popularidad. La relacin se basa en la lgica, no en la emocin, cualquier otra cosa es una bonificacin adicional.
CASO PRCTICO
Deborah R. era empleada de admisiones y registros de una universidad. La promovieron al puesto de jefe del rea por que conoca bien su trabajo y saba tratar a las personas. Cuando llego a la jefatura, quera agradarles a todos. Puesto que haba ascendido desde el nivel de empleada, tena amistad con muchos empleados y no quera que pensaran que el puesto se le haba subido a la cabeza. Pronto se vio asediada por empleados que queran que hiciera las cosas a la manera de ellos. Cada vez le era ms difcil hacer determinadas asignaciones, en especial cuando tena que reducir a la fuerza laboral. Tambin empez a or rumores de que algunos miembros de su personal pensaban que favoreca a sus viejos amigos con las mejores tareas y puestos. Deborah valoraba su amistad con esas personas, pero senta que estaba comprometiendo su efectividad y su libertad para tomar decisiones. Decidi celebrar una junta con todo su personal y poner las cartas sobre la mesa. Ser jefe requiere que me aleje hasta cierto punto de mis relaciones personales, declar. Valoro mi amistad con muchos de ustedes, pero lo mas importante es el trato igual para todos. La amistad jams podr ser la base de mis decisiones, as que les pido que no la usen para presionarme al tomarlas. Tambin les pido su comprensin y apoyo cuando yo deba tomar una decisin con la que ustedes no estn de acuerdo.
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Esto dejo a Deborah en libertad de actuar como jefe y de interactuar de una manera autentica con su personal. Lo ms irnico fue que tal vez preservo varias amistades que, de haber continuado su dilema, habran podido resultar seriamente daadas.
PARA REFLEXIONAR 1. Con frecuencia tiene usted que preguntarse en que forma reaccionaria alguien con quien
sostiene una relacin personal a una decisin de negocios? 2. Usted y sus empleados saben con claridad cul es su relacin de trabajo y personal en la oficina? 3. Cmo se sinti y reacciono usted antes en su carrera, cuando su jefe renuncio a su papel de gerente a favor de un papel social?
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TALLER No 10
NO ENGANCHE SU CARRERA A LA ESTRELLA DE ALGUIEN MS
Toda organizacin tiene individuos que ascienden con rapidez y que parecen tener un futuro brillante; pero las estrellas a veces se extinguen. Si usted se ha enganchado a una, tambin puede caer. Sea su propia estrella.
TEORA
Una de las trampas mas comunes en su carrera es unirse a la estrella de alguien ms, sea aprovecharse de su xito. Esto es algo difcil. Parece tener mucho sentido y se siente tan bien al aprovechar el hecho de estar asociado con alguien que esta ascendiendo muy rpido o que tiene mucha influencia. Aunque hay ventajas a corto plazo (y a largo plazo, hay que reconocerlo), es un juego peligroso. Las estrellas se extinguen, se apagan o enfrentan a una multitud decidida a extinguirlas. Los libros de negocios abundan de personas que suben hasta la cima y luego fracasan. Piense en cuantos funcionarios de gigantescas compaas se han jubilado en los ltimos seis meses. Cuando usted esta enganchado a la estrella de alguien ms, viaja gratis pero no controla el recorrido. Es mejor que se concentre en su propia estrella. La luz brillante que proviene de su interior no se puede extinguir.
CASO PRCTICO
Raymundo era el asistente brillante e instruido, gerente de divisin de una importante compaa de seguros. A pesar de que a su jefe le agradaba su forma de trabajar y le aseguraba que iba a ascender, Raymundo quera hacerlo a toda prisa. Vio que Manuel era el gerente de xito de otra divisin y solicito su traslado para trabajar con el en un proyecto Lo que en si no era un problema, pero Raymundo lo hizo por la asociacin, no por la experiencia. Eso dio resultado. Manuel obtuvo otra promocin y le pidi a Raymundo que colaborara con el en un proyecto nuevo. El ciclo se repiti, con otra promocin para ambos. A lo largo del camino, Manuel empez a hacerse enemigos. Se abra paso a la fuerza, ignorando los sentimientos de las personas. Obtuvo resultados, pero no estableci lealtades. A la larga se hizo de tantos enemigos que, aunque no haba un motn declarado, si haba la resistencia suficiente para dificultarle su trabajo y le era casi imposible obtener resultados. Su estrella se apago y eso lo encolerizo. Al fin la situacin lo llevo a su despido. Ahora Raymundo se enfrentaba a un dilema. A pesar de que no lo despidieron, saba que no contaba con ningn apoyo en la organizacin y que solo lo conocan como el protegido de Manuel. Al
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comprender su error juro no repetirlo. Renuncio por su propia voluntad se uni a otra compaa. Esta vez Raymundo se concentro en su propio trabajo y ascendi ms despacio, pero con mayor seguridad. Lo ultimo que supimos de el fue que era vicepresidente de una compaa financiera y segua progresando.
PARA REFLEXIONAR 1. A quien conoce usted en su empresa que se haya enganchado a la estrella de alguien ms? 2. Lo conocen a usted por su propio trabajo, o por ser la mano derecha de alguien?
3. Cmo aconsejara a alguien que se sintiera tentado a engancharse a la estrella de alguien ms, en vez de crear su propia reputacin?
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TALLER No 11
ESCOJA CON CUIDADO SUS PALABRAS
Comprenda que sus palabras pueden tener mas peso de lo que usted cree y que existe una diferencia entre lo que usted dice y lo que los dems escuchan
TEORA
La autoridad y la posicin les dan a sus palabras una fuerza adicional. Usted sabe que es la misma persona con quien los nios se sienten en libertad para discutir, que no siempre tienen las repuestas, que a veces solo piensan en voz alta, igual que la mayora de las personas. No se considera como un ser diferente, pero lo es. Cuando se cubre con el manto de la gerencia, sus palabras cambian en los odos y en las mentes de los empleados Lo que a usted podra parecerle una discusin casual, a menudo a los empleados les parece una discusin de vida o muerte. Se van a casa por la noche y les comentan a su familia y amigos las cosas increbles, brillantes, terribles o descorteses que usted dijo. Tal vez usted solo quera sondear. A menudo los empleados confunden esas exploraciones con un decreto oficial. Si usted comenta de forma casual Seria agradable tener una nueva cafetera, puedes estar seguro de que se correr la voz de que el jefe aseguro que se instalara una nueva cafetera. Como un ejercicio que le dar una idea de esto, multiplique por cinco la intensidad de sus palabras y despus vuelva a escuchar mentalmente su conversacin.
CASO PRCTICO
Como editora de la comunidad en un peridico importante, Margarita tena 17 reporteros y 39 miembros del personal trabajando bajo su supervisin. Era activa en la iglesia y en la educacin de sus dos hijos y se consideraba una madre que trabajaba y que adems tena un buen trabajo. Sin embargo sus empleados la vean como una lder eficiente y a veces rgida, concentrada siempre en los lmites de tiempo, en producir un trabajo de calidad y en crear historias innovadoras. Tambin la vean como una pionera, por que era la primera mujer en el peridico que haba ingresado a las filas ejecutivas. Margarita consideraba las juntas informales y las horas de comida en la cafetera como discusiones amistosas con sus colegas. A menudo se relajaba lo suficiente y hablaba de todo lo que le viniera a la mente. Su personal, por otra parte, crea que cada palabra suya estaba calculada con sumo cuidado e incluso discutan lo que ella haba comentado durante el resto del da, Qu creen que quiso decir con eso?.
Gerencia estratgica
Al fin Margarita comprendi que sus palabras tenan mas peso de lo que ella crea. Tenia que hacer lo que los empleados pensaban que estaba haciendo y consideraba con cuidado todos los matices de su conversacin. Cuando quera explicar alguna idea tena que decirles con toda claridad que solo estaba explorando, para que nadie supusiera que estaba estableciendo una poltica. Se quejaba de la perdida de esa libertad de expresin, pero experimentaba nerviosismo por la posibilidad de que pudiera influir sutilmente en la organizacin mediante su lenguaje.
PARA REFLEXIONAR 1. Cmo distinguen sus empleados y sus colegas la diferencia cuando usted solo esta
explicando una idea y cuando esta anunciando una poltica? 2. Recuerde una conversacin reciente y considere que forma pudo orla un empleado, entendera algo diferente de lo que usted quiso decir? 3. Esta dispuesto a darle cierto rigor a su forma de comunicarse con sus colegas y con su personal?
Gerencia estratgica
TALLER No 12
CONOZCA SUS OBLIGACIONES
Cuando hay un conflicto de opiniones, usted debe saber de quienes son los intereses que representa y las metas por cuyo cumplimiento le pagan
TEORA
Todos nos enfrentamos a exigencias competitivas de nuestro tiempo, esfuerzo y lealtad. Sus empleados quizs desean que usted haga una cosa y su jefe otra. Que deben hacer? Todos ellos le pueden hacer la vida difcil. Lo ms probable, excepto cuando se opone a ello una opinin ms apremiante, es que usted responda a su jefe. Pero debera explicarle a cada una de las partes los intereses y los puntos de vista de la otra. Es ms difcil si los deseos en oposicin son entre su jefe y alguien a un nivel superior a l. Aunque usted no debera tomar partido, en esas ocasiones debe hacerlo. En este caso debera aclarar las cosas con su jefe inmediato; a l le corresponde hacer lo mismo con sus superiores. No obstante una vez mas un memorando que explique su posicin es una buena garanta. Por ultimo, considere estos pensamientos que lo guiaran: Depende de lo importante del asunto. A veces usted puede tomar una decisin con la que no esta de acuerdo su jefe, y a veces no. Considere lo que es mejor para la organizacin, pero no acte sin discutirlo con los niveles superiores e inferiores. En una organizacin gobernada por un consenso, escuche, tenga una opinin, exprsela, pero recuerde quien le paga su salario y controla su futuro.
Piense en ello antes de que surja el problema, por que es inevitable que suceder.
CASO PRCTICO
Como gerente de una pequea cadena de peridicos de la Costa Norte. Tena que tomar una decisin acerca de asignar unas cuentas importantes que virtualmente haban cado en sus manos. Su personal de ventas quera que eso se hiciera conforme a la antigedad en la empresa. Su jefe pensaba que se debera hacer conforme a los que tena ms xito. Carolina prefera asignarlas conforme a la cuenta que requera un toque ms creativo, sin importar la antigedad o el dinero. Carolina tuvo que preguntarse En que consisten mis responsabilidades? Ante quien soy ms responsable? era una decisin importante, as que no poda ignorar el punto de vista de su jefe, aunque la suya era diferente. Al fin anoto todas las posibles soluciones, incluso la que ella tomara si estuviera sola y se las envi a su jefe, quien le hizo ver algo en lo que ella no haba pensado: a pesar de que eran nuevas, dos de las cuentas eran subsidiarias de otras cuentas importantes existentes. Una compaa estaba administrada por el hermano de un alto funcionario de la compaa de Carolina. No era el momento de experimentar o de pensar en el status quo.
Gerencia estratgica
En realidad Carolina pudo aceptar la situacin y cuando se la informo a su personal. Comprendieron la lgica. Las verdaderas lecciones fueron dos. Que cada caso se debe tratar individualmente y que el jefe por lo comn se encuentra en mejor posicin de saber lo que es mejor para la organizacin.
PARA REFLEXIONAR 1. Quin establece las metas que usted esta obligado a tomar? 2. Quines son los varios grupos que pueden buscar la lealtad de usted, por ejemplo los
empleados, su jefe, el consejo? 3. Cmo abordara a cada uno de ellos si sus intereses estuvieran en conflicto?
Gerencia estratgica
TALLER No 13
TOMESE TIEMPO PARA INTERPRETAR EL MEDIO AMBIENTE
Cuando llegue a una posicin de liderazgo, al principio escuche, observe y mantngase a la expectativa. Las primeras apariencias pueden ser engaosas. No establezca alianzas antes de conocer la organizacin y a su personal.
TEORA
Cuando usted es nuevo en un trabajo, no conoce la historia y la cultura de la organizacin, as que no se apresure a aliarse con ningn grupo o persona particular. Esto aplica a las personas tanto a un nivel superior como inferior en la organizacin. Su perspectiva ms fresca lo deja en libertad de hacer evaluaciones sin el obstculo de las formas antiguas de hacer las cosas. No se deje seducir por las primeras impresiones. Espere hasta que las haya verificado. Cuando usted ingresa a la compaa, con seguridad habr algunas personas competentes e importantes que trataran de impresionarlos y usted deseara conocerlas. Tambin habr personas improductivas que causaran una primera impresin excelente, pero que pueden ser peligrosas. Es un poco ms delicado cuando un gerente de una jerarqua superior quiere tenerlo de su lado. Es obvio que usted deseara desarrollar buenas relaciones entre el nivel mas alto de la gerencia. Sin embargo algunos son perversos, otros incompetentes y otros ms tratarn de confundirlo. Es posible ser amable y brindar apoyo sin permitir que vinculen su reputacin con personas que no son de calidad. Todos quieren algo de usted; as es como funcionan los negocios. Solo tmese su tiempo y no gaste demasiado pronto su capital para la luna de miel.
CASO PRCTICO
Alberto era el nuevo gerente de capacitacin de una cadena de tiendas de abarrotes. Venia de una compaa competidora y tenia una excelente reputacin en la industria. Reemplazo a un gerente de un carcter dbil que renuncio Bajo presin. Durante los primeros das en el trabajo, la mayora de su personal lo acogi bien. Varios lo invitaron a comer y hasta lo invitaron a la hora feliz mensual de las secretarias, en la taberna local. Fue recibido bien por otros gerentes de la compaa, dos de los cuales queran sostener una conferencia privada con el par enterarlo de lo que estaba sucediendo. Reacio a dar una apariencia de favoritismo, Alberto pospuso los compromisos de comida para ms adelante, declarando que se dedicara a administrar el negocio hasta dejar en orden su oficina.
Gerencia estratgica
El 90% de la informacin que Alberto habra recibido le habra sido til. Las personas que se le ofrecieron en general se interesaban de corazn en la organizacin. El resto poda conducir a Alberto por un sendero peligroso, por que por lo menos uno de quienes buscaba la atencin estaba a punto de ser despedido. Alberto saba todo eso de una manera instintiva. Pero como se puede distinguir a la mayora til de la minora peligrosa? Lo cierto es que usted no puede hacerlo por lo menos no al principio. Al posponer sus alianzas, Alberto incremento sus probabilidades de decidir con prudencia a la larga.
PARA REFLEXIONAR 1. Puede usted disciplinarse lo suficiente para abstenerse de establecer alianzas hasta no estar
seguros de con quienes hacerlo?
2. Ha tenido una experiencia negativa debido a que se involucro con demasiada rapidez con
una persona o en un problema? 3. Qu tanto puede confiar en su intuicin en situaciones nuevas? Segn su experiencia pasada Cuntas de sus primeras impresiones fueron validas?
Gerencia estratgica
TALLER No 14
LOS CONTACTOS VALEN ORO
Establezca alianzas. Conozca a las personas. En algn momento necesitara su ayuda para llevar a cabo algo.
TEORA
Usted a odo la vieja mxima, No es lo que sabes, sino a quien conoces. A decir verdad usted necesita ambas cosas. Para hacer las cosas se requiere algo ms que tcnica y habilidad. Necesitara los conocimientos, el discernimiento y el apoyo de otras personas. Si quiere ascender, cultive contactos en una variedad de grupos, no solo dentro de su propia compaa, sino en toda la industria incluso e otras reas que no estn directamente relacionadas. Aprovechar los contactos es algo ms que anotar sus nombres en su directorio; usted tambin debe estar en los de ellos. Esto no se debe hacer en forma manipuladora y egosta, debe ser algo reciproco. Usted debe tener algo que ofrecer, o una forma de prestarles un servicio. Usted puede llegar a ser muy valioso en su organizacin y dentro de su esfera de influencia si crea una red de contactos muy amplia. Eso le dar mayor discernimiento en su trabajo y en el medio ambiente en el que opera. Adems eso hace que el trabajo resulte ms divertido.
CASO PRCTICO
Esteban Rose se encargaba de las ventas de un distribuido automotriz. Haba odo hablar de todas las deficiencias de los vendedores de autos y estaba decidido a superar esa mala imagen. Si un cliente quera algo que el no le poda ofrecer, enviaba a esa persona con otro distribuidor. Recomendaba estaciones de gasolina, agentes de seguros, lavados de autos, refraccionaras de especialidades y cuando lo hacia vea que los clientes lo consideraban como un recurso valioso. Incluso si no lograba una venta inmediata ni obtena un ingreso para el, descubri que los clientes apreciaban esa referencia y a men recompensaban su actitud servicial envindole a otros clientes. Esteban decidi convertir eso en un juego y desarrollar el concepto. Debido a que participaban en varias organizaciones cvicas, era activo en la iglesia y cada da conoca a muchas personas diferentes, empez a preguntarles a que se dedicaban les peda sus tarjetas y empez a referir a toda clase de personas a todo lo imaginable. Pona en contacto a una variedad de personas, desde contadores pblicos, cocineros, abogados, carpinteros, expertos en recabar fondos y periodistas; en realidad no haba lmite. Muy pronto, pregnteselo a Esteban; l conoce a todo el mundo era la respuesta comn a todo el que quisiera saber a quien recurrir para cualquier cosa. Puesto que lo haca para ser til y no solo para obtener negocios para el mismo, podemos imaginarlos la buena voluntad y el beneficio econmicos generados entre todos los involucrados. Sin embargo, Esteban obtuvo su mayor recompensa un da, cuando le hablaba a un ejecutivo publicitario (Que quera comprar un auto) de su red de contactos. El tipo le aseguro que eso era una habilidad requerida en el negocio de la publicidad pero se sorprendi y se impresiono al verlo
Gerencia estratgica
aplicado con tanto sentido comn en una distribuidora de autos La mejora en la imagen que Esteban buscaba para todas las personas en su terreno.
PARA REFLEXIONAR 1. Cuntos contactos aadi usted a su lista durante el mes pasado? 2. Cmo ha ayudado o les ha dado un valor adicional a las personas que aparecen en su
directorio? 3. Usted es conocido como una fuente de contactos dentro de su compaa, su industria o su comunidad? Podra convertirse en eso?
Gerencia estratgica
TALLER No 15
NO QUEME SUS PUENTES
Comprtese con integridad y amabilidad. Usted nunca sabe cuales de sus pasadas acciones pueden volver para acosarlo.
TEORA
Tenga mucho cuidado y no queme sus puentes. De acuerdo, hay ocasiones en que usted renuncia a un trabajo que ha sido una mala experiencia y quiere hablarle a las personas de lo terribles que eran los dems y del lugar tan detestable que era. Pero el placer momentneo de hablarle mal a alguien de ello vale la pena el dao a largo plazo que puede causar? Qu sucede cuando usted necesita una buena referencia? Si cree que la ley lo protege si habla mal de alguien, pinselo de nuevo. Hay formas muy sutiles de minar su posicin. Las reputaciones y las historias se propagan. Casi todos los lderes de las organizaciones pertenecen a los mismos grupos, se renen en sus iglesias y charlan en los eventos de la comunidad. Si usted esta muy arriba en la escala, Cualquier buen jefe se informara de usted en la red informal. Olvdese de tratar de controlar esto. Tal vez usted necesitara crear de nuevo ciertos contactos en su antigua compaa, en especial si esta en el mismo terreno o si es un competidor. Qu sucede si es adquirida por su nueva compaa, o si se fusiona con ella? Qu ocurre si usted quiere involucrase a una organizacin de prestigio, tal vez un club campestre y las personas de su antiguo trabajo forman parte del consejo? Qu sucede si usted inicia su propio negocio y necesita sus antiguos contactos para triunfar? Piense en ello.
CASO PRCTICO
Paula D. era consultora de la gerencia en una empresa especializada en operaciones de menudeo. No se entenda con uno de los altos jefes y al fin se harto y decidi renunciar. La maana de su ltimo da, entro furiosa a la oficina del jefe y le dijo lo que pensaba. Le hablo de lo detestable que era, de su deficiente manejo de la empresa y le aseguro que les dira a todos que no hicieran negocios con ABC. Luego salio y acepto un puesto con un competidor, XYZ. Con los clientes, Paula hacia comentarios de menosprecio acerca de ABC. Vea que los clientes se sentan incmodos, pero pensaba que eso la ayudaba a obtener negocios. Tambin hablaba en forma negativa acerca de ABC en otras situaciones, como en los seminarios de capacitacin. Despus de dos aos, XYZ empez a tener problemas. Varios clientes importantes se fueron con otras empresas, entre ellas ABC. Despidieron a varios empleados entre ellos a Paula. Ahora tenia que encontrar un nuevo empleo. Puesto que en el negocio de consultaras todos pertenecen a las mismas organizaciones profesionales, la reputacin de Paula impidi que la contrataran. Decidi iniciar su propia empresa y descubri que tena que competir con ABC para obtener trabajos. Observo que siempre que
Gerencia estratgica
estaban en competencia, ABC empleaba todos sus recursos para obtener el contrato, incluso hasta el punto de reducir los precios ms razonables. En resumen al quemar todos sus puentes, Paula se haba hecho ms difcil la vida.
PARA REFLEXIONAR 1. Esta usted jugando con la idea de hablar mal de alguien? 2. Si ha quemado un puente puede repararlo y esta dispuesto a hacerlo? 3. Cmo reaccionaria usted (tanto a corto como plazo) con alguien que le ha dicho sus
verdades y que ha hablado mal a otros acerca de usted y de su organizacin?
Gerencia estratgica
COMPETENCIAS LABORALES
LIDERAZGO
Gerencia estratgica
TALLER No 16
USTED ES RESPONSABLE DE SUS SENTIM IENTOS Y SUS ACCIONES
En ltima instancia, nosotros controlamos nuestros sentimientos, actitudes y puntos de vista. Los empleados reflejan la actitud del lder. Cercirese de que lo que usted piensa y hace estn ayudando a triunfar su organizacin, o si le estn impidiendo que triunfe.
TEORA
Los gerentes tambin son seres humanos. Tienen emociones, simpatas y antipatas y formas de ver a otras personas, a las situaciones y al mundo en general. Cuando usted, como gerente, llega al lugar de trabajo, establece el tono para toda la organizacin. Si es agresivo y colrico, la compaa tambin ser as. Si tiene prejuicios, la organizacin los tendr. Si es feliz, La organizacin reflejara felicidad. Es imposible eliminar todos los prejuicios y emociones en su vida de trabajo. No obstante, si puede controlar sus acciones negativas. La clave esta en ver cuales acciones son nocivas para la organizacin o para usted. Por ejemplo, si sufre una pena, es bueno comentarlo con las personas para que puedan ofrecerle su apoyo, pero no permita que un tonto negativo ponga en peligro el bienestar de la corporacin. En el aspecto positivo, si usted se siente orgulloso de la compaa, el producto o las personas, hgaselos saber. Si aprecia la dedicacin de los empleados, djelos en libertad de hacer lo deben hacer. No permitan que los aspectos personales se interpongan en el camino de una presencia positiva o de lo que es mejor para su grupo.
CASO PRCTICO
Patricia era una vendedora con opiniones muy definidas. A menudo confesaba su preferencia por las personas astutas, conocedoras del ambiente, en vez de los individuos arrogantes con una maestra en administracin de empresas. Afirmaba que el secreto del xito era el simple trabajo arduo y se burlaba de quienes permitan que sus sentimientos se interpusieran en el camino de una venta. Ella misma poda sentirse alegre o deprimida, pero tenia cuidado de que los clientes no se percataran de sus emociones. Y debido a que se esforzaba en salir adelante cuando se senta deprimida, tenia mucho xito. Como a veces sucede, promovieron a patricia a la gerencia, debido a su habilidad en las ventas no en su capacidad administrativa, posteriormente en las juntas de ventas a menudo intervena con sus prejuicios: No pierdan su tiempo recurriendo a alguien en un nivel ms bajo que el presidente acostumbraba decir. Con mucha frecuencia, permita que salieran a la superficie, entre sus compaeros y sus informes, las emociones que disimulaba con sus clientes y luego se preguntaba por que ese da estaban todos tan deprimidos.
Gerencia estratgica
Como era predecible, sus ventas empezaron a tener xito. El vicepresidente la llamo y le comento el efecto que estaba causando entre quienes la rodeaban. Le sugiri que tambin viera a esas personas como clientes, como individuos que necesitaban lo que ella venda en este caso una actitud positiva. Despus de todo ella siempre estableca un tono excelente para los clientes externos. Patricia lo intento, dirigiendo las juntas con ms profesionalismo y controlando su ego. Aprendi a tratar a los ejecutivos en vez de insistir que solo habra una advertencia ms, se mostraba ms comprensiva cuando alguien de su equipo tena un problema. El resultado: Las ventas aumentaron de nuevo. Su carrera se haba salvado.
PARA REFLEXIONAR 1. Cul es el propsito de esta historia? 2. Tiene usted tendencias o prejuicios que surgen en el lugar de trabajo? 3. Si les pidiera a sus compaeros y a sus empleados una retroalimentacin honesta, Cmo
cree que describiran el tono que usted establece para la organizacin?
RESPUESTAS
Gerencia estratgica
TALLER No 17
NO SE COLOQUE EN UN PEDESTAL
El mundo ya no reconoce el derecho divino de los reyes, ser gerente requiere mas responsabilidad, no menos. Evite los dobles criterios.
TEORA
Sabemos que los empleados reflejan las actitudes y la integridad de sus lderes. Esta regla va un paso mas adelante. Mientras mas asciende usted, ms deber demostrar su integridad y liderazgo. Ser jefe requiere ser lder, en las acciones y en las palabras. Los gerentes no pueden permitirse el lujo de operarse por encima de las reglas que ellos mismos establecen. Si le pide a alguien que haga algo de cierta manera, usted no debe hacerlo en forma diferente. Si hay una razn apremiante para una excepcin, entonces explique la lgica, o cambie la regla. Si espera que sus subordinados siempre sean francos y sinceros con usted, haga lo mismo. Si es algo confidencial, entonces no diga nada o bien declare con franqueza que no puede hablar de ese tema. Si espera de ellos un da de trabajo completo, usted deber trabajar un da completo (o mas). Si espera que colaboren con un equipo no pongan en pugna a unos con otros. Las personas odian la hipocresa, la detectan de inmediato y no tiene ningn reparo para atacarla.
CASO PRCTICO
Jos Elas fue promovido al puesto de gerente de una gran mueblera. Haba trabajado mucho para eso y le encantaba la idea de contar con personas que trabajaran para el y de ser mas visible. Despus de trabajar a disgusto bajo las rdenes del viejo Vsquez, estaba decidido a hacer las cosas en forma diferente y a disfrutar de la posicin. Al principio, Elas llegaba a las 9:00 a.m. en punto, pero pronto empez allegar a las 9: 30 y a veces incluso a las 10:00. Despus de todo era el jefe y poda hacer lo que quisiera. Adems, razonaba, a veces se quedaba atrabajar mas tarde. Pero era implacable con los dems con sus horas de llegada y se preguntaba por que haba tanta resistencia a sus exigencias. Se esmeraba en asegurarle a sus empleados que sus sugerencia s eran importantes para el, pero muy rara vez las adoptaba y nunca explicaba la razn. Las ideas simplemente parecan morir. A medida que pasaba el tiempo se preguntaba por que cada vez reciba menos sugerencias. Exageraba sus gastos cuando viajaba, pensando que despus de todo era un privilegio de la gerencia. Tal vez por que conoca los trucos, conoca cada deduccin extra de kilometraje que le entregaba su asociado de ventas externas. Ahora se preguntaba por que su contadora ya no confiaba en el cuando sospechaba que haba un engao en un informe de gastos. Estaba seguro de que era inapropiado que los empleados conocieran cierta informacin. Si le pedan una informacin, solo trataba de ignorar a la persona, o menta. Cuando le pedan que hiciera algo se
Gerencia estratgica
apresuraba a decir que si; no importaba si le llevaba mas tiempo de lo esperado, o si no le daba mucha importancia. No tenia que dar explicaciones. l era el jefe. Aunque nadie deca nada, Elas empez a sentir que su personal no confiaba en l. A su vez empez a perder la confianza en ellos y se preguntaba por que.
PARA REFLEXIONAR
1. Cumple usted con las reglas que ha establecido? 2. Qu significa para usted la integridad? 3. Establece criterios de integridad mas elevados para usted o para sus empleados?
Gerencia estratgica
TALLER No 18.
EL ESTUDIO NO ES UN SUSTITUTO PARA UNA TOMA DE DECISIONES OPORTUNAS
La capacidad de tomar decisiones es lo que distingue a los lderes de los seguidores.
TEORA
Las organizaciones progresan solo como resultado de las decisiones que se toman. Y la labor del gerente es lograr que la organizacin avance. Habr ocasiones en la que usted se sentir tentado a demorar una decisin hasta no disponer de ms informacin. A veces, eso es apropiado; sin embargo, casi siempre no lo es. La informacin no toma las decisiones usted e quien lo hace! La investigacin, el estudio y la debida consideracin son importantes. Seria absurdo tratar de dirigir un negocio sin recabar informacin; pero muy rara vez usted tendr toda la informacin que le gustara sobre un aspecto. De manera que evale simplemente lo que tiene, tome su mejor decisin y enfrntese a las consecuencias. La toma de decisiones requiere que tenga confianza en si mismo y en su capacidad. Tambin es importante que comprenda que nos siempre tomara la decisin correcta. No obstante, la meta es tomar buenas decisiones. Si usted nunca toma una decisin errnea, entonces usted nunca se arriesga lo suficiente. Es natural que alguien nuevo en una situacin experimente temor cuando debe tomar decisiones. En ese caso, es til recordar que en la mayora de los casos, usted tendr oportunidades posteriores para que todo vuelva a su curso. El lder que comete errores, pero sigue tomando muchas buenas decisiones en vez de decidirse a no decidirtendr xito.
CASO PRCTICO
Edgar haba ascendido desde un nivel mas bajo y lo haban promovido al nivel corporativo. Ahora controlaba aun numero cinco veces mayor de empleados y tenia un presupuesto seis veces mayor. Su nueva posicin era muy visible. Para empezar, Edgar estableci un plan estratgico para su unidad. El plan estaba muy bien preparado, con informacin adecuada. El nivel ms alto de la gerencia lo reviso y lo acepto. Las cosas iban bien y el negocio progreso. Pero pronto el plan resulto obsoleto, a medida que la unidad de Edgar exceda sus expectativas. Haba muchos puntos que era necesario reconsiderar para mantener el xito. Contaba con cierta informacin que el consideraba valida, pero quera ms. Empez a caer en la trampa de la decisin perfecta. El ritmo tan rpido de los acontecimientos coloco a Edgar en un dilema. No poda demorar demasiado sus decisiones, pero crea que si cometa un error, lo arruinara. Lo invalido el temor. Al
Gerencia estratgica
fin, al comprender que demorarse mas era tan peligroso como tomar una decisin errnea, Edgar decidi tomarla sobre la base de los datos que tenia. Durante los seis meses siguientes fallaron algunas de sus decisiones, pero tomo otras de seguimiento para corregir los errores. En general todo resulto bastante bien y eso lo hizo superar la barrera del temor. Iba en camino a otra promocin.
PARA REFLEXIONAR 1. Qu decisiones ha estado posponiendo, que en realidad debera tomar? Cuando usted debe
tomar una decisin,
2. Consigue ms informacin, o toma la decisin con ms rapidez, contando con menos

informacin? 3. Qu se imagina que suceder si comete un error al tomar una decisin? Qu probabilidades hay para que eso suceda realmente?
Gerencia estratgica
TALLER No 19
SEA VISIBLE
Guiar significa ir al frente. Cree una presencia en el trabajo. Las personas quieren verlos.
TEORA
Enviarle a alguien a un memorando indicndole que haga algo no es una actitud de lder. Su personal necesita verlo; no se oculte en su oficina ni se involucre tanto en actividades externas hasta el grado de no disponer de tiempo para dedicarlo al personal. Para guiar, usted debe proporcionar una direccin y a fin de lograrlo debe verlo y orlo. Muchos gerentes caen en trampas que los alejan de su personal. A algunos les agrada demasiado su tiempo y creen que solo los proyectos de su propio ambiente de trabajo son dignos de atencin. Otros se aburren y se concentran en cosas que les interesan ms que las operaciones cotidianas. Algunos en realidad temen una interaccin con sus empleados. Muchos ejecutivos han tenido que volver a las trincheras despus de comprender que su ausencia ha permitido que su operacin se deteriore. En ese punto, estar all no resulta muy divertido. El solo hecho de ver al jefe cree un ambiente de estabilidad, convivencia y trabajo en equipo. Si su personal no lo ve ni sabe nada de usted, creara su propio sentido de equipo sin ustedy avanzara en su propia direccin, que tal vez no es la que usted desea.
CASO PRCTICO
Carmen era jefa del almacn de alimentos de la comunidad en una importante rea metropolitana que se haba convertido en el modelo de otros almacenes de alimentos en todo el pas. Durante los dos ltimos aos, se haba cansado de reunirse con el personal y con los voluntarios para una charla de motivacin, como ella la llamaba. En los aos anteriores, se refera a eso como una reunin con mis compaeros para cumplir con nuestra misin La invitaban a hablar en otros almacenes de alimentos en todo el pas con el fin de que impartiera su sabidura, experiencia y motivacin. Era competente en esas presentaciones y era una experta motivadora. Era tan positiva y disfrutaba tanto que estaba de viaje nueve das al mes. Cuando estaba en al ciudad se reuna con otros lideres de la comunidad para hablar de proyectos cvicos y era miembro del consejo de varias instituciones de la caridad. En la oficina, pasaba la mayor parte de su tiempo en juntas con los altos ejecutivos y muy rara vez recorra la casa, como llamaba ella a su recorrido por el almacn. Durante ese ao se haban presentado muy pocos voluntarios y la moral decay. Los donativos disminuyeron y las personas comentaban que el trabajo ya no era divertido. Se preguntaban si la presin de ser el modelo seria excesiva y si adems eso era real, puesto que las cosas ya no parecan tan maravillosas. Carmen recurri a un contacto profesional a quien no haba visto en aos. l
Gerencia estratgica
acababa de desaparecer del circuito de la conferencia/comida y les coment a Carmen, que haba perdido el contacto y que necesitaba concederles ms atencin y dedicacin a su operacin principal y a su personal, renovar su liderazgo. Era un mensaje divino, pens carmen al despedirse. Empez a cambiar al da siguiente.
PARA REFLEXIONAR
1. Con que frecuencia lo ven y lo escuchan sus empleados? 2. Cuntos de sus empleados lo pueden llamar por su nombre? 3. En una escala de 1 a 10, Qu tan bien cree que conocen sus empleados la visin de usted acerca de la operacin; sus planes para el futuro de ellos; su compromiso con el xito de ellos y de la operacin; que tan bien lo conoce usted?
RESPUESTAS
Gerencia estratgica
TALLER No 20
ENFRENTESE A ELLO VIVA CON ELLO
Enfrntese a los problemas a medida que surgen. Eso impide que cada vez sean mayores. La demora lo hace verse temeroso y ineficiente.
TEORA
Todo gerente se siente tentado a ignorar un problema o un aspecto en algn momento, pero es decisivo enfrentarse con prontitud a los problemas. Esto no quiere decir que usted deba reaccionar sin pensar. Es solo mantener despejado el ambiente de las distracciones que lo perturban. La clase de problemas que los gerentes rehsan con mas frecuencia son los aspectos personales mas difciles: empleados problema, moral, sensibilidad de la minora, acoso sexual o incluso u empleado con mal olor. Tambin resulta tentador ignorar la perdida de participacin en el mercado, el deterioro de la planta y equipos y esos problemas con su producto servicio. Si usted no se enfrenta a esas cosas, irn en aumenta a costa de su respeto y seguirn siendo distracciones molestas hasta que usted no tome las medidas necesarias para resolverlos. En ocasiones los problemas parecen desaparecer con el tiempo (aunque muy rara vez). Esto no le quita a usted la responsabilidad de responder. Sus empleados y accionistas buscan en usted un lder. Tienen el derecho de esperar una respuesta adecuada. Si usted la rehsa, lo consideraran dbil e insuficiente en el manejo de situaciones difciles.
CASO PRCTICO
Adriana era la supervisora de cuentas por pagar de una importante tienda de menudeo. Experimentaba una intensa necesidad de agradarles a los dems y trataba a sus empleados como si fueran de al familia. La promocin de Adriana fue acogida con gran entusiasmo, pues reemplazara a un supervisor difcil e impopular y su personal estaba deleitado con las atenciones de ella. Un ao despus de estar en ese puesto, as operaciones aun iban bien, pero Adriana pensaba que su personal no era tan digno de confianza como al principio. Durante el siguiente ao, la moral decay a un mas. Ella quera desempear un buen trabajo, as que decidi confiar en su empleado principal, seguro de que le dira la verdad. Despus de que Adriana se aseguro de su confidencialidad, el empleado respondi: eres demasiado amable. Betty llega tarde y hablas con ella, pero lo sigue haciendo. Jess habla demasiado; se calma cuando se lo mencionas pero, pero vuelve hacer en un par de semanas, todos protegen a Lul por que es muy lenta; pero siempre obtiene evaluaciones aceptable. El grupo cree que si permites que otros hagan lo que quieren Por qu esforzarse?. Adriana se quedo desconcertada. Se haba concentrado en crear un ambiente feliz en el trabajo. Despus de una noche de insomnio y d confirmar tales suposiciones en el da, decidi que su confidente tenia razn.
Gerencia estratgica
El lunes siguiente se enfrento a lo problemas, surgieron algunos momentos desagradables, en especial con los empleados especficos involucrados, pero saban que haban estado viviendo en un tiempo prestado, as que empezaron a cambiar. Adriana se sorprendi ms que nadie al ver con que rapidez cambio la moral. Y lo que era aun mejor, despus de abordar los problemas, ahora odia dedicar su atencin a esfuerzos ms creativos.
PARA REFLEXIONAR 1. Cules son los problemas y aspectos ms importantes a los que usted ha estado rehusando?
2. Cmo describira su buena disposicin para enfrentarse los problemas difciles? 3. Qu dira su personal acerca de la buena disposicin de usted para enfrentarse los problemas?
Gerencia estratgica
TALLER No 21
MANTENGA EL CURSO
Una vez que ha establecido su meta y su direccin, no se desvi, a menos de que sea absolutamente necesario. La constancia a menudo es mejor que los cambios constantes en busca de la ruta perfecta
TEORA
Hay una gran verdad en la vieja mxima, La providencia acta cuando alguien se compromete. Hay una gran satisfaccin cuando usted fija la vista en una meta y luego concentra toda su energa hasta llegar a ella. Es bueno saber como cambiar, pero las personas y las organizaciones tambin necesitan estabilidad y eso debe provenir del gerente. Los lderes de una organizacin deben decidir en algn punto que curso deben tomar par una tarea, un proyecto o toda una operacin. Una vez que usted lo decide, su albor es mantener el curso y concentrar en ellos su recurso. Es obvio que si descubre que esta siguiendo el camino equivocado, necesita hacer un ajuste. N o obstante no cambien con cada nueva posibilidad u oportunidad. Suelen ser muy seductoras pero usted simplemente no dispone del tiempo ni de los recursos par seguir todos los caminos.
CASO PRCTICO
Sandra era una gerente de desarrollo y capacitacin en una gran corporacin. Instruida y experimentada, era apreciada por los miembros del ms alto nivel de la gerencia y por las personas que asistan a los eventos de su departamento. Sus metas eran proporcionales a los empleados las habilidades que daran por resultado una moral ms alta, productividad y utilidades para la compaa. La investigacin demostraba que sus mtodos daban resultado y la compaa se apegaba a ellos. Cuando la compaa contrato a un nuevo director de recursos humanos, y por lo tanto jefe de Sandra, uno de sus primeros pasos fue modificar el programa de capacitacin. Ignoro a Sandra cuando i le indico el xito logrado de su enfoque y le explico en vano que el personal estaba al tanto de las ltimas novedades y que ella incorporaba en forma rutinaria a sus mejores elementos en los programas existentes. A las personas no les importa el contenido, replico l. Quieren trabajar para una compaa progresista. Los seminarios que quiero incluir son populares en toda la nacin. Sandra resulto vencida. No paso mucho tiempo antes de que apareciera una retroalimentacin negativa en la columna de pertinencia de las formas de evaluacin del programa de capacitacin y desarrollo. Los empleados bromeaban en publico a cerca de la nueva capacitacin, en un caso ni siquiera contaban con el hardware necesario para el software para el cual los estaban capacitando. La moral decay. Algunos adoptaron la actitud de si la compaa quera desperdiciar dinero en ejercicios de capacitacin intiles, ellos se sentan felices de tener el da libre. Apareci paranoia colectiva en
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departamentos enteros, como reflejo de que los cambios en la capacitacin eran obsoletos. Muchos renunciaron antes de que los despidieran. En general, el cambio de un sistema que estaba funcionando bien fue un desastre. El nuevo director salio de la compaa antes de un ao, de manera que el resultado tuvo muy poco impacto en el. Pero para Sandra y los dems que siguieron all, se necesitaron aos para reparar el dao, todo debido al capricho de un jefe transitorio.
PARA REFLEXIONAR 1. Con que frecuencia se desva usted de su punto original cuando trabaja en un proyecto o en una tarea? 2. Cmo se resiste a la tentacin de desviarse de su curso? 3. Cul ha sido su experiencia cuando ha decidido cambiar de curso (Excepto cuando era absolutamente necesario)? RESPUESTAS PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORA 1 2 3
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TALLER No 22.
TERMINE LO QUE EMPIEZA
Si usted no termina lo que empieza, lo distraer una montaa de asuntos sin terminar
TEORA
Una seal de carcter y profesionalismo es cumplir con sus compromisos. Se ha dicho que los empleados ms valiosos son los que siempre hacen lo que le dicen que harn. Lo mismo podra decirse de los gerentes. El cierre de un negocio hace que las personas confen en sus lderes. Tambin los inspira a hacer lo mismo (y se los exige en forma sutil). Otro ngulo en esto es el ejemplo de productividad y eficiencia que usted les da. Mientras ms cabos sueltos tengan en su estilo y trabajo mayor ser la posibilidad de cometer errores o de desempear un trabajo deficiente. Un montn de trabajo sin terminar crea una situacin en la cual usted carece de enfoque y agota su energa mental.
CASO PRCTICO
Gabriel era activo empresario/gerente y a veces escritor. Tenia grandes ideas y tenia la habilidad de convencer a la personas de sus ideas, ya fuesen clientes, inversionistas, editores o cualquiera. Todos envidiaban a Gabriel pus pensaban que llegara muy lejos. Sin embargo, alo largo de los aos Gabriel cay en el patrn de aceptar demasiados proyectos y no terminar lo que empezaba. Prometa leer los reportes de sus empleados y responder as sus problemas, asegurando normalmente, Ya he empezado con eso. Lo terminare durante el fin de semana y me pondr en contacto con ustedes. Pero muy rara vez lo hacia. De la misma manera le prometa a los inversionistas que cumplira con los lderes de tiempo y los objetivos, pero muy rara vez cumpla. Les prometa a los editores terminar un articulo que le encargaban, pero tambin fallaba en hacerlo. Su escritorio cubierto de asuntos sin terminar y la lista de llamadas telefnicas a las que deba responder reflejaban todos los asuntos pendientes. Gabriel estaba tan empantanado con el trabajo que empez a confundirse acerca de lo que era necesario hacer. Estaba perdiendo el respeto de sus empleados y de sus clientes y su pasatiempo de escribir tambin estaba sufriendo. Lo peor de todo, desde su perspectiva, era que estaba perdiendo el entusiasmo en su trabajo. Le fascinaba crear y construir, pero era incapaz de hacerlo por que muy rara vez terminaba lo que empezaba. Un da Gabriel se sinti inspirado y decidi que deba atar algunos cabos sueltos. Juro no iniciar ningn nuevo proyecto hasta no terminar los anteriores. Fue difcil pero saba que era necesario para sobrevivir. Solicito la ayuda de varios colegas y empleados de confianza Sean duros con migo; oblguenme a seguir el curso, les pidi. La clave estaba en que ahora se haba comprometido a
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terminar las cosas. Esa dedicacin y el establecimiento de un equipo de apoyo lo ayudaron a salvar la situacin. Aun siguen luchando con la tentacin de iniciar nuevos negocios antes de terminar los anteriores, pero Gabriel ha madurado, ahora es mas disciplinadoy sus amigos le siguen ayudando en eso.
PARA REFLEXIONAR
1. Qu proyectos estn sin terminar y su escritorio? 2. Qu es la nica cosa que debera terminar el da de hoy? 3. Cunta energa mental ganara si su escritorio estuviera despejado?
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TALLER No 23.
ADOPTE UN CODIGO DE CONDUCTA
Establezca y comunique un cdigo de conducta para su organizacin. Sea claro acerca de los estndares profesionales y de trabajo esperado.
TEORA
Las personas quieren saber que es lo que se espera de ellas. Dgaselos. Tenga un cdigo de conducta que explique lo que la compaa (y usted) espera de ellas. Usted crea un cdigo de conducta para generar unidad, no para crear grupos. Cuando las personas conocen lo que para la compaa es una conducta profesional, es su eleccin aceptarla o no. Si lo hacen, se unen en sus esfuerzos; si no lo hacen, entonces es necesario tomar alguna medida. El cdigo se debe concentrar en el trabajo y no pretende interferir en la vida personal del empleado. Sin embargo es correcto abordar las actividades extras que afecten el desempeo en el trabajo, como el uso de drogas y la actividad poltica. Por ejemplo XYZ no profesa ni respalda ninguna opinin poltica. Los empleados no deben usar el nombre de la compaa en relacin con las actividades polticas. Tambin sea especfico respecto a los aspectos cotidianos. Si escuchar msica en el trabajo es un problema, dgalo; si limitar a una hora el tiempo para comer es importante, inclyalo. Si conservar aseado el lugar es una prioridad, antelo. Sea minucioso. Por ultimo, sea flexible. Use un lenguaje que permita la colaboracin de otros. Por ejemplo Convenimos en respetar todos los procedimientos y polticas establecidos. Cualesquiera desacuerdo se har con el conocimiento de alguien con autoridad para revisar la poltica y tomar una decisin. Una vez que se haya revisado una poltica, convenimos en atacar el resultado de la revisin.
CASO PRCTICO
Julin fue transferido del departamento de contabilidad de una ciudad a otra. Durante los siete aos que paso en la primera ciudad, convirti al departamento mediocre en uno de los mejores del pas. En la nueva ciudad se entero de que reemplazara a un gerente con una poltica de laissez-faire, es decir, dejaba que todos hicieran lo que quisieran. Haba muy poco trabajo de equipo. Los empleados crean saber lo que se necesitaban y algunos vean el departamento desde una mala perspectiva. Julin se reuni con el personal y se entero que tambin se sentan frustrados con la situacin. Haba una impresin general de que las cosas eran ms difciles de lo que eran. Con la informacin que obtuvo de su personal, Julin preparo un cdigo de conducta, que imprimi para exhibirlo en el rea de contabilidad. El objetivo era proporcionar un ambiente estable y estructurado para los empleados.
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A algunas personas les fascino y otras lo odiaron. Julin recibi toda la retroalimentacin, pero conservo el cdigo. Algunas personas no pudieron ajustarse y renunciaron, en un caso, Julin tuvo que despedir a una persona que se negaba a cooperar o a renunciar. Sin embargo, en general el profesionalismo, la cooperacin y la productividad mejoraron en forma drstica. Siempre que alguien quebrantaba el cdigo, por lo comn alguien ms hablaba con claridad. En vez de dedicar un gran esfuerzo a controlar, Julin dejaba que el cdigo controlara siempre que eso fuera posible.
PARA REFLEXIONAR
1. Su equipo sabe cual es la conducta que se espera de todos? 2. Usted hace saber con claridad cual es el cdigo de conducta en su equipo? 3. Su cdigo es justo y productivo? (Necesita una revisin?)
TALLER No 24
CONOZCA LA MANERA DE PENSAR DE SUS EMPLEADOS
Averige cuales son los procesos de pensamientos de sus empleados. El mtodo por el cual una persona llega a su conclusin es la base para el apoyo o para una nueva capacitacin. No suponga que usted conoce esos mtodos.
TEORA
Es un error suponer que los empleados llagaran a las mismas conclusiones que, como gerente, a usted le parecen obvias.
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Todos tenemos nuestros propios procesos de pensamiento. Incluso si llegamos a la misma conclusin, es muy probable que lo hayamos hecho de una manera muy diferente. Es fcil que usted vea en que forma puede causar dificultad este aspecto de la naturaleza humana. En un caso nuestros procesos de pensamientos nos pueden llevar a la misma conclusin; en otro podemos acabar a kilmetros de distancia. En consecuencia, las personas se alteran. Si usted averigua cuales son los procesos de pensamiento de sus empleados y los comprende, puede corregir sus errores y guiarlos de una manera ms efectiva. Tambin adquiere un discernimiento de sus estilos de trabajo y descubre formas con objeto de que en el futuro sean ms productivos.
CASO PRCTICO
Rosa era una gerente muy ocupada. Cuando contrataron a un nuevo vendedor, le explico los productos de la compaa (una lnea de calculadoras), algunos de sus aspectos clave y como se distinguan de algunas calculadoras de la competencia. Ahora a vender! le dijo. Despus de varias semanas, observo que no venda muchas calculadoras. Cuando lo interrogo le indico que las calculadoras solo pareca atraer a los jvenes como el. Otros vendedores tenan xito vendindolo a personas de todas las edades. Esa noche, Rosa record algo que haba odo en un seminario de administracin sobre la motivacin de los empleados y el comentario de alguien, Si usted tiene un empleado cuyo desempeo no es bueno, indague si eso se debe a su falta de habilidad, de voluntad o de capacitacin. Era obvio que su vendedor tena voluntad y habilidad. As que la nica opcin restante era que necesitaba capacitacin. No le agradaba esa opcin por que la responsabilidad recaa en ella, pero lo bastante honesta para reconocerlo y hacer algo al respecto. Le pidi al vendedor que le explicara que pensaba cuando hacia una venta. Sus repuestas le hicieron comprender que le haba enseado unos aspectos tcnicos del producto, e incluso la estrategia de ventas, si abordar los beneficios del producto para una variedad de usuarios. Tambin comprendi que los procesos de pensamiento del joven lo limitaban a pensar de cmo lo ayudara el producto a el. Al ver esas limitaciones comprensibles e inevitables en su pensamiento, eso le permiti ayudarlo y convertirlo en uno de sus mejores vendedores.
PARA REFLEXIONAR
1. Cmo piensa su mejor empleado? 2. Cmo piensa su peor empleado? 3. Cuando ayuda a las personas a desarrollarse Cmo las gua, segn su proceso de pensamiento, o solo por el resultado de sus pensamientos?
RESPUESTAS PASO 1 - CONCEPTO 1
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2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORA 1 2 3
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TALLER No 25
TENGA EN CUENTA LA PERSPECTIVA MS AMPLIA
Vea mas all de lo que se requiere para desempear su trabajo. Trate de comprender como funciona toda la organizacin.
TEORA
Para ser ms efectivo como gerente, trate de organizar sus conocimientos en tres estructuras de conocimiento: pasado, presente y futuro. Para emplear una metfora de la construccin, el pasado son los cimientos sobre los cuales usted construye; el futuro es el anteproyecto para el desarrollo; y el presente es el trabajo actual. Usted debe conocer el pasado para comprender los cimientos sobre los cuales va a construir. No creer cuantos gerentes empiezan a construir sin verificar antes el contexto ms amplio para sus acciones. Tambin debe estar al tanto de lo que esta sucediendo ahora Cmo esta funcionando su sistema? Cmo esta la moral? Cmo es la calidad? Quines son sus clientes? Qu esta haciendo la competencia? En que forma lo esta afectando la economa? En cuanto al futuro, usted debe estar consciente de a donde quieren ir usted y su organizacin. Cules son sus metas? Cul es su visin? Eso es un anteproyecto. Usted tendr que ver la estructura del futuro a fin de guiar a los trabajadores en el presente.
CASO PRCTICO
German fue contratado como el nuevo gerente de un centro de convenciones de la comunidad en una ciudad importante. Era joven y confiado, talvez demasiado confiado. No dispuso mucho tiempo entre la terminacin de su antiguo trabajo y el inicio del nuevo, pero razono que a su llegada podra motivar a su personal si el primer da presentaba su grandioso plan para realizar el centro de convenciones y ampliar el campo de operaciones un enfoque exclusivo en el futuro. German se decepciono al ver que no acogan sus planes con mucho entusiasmo, solo con una cortes condescendencia, pero estaba decidi a presionar y seguir adelante. Encontr muy poca resistencia del personal, pero perciba cierta indecisin que ignor. Tropez con obstculos con los funcionarios locales, los miembros de la cmara de comercio y con algunas e las principales asambleas. Su sensacin de que algo andaba mal era cada vez mas intensa. Puesto que no tenda a la autocompasin, muy rara vez permita que un miembro de su personal lo viera deprimido. Sin embargo, un da lo sorprendi as su sagaz secretaria, conocedora del medio. Ella lo hizo sentarse y dirigi un enrgico discurso: German, un ce te importo saber como hacemos la s cosa aqu, ni conocer los problemas y las oportunidades as que tropezaste con los problemas. No te importo saber lo que pensamos ni como funcionan las cosas en esta ciudad, y ahora estas
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pagando el precio. Es cierto debes tener ideas y ser un lder, pero tambin debiste averiguar algo acerca de nosotros, de la forma en que operamos de nuestra visin. Eres una buena persona y puedes corregir esos errores. As que sal de aqu y empieza a hacerlo. Lo convenci. No haba mucho que el pudiera decir.
PARA REFLEXIONAR
1. Cules son las cinco partes ms importantes de la historia de su organizacin? 2. Cmo describira usted la situacin actual en lo que concierne a la competencia, la moral, la calidad del producto, la tecnologa y el impacto de la economa? 3. En menos de 100 palabras, describa su anteproyecto para el futuro de su organizacin.
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TALLER No 26
MUY POCAS DECISIONES SON PARA SIEMPRE
Los acontecimientos, las personas, los valores y los ambientes cambian. Cada decisin dura solo hasta que se tome la siguiente.
TEORA
Tome decisiones, pero este dispuesto a cambiar de direccin cuando la situacin lo garantiza. Por que las decisiones, las polticas y los procedimientos por lo comn se basan en la informacin disponible en un determinado momento, es apropiado reexaminarlas cuando usted tiene datos adicionales. Las preguntas que usted debe hacerse son: (1) Mi decisin nos hace avanzar hacia nuestras metas? (2) La alteracin de la decisin mejora en forma significativa una decisin previa (para mejorar o para empeorar)? (3) La alteracin de la decisin causara problemas para alguien o para cualquier proceso? (4) Cules son las consecuencias o los problemas si yo no cambio?
CASO PRCTICO
Rafael H. era gerente de ventas de una sucursal de una compaa de telfonos celulares. Hacia dos aos que ocupaba ese puesto y tenia un xito razonable. Haba muy poca razn para que cambiara su forma d operar, excepto que decidi que quera tener algo mas que un xito razonable. Decidi explorar algunas formas d mejorar su xito. En primer lugar, hizo una lista de sus principales decisiones, por escrito y orales, tales como: Espero que cada vendedor visite a 6 personas cada da. Espero que todos terminen su trabajo rutinario al final de cada da. El lado noreste de la ciudad es el mejor mercado para nosotros y debemos buscarlo. Solo contratare a vendedores jvenes y atractivos. Puesto que Rafael era muy exigente consigo mismo, la lista resulto bastante larga. Como una medida prudente, aadi todos los procedimientos que el haba iniciado. Despus se pregunto a si mismo y les pregunto a varios miembros de su personal si esas decisiones eran validas. Sorprendido, descubri que alrededor de una de cada cinco era dudosa. En otras palabras, el cambio de esas decisiones podra conducir a una considerable mejora. Rafael era lo bastante prudente para saber que a veces las personas se resisten al cambio y que un cambio brusco del 20 % en al forma que trabaja su grupo causara un caos. As que estableci prioridades en su lista y de manera sistemtica empez a abordar los aspectos ms crticos y tambin a concentrarse en aquellas decisiones que rendiran ms en trminos de productividad. Despus de hacerlo, Rafael decidi revisar todas sus decisiones sobre una base regular, adems d mostrar se dispuesto examinarlas segn fuera necesario.
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PARA REFLEXIONAR
1. Cules son las tres decisiones que es necesario revisar esta semana? 2. Cules son algunas de sus decisiones orales (Las que usted guarda e su mente)? 3. Cundo fue la ltima vez que usted examino de manera rigurosa sus polticas procedimientos?
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TALLER No 27
EXAMINE SUS PERCEPCIONES
El cambio es una constante. Adptese a l. Si usted no cambia la organizacin no progresara, o talvez lo har sin usted.
TEORA
Todos vemos las cosas a nuestra manera; eso es natural. El problema surge cuando nuestras percepciones no reflejan la realidad. Veamos un ejemplo. Usted contrato a una joven vendedora recin egresada de la universidad y le dio su primer trabajo. Era inexperta pero se esforzaba. Puesto que usted no se involucra con las ventas (Su gerente de distrito se encarga de eso), aun la percibe como a una joven novata, a pesar de que hace tres aos que a contrat. Surge una oportunidad para la gerencia de ventas y presentan el nombre de ella. Usted la ignora debido a la percepcin que tiene de ella; un mes despus se entera de que l competencia la contrato por que era una d las mejores vendedoras de usted. Examine sus percepciones de manera rigurosa. Incluso si acert a primera vez que tomo una decisin acerca de algo, las cosas cambian. Usted no puede darse el lujo de operar con formas obsoletas y carentes de ver las cosas. He aqu una lista de categoras en las cuales los gerentes tienden a confundirse: Ver a las personas por lo que antes eran, no por lo que son ahora; ver al mercado como era, no como es en la actualidad; ver a la competencia como algo esttico; y verse as mismos y a la compaa como eran, no como son o como debera se ahora.
CASO PRCTICO
Samuel fundo su negocio de tintorera en 1956, cuando era joven. Lo abri en la esquina de un pequeo centro comercial, el nico en una pequea ciudad de 31000 habitantes. Trabajo arduamente y hasta cierto punto era un autcrata con sus empleados. Haba otras dos tintoreras en esa ciudad. El negocio de Samuel se gano una buena reputacin y tuvo xito suficiente para montar otra sucursal a principio de la dcada de 1960 y otra en la de 1970.Para 1990, la ciudad tena alrededor de 90000 habitantes. Samuel quera retirarse y dejar el negocio en manos de su hijo, pero tenia algunos desacuerdos serios con l. Por que su hijo crea que el negocio necesitaba cambiar a fin de ser viable. Haba investigado unos datos que mostraba que su padre haba perdido parte del mercado, pero no quera cambiar, Si no esta roto, no lo arregles!, era su lema. Declaro que aun ganaba buen dinero. Su hijo le hizo ver que la competencia se haba modernizado; que les estaban quitando a los buenos empleados por que en su negocio os trataban como Personas a sueldo; y que haba nuevos servicios que el publico quera y que ellos no lo proporcionaban. Aunque Samuel era obstinado, no
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pudo rebatir eso. Capitul al comprender que era ms importante una secesin sin problemas y permitir que la siguiente generacin empezara a tomar decisiones estratgicas.
PARA REFLEXIONAR
1. Cundo fue la ltima vez que usted examino de manera rigurosa sus percepciones acerca de su organizacin? 2. En que forma han cambiado sus percepciones con las situaciones cambiantes? 3. En una frase cada una, describa como considera a sus competidores, a sus clientes y a sus empleados. Refleja eso la realidad actual?
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TALLER No 28
USTED NO SIEMPRE GANA
Habr ocasiones en las cuales usted lo hace todo bien y aun as no obtiene los resultados deseados.
TEORA
Resulta frustrante, pero las cosas no siempre resultan como usted quiere, aun cuando lo hace todo bien. La vida es insegura y la administracin a menudo es mas un arte que una ciencia. No permita que eso lo desanime ni le impida seguir intentndolo. A menudo usted analiza una situacin y se pregunta, Qu debo hacer?. Pondr en juego toda su educacin, su capacitacin, su experiencia y sus intuiciones. Basndose en todos los factores conocidos, tomara lo que obviamente es la mejor decisin. Confiara en que esta haciendo todo lo correcto para llegar a su meta deseada. Dada las circunstancias, nueve de cada diez gerentes harn lo mismo. Usted acta conforme a su decisin y por cualquier motivo eso no resulta. Significa eso que usted ha cometido un error de juicio? Significa que usted solo estaba soando, que su meta no era realista? No. A veces solo significa que vivimos en un universo azaroso, en donde las cosas no siempre resultan bien. Es doloroso perder. Y ciertamente podemos esforzarnos para evitar futuros errores. En esto solo hay una leccin: Usted no siempre gana. Existe una esperanza de que gane mas veces de las que pierde esa es la verdadera definicin de un triunfador. Mustrese escptico con las personas que aseguran que siempre ganan todo lo que intentan. Estn mintiendo o bien no han intentado hacer mucho. Y vea el otro lado de la moneda, a veces, incluso cuando usted hace algo mal, las cosas resultan bien. Aprende algo inesperado que se convierte en una oportunidad para progresar.
CASO PRCTICO
El doctor Vzquez quera abrir una segunda clnica en el otro lado de la ciudad, para atender a los pacientes en su propio vecindario y ampliar su prctica medica. Sabia que era un buen medico, pero tambin que su comprensin del negocio era limitada, a pesar de que su prctica en la primera ubicacin tena xito. Algunos diran que tena un gran xito. Era lo bastante prudente para reconocer que a pesar de su xito, necesitaba aprender algo ms de negocios y de ampliar los negocios existentes. Ley libros sobre la forma de iniciar, poseer y operar pequeos negocios y tomo un curso empresarial en la universidad local. Incluso fue mas lejos y contrato a un experto en al instalacin de consultorios mdicos par que lo asesorara. Lo hizo todo bien: Ley libros, sigui los concejos de su consultor, trabajo con banqueros y agentes de mercadotecnia, hizo investigaciones y ejecuto el plan a la perfeccin. Un ao despus, tuvo que cerrar su segundo negocio por que estaba perdiendo dinero y le quitaba mucho tiempo.
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Qu fue lo que hizo mal? Nada, simplemente no le dio resultado. Los crticos tericos pueden especular todo lo que quieran, pero en vano. Simplemente no le dio resultado.
PARA REFLEXIONAR
1. Es usted capaz de aceptar una derrota como una parte normal del trabajo y de la vida? 2. Se culpa de un fracaso? Puede hacer a un lado ese sentimiento y seguir adelante sin permitir que eso lo afecte en forma negativa? 3. Piense en una perdida o en un fracaso previo Como los supero? Que aprendi de ello?
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TALLER No 29
CONOZCA POR QUE EXISTE SU ORGANIZACIN
Sea especfico en sus propsitos. Apguese de manera rigurosa al curso de ello. Evite tratar de serlo todo para todos.
TEORA
Usted necesita saber que es lo que esta tratando de hacer. Despus necesita comunicarlo. Si su propsito (misin, visin cualquiera que sea la palabra en boga) es demasiado vago, las personas supondrn que usted no esta seguro de lo que es, que no es importante, o que se supone que son ellos quienes deben decidir lo que es. Digamos que su misin es ir a los ngeles a Nueva York. Usted podra comunicar eso como Iremos a nueva York, o podra decir, Andando hacia el este. Ambas frases son correctas; ambas lo llevaran en la misma direccin. Pero solo una lo llevara as u verdadero punto de destino. Como puede imaginarse, es mucho mas efectivo si todos se concentran en un punto de destino especifico y saben lo que significa llegar all. Una vez que ha emprendido una misin, decida mantener ese curso y resistir todas las tormentas. Para usar una metfora de la navegacin, tendr que adaptarse a los vientos ya l olaje; pero para llegar a su destino, elige un punto fijo en planes. Pero si quiere decir que no debe hacerlo sin una razn poderosa Por ultimo una vez se hace a la vela, No permita que lo desven a puertos de escala no programados. Ciertamente habr algunas distracciones seductoras alo largo del camino. Concntrese en su propsito. Sus recursos son limitados (dinero, tiempo, personas). Usted simplemente debe decidir la mejor forma de emplearlos.
CASO PRCTICO
Miguel tena una misin corporativa: Proporcionarle a una importante poblacin la mejor ropa para caballero que fuera posible, dentro una escala moderada de precios, a trabes de tiendas de la compaa ubicadas en centros comerciales. El presidente de la compaa Leonel Esparza, tomo la idea de modificarla. Decidi que la compaa necesitaba ensanchar sus horizontes, lo que a menudo es una buena idea para los negocios. Quera que la nueva presentacin fuera sencilla y profunda. Deca: Proporcionen ropa al mayor sector posible de la poblacin, con una utilidad. Leonel pensaba que eso ofrecera ms oportunidades: una variedad de ropa, no solo para caballero; una expansin fuera de esa ciudad; una mercanca en precios tanto altos como bajos; y la posibilidad de tiendas autoestable y convenios de franquicias.
Gerencia estratgica
Sus compradores lo entendieron como una carta blanca para comprar cualquier cosa que pensaban podra venderse con una utilidad. A pesar de que no haban saturado una ciudad, el personal de desarrollo empez a explorar otros sitios. Su personal de bienes races de inmediato empez a desarrollar un prototipo para una tienda autoestable. Cualquiera de esas ideas habra sido buena y, desde un punto de vista tcnico, cumplan con la nueva misin corporativa. Pero juntas, todas en libertad de encontrar su propia direccin, provocaron un caos.
PARA REFLEXIONAR
1. Conocen todos sus empleados la misin de su organizacin? 2. Es usted absolutamente claro acerca de la misin? Est manteniendo el curso? 3. Cmo comunica su misin corporativa en sus actividades cotidianas como gerente?
RESPUESTAS
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TALLER No 30
HAY MUY POCAS RESPUESTAS CORRECTAS
Practique una tolerancia en la ambigedad. El mundo no es todo blanco y negro. La gerencia es tanto un arte como una ciencia
TEORA
Quizs en las matemticas o en las ciencias hay respuestas correctas . No obstante, ese lujo no existe en el mundo de la gerencia. es decir, de las interacciones que incluyen las personas. Si usted considera una decisin administrativa a travs de un modelo matemtico, vera que el resultado depende de las variables en la ecuacin: las personas cambian, la competencia, el producto, el ambiente, las condiciones financieras tambin cambian y as sucesivamente. Por tanto, los resultados no son seguros. Como gerente, usted debe aprender a sentirse cmodo con esa ambigedad. Debe investigar y estudiar para eliminar de la ecuacin toda la incertidumbre posible, pero no puede eliminar toda la incertidumbre ni todo el riesgo. Se vera obligado a tomar muchas decisiones subjetivas. En algn punto, tome su mejor decisin y vea como resulta. Si es buena, disfrute de ella, pero no se deje seducir por su xito. Otras decisiones quizs no resultaran tan buenas. As es la vida en la gerencia.
CASO PRCTICO
Brgida era muy rigurosa con los detalles, exiga que todos hicieran bien las cosas. Puesto que trabajaba en un terreno tcnico (contabilidad), se senta cmoda con la ilusin de que siempre haba respuestas correctas. Por consiguiente, su promocin a la gerencia le causo una mayor ansiedad mayor de lo comn. Ahora tena que controlar a las personas, hacer proyecciones sobre datos cualitativos como cuantitativos y encargarse de las polticas corporativas. Por ejemplo, cuando calculaba un presupuesto, era fcil llegar a una cifra que representara lo que razonablemente poda lograr su personal, pero llegar a esa cifra era un asunto diferente. Al principio, Brgida amenazo a todos con despedirlos si fallaban. Hubo un gran despliegue de actividad de todos, peor cuando el humo se despejo, la productividad en realidad haba disminuido y era imposible decir quien era el culpable. Por suerte para Brgida, tena un jefe comprensivo que comprenda el elemento humano en los negocios y le sugiri que unas tcticas menos amenazadoras tal vez daran mejores resultados. Agradecida por ese trato humano, ella lo puso en prctica y al ao siguiente los resultados fueron mejores. Empezaba a aprender la diferencia entre lo mejor y lo correcto.
Gerencia estratgica
PARA REFLEXIONAR
1. Esta dispuesto a vivir en la ambigedad de las decisiones administrativas? 2. En que punto acepta usted una mejor decisin, contra una decisin correcta? 3. Cmo se enfrenta usted al rea dudosa en la toma de decisiones?
RESPUESTAS
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TALLER No 31
ADOPTE LA CALIDAD
Concntrese en la calidad y prodzcala en todo. El recuerdo de la calidad hace que las personas y el dinero regresen.
TEORA
Usted siempre puede encontrar una manera de hacer algo en forma ms econmica y ms fcil. Esto a menudo tiene sentido en los negocios a menos de que comprometa la calidad. Hubo una poca en la cual en Estados Unidos se adopto una mentalidad desechable en lo concerniente a nuestros productos y servicios. Eso ya no es factible. En la actualidad la calidad es vital. Es el precio de la admisin al mundo de los negocios y usted debe concentrase en ella en todos los aspectos de su organizacin: producto, servicio, administracin, recursos humanos, etc. El resultado tal vez no ser evidente de inmediato, pero ser mucho mas sostenido. No basta con observar a la competencia e igualar sus estndares de calidad. Para generar un compromiso con la calidad, usted debe ver ms all del estndar actual y concentrase en un proceso constante de examen y mejora rigurosos. Las compaas de ms xitos, y esto incluye a las no lucrativas, se concertarn en contratar a las personas ms competentes y proporcionar las mejores oportunidades de desarrollo para los empleados y la gerencia, de manera que puedan proporcionar los mejores productos y servicios.
CASO PRTICO
Pablo fue contratado como gerente de una cadena regional de talleres de impresin rpida. Tena la reputacin de ser rgido pero justo y de estar obsesionado con la calidad. La compaa fue una de las primeras en ingresar al mercado de la impresin rpida y haba establecido una buena posicin. Contrataron a Pablo porque la compaa estaba perdiendo su participacin el mercado y haba perdido su clasificacin como la numero uno. Como sucede con cualquier mercado lucrativo, haba surgido la competencia, de manera que era predecible cierta prdida de la compaa lder en su participacin en el mercado. Pero haba algo ms. La compaa haba descuidado su servicio. Ya no consideraba que fuera importante no cumplir en ocasiones con el lmite del tiempo. Se haba rezagado en la adquisicin de la tecnologa ms avanzada, que ahora empleaban sus competidores. Tambin fallo en mejorar sus talleres para que reflejaran un ambiente profesional. Y haba hecho muy poco para desarrollar a los empleados y a la gerencia. Muchos empleados aun trabajaban con las habilidades que usaban hacia diez aos y la gerencia actuaba como si la compaa aun fuera la lder indiscutible en la industria y pudiera salir adelante como antes lo hacia. Pablo de inmediato vio los problemas. Investigo a la competencia para ver lo que haba aceptado el mercado, pero no se detuvo all. Le mostr el camino a toda la organizacin con un compromiso con
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la calidad en todo lo que hacan: producto, servicio y mtodos de entrega. Inicio un programa para reevaluar todo lo que hacia la compaa, planteando la pregunta es posible hacerlo mejor? Tropez con la resistencia de algunos empleados, pero persevero y dos aos despus la compaa haba recuperado casi una tercera parte de la participacin en el mercado que haba perdido. Su reputacin mejoro de manera significativa, todo lo cual dio por resultado un incremento del 43% en las utilidades.
PARA REFLEXIONAR 1. Como describira usted el compromiso de su organizacin con la calidad? 2. Cules son los tres aspectos de su operacin que mas necesitan mejora su calidad? 3. Qu esta dispuesto a hacer usted para mejorar la calidad en su organizacin? RESPUESTAS PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORA 1 2 3
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TALLER No 32
UNA BATALLA NO CONSTITUYE UNA GUERRA
No tenga miedo de perder una batalla para ganar una guerra. Siga concentrado en su meta. Un acontecimiento muy rara vez es el final del proceso.
TEORA
Elija con cuidado cual es la batalla que merece su atencin y sus recursos. Entonces podr concentrar sus esfuerzos en forma ms efectiva. Incluso cuando tiene una concentracin ptima en ocasiones perder. A veces es mejor retirarse a fin de ganar a la larga. Un buen general es el que sabe cuando retroceder y planear el ataque para otro da. Seria absurdo que sacrificara sus recursos cuando se encuentra en una posicin perdedora. Ninguna estrategia de largo alcance se basa en un solo componente de un plan de accin si lo hace, el problema esta en el plan. Tratar de triunfar cada vez en todo es la marca de alguien con un problema de ego. Aunque el fracaso no es algo que disfrute nadie, las personas que no pueden enfrentarse a las derrotas temporales a su vez se exponen a una cada mayor. Usted experimentara fracasos. Los verdaderos triunfadores son los que aprenden de los errores y siguen adelante.
CASO PRCTICO
Recientemente, Lorena empez a trabajar como abogada subalterna para una importante corporacin. Su padre siempre le hablaba de lo difcil que era la vida. Es un mundo fro. Solo sobreviven los ms aptos. Jams retrocedas ni des muestras de debilidad! Esas palabras resonaban como eco en su mente. Por supuesto, experimentaba una poderosa necesidad de demostrar su vala y muy pronto adquiri la reputacin de una abogada implacable. Responda en forma agresiva a cualquier persona o situacin que no era como ella quera y abordaba cada problema con igual pasin. La victoria lo era todo Karen, abogada corporativa, pensaba que Lorena era joven que prometa, pero le preocupa su incapacidad de establecer prioridades, de distribuir recursos y de ceder si la situacin lo exiga. Karen ideo un plan para hacerle entender eso a Lorena. Un da en la cafetera, Karen comento, necesito a alguien para el asunto de Leo a quien debo elegir? Yo lo har , respondi Lorena. Has sufrido alguna derrota ltimamente?, le pregunto Karen. Ninguna fue la orgullosa respuesta. Es una lastima, replico Karen. Tal vez tendremos que ceder en algunos puntos para obtener ese contrato. Lorena se quedo perpleja. Poco tiempo despus, Karen volvi a intentarlo. estamos buscando a alguien que pueda ganar el caso Bonales, declaro y Lorena se apresuro a responder Yo har que nos supliquen que los
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perdonemos se jacto. bueno, yo estaba pensando en trabajar con ellos un caso en un negocio colectivo el prximo ao y no quiero enemistarme con ellos dijo Karen; tal vez Jorge ser mejor en este caso. Lorena se quedo cabizbaja. No mucho tiempo despus, Karen se encontr con Lorena en el vestbulo. Le pregunto si tena lo que necesitaba para llegar a un buen arreglo en la demanda de Torres. Lorena guardo silencio (una buena seal). Despus de un momento, pronuncio las palabras que Karen esperaba: Cuales son nuestras metas a largo plazo para este caso? Ven a mi oficina, le pidi Karen, te pondr al corriente.
PARA REFLEXIONAR
1. Cmo reacciona usted a las derrotas de menor importancia? 2. Cmo determina usted cuales son las prioridades que merecen su atencin y sus recursos? 3. Cmo le transmitir usted el mensaje de esta regla a alguien nuevo en su equipo?
RESPUESTAS
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TALLER No 33
NO ESPERE SIEMPRE UN FINAL FELIZ
La incomodidad puede ser un incentivo poderoso y productivo para cambiar. Habr ocasiones en las que usted tendr que tolerar o crear la incomodidad para lograr un final feliz.
TEORA
A todos nos agradan los finales felices. Disfrutamos cuando los personajes de una pelcula se enamoran y despus viven siempre felices. En general en la vida, las cosas si resultan bien pero no siempre. Usted debe recordar que trabaja con personas y que son impredecibles y a veces ilgicas. Si fusemos maquinas, tal vez las cosas funcionaran en una forma ms predecible. Por fortuna no lo somos. Tenemos el don de la vida. Sin embargo, junto con ese don viene la incertidumbre. Los sentimientos de las personas resultan heridos; las personas hacen interpretaciones errneas; a veces no tienen un buen criterio; son falibles. A veces se enferman y no pueden terminar un trabajo; en ocasiones se mudan a otra parte del pas y lo dejan a usted a la mitad de un proyecto; en ocasiones no estn de acuerdo con usted y sabotean sus planes. Usted debe estar dispuesto aceptar la infelicidad, o cuando menos algunas interacciones desafortunadas, con el fin de mejorar la situacin en el trabajo. Las personas tal vez necesitan llegar a los puos para darle claridad y veracidad a una situacin. Quizs ser necesario poner a prueba una idea, incluso si usted sospecha que causara problemas, aunque solo sea para que un novato aprenda que no dar resultado. La aceptacin de esa incomodidad puede ser necesaria para lograr que las cosas resulten bien a la larga.
CASO PRCTICO
Jazmn fue contratada para que administrara la oficina de facturacin de una agencia de servicios temporales. Supervisaba a nueve personas y cuando la contrataron le informaron que no colaboraban bien entre ellas. Quera ser amistosa con su personal y agradarle a todos, as que se esforz en ser amistosa, til, precisa en sus instrucciones y apoyar los esfuerzos de todos. A pesar de eso, observo que peleaban, que a menudo no cooperaban y que ciertamente no se esforzaban en ayudarse unos a otros cuando la carga del trabajo era desigual. Eso la frustro. Necesitaba que desempearan su trabajo y prefera tener un ambiente agradable. Para que terminaran a tiempo el trabajo, tenia que recurrir a la autoridad a fin de forzarlos a cooperar y ser productivos. Sabia que eso no podra durar si no los obligaba tambin a tener un lugar de trabajo agradable. Aunque le desagradaban las confrontaciones, insisti en que todos se reunieran para sostener una charla seria y sincera y expresar sus sentimientos a fin de llegar a la raz del conflicto. Al principio
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todos se mostraron reacios, pero despus se animaron y hablaron de lo que les molestaba. Algunos comentarios resultaron dolorosos de escuchar. Otros fueron humorsticos, una vez el grupo los reconoci. La situacin mejor un poco y las personas empezaron a expresarles sus preocupaciones a los dems, con mayor franqueza y sensibilidad. Eso se llevo alrededor de seis meses, pero al fin todos se volvieron ms cooperativos y productivos.
PARA REFLEXIONAR
1. Qu situacin en el trabajo le esta causando incomodidad ahora? 2. Usted y las dems personas involucradas son honestas unas con otras acerca de sus sentimientos? 3. Qu primer paso podra dar usted que (aunque resulte incomodo) podra iniciar el proceso de mejorar las cosa?
RESPUESTAS
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DESARROLLO DE EQUIPO DE TRABAJO
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TALLER No 34
CONOZCA SU ESTILO DE TRABAJO
Usted debe saber cuando su estilo de trabajo sirve a la organizacin y cuando no lo hace. Cuando es inadecuado cambie o renuncie.
TEORA
Todos tenemos un estilo de trabajo. Es de esperar que lo hayamos refinado para convertirlo en algo profesional y efectivo. Si usted no conoce el suyo pdales por lo menos a cinco personas que sean honestas y describan su estilo junto con sus puntos fuertes y dbiles. Tal vez incluso usted deseara cuestionar annimos. Hay ocasiones es las que necesitara la flexibilidad de cambiar su estilo para adaptarse a las necesidades de la situacin. Por ejemplo usted puede ser una persona muy concentrada, agresiva y directa que considera que la eficiencia y la productividad son los aspectos ms importantes en la administracin de una operacin. Hay veces, incluso en las organizaciones ms eficientes, en que es necesario un enfoque ms sensible. Veamos un ejemplo muy claro: un empleado muy popular fallece en un accidente de automvil es el mejor momento para insistir en las metas de productividad? O les concede a sus empelados un tiempo para llorar esa perdida y recuperarse? Sobre una base permanente, usted deseara desarrollar en forma continua su capacidad de adaptar su estilo para que se ajuste al ambiente econmico, legal y global cambiante. El estilo autocrtico que se vea hace 20 aos no solo creara problemas de moral, sino que tal vez le costara a usted los honorarios legales su defensa. Un estilo de poder decorativo, que permite que los empelados hagan lo que quieran y el cual supone que todo resultara bien, puede ser igualmente devastador en el medio ambiente competitivo actual. Igual que en la naturaleza, usted debe adaptarse o morir.
CASO PRCTICO
Ziga era un empleado con 12 aos de antigedad en una empresa electrnica. Era muy apreciado como empleado y despus como lder de proyectos. Siempre trataba de hacer lo que la gerencia quera y se esforzaba en complacer a sus colegas. Cuando lo promovieron al puesto de gerente, descubri que no solo no disfrutaba de su trabajo, sino que las personas ya no eran tan amistosas con el. Adems, experimentaba terribles conflictos internos al tratar de complacer a todos los diferentes grupos: su jefe, los empleados, otros gerentes, los clientes, etc. Una consultora de organizaciones, amiga suya, le comento que su estilo tal vez no era lo que la organizacin necesitaba en ese momento. Le sugiri que les pidiera a siete personas en la organizacin, en quienes confiara, que le dieran una retroalimentacin honesta acerca de su estilo de trabajo lo que daba resultado y lo que no funcionaba.
Gerencia estratgica
Ziga lo hizo y se sorprendi al descubrir que lo que era su mejor punto fuerte como empleado era una debilidad como gerente. Su deseo de adaptarse y de hacer que todos se sintieran muy felices era valioso como empleado pero como gerente, necesitaba proporcionar ms direccin y mantenerse firme en su posicin. Adopto su estilo y tuvo mucho xito. No fue fcil, pero eso lo convirti en un mejor gerente y ayudo a la organizacin.
PARA REFLEXIONAR
1. Cmo describira su estilo de trabajo? Cmo lo describiran los dems? 2. Cul aspecto de su estilo de trabajo podra mejorar? 3. En que situaciones la adaptacin de su estilo resultara benfica?
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TALLER No 35
CONOZCA A LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO
Trate de conocer los puntos fuertes y dbiles de sus empleados. Use esa informacin para mejorar los resultados.
TEORA
Todos tenemos puntos fuertes y dbiles. Un buen gerente se concentra en hacer salir la superficie el mejor lado de cada empelado y en combinar esos puntos fuertes de manera que se complementen. Alguien tal vez tiene poderosas habilidades interpersonales, otro puede ser muy capaz en lo analtico y otro mas puede ser competente en ver las posibilidades largo alcance. Puesto que ninguna puede tener todas las habilidades necesarias para que opere con xito cualquier organizacin, usted necesita moldear a su equipo en una forma que utilice esas habilidades. Su verdadero reto como gerente es descubrir o crear formas de combinar esos diversos puntos fuertes, lo que no es nada fcil. Debe empezar por conocer los miembros de su equipo. Cuando usted conoce a las personas, sabe lo que le motiva y lo que les quita la motivacin. Aprende la forma en que interactan con ciertas personas y bajo ciertas condiciones. Les `resta atencin a su estilo de trabajo y a su manera de hacer las cosas. Solo con esa clase de informacin podr obtener el mximo de todas las personas y combinar sus talentos para obtener el mayor provecho posible del equipo.
CASO PRCTICO
Sonia T. fue contratada como directora ejecutiva de una organizacin de servicios comunitarios de voluntarios, en su mayor parte jubilados. Administrar una organizacin de voluntarios en si es algo difcil, pero trabajar con jubilados con una mentalidad muy independiente por no decir otra cosa, es una tarea monumental. Sonia sabia que los resultados dependan de una cuidadosa coordinacin de los puntos fuertes de los miembros de su equipo. Puesto que contaba con un numeroso grupo de voluntarios, se concentro primero en los ocho coordinadores de proyectos, quienes controlaban a los dems voluntarios. Durante el primer mes, sostuvo con ellos plticas plticas individuales de 30 minutos. Despus, organizo juntas semanales con todo el grupo. Reconoca que no era mucho tiempo seis contactos directos con cada uno de ellos, adems de algunos informales. Pero puesto que el propsito era conocerlos, saber que los motivaba y como interactuaban, era un tiempo suficiente para tener una buena idea de su forma de ser. Despus procedi a hacer asignaciones conforme a eso, igualando las habilidades de las personas con las exigencias de sus proyectos. Por ejemplo, asigno a las personas que saban ha lagar a la recaudacin de fondos. A quienes no trabajaban muy bien en grupos, le asigno papeles menos interactivos.
Gerencia estratgica
Siguiendo el ejemplo de Sonia, los coordinadores tambin se dedicaron a conocer sus voluntarios. La idea de hacer uso de sus mejores talentos de las personas y ajustarse a sus preferencias siempre que era posible, dio muy buenos resultados. La organizacin prospero. La moral era ms alta, lo que condujo a una mayor productividad y a un mejor servicio a la comunidad. Y la organizacin pudo avanzar ms con un presupuesto limitado.
PARA REFLEXIONAR
1. Cules son los puntos fuertes y dbiles de las personas que le reportan directamente a usted? 2. Si estuviera planeando un juego de estrategia, contra oponentes muy astutos y altamente organizados, Cmo organizara a su equipo en una forma diferente de cmo esta organizado en la actualidad? 3. Alguna vez ha tenido un jefe que en realidad conociera a sus empelados y usara ese conocimiento? Era efectivo?
RESPUESTAS
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TALLER No 36
DEFINA LOS PAPELES CON CLARIDAD
Las diferentes situaciones requieren diferentes papeles: tomador de decisiones, informador, lder, seguidor, diplomtico, cooperador, individualista. Defina y comunique su papel y los papeles de los miembros de su equipo.
TEORA
En ocasiones usted necesita ser lder; otros momentos requieren que sea un seguidor. Hay veces en que usted necesita ser un franco agitador y otras un consumado diplomtico. Las diferentes situaciones requieren diferentes respuestas. La habilidad de ser flexible y de saber cual es el papel que debe asumir es lo que distingue de los gerentes que tienen mucho xito. Debe saber que papel se requiere para cada situacin. Despus, simplemente ajuste su estilo para satisfacer la necesidad. Los gerentes que conservan un estilo para todas las interacciones estn limitados en sus opciones y por consiguiente en sus xitos. Tal vez piensan que estn sacrificando algo de si mismo a fin de cambiar. En realidad, usted pierde si se crea la reputacin de ser rgido e inflexible. Cuando trabaja con empleados, dgales que papel espera usted que representen. Si se encuentran en una junta de planeamiento, hgales saber que estn all para proporcionar informacin, no necesariamente para tomar decisiones. Cuando los enva a visitar a otras personas fuera de la organizacin facltelos para que sean diplomticos o duros negociadores segn requiera el caso. Dgales lo que espera de ellos y tendr ms probabilidades de obtener lo que quiere.
CASO PRCTICO
Braulio L. era vicepresidente de una importante compaa de servicios financieros. Poda ser un motivador con sus gerentes y sus vendedores, o el tipo rgido de yo estoy a cargo de todo cuando lo requiera la situacin. Era cooperado con otros gerentes de ms alta jerarqua y seguidor cuando estaba con el presidente o con los miembros del consejo. Era diplomtico con los clientes encolerizados, pero poda ceder cuando negociaba un contrato. Braulio tena un problema con uno de sus nuevos gerentes. Ricardo haba sido un vendedor exitoso. Su estilo personal era comunicativo y dominante; en las juntas de gerencia, trataba de hablar ms que los dems y hacia lo mismo con los clientes airados. No soportaba la idea de perder. Sus juntas con el personal por lo general terminaban en que todos convenan con el, solo para irse a casa. La gota que derramo el vaso llego durante una junta de toda la compaa para solicitar ideas para nuevos productos. El tipo se mostr tan arrogante que el presidente le comento a Braulio que era necesario hacer algo respecto a el. Al recordar la poca en que el tenia menos experiencia, Braulio decidi darle a Ricardo el beneficio de la duda. Lo llamo para explicarle el problema y la necesidad que tenia de representar una variedad de papeles; de lo contrario, seria menos eficiente. Braulio supo que tenia un problema
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cuando Ricardo se resisti a cambiar lo que para el era algo natural. A pesar de que Braulio le dio otra oportunidad a Ricardo, al fin tuvo que despedirlo porque estaba daando a la compaa.
PARA REFLEXIONAR
1. Es usted capaz de modificar su estilo para que se ajuste a diferentes situaciones? 2. Les indica a los miembros de su equipo cuales son sus papeles en diferentes Situaciones? 3. Cmo ayuda a alguien a cambiar su estilo, a fin de que se ajuste a la situacin?
RESPUESTAS
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TALLER No 37
PIDA, NO DE RDENES
A menos de que usted este en la milicia, las ordenes no son bien recibidas, las personas quieren que les pidan cosas. Una peticin invita a la participacin y a la cooperacin
TEORA
Usted prefiere que le pidan, o que le ordenen que haga algo? La respuesta es obvia. Cuando usted les ordena algo a las personas, eso crea un sentimiento de yo soy el jefe, tu el esclavo. Desde un punto de vista psicolgico, eso revive los recuerdos de tener que hacer lo que sus padres decan y lo hace sentirse nio. Cuando usted le pide a alguien que haga algo, la persona siente que participa en el funcionamiento de la organizacin. Las personas se sienten apreciadas son mas productivas y cooperativas. No tema que piensen que usted es dbil; saben que tiene una autoridad formal y que puede usarla a su voluntad. Pero lo respetaran ms si la usa con moderacin. En el mundo actual, los trabajadores competentes son muy mviles. Si las predicciones para el futuro de una escasez de trabajadores de calidad se convierten en una realidad, ser aun ms importante hacer que los empleados se sientan parte del equipo. Una forma de lograrlo es pedirles que hagan las cosas, en vez de ordenarlo.
CASO PRCTICO
El exitoso gerente de ventas de una compaa de ropa de cama, David D. era experto en usar sus habilidades de ventas para hacer que sus representantes se sintieran importantes. A su vez, ellos lo respetaban y seguan su direccin, no porque el lo exigiera, sino porque queran hacerlo. Le informaron a David que en seis meses lo promoveran a director mercadotecnia. Mientras tanto su asignacin era elegir y capacitar a su reemplazo. Eligio a Jos, quien tena excelentes antecedentes en ventas y que antes de unirse a la compaa haba ocupado un puesto administrativo Durante los dos meses siguientes, David incrdulo que Jos, antes callado y eficiente, se converta en un tipo detestable. Gozaba dando ordenes, menospreciaba a todos y les recordaba que el era el jefe. Sobra decir que los vendedores se sentan algo menos satisfechos con su conducta. David se senta responsable. Tena que capacitar a un reemplazo y saba que Jos era capaz, si poda convencerlo de lo autodestructiva que se haba vuelto su conducta. De pronto se encendi una luz y David decidi arriesgarse. Aun era el jefe de Jos y todava dispona de tiempo para cambiar la situacin. Durante las tres semanas siguientes, convirti la vida de Jos en un infierno, dndole rdenes, exigindole algo en el ltimo momento y obligndolo en forma arbitraria a repetir las cosas.
Gerencia estratgica
Al principio, Jos pens que era una broma, pero a medida que su vida era cada vez ms miserable, se sinti consternado al ver que el bueno de David se haba subido el poder a la cabeza. Al fin, ya no pudo soportar ms y protesto por el trato que le daba su jefe. En que es diferente de tu forma de tratar a las personas?, respondi David. Esa frase fue lo nico que necesito. Jose supo al instante que le habia puesto una trampa y se sinti avergonzado y aliviado a la vez. Habia observado la creciente insubordinacin y comprendi avergonzado que el era la causa de lo que pudo ser su propia cada.
PARA REFLEXIONAR
1. Qu porcentaje del tiempo exige usted? Qu porcentaje pide? 2. Cmo resiste usted la tentacin de dar rdenes? 3. Es usted capaz de invitar a la participacin y la cooperacin sin dar ordenes?
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TALLER No 38
RETROALIMENTE A SU PERSONAL, FORMAL E INFORMALMENTE
Las personas necesitan saber que es lo que se espera de ellas y en que forma las evaluarn. La retroalimentacin debe ser oportuna, regular, constructiva y honesta.
TEORA
Las personas no solo necesitan saber lo que deben hacer y si su desempeo es bueno, sino que quieren saberlo. Una retroalimentacin positiva nos hace sentir el deseo de eliminar la conducta. Es muy sencillo y no obstante, son muy pocos los gerentes que usan estos poderosos instrumentos. Es necesario proporcionar retroalimentacin, de manera que las personas sientan que usted esta de su lado. La clave radica en la intencin de usted. Con una retroalimentacin positiva, la idea es ayudar mediante la recompensa y la alabanza y no manipular. No es un truco para obtener mayor produccin. La retroalimentacin negativa les indica a las personas lo que estn haciendo mal y les muestra una mejor forma de hacerlo. Una vez ms hgalo para ayudar, no con la actitud que les dice que son incompetentes o que usted los sorprendi. El esfuerzo de cualquier clase es ms significativo y valioso cuando se hace poco despus de que ocurre la conducta. La retroalimentacin se debe dar de una manera tanto formal como informal; usted tendr ms oportunidades de hacerlo de manera informal. Cuando alguien esta haciendo algo bien, dgaselo! Si esta haciendo algo que se debe corregir, hable de inmediato! Las evaluaciones formales, en contraste, requieren que las personas sepan lo que se espera de ellas. Es injusto evaluar a los empleados cuando no conocen los criterios de medicin. La labor de usted es hacrselos saber.
CASO PRCTICO
Juana es gerente de operaciones en unos grandes almacenes de descuentos. Tiene mucho xito y tanto los empleados como los gerentes a un nivel ms alto aprecian. Pero no siempre fue as. Cuando la promovieron a la gerencia, Juana crea que la forma de dejar su huella era encontrar todas las fallas en el sistema y en las personas. Lo anotaba todo y en sus evaluaciones anuales les deca a las personas que era lo que estaban haciendo mal. Puesto que nadie le habia dicho que se esperaba de ellas, se sentan espiadas. Juana se sinti dolida cuando observo que todos parecan rehuirla; y se sinti aun mas perturbada cuando oy comentar a alguien lo mucho que ella le desagradaba. A ella le agradaban las personas y solo trataba de hacer su trabajo. La gerente de distrito, buena consejera/capacitadora, se percato del problema de Juana y la invito a hablar del tema. Despus de narrarle algunos de sus xitos y fracasos, aconsejo a Juana: debes decirles a los miembros de tu personal que es lo que esperas de ellos y darle mucha retroalimentacin. Albalos cuando veas que hacen algo bien; aydalos indicndoles la forma de
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mejorar. Sostn con ellos platicas regulares, para dar y recibir retroalimentacin. Hazlo con honestidad y en una forma que convenza de que en verdad quieres ayudarlos y as tendrs una carrera larga y satisfactoria. Juana lo intento. Tenia que recuperar la confianza que haban perdido en ella, pero una vez que lo logro se sorprendi al ver las muestras de respeto y amistad que reciba.
PARA REFLEXIONAR
1. Cmo le proporciona usted a su personal una retroalimentacin informal? 2. Conoce su personal los criterios mediante los cuales evalan a todos? 3. Cmo investiga usted las cosas buenas que hace con su personal y en que forma proporciona retroalimentacin por esas buenas acciones?
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TALLER No 39
RECOMPENSE A LAS PERSONAS COMPETENTES Y EL BUEN DESEMPEO
Dedique su tiempo, esfuerzo y atencin a su personal competente. No recompense de manera inadvertida un mal desempeo.
TEORA
Recuerda esa vieja regla de 80-20? El 80% de sus resultados proviene del 20% de su personal. Cualquier organizacin de xito se basa en ese 20% superior. Usted debe saber quienes son esas personas; de no ser as, avergelo, despus encuentre la forma de hacerles saber que son valiosas. Incluso cuando usted sabe quienes son y conoce su importancia, es tentador dar todo por sentado. A veces usted solo empantanan tratando con el otro 80% por lo comn resolviendo problemas. En ocasiones los gerentes creen que esos pocos muy trabajadores no necesitan retroalimentacin. En realidad, les gustara recibir ayuda, pero se han visto afectados con tanta frecuencia por la informacin deficiente de la gerencia, que han dejado de de esperar cualquier cosa que valga la pena. Otro error comn que comenten los gerentes es suponer que darle mas trabajo a alguien es una forma de decirle que lo aprecian. Pngase en el lugar de ellos. Cuando alguien lo toma a usted como alguien que se da por sentado que hace? Si es como la mayora de las personas, buscara una situacin en la cual reciba el aprecio que merece. Cuando sus estrellas lo dejan en busca de mas dinero, reconocimiento o de un ambiente de trabajo mejor, usted perder. El reclutamiento es costoso y las probabilidades son de cuatro a uno de que no obtendr un mejor productor. Eso no es bueno.
CASO PRCTICO
Diana administraba una compaa de servicios de caf, pastelera y banquetes. La compaa preparaba una comida excelente, era muy conocida por su servicio y era lucrativa. Los banquetes producan mucho dinero y era una buena promocin de mercadotecnia. Triunfaba sobre todo porque Diana siempre asignaba su mejor personal a cada equipo. A esos lderes de equipos les fascinaba lo que hacan y se esforzaban para que todo resultara bien en la atencin a los clientes. A medida que el negocio creca, Diana tena que encargarse cada vez ms del trabajo de oficina, el manejo de los empleados y la programacin. Empez a descuidar a sus lderes de equipo, pensando que puesto que siempre lo hacan todo tan bien, eso la dejaba en libertad de encargarse de asuntos ms apremiantes. Adems, pensaba que eran adultos maduros y que podan salir adelante solos. La situacin empez a declinar; no era nada a alarmante, pero Diana vea que la compaa perda terreno. Durante los ltimos seis meses, dos de las personas mas capaces haban renunciado para establecer su propio negocio de banquetes y otra se fue a trabajar para un competidor. Es la rotacin de personal, pens, pero para finales de ao las cosas haban empeorado. Habia perdido a otras dos personas capaces que esta vez se fueron con la competencia. Las entrevistas
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con los reemplazos le quitaban un tiempo que no poda dedicar a sus mejores empleados. La administracin se hacia cada vez mas difcil. Por desgracia, en este caso no hubo un final feliz. El crculo vicioso continuo, hasta que tuvieron que cerrar la parte de los banquetes. Todas esas personas capaces haban aceptado otros trabajos o haban iniciado su propio negocio de banquetes.
PARA REFLEXIONAR
1. Cules son las cinco personas mejores (las que en realidad producen resultados) en su organizacin? 2. Cmo les demostr su aprecio durante el ltimo mes? 3. Qu porcentaje de su tiempo dedica al mejor 20% de sus empleados, y que porcentaje al inferior 80%?
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TALLER No 40
CELEBRE EL XITO
A las personas les gusta jugar y ganar. La celebracin de un xito, aunque sea mnimo, refuerza la conducta triunfadora.
TEORA
Algunos gerentes creen que los empleados deberan sentirse motivados por el solo hecho de desempear su trabajo y cobrar su cheque cada dos semanas. Lo hacen porque necesitan el dinero para sobrevivir, pero eso no produce personas motivadas y productivas. A las personas les agrada triunfar y ser parte de los equipos ganadores. Los ganadores y los equipos ganadores celebran su xito. En la milicia, ganan medallas y listones; en los deportes, diplomas, trofeos y medallas; en la escuela, obtienen estrellas doradas y exhiben su trabajo en la pared. Los negocios y otras organizaciones tambin necesitan hacer eso. Organice una celebracin siempre que halla un xito significativo. No tiene que ser nada elaborado ni costoso; una breve reunin publica de xito o colocar una carta de agradecimiento de un cliente en un tablero de anuncios de los empleados es una celebracin. Para los grandes xitos, organice una gran celebracin. Inclyala en su presupuesto; es un dinero bien gastado. Organice banquetes de entrega de premios, distribuya trofeos, organice eventos de grupo, haga cualquier cosa que honre a la persona o al equipo responsables. Las celebraciones hacen que el trabajo resulte ms divertido y generan ms eventos ganadores.
CASO PRCTICO
Lus administra el departamento de desarrollo comunitario de una ciudad de mediano tamao. Lo eligieron debido a que el gerente anterior se haba jubilado y la administracin de la ciudad crea que Luis le dara una nueva vida a un departamento que haba cado en la indiferencia. Una de las primeras acciones que hizo fue organizar una celebracin del pasado. Le informo a su personal que se reuniran a tomar caf y pastelillos un lunes por la maana y dedico un par de honrar xitos pasados. El propsito era unir a todos y aprovecho la ocasin para expresar las nuevas metas del futuro. Durante los seis meses siguientes, tuvo que investigar mucho para conocer los xitos que conduciran a las nuevas metas. Las nuevas conductas tardaban en surgir. Si vea que un trabajador ava hecho un buen informe, o si lea una carta de un ciudadano alabando a un miembro del personal, pona de relieve esos xitos durante las juntas con el personal y les entregaba a esas personas un pequeo premio. La primera vez que excedieron su meta mensual de aprobacin sobre las urbanizaciones de edificios, Luis organizo un da de campo. Todos los miembros del personal jugaron y celebraron sus xitos
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juntos. Cuando el grupo cumpla con sus metas trimestrales, Luis escriba una carta de agradecimiento, la enmarcaba y la colgaba en una pared del vestbulo, con la fotografa del personal que habia participado. De pronto el nivel de productividad se convirti en algo normal. La celebracin creo orgullo. Y los ciudadanos que vean los premios suponan que estaban tratando con personas que trabajan arduamente para ayudarlos.
PARA REFLEXIONAR 1. Cundo fue su ltima celebracin?

2. Qu podra usted celebrar este mes? 3. Qu clase de celebracin atraera la atencin de su personal?
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COMPETENCIAS LABORALES EL DA A DIA
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TALLER No 41
OLVIDESE DEL TRABAJO ANTERIOR
No se aferre a su trabajo anterior cuando lo promuevan. Empiece desde el principio. Lo dems pertenece al pasado
TEORA
Con demasiada frecuencia, cuando promueven a las personas, tratan de desempear su antiguo trabajo desde su puesto de gerentes. Tal vez se sientan intimidadas por el campo de accin de la gerencia, asi que recobran cierto sentido de competencia aferrndose a todo o parte de su antiguo trabajo. Despus de todo, tal vez las promovieron porque eran competentes en eso y a todos nos agrada sentir que somos capaces de algo. Quizs tambin les agradaba una parte de su antiguo trabajo y odian renunciar a algo que les agrada. Todo trabajo tiene sus puntos buenos y malos y sus partes divertidas y tediosas. No siga pensando en ello porque le agrada parte de lo que hacia antes; eso no es justo para el nuevo empleado que ocupo su lugar. Adems, esta perdiendo un tiempo que deberia dedicar a sus nuevas obligaciones como gerente. Si no se olvida de ello, desempeara un trabajo la mitad de bueno en su antiguo puesto y tal vez la mitad de bueno en el nuevo y eso no resulta bien. Si usted se aferra al antiguo trabajo porque all fue en donde lo alabaron por su competencia, renuncie a hacerlo. Reconozca su humildad y tambien que le llevara un tiempo convertirse en un gerente capaz. Solo entonces podr ser un buen gerente.
CASO PRCTICO
Linda fue promovida a la gerencia del departamento de presupuesto de una institucin de beneficencia conocida en toda la nacin. Habia iniciado su carrera como tenedora de libros, ascendi hasta el puesto de contadora por su propio esfuerzo y ahora era directora de presupuesto. La promovieron en parte porque sabia mucho de contabilidad no lucrativa, era exigente en su trabajo y a menudo la proclamaban como ejemplo de una excelente empelada. Despus de la promocin, Linda pareca prestarle mucha atencin al trabajo que desempeaba su reemplazo. Con frecuencia lo criticaba cuando cometa un error o si el trabajo le llevaba ms tiempo del que ella juzgaba necesario. Adems, no pareca prestarle mucha atencin al trabajo de los dems. Cuando el nuevo empleado se quejo con ella, Linda le respondi que le resultaba mas fcil corregir un error que explicrselo. Pero Cmo podr aprender entonces?, se quejo el empleado. Quizs el trabajo no es apropiado para ti. Ese puesto requiere a alguien muy sagaz, replico ella. Linda no se percato de ello sino hasta que el empleado pidi su cambio de Departamento. Ahora ella tiene que hacer el otro trabajo o buscar que se haga; no tiene otra opcin. Esto le enseo el verdadero significado del trabajo de otros. Tambien comprendi el valor de retener a un empleado en vez de capacitar a otro nuevo.
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PARA REFLEXIONAR
1. Qu parte de su antiguo trabajo esta usted desempeando aun (de una manera directa o indirecta? 2. A cuantas personas puede mencionar que se aferraron a su antiguo trabajo despus de una promocin? 3. Cmo se imagina que se sentir usted si ocupara el puesto de alguien que sigue aferrado a el?
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TALLER No 42
CONOZCA LA VERDADERA GRAFICA DE LA ORGANIZACIN
Existe una diferencia entre el poder real y el poder del organigrama de la organizacin. Descubra quien es realmente la persona que toma las decisiones en su compaa.
TEORA
Casi todos sabemos que las compaas tienen una estructura informal de poder que difiere del organigrama de la organizacin. Usted debe enterarse de quien es la persona que tiene el verdadero poder y en que situaciones. Ademas, tambien debe saber en que forma se relacionan el poder formal e informal. Las figuras de autoridad formal son humanas como usted. Todos estamos bajo la influencia de otras personas. El poder informal a menudo esta disfrazado. Aquellos que aconsejan una figura de autoridad formal tienen poder incluyendo a los cnyuges, los familiares y los amigos. Una persona que tiene acceso al tiempo (y al odo) de la autoridad formal, tiene poder. Una persona que posee unos conocimientos especficos una experiencia decisiva para la organizacin, tiene poder. Un lder sindical tiene poder, pero ese poder no aparece en el organigrama. Esto no niega la autoridad representada por el organigrama de la organizacin, pero dicho organigrama es un esqueleto. La sangre vital de una organizacin existe en el tejido que mantiene unido al esqueleto. Pregunte. Escuche. Observe. Pronto sabr en donde existe la influencia. Una vez que lo sepa, sela en la forma en que usara su conocimiento de la estructura formal de la organizacin.
CASO PRCTICO
Julia fue contratada como aprendiz de la gerencia en unos grandes almacenes. Sabia que ademas de aprender sobre promocin de mercanca, pedidos y control de inventarios, necesitara desarrollar una relacin de trabajo positiva con las personas que tenan influencia en la organizacin. Obtuvo una copia del organigrama de la compaa, lo estudio y empez a usar ese conocimiento. Despus de varios meses, observo que a pesar de que trabajaba a travs de la cadena de mando, tal y como estaba trazada en la grafica, y de que era competente, otra aprendiz tenia mas xito que ella cuando quera lograr algo. Cuando se lo comento a un aprendiz con quien habia entablado amistad, el le proporciono la informacin sobre la estructura informal de poder.El seor T, nuestro gerente general, asisti a la universidad con Edna, la supervisora de contabilidad y confa implcitamente en ella. De manera que cuando yo propongo un plan que causara un impacto en las finanzas, le pido a Edna que lo revise y que me haga algunas recomendaciones.
Gerencia estratgica
De esa manera, cuando el documento llega a manos del seor T. es seguro que lo aprobara. Y Jorge, nuestro gerente de produccin de mercanca, antes era el almacenista en esta misma tienda. Cuando en el almacn se muestran evasivos, le pido que ejerza su influencia con Jose, el gerente del almacn. Eso es un ejemplo de cmo funcionan las cosas aqu.. A Julia no le agrado lo que escucho. Despus de todo, pens, Por qu las cosas no pueden estar bien definidas como lo indica el organigrama de la organizacin? No obstante, si reconoci la importancia de la estructura de poder informal y empez a usar sus nuevos conocimientos. Por lo visto era la nica forma.
PARA REFLEXIONAR
1. Puede usted trazar la grafica de la estructura informal de la organizacin a un lado del organigrama de organizacin formal de su compaa? 2. Cules son las cinco personas en su organizacin que tienen ms influencia de la que muestra el organigrama? 3. Suponiendo que usted reconozca la importancia de conocer la grafica informal de la organizacin, Cmo podra emplear dicho conocimiento?
Gerencia estratgica
TALLER No 43
ESTABLEZCA SISTEMAS
Idee algunos procedimientos para controlar las situaciones cotidianas. No tomes decisiones en esos aspectos, como no sea para cambiar las polticas o procedimientos establecidos.
TEORA
Disee sistemas, a fin de que tenga que tomar constantemente la misma decisin. Un sistema es una serie de procedimientos, polticas o pautas establecidos, que guan a un empleado en la direccin adecuada. Aunque hay algunos que no es posible incluir en un sistema, es posible hacerlo con la mayora. Si una pregunta, un problema, una prctica o un evento ocurren en forma repetitiva, disee un sistema para manejarlos. Cuando disee sus sistemas, deben incluir consistencias y excepciones generales. Cuando sea apropiado, tambien deberan permitirles a los empleados cierta libertad, a fin de que se adapten a las situaciones que no se ajustan a la norma. Una vez que se establece un sistema, asegrese de que todos lo usen y no caiga en la trampa de cambiarlo con demasiada frecuencia. Usted solo cambia el sistema cuando hay necesidad apremiante, cuando el sistema no ha funcionado en la forma adecuada, o cuando una informacin nueva o adicional requiere un cambio. A las personas les agrada la estabilidad y se la merecen. Si conocen el sistema y lo usan, eso les ayuda a saber si se estn desempeando bien. Como gerente, usted no dispone de tiempo para considerar todos los problemas. El establecimiento de sistemas lo deja en libertad de concentrarse en problemas que si requieren una atencin individual.
CASO PRCTICO
Como jefa de enfermeras en un hospital, Janet G. se encontraba abrumada con los problemas que necesitaban una decisin. Las cosas llegaron al punto en que simplemente ya no se poda hacer cargo de todo. Sabiendo que sus situaciones eran similares, llamo a la jefa de enfermeras de otro hospital para preguntarle como manejaba ese problema. La otra enfermera le dio un consejo excelente:Debes establecer sistemas que permitan que tu personal tome decisiones basadas en el sistema. En vez de acudir a ti como su nico recurso para cualquier decisin, el sistema se convierte en su recurso. Eso sonaba lgico, asi que Janet regreso a su hospital y se dedico a sistematizar su trabajo. Pronto comprendi que no saba por donde empezar, asi que volvi a llamar a su nueva amiga, quien se lo explico: Durante la semana siguiente, haz una lista de los tipos de asuntos y problemas que llegan a tu escritorio. El fin de semana, busca las tendencias o los temas. Empieza con eso y disea un sistema para abordarlos. Despus idea un mtodo de muestra; ponlo a prueba y revsalo durante el mes
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siguiente, hasta que se encargue de la inmensa mayora de los asuntos y problemas. Entonces puedes ponerlo en prctica. A la siguiente semana, haz otra lista de nuevos asuntos y problemas que vayan surgiendo y haz un borrador de otro sistema. Ponlo a prueba y revsalo. Ponlo en prctica. Contina con este ciclo y dentro de seis meses habrs eliminado el 75% de los asuntos que llegan a tu escritorio. Cuando Janet lo hizo, descubri que eso no solo le dejaba mas tiempo libre para dedicarlo a otros asuntos ms importantes sino que tambien redujo su nivel de tensin, que habia ido en aumento debido al frentico ritmo que sea vea obligada a seguir sin sus sistemas.
PARA REFLEXIONAR
1. Cules son los tipos de asuntos que llegan en forma rutinaria a su escritorio? 2. Si tuviera un sistema para manejar asuntos, Cunto tiempo se ahorrara? 3. Qu le impide establecer esos sistemas en su trabajo?
Gerencia estratgica
TALLER No 44
BUSQUE EL PROBLEMA REAL Y ENFRENTESE A EL
Los gerentes a menudo confunden los problemas superficiales con el problema real. Vea ms all de las seales para descubrir las causas fundamentales.
TEORA
A menudo, los problemas superficiales encubren al verdadero problema. Tmese algn tiempo y adopte la determinacin de resolver los problemas fundamentales, no solo los aspectos superficiales. Esto puede resultar difcil. Los gerentes muy ocupados estn acostumbrados a apagar el fuego. Las exigencias sobre el tiempo de usted pueden ser abrumadoras y haran que se sienta tentado a encargarse del problema mas apremiante. Por desgracia, tropezara con ese mismo problema una y otra vez, a menos de que llegue al fondo de la situacin. Es lo mismo que si un medico prescribe un ungento para que desaparezca una urticaria, sin averiguar si se trata de una reaccin alrgica a alguna substancia. La urticaria tal vez desaparecer con el ungento, pero volver a aparecer cuando la persona de nuevo tenga contacto con la misma substancia. El medico prudente averiguara cual es la substancia que provoca la urticaria y le aconsejara al paciente que la evitara. El gerente prudente descubre el problema real y le muestra a la unidad del trabajo la forma de evitar una conducta disfuncional posterior.
CASO PRCTICO
Bernardo era vicepresidente de una pequea compaa de mercado directo. Estaba a cargo de las operaciones cotidianas, incluyendo al personal. El negocio era bueno, iba en crecimiento. La compaa tena excelente reputacin, pero Bernardo observo que la unidad de diseo estaba experimentando una rotacin de personal mayor del promedio. Durante varios meses, cada pocas semanas se habia enfrentado a una situacin diferente en esa unidad. Al principio, los empleados se quejaban del nivel de ruido. Bernardo llamo al gerente y anunciaron la poltica de prohibir los radios en los escritores de todos. Despus alguien se quejo porque no poda encontrar los documentos que necesitaba. Eso tambien se resolvi fcilmente con un a nueva orden de conservar el lugar limpio y ordenado. Varias semanas despus, dos empelados sostuvieron una discusin a gritos. Ambos exigieron ver a Bernardo, quien descubri que estaban enojados por la asignacin de de un proyecto. A pesar de que el suavizo la situacin y los empleados se retiraron satisfechos, Bernardo tenia un profundo instinto de que algo mas andaba mal. Fue entonces cuando verifico las cifras de rotacin del personal. Cuando otro empleado no estuvo de acuerdo con la asignacin de un trabajo y solicito un estudio administrativo del procedimiento, Bernardo aplazo su decisin hasta que pudiera pasar algn tiempo en la unidad, lo que programo para esa misma semana. Descubri que el jefe de la unidad,
Gerencia estratgica
que antes era un buen gerente, habia adquirido un problema de alcoholismo que estaba afectando se desempeo. Todos esos problemas solo eran seales de un problema fundamental mucho mayor. Bernardo solicito la ayuda del Programa de Apoyo a los Empleados, que colaboro trabajando en la unidad mientras el gerente se recuperaba. Despus de que se someti a un tratamiento, las cosas volvieron a la normalidad. Al abordar el problema real, las quejas virtualmente cesaron y la rotacin de personal disminuyo y a niveles mas bajos.
PARA REFLEXIONAR
1. Qu problema resolvi usted recientemente, que pudo ser una seal, en vez del problema real? 2. Qu procedimientos emplea para descubrir los problemas reales cuando se enfrenta a un problema sintomtico? 3. Qu cree usted que impide que los gerentes se enfrentes a los problemas fundamentales?
RESPUESTAS
Gerencia estratgica
TALLER No 45
USTED TIENE ELECCIONES
Conozca sus opciones; siempre se tiene mas de una. Si no le agradan, siga buscando.
TEORA
Usted tomara sus mejores decisiones cuando elija entre las opciones, en vez de sentirse obligado a adoptar a cierta posicin. Incluso si la eleccin obligada es buena, hay una natural resistencia a sentirse obligado a hacer cualquier cosa y tal vez eso no contara con el compromiso total de usted. Usted siempre tiene una eleccin, aunque sea nada mas hacer algo o no hacerlo. Si encuentra que se siente obligado a tomar una decisin, o si solo tiene una opcin de si/no, el enfoque mas productivo es generar opciones adicionales. Aqu es donde entra la creatividad. Hay un buen nmero de tcnicas disponibles que incrementan la creatividad y que lo ayudaran en la toma de decisiones: lluvia de ideas, visualizacin creativa, adoptar el enfoque opuesto, buscar similitudes en cosas que no estn relacionadas y permitir que su mente inconsciente trabaje en el problema durante la noche, mientras usted duerme, son solo algunas. Se sorprender al ver cuantas nuevas oportunidades descubrir de esta manera.
CASO PRCTICO
El doctor vila es el director medico de una importante compaa de seguros de vida. Estudia todas las situaciones mdicas que se presentan en las solicitudes de seguros de vida, es consultor de la compaa en todos los aspectos mdicos y acta como consejero educativo del presidente y del consejo de directores en los aspectos mdicos relacionados con la venta lucrativa de seguros de vida. La compaa tenia una excelente reputacin de ser una buena entidad corporativa y de la comunidad. Cuando el pblico calificaba a las compaas de seguros, constantemente reciba excelentes crditos en la categora de servicio al pblico. El doctor vila se enfrentaba a un dilema. El departamento de mercadotecnia habia creado una nueva poltica: quera venderles seguros de vida a las personas de ms de 65 aos de edad (etapa en que el ndice de mortalidad empieza a acelerarse estadsticamente). Queran hacer lo impensable, desde la perspectiva de un actuario de seguros y ofrecerle la pliza a cualquier persona de mas de 65 aos, sin importar cual fuese su estado de salud. El dilema del doctor vila era que el quera apoyar al departamento de mercadotecnia. Sus investigaciones indicaban un vasto potencial para este producto, que servira a una comunidad necesitada. Pero eso atraera a personas que con toda probabilidad estaban enfermas o invlidas y tergiversara la base estadstica a partir de la cual se calculaban las primas. Crea que su nica opcin era negarse. Decidi posponer sus instrucciones hasta que pudiera encontrar cuando menos otra opcin. El grupo entonces ideo un compromiso creativo. Si se poda excluir a los poseedores de esas polizas de presentar una reclamacin durante los dos primeros aos en que la pliza estuviera en vigor,
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podran lograr que el plan funcionara. El resultado fue un producto de una tremenda popularidad, con un considerable potencial de utilidades para la compaa, todo ello debido a una buena disposicin para buscar la opcin positiva en vez de responder automticamente con uno no.
PARA REFLEXIONAR
1. Cuntas opciones le agradan antes de elegir? 2. Qu proceso usa usted para encontrar ms opciones en una situacin determinada? 3. Cmo describira usted la sensacin de sentirse atrapado con una sola opcin?
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TALLER No 46
CULTIVE UN SISTEMA DE APOYO PERSONAL
Mientras mas alto suba usted, ms solo se sentir. Necesita un sistema de apoyo personal. Reclute a un grupo de personas en quienes confi y que comprendan lo que es la herencia. Comparta con ellas las altas y bajas del trabajo, que nadie mas comprendera.
TEORA
No abrume a su cnyuge ni a sus mejores amigos con sus problemas de trabajo. Hay otros que se encuentran en la misma situacin que usted y que se sentiran felices de escuchar y compartir sus experiencias. Dependiendo del ambiente competitivo dentro de su organizacin, tal vez tendr que crear ese sistema de apoyo personal fuera de su compaa. Reclute a un grupo de personas en su circulo intimo, en quienes confi y que comprendan lo que es la gerencia. Asi podr compartir sus pensamientos y sus historias de negocios con personas que lo comprendern. Se sentir muy solo cuando llegue a la cima, o incluso a la mitad del camino. Puesto que es gerente, disfruta del privilegio de enterarse de una informacin confidencial y sensata. En ocasiones tendr que tomar una decisin impopular que afectara la vida de los dems. Tal vez ser necesario que despida a algunas personas y casi siempre escuchara voces en competencia y en conflicto que tratan de atraer su atencin y su influencia. Nadie quiere ni necesita enfrentarse solo a las presiones. En beneficio de su salud fsica y mental, para no mencionar su sentido de bienestar y desarrollo profesional, es importante que encuentre a algunas personas con quien pueda hablar con absoluta libertad y seguridad, en especial si tienen cierta comprensin en la gerencia y el liderazgo.
CASO PRCTICO
Hace poco nombraron a Rubn gerente de divisin. Empez en la compaa un verano, como practicante, y ascendi por su propio esfuerzo. Le agradaban sus amigos que ocupaban puestos inferiores, pero ahora era su lder. Tenia la impresin de que la alta gerencia, los empleados, su familia y la comunidad se mostraban cada vez mas exigentes con el. Senta la presin y tambien se senta aislado, encolerizado y frustrado. Antes acostumbraba a ir a tomar una cerveza con unos compaeros despus del trabajo, para hablar de sus problemas, pero ahora saba que era inapropiado. No sentia la confianza suficiente con su jefe para hablarle con franqueza y los miembros ms allegados de si familia tenian sus propios problemas. Un da, durante una junta de accionistas, Rubn empez a desahogarse con otro gerente de divisin y se sorprendi al ver que lo escuchaba con buen agrado.
Gerencia estratgica
Decidieron reunirse a desayunar todos los viernes, para hablar de sus problemas. Despus de algn tiempo, invitaron a otros colegas de su mismo nivel a unirse a ellos. No paso mucho tiempo antes de se desvanecieran los sentimientos de aislamiento y de clera.
PARA REFLEXIONAR
1. 2. 3. Con que personas cuenta usted como su sistema de apoyo? Trata de salir adelante solo con mucha frecuencia? Qu necesita usted para crear un sistema de apoyo personal?
Gerencia estratgica
TALLER No 47
NO TENGA MIEDO DE PEDIR AYUDA
Pedir ayuda es indicio de sabidura y fortaleza. Nadie puede avanzar solo en la vida o en el trabajo.
TEORA
A algunas personas les resulta difcil pedir ayuda porque temen que los dems se las nieguen. Eso es posible, pero es mucho ms probable que respondan afirmativamente. Usted ayudara a alguien que se lo pidiera con sinceridad y que necesitara su ayuda sobre una base a corto plazo? Es probable que si. Y no cree que sea probable que en realidad disfrute de ello y que eso podra crear una mejor relacin de trabajo y de amistad con esa persona? Es un buen resultado para ambas partes, que se perdera si les niega a otros esa oportunidad. Es obvio que esto no quiere decir que deba correr en busca de alguien para pedirle ayuda en todos los detalles, pero hay ocasiones en que tiene sentido conocer los sentimientos y obtener ayuda de alguien ms. Usted no puede hacerlo todo. En ocasiones solo se siente agobiado y necesita ayuda para salir adelante con las listas de pendientes. Comente la situacin con los dems y pdales ayuda. Se sentir sorprendido; a menudo responden en sentido afirmativo. Es cuestin de sentido comn obtener las ideas de alguien ms. Otra persona puede estimular la creatividad que hay en usted. Vera los problemas desde perspectivas nuevas y diferentes y tomara mejores decisiones por haber considerado algo mas que su propio punto de vista.
CASO PRCTICO
La doctora Landa era directora de una empresa consultora de capacitacin y desarrollo. Tanto ella como su empresa eran muy conocidas por sus seminarios sobre administracin y liderazgo. La doctora Landa era una persona independiente y confiada, que operaba sin contar con mucha informacin de los socios y del personal. El negocio era bueno y estaban firmando ms contratos que de costumbre. Varios contratos importantes eran nuevos y requeran que la doctora Landa se encargara personalmente de las primeras sesiones de capacitacin, de manera que pudieran tener un buen comienzo. Ademas eran contratos complicados que era necesario modificar para adaptarlos a la organizacin especfica. Puesto que la doctora Landa habia obtenido esos contratos de su red de trabajo profesional, sentia que ella era la responsable personal del cumplimiento de los trminos del convenio. Pronto se encontr sepultada en el trabajo, con sus labores regulares y esa carga adicional, ademas, se preguntaba si alguna vez dispondra de tiempo para meditar en todos los aspectos de dos nuevos talleres importantes. Evitaba con firmeza pedir favores. Por fortuna una de sus capacitadoras se percato de ello e hizo un comentario perfecto una maana, a la hora del caf.
Gerencia estratgica
Doctora Landa, manifest. Me pregunto si estamos actuando con integridad al ensearles a nuestros clientes acerca de ciertas conductas de la gerencia. Qu dices?, le pregunto incrdula la doctora Landa. Bien, me refiero a que no somos un modelo de lo que les decimos. Les indicamos que renan a los mejores talentos y mentes disponibles para desempear un trabajo y que no traten de ser el llanero solitario y hacerlo todo por si mismos. La doctora Landa capto el mensaje. Con una sonrisa cohibida reconoci su falla y en ese momento tomo las medidas necesarias para deshacerse de una parte de la carga.
PARA REFLEXIONAR
1. Estara usted dispuesto a ayudar a otras personas si se lo pidieran y sinceramente lo necesitaran? 2. Qu le impedira pedirles ayuda a otras personas si en verdad la necesitara? 3. En que forma el hecho de pedir ayuda le permitira actuar en una mejor forma?
RESPUESTAS
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TALLER No 48
SIMPLEMENTE DIGA NO
Cuando le pidan demasiado, rehsese o trate de renegociar. Reordene sus prioridades o descienda a un nivel mas bajo en tareas. No se exponga a un fracaso abarcando demasiado.
TEORA
Si usted es competente en lo que hace, le pedirn que haga algo mas. Si tambien es competente trabajando ms, le pedirn que haga aun ms. En algn momento usted tendr que comprender que solo puede trabajar hasta cierto punto. Lo importante es hacer bien lo que hace. Todo gerente de xito atraviesa por periodos en los que hay demasiado por hacer. Por lo comn eso se resuelve trabajando noches extras o buscando a alguien que lo ayude, ya sea delegando el trabajo o pidindole a uno de sus colegas que compartan la carga. El problema es cuando usted se encuentra demasiado abrumado en forma crnica. Recuerde sus matemticas de primer ao: 1+1=2. Hoy da la ecuacin no es mucho mas complicada 1+1+. +1 = 24. El numero de horas que tiene el dia. Si usted quiere sumar 1 a esto, simplemente tome 1 de donde sea para que la ecuacin siga dando 24. Por consiguiente, usted debe aprender la palabra mgica, no. A pesar de su simplicidad, a muchos gerentes les resulta imposible decir no cuando se trata de responsabilidades o proyectos adicionales. Intente el siguiente ejercicio: Diga en voz alta, voy a cuidar de mi mismo, de mi familia y de mis amigos y har bien lo que hago, en vez de aceptar cada vez mas trabajo.
CASO PRCTICO
Nancy, era gerente de ventas de unos almacenes locales, una madre y compaera dedicada y presidenta de la sociedad de padres y maestros. Era competente en su trabajo y se interesaba en sus empelados y en su compaa. Tambien se interesaba en los miembros de su iglesia, en los vecinos, en los padres y maestros de la Asociacin, en un albergue para personas sin hogar en donde trabajaba como voluntaria una vez al mes y en muchas cosas ms. Era tan competente en su trabajo que su jefe siempre le peda que se encargara de los proyectos especiales y ella aceptaba. Era tan competente como presidente de la Asociacin de padres de familia y de maestros que otras organizaciones buscaban su colaboracin. Le pedan que participara en comits especiales en la escuela. Era tan competente como esposa y madre que su familia hasta cierto punto la vea como algo que se da por sentado y ni siquiera se detenan a pensar para invitar un amigo a cenar sin antes consultarlo con ella. Nancy senta que tiraban de ella en todas direcciones. Comprendi que no lo estaba haciendo todo con el nivel de calidad que ella misma se exiga. Y que era ms importante, todo eso ya no le resultaba divertido. Decidida a recuperar el aspecto divertido, se enseo a decir no, su familia y sus amigos se sorprendieron al principio, pero descubrieron otras formas de salir adelante (y a otras personas ocupadas que aceptaron involucrarse porque aun no descubran la palabra secreta).
Gerencia estratgica
Nancy recupero su vitalidad y su pasin por su trabajo, su familia y las causas y de nuevo empez a divertirse.
PARA REFLEXIONAR
1. Cmo maneja usted la situacin cuando las personas le piden que haga algo mas a lo que se siente cmodo haciendo? 2. Qu podra hacer para mejorar la forma en que usted maneja esas peticiones? 3. Hay alguien en quien usted se interese y con quien se siente culpable por abrumar de trabajo, porque a esa persona le resulta difcil fijar limites?
Gerencia estratgica
TALLER NO 49
CONOZCA LA HISTORIA DE SU ORGANIZACIN
Guese por el pasado de su compaa, pero no permita que el pasado controle la organizacin. Si es negativo, haga planes para superarlo. Si es positivo, deje que influya para tener ms xito.
TEORA
Fue un filsofo quien dijo, Aquellos que no aprenden de la historia estn condenados a repetirlas?. Lo que esto significa en el caso de los negocios es que el xito depende de la habilidad de usted para ver lo que causo los pasados fracasos con una mala calidad o con una administracin deficiente y lo que causo xitos como clientes legales o empleados creativos y de su actuacin para repetir los xitos y evitar los fracasos. No es una buena idea llegar como gerente a una organizacin sin aprender su historia pertinente. Sin ella, usted corre varios riesgos. Puede caer en trampas polticas que se podran evitar conociendo las asociaciones pasadas. O tal vez no estar preparado cuando surja un antiguo problema con un empleado, un proveedor o un cliente. Si la conoce, puede ver oportunidades que de otra manera Le llevara un tiempo considerable descubrirlas. Usted no tiene que hacerlo todo conforme a las prcticas pasadas. Solo debe reconocerlas como lo hara con su propia vida: Todas mis experiencias pasadaspositivas y negativasme convierten en lo que soy hoy da. Entonces deber decidir la forma de permitir que el pasado influya en el presente.
CASO PRCTICO
Eduardo fue contratado para el puesto de gerente general de una compaa regional de corretaje de alimentos. Cuando ingreso a la nueva compaa, reuni a todos los empleados y les hablo con vehemencia de la forma en que esa compaa podra convertirse en un gigante, como la de su jefa anterior. Cuando sus supervisores y empleados se ofrecieron a informarlo acerca de algunos aspectos del pasado de la compaa, los ignoro, por que su manera de pensar le pareca retrograda. No me interesa el pasado; vamos a concentrarnos en los futuros xitos. Trataba de demostrar que se senta inspirado. Todos aceptaron eso por que el era el jefe. En ocasiones trataban de expresar su opinin, pero el los interrumpa, calificndolos de negativos. Por consiguiente se perdi de conocer algunos aspectos claves de la historia de la compaa: Su reputacin de un servicio extra, lo que daba por resultado una mayor lealtad de los clientes; las sutiles promesas que la gerencia le haba hecho a los empleados los empleados acerca de futuras recompensas financieras (Aunque no eran por escrito, todos los empleados albergaban ciertas expectativas); el sentido de la familia, por que originalmente fue un negocio familiar. El talento de Eduardo era indudable y llevaba buenas ideas de su compaa anterior, pero tropez con una considerable resistencia cuando redujo los costos y el servicio extra; trato en vano de
Gerencia estratgica
impedir un intento de sindicalizacin, por que ignoraba la preocupacin acerca de las promesas financieras y tambin ignoraba las poderosas relaciones personales, que no eran obvias en la superficie. Fue necesaria una medida desesperada para salvar su trabajo. Convino en escuchar a los empleados. Haba causado un severo dao, as que al principio se mostraron reacios. Pero al escucharlos al fin, respetando as las relaciones pasadas, obtuvo el tiempo suficiente para corregir la situacin. Le llevo dos aos reparar el dao, algo que se habra podido evitar con dos das de aprendizaje.
PARA REFLEXIONAR
1. Que tanto conoce usted la historia de su compaa? 2. En que forma respeta la historia de su organizacin? 3. Qu se puede hacer acerca de una organizacin que vive en el pasado? Lo hace la suya?
RESPUESTAS
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TALLER No 50
LA VISION DEBE ESTAR RESPALDADA POR LA ACCION
La visin se basa en unos cimientos firmes. No existe ningn atajo del da de hoy a maana. Se llega a las metas a travs de un planeamiento, una preparacin y una ejecucin concienzudos.
TEORA
La creacin de una visin y el establecimiento de metas son ambas tareas importantes de los lderes. Cristalizan el pensamiento y los puntos de vista de su equipo y les proporcionan una direccin a las personas. Pero es solo el principio. Tambin es responsabilidad del lder hacer que la visin cobre vida. Usted debe planear no solo lo que suceder, sino la forma de lograr que suceda. En primer lugar considere la forma de interrelacionar las metas. Despus aborde cada meta y formule un proceso paso a paso par hacer que suceda. Establezca hitos y formas de medir el progreso. Luego, rena sus recursosfinancieros, fsicos y humanos. Prepare un plan financiero. Obtenga todos los recursos fsicos necesarios edificios, maquinaria, equipos, mobiliario. Despus congregue a los miembros de su equipo y capactelos y motvelos para alcanzar la meta. Por ultimo, despus de efectuar todos esos preparativos, Avance conforme a su estrategia maestra. No pierda de vista los hitos y no olvide hacer una grafica de su progreso. Debe hacer un seguimiento. Avanzar no significa simplemente quedarse sentado y hablar acerca del plan.
CASO PRCTICO
Maria fue elegida para ocupar la presidencia del consejo de una escuela local en el rea metropolitana. El consejo era muy notorio en la comunidad, pero consideraban que solo tena una moderada efectividad. Cada ao, el consejo elega a un nuevo presidente. Desde que todos podan recordar, establecan un retiro cada ao para organizar la visin y algunas metas para el sistema escolar. Esa parte por lo comn era muy divertida; los miembros del consejo tenan oportunidad de conocerse y salan del retiro rebosante de inspiracin. Siempre les informaban a sus votantes que haban recobrado la energa y que estaban ansiosos por avanzar. El problema era que nunca parecan ir ms all de ese punto. El entusiasmo se desvaneca y el pblico vea muy poca accin del consejo. Maria estaba decidida a romper ese ciclo. En vez de que el retiro (que solo duraba un da) se concentrara totalmente en la visin y el establecimiento de metas, la maana de ese da la dedicaron a esas dos metas y en la tarde se dedicaron a planear mtodos para alcanzar cada meta que respaldaba la visin. Despus convinieron reunirse una hora al mes para vigilar cada paso de plan de accin que haban creado. A cada miembro se le asigno una tarea por titular; fijaron limites de tiempo; decidieron cuales eran los recursos necesarios par alcanzar cada meta y los obtuvieron. Maria se encargo de la tarea de asegurarse de que cada miembro cumpliera con su compromiso acerca de los planes y
Gerencia estratgica
ayudaba, capacitaba o ha lagaba a todos en forma individual a medida que trabajaban en los proyectos especficos. Maria fue reelegida hasta que al fin declar que ya no poda continuar. Cuando dejo el puesto, la aclamaron como la presidenta e ms xito que jams haba tenido el consejo.
PARA REFLEXIONAR
1. En que punto se encuentra ahora sus planes para alcanzar las metas de este ao? 2. Qu mtodo emplea para seguir la trayectoria de su plan de accin? 3. En que forma usted, como lder, se asegura de que se cumpla la visin?
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TALLER No 51
MANTNGASE EN CONTACTO
Ocasionalmente, vaya a las trincheras. Nunca debe perder su sentido de lo que hace que el negocio funcione.
TEORA
Mientras ms ascienda usted en una organizacin, mas fuera de contacto puede encontrarse de lo que esta sucediendo en realidad en el punto de mayor impacto, el del contacto con el cliente. Tambin pierde su sentido de las operaciones reales de su organizacin, ya sean las finanzas, los aspectos legales, los embarques la tele mercadotecnia o cualquier otra cosa. Parte de eso es inevitable. No hay tiempo para involucrarse en todos los detalles. No obstante, usted necesita conservar el sentido de lo que esta sucediendo. Esto requiere disciplina y una compresin de lo importante que es esta tarea. Se sentir tentado a ignorar este aspecto, pero tiene cosas ms importantes que hacer. Sin embargo cuando pierde el contacto con sus clientes o sus empleados, se adentra en una zona roja. Esta zona de peligro usualmente esta bien disfrazada y a menudo usted no la ve sino hasta que pisa una mina y se pregunta Por qu no la vi? La razn es que no se molesto en recorrer el terreno y ver las personas que ponan las minas. Recorra su operacin con regularidad. Hable con los empleados y con los clientes (En especial con aquellos que le dicen la verdad y no lo que usted quiere or). De cuando en cuando desempee el trabajo: vndale a un cliente, empaque un embarque, mecanografi un memorando. A la larga eso le dar buenos resultados.
CASO PRCTICO
Susana era la gerente regional de una zapatera. Haba ascendido por su propio esfuerzo de vendedora, gerente de tienda y gerente de distrito, hasta su puesto actual. A pesar de que no era graduada universitaria, en toda la compaa reconocan su habilidad para detectar las tendencias de la moda y controlar y motivar a la fuerza laboral. Durante una conferencia nacional, le pidieron a Susana que se dirigiera a sus colegas y les revelara el secreto de su efectividad. Creo que no lo se, empez ella. No soy lo bastante inteligente para deducir las cosas por mi misma, as que les hago preguntas a los dems. Llego a las tiendas y les pregunto a los clientes que es lo que les agrada y lo que no les agrada. Es sabido de todos que sigo a las personas que miran los escaparates y se alejan, para preguntarles por que no entraron a la tienda. Les pregunto a mis empleados que es lo que da y lo que no da resultado en su trabajo y si yo puedo hacer algo para facilitarles el trabajo para que sean ms productivos. En ocasione surto de mercanca los anaqueles
Gerencia estratgica
de una tienda para averiguar por que los almacenistas tienen un problema con ese exhibidor en particular. Tambin visito el almacn un da al ao y trabajo con todos empacando y embarcando, para poder comprender como funciona todo. Simplemente soy demasiado tonta para deducir las cosas por mi misma. Si, tan tonta como un zorro.
PARA REFLEXIONAR
1. Cuando usted enumera todas las diferentes funciones que controla, o que causan un impacto en su rea de responsabilidad En que rea es mas dbil su comprensin? 2. Cundo fue la ltima vez que hablo con sus clientes? Cuales fueron las cinco cosas que menos le agradaron y las cinco que mas le agradaron acerca d su producto o servicio? 3. Cul es uno de los problemas que estn experimentando sus empleados y acerca del cual usted podra hacer algo para resolverlo?
RESPUESTAS
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TALLER No 52
ESCUCHE LO QUE NO SE DICE
Escuche lo que no se dice y a quien no lo dice. Es posible que sea su informacin ms valiosa.
TEORA
Usted debe escuchar tanto con el corazn como con los odos. Escuchar es un poderoso instrumento de la gerencia No obstante, la mayora de los gerentes no sabe escuchar. Or las palabras de otras personas es solo el primer nivel del que escucha. La mayora de los gerentes ni siquiera llega a eso. Despus de las primeras palabras, sus mentes completan el resto de las frases, o empiezan a formular una respuesta, sin escuchar el final de lo que esta diciendo la otra persona. Es de sorprender que en las encuestas de estado de nimo de los empleados, la comunicacin deficiente aparezca en primera lista de los pecados de la gerencia? Por lo menos escuche lo que dice la persona. No hay necesidad de una respuesta de menos de una fraccin de segundo. Algunos gerentes se sorprenden al ver que los dems en realidad los respetan mas cuando los escuchan y se toman su tiempo antes de responder. Pero existe un nivel para escuchar mas poderoso, que involucra al corazn, lamente y la intuicin. Cuando usted oye hablar a alguien, pero su corazn le dice que hay una discrepancia entre lo que dice y lo que siente esa persona, recuerde eso cuneado evalu el mensaje. Hgale algunas preguntas para verificar su intuicin.
CASO PRCTICO
Juan era un propietario de una empresa de fabricacin de alimentos que contaba con 90 empleados. Trabajaba arduamente y trataba de ser justo con todos sus empleados. Su empresa se haba desarrollado a lo largo de 19 aos y era bastante lucrativa. Sin embargo, el tenia la impresin de que las cosas no andaban bien en la organizacin. Decidi preguntarles a algunos de sus empleados que pensaban de eso. Todos respondieron que todo estaba bien. Uno comento, Las cosas aqu van bien, igual que en cualquier otro negocio. Otra declar Usted me agrada y tambin me agrada la industria alimentara. Un tercero respondi de una manera muy formal y mesurada, Este lugar funciona bien; adems no estamos en un club social. Despus de esos intercambios, y a pesar de las palabras, Juan aun tena la impresin de que algo andaba mal en su compaa. Reflexiono en las conversaciones. Qu quiso decir este tipo, igual que en cualquier otro negocio? Por qu la segunda empleada limito sus comentarios a la industria y a m, sin mencionar a sus compaeros de trabajo? Por qu el tercero fue tan rgido y mesurado? Qu hay detrs del comentario del club social?
Gerencia estratgica
Juan hizo un seguimiento de lo que faltaba, Lo junto todo y se concentro en la comunicacin. Al fin descubri que haba severos problemas morales que estaban daando la productividad. Pero solo al escuchar ms all de las palabras, logro discernir el problema y abordarlo.
PARA REFLEXIONAR
1. Con que frecuencia deja usted de or lo que alguien esta diciendo, completando la informacin y formulando una respuesta mientras la persona aun estaba hablando? 2. Escuche a alguien el da de hoy y responda a esto Cree que esa persona le estaba diciendo algo, que senta algo diferente, oque solo redijo lo que usted quera or? 3. Qu podra hacer usted el da de hoy para mejorar su forma de escuchar?
Gerencia estratgica
TALLER No 53
APRENDA A ESTAR EN DESACUERDO SIN SER DESAGRADABLE
La retroalimentacin y las perspectivas alternas son esenciales para una organizacin floreciente. La forma en que usted presente sus puntos de vista determinara la forma en que lo percibirn sus colegas y sus empleados.
TEORA
Como lder, en ocasiones usted necesitara presentar opiniones alternas y estar en desacuerdo con las personas. Esto es normal en el trabajo, por supuesto puede usar el poder de su posicin para imponer una opinin, o puede tratar de impresionar. Incluso podra ganar algunas batallas con esas tcticas. Su efectividad a largo plazo depende de su forma de manejar los desacuerdos. Puede hacerlo con facilidad si concentra su desacuerdo en el problema, no en la persona con quien esta en desacuerdo. Tal vez incluso necesitara establecer la distincin, con un comentario como, Jorge, te respeto a ti y a tu trabajo. No obstante, debo estar en desacuerdo en esto (decisin, proceso, conclusin) y esta es la razn. Tendr mas xito si no se crea enemigos cuando este en desacuerdo con los dems. Cuando se crea un enemigo, esa persona podra dedicar su tiempo, su energa y tal vez su dinero a una venganza. Usted tal vez necesitara responder, lo que minara su tiempo, su dinero y su energa y o lo distraera de asuntos mas importantes. No confunda ser amable con ser dbil. A medida que ascienda ms en una organizacin, encontrara a muchas personas agradables. Llegaron all creando relaciones, no destruyndolas y muy pocos las calificaran de dbiles.
CASO PRCTICO
Carla C. era presidente del comit de la cmara de comercio a cargo del desarrollo econmico de la ciudad. Tambin era presidenta del consejo de corredores de bienes races y tenia su propia empresa de bienes races. El comit se compona de 23 lderes de negocios y cvicos, muchos de los cuales tenan opiniones en conflicto y queran cualquier recomendacin que beneficiaria sus intereses. Carla reconoci esos conflictos y peligro potencial para ella. Su posicin era muy visible y era posible que estuviera en desacuerdo con un gran nmero de miembros del comit. Tendra que enfrentarse al hecho de hacer negocios personales con muchos de los miembros y con sus organizaciones y por supuesto no quera enemistarse con posibles clientes. Como era de esperar los desacuerdos se materializaron.
Gerencia estratgica
A veces, Carla se senta tentada a atacar a las personas que crea que la atacaban. En vez de eso conservaba la calma y les hacia ver sus puntos de vista sin ser desagradable. Algunas frases claves le fueron tiles: comprendo que usted tenga una opinin diferente en este problema en particular. Vamos a concentrarnos en el problema y trataremos de dejar fuera las personalidades. S, a menudo se senta frustrada, pero jams perda la calma ni sacrificaba sus opiniones aunque se permita ceder sin sentir que su ego estaba en juego. Al final su liderazgo enrgico pero flexible le gano el respeto de todos los miembros del comit.
PARA REFLEXIONAR
1. Percibe usted una diferencia entre estar en desacuerdo con una persona y estar en desacuerdo con ideas, declaraciones y acciones? Cul es? 2. Mencione dos formas de ser menos desagradables cuando se esta en desacuerdo con alguien. 3. Conoce a alguien capaz de estar en desacuerdo sin ser desagradable? Cmo lo logra esa persona?
RESPUESTAS
Gerencia estratgica
TALLER No 54
HAGA QUE LAS PERSONAS RESPETEN SUS COMPROMISOS
Es de esperar que las personas respeten sus convenios, tanto formales como informales. Eso no solo es un indicio de una gerencia competente, sin o que adems origina la integridad en las personas.
TEORA
Imagnese la diferencia en los resultados entre dos organizaciones, bsicamente iguales (ni exigen) que los dems respeten sus compromisos. No se respetan los convenios, no se cumplen con los lmites de tiempo y a nadie le interesa cambiar eso. En teora, muchos escarian en desacuerdo en el principio de obligar a los dems a cumplir su palabra. No obstante en la prctica es un obstculo para muchos gerentes. Tal vez objetan a una violacin importante de la confianza, pero ignoran las pequeas cosas. Incluso si al principio tropieza con cierta resistencia, sea firme. Talvez esto es una nueva conducta par algunas personas, pero al final prevalecers el respeto y la confianza. Y no lo olvide, esto tan bien aplica para usted.
CASO PRCTICO
Como gerente de mercadotecnia de una empresa de productos para computadoras, Carlos C. fue transferido a otra regin para que revitalizara all los esfuerzos de ventas. Un examen de los antecedentes de sus vendedores no revelo ningn problema con su educacin y su capacitacin. Cuando los conoci, le parecieron amistosos y ansiosos de trabajar. Un repaso de sus informes de trabajo revelo que estaban haciendo lo necesario para cumplir con sus objetivos de ventas. De manera que Carlos concluyo que debi hacer algo diferente en el mercado de la regin que explicara el nivel mas bajo del grupo. Le llevo varios mese captar el problema real. Cuando les peda a los vendedores que devolvieran las llamadas en el transcurso de dos horas, convenan en ello, pero cuando el verificaba, vea que ellos haban dejado que el lapso para responder Se deslizara a cuatro o cinco horas. Cuando les peda que hicieran 20 visitas a la semana, ellos pensaban que bastaba con 16. Les pidi que hicieran algunos cambios en sus presentaciones y despus se entero que no lo haban hecho. Ahora Carlos saba cual era el problema: La falla del grupo para cumplir con sus compromisos. El haba perdido la fe en la palabra de sus vendedores, que a su vez haban perdido la confianza entre ellos. No eran malas personas, solo haban descuidado las cosas. Pero la falta de confianza, ya sea entre jefe y empleado, empleado y empleado, cliente y compaa, a la larga siempre resulta devastadora.
Gerencia estratgica
Carlos inicio una campaa para obligar a sus representantes a que cumplieran su palabra. Si fallaban habra consecuencias negativas. Tropez con cierto resentimiento, pero con el tiempo su personal llego a respetarlo, aprendieron de nuevo la forma en que se poda contar con ellos. Crearon una mutua confianza. Los clientes volvieron a confiar en ellos, el cambio tambin se vio en sus cifras y ventas mensuales.
PARA REFLEXIONAR
1. Cmo hace que las personas cumplan con sus compromisos? 2. Usted siempre cumple su palabra? 3. Cul ha sido su experiencia cuando permite que las personas descuiden un poco su integridad?
RESPUESTAS
Gerencia estratgica
TALLER No 55
SEA DIPLOMATICO SIN SACRIFICAR EL MENSAJE
Toda comunicacin es una oportunidad para facultar. Aprenda cuando debe ser contundente, cuando debe adoptar una posicin ambigua.
TEORA
Uno de los principales requerimientos para su xito como gerente o lder es su habilidad en la comunicacin. Debe hacer llegar su mensaje y debe facultar a quienes lo reciben. No importa si es para motivarlos a fin de que vendan mas, o par impedir que lleguen tarde, usted esta facultando a las personas para que adopten una conducta particular. Tambin necesita ser diplomtico. Exprese su mensaje de tal manera que honre a la persona que lo recibe. Honrar significa ser sensible al hecho de que usted esta tratando con un ser humano con sentimientos. No quiere decir que la persona, el mensaje o lo que representa la persona deban agradarle. Una clave es evitar los extremos. Si usted es demasiado directo, las personas tienden a resintonizarse. Por otra parte, algunas personas pierden a su auditorio cuando son demasiado diplomticas. Esto es un error critico. Confunden al oyente y usted lo perciba como un comunicador deficiente.
CASO PRCTICO
Juana era una excelente consultora de organizaciones; de hecho, era tan competente, que estableci su propia empresa. Contrato talentos de mxima calidad y los preparo para que llevaran a la empresa a nuevas alturas. Por su puesto, esas personas posean diferentes talentos y temperamentos. Uno de los asociados era un obstinado ejecutivo de negocios, que crea en una forma de hablar directa solo dime los hechos. Puesto que haba trabajado con muchos ejecutivos y lideres corporativos, Juana era una consumada diplomtica. Sabia que las personas la escuchaban mejor cuando no se sentina atacadas y sentan que las trataba con respeto. Cuando preparaba a ese asociado para una junta con un cliente, se sinti atropellada cuando l le pidi una informacin concisa y breve. Ella trato de hablarle de la importancia de contar con informacin de los antecedentes y de la sensibilidad poltica. Al fin, solo le indico, Alfredo, tienes que aprender a ser ms diplomtico. Eso es todo. l la miro y respondido simplemente, De acuerdo. Ya tena su mensaje claro y se senta feliz. A decir verdad, era diplomtico con los clientes, pero en sus propias interacciones necesitaba que su comunicacin fuera directa. En el otro extremo del espectro estaba un joven aprendiz.
Gerencia estratgica
Era obvio que Edith era muy culta, una excelente diplomtica y posea un encanto, pero a menudo perda a su auditorio por que calificaba muy alto sus puntos de vista, por ejemplo, Se que es difcil tratar con los empleados problema, pero a veces una debe encontrar formas de alterar su conducta. Al hablar con ellos es necesario decirle que es lo que requiere atencin, de manera que puedan hacer las alteraciones necesarias. Juana le sealo el problema y le mostr la forma de llegar a ellos: A pesar de que a veces resulta difcil disciplinar a los empleados, debes decirles que dejen de comportarse en una forma inapropiada.
PARA REFLEXIONAR
1. Qu tan diplomtico dira que es usted, en una escala del 1 a 10? 2. Sabe cuando debe modificar su forma de expresarse, par que sea ms o menos directa? 3. Siempre les demuestra respeto a las personas cuando habla con ellas, sin importar cul sea el mensaje? En que forma lo hace?
Gerencia estratgica
TALLER No 56
CONTROLE CON PRONTITUD LOS PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS
Usted causara un mayor impacto y obtendr los mejores resultados si controla de inmediato los problemas del personal. Jams llegan a mejorar y una demora siempre resulta ms dolorosa.
TEORA
En muy raras ocasiones, el problema con un empleado se resuelve sin ninguna intervencin. La palabra clave es Raras. No confi en que eso suceda. Si usted ignora el problema, su personal lo vera como un individuo ineficiente, lo que podra fomentar una conducta improductiva adicional. Es como un silencioso sello de aprobacin. Si usted se siente reacio a actuar, no esta solo. A la mayora de los gerentes le desagrada esta parte del trabajo. Solo conserve la calma, repase los hechos y tome una decisin. Despus de hacer eso, informe a cualquiera afectado por ello y luego asegrese de que esa decisin se lleve a cabo. Un pensamiento final. A menudo los problemas que usted ve en el empleado solo son seales de un problema mayor oculto bajo la superficie. En estos casos, se experimenta la tentacin de resolver el problema del momento. Ahonde ms. Vea si el problema actual es solo una manifestacin de algo mayor. Con buenas percepciones, preguntas y con un anlisis, usted podr enfrentarse a varios problemas a la vez.
CASO PRCTICO
Felisa era gerente de ventas publicitarias de un peridico metropolitano, un trabajo muy visible y de mucha responsabilidad, con 3 supervisores, 26 vendedores, 6 miembros del personal de apoyo que se reportaba con ella. Un empleado de la seccin de cuentas nacionales sobresala por no entregar sus informes a tiempo y con frecuencia discuta con su supervisor. A pesar de eso era uno de los empleados con mejor desempeo en la oficina. Felisa era relativamente nueva en el puesto. Su ingreso y bonificaciones dependan de producir un elevado nivel de utilidades para el peridico, de manera que se encontraba reacia a enfrentarse a ese empleado problema, temiendo que se volviera aun ms destructivo, o peor todava, que se fuera a trabajar para la competencia. Pasaron seis meses y el tipo se mostraba cada vez mas desdeoso en lo concerniente a los procedimientos aceptados y su relacin con su supervisor ahora era la de adversario. Los comentarios que Felisa le hacia en broma al causante de los problemas eran muy indirectos y no daban resultado. Adems, otros empleados empezaban a ser negligentes y rebeldes.
Gerencia estratgica
Felisa ya no poda seguir ignorando eso. Llamo al vendedor a su oficina y le indico que su conducta no era aceptable, le resumi lo que era aceptable y le pregunto si poda aceptar eso. Se sorprendi cuando el respondi que si. Sin embargo, s le comento que todos pensaban que los informes les quitaban mucho tiempo y que eran improductivos, pero que tena miedo de decirlo. Ella investig esa reclamacin y de hecho, modifico el sistema de entrega de los informes. El vendedor respeto su parte del trato. En la nica ocasin que amenazo con reincidir ella solo le record el trato que haban hecho.
PARA REFLEXIONAR
1. Qu empleado problema ha estado esperando usted que renuncie? 2. Cul es su patrn par enfrentarse a los empleados problema? 3. Si recuerda al ultimo empleado problema a quien se enfrento, Es posible que solo fuera una seal y no el problema real?
RESPUESTAS
Gerencia estratgica
TALLER No 57
DESPIDA CUANDO SEA NECESARIO
De ser posible, aconsjeles que renuncien. De no ser as concluya con esa situacin con rapidez y claridad.
TEORA
Es muy desagradable despedir a las personas; sin embargo, en ocasiones es necesario. Si usted no lo hace cuando sabe que debera hacerlo (y lo sabe), el problema siempre empeora y entonces se vera obligado a hacerlo en circunstancias aun mas desagradables. A propsito, sus empleados tambin saben a quien debera despedir. Eso muy raras veces es una sorpresa. Antes de despedir a alguien, trate de aconsejarle que salga de la organizacin. Pregntele en que forma ve las metas y las actividades de la compaa y si cree que se ajusta a ellas. Dgale con honestidad que usted no cree que se ajuste y proporcione datos especficos. Hable con el personal de recursos humanos o con los abogados para estar seguros de que lo que haga sea legal, pero recuerde que usted es el jefe. Ellos solo son sus consejeros. La decisin es de usted. Cuando deba despedir a alguien, hgalo con rapidez y claridad. Llame al empleado e infrmele que sus servicios ya no son necesarios. Diga el por que, con brevedad y claridad. Explique los procedimientos del despido y haga que la persona se retire. Sea profesional y sensible, pero no discuta ni prolongue el proceso. Es un momento difcil par ambas partes y ciertamente no es el momento para crear una amistad.
CASO PRCTICO
Juanita R. era gerente del departamento de investigaciones de un importante contratista de la defensa. Tena un empleado a quien haban calificado con un bajo nivel de desempeo, que no responda a un plan de accin para mejorar que esta perjudicando las operaciones de su departamento. Los dems empleados se quejaban de l. Saba que era necesario despedirlo. Aunque era amable y justa, Juanita poda ser dura cuando era necesario, pero igual que la mayora de gerentes, pospuso el momento. El empleado sigui exasperndola, haciendo que la moral descendiera entre los dems empleados y debilitando la percepcin que tenan de la capacidad de juanita. Al fin ocurri un incidente que hacia imperativo un despido inmediato. Despus de verificar con el departamento de recursos acerca del procedimiento de despido, Juanita lo llamo a su oficina. Saba que deba ir directamente al punto, hablarle de su despido desde el inicio de la conversacin, mencionar de una manera especfica la razn, informarlo acerca del procedimiento y ponerle fin a la discusin. En vez de eso, experimento un ataque de culpa y trato de suavizar el golpe dicindole que apreciaba las cosas buenas que haba hecho y que lo estimaba en lo personal. Entonces el comenz a objetar la
Gerencia estratgica
decisin, defendiendo su desempeo general empleando las palabras de ella y recurriendo a su amistadcitando de nuevo a ellae insistiendo en que lo conservar en su puesto. Al fin juanita logro despedirlo, pero es noche, mientras beba su Melox, juro que de all en adelante seguira las sencillas reglas de un despido y jams permitira que la situacin se prolongara y se convirtiera en un desastre.
PARA REFLEXIONAR
1. Hay alguien en su organizacin a quien usted debera despedir? Cmo reexpondran sus empleados a esa pregunta? 2. Qu debera hacer usted para iniciar el proceso de despedir a esa persona? 3. Si aun no se encuentra en la etapa critica del despido, Podra usted aconsejarle a esa persona que saliera de la organizacin sin tener que recurrir al despido?
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IMAGEN
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TALLER No 58
LAS APARIENCIAS EN REALIDAD CUENTAN
Su forma de vestir, de acicalarse y de comportarse, junto con sus hbitos personales, pueden incrementar o arruinar sus probabilidades de triunfar.
TEORA
Aunque parece que su conocimiento del trabajo y su competencia para desempearlo deberan ser todo lo que importa, en la realidad no es as. Su forma de presentarse puede tener una importancia igual, o tal vez mayor. Los expertos en mercadotecnia saben que a menudo la envoltura o el envase determinan el xito o el fracaso de un producto. Piense en una tienda de abarrotes en donde los alimentos de la mejor calidad, digamos el pan, tienen una envoltura poco atractiva maltratada, rota o demasiado grande y los exhiben al azar. Cree que ese producto se puede vender al mejor precio? O que incluso alguien lo compre? Lo mismo aplica en el caso de una persona que quiere progresar (o que lo despidan) en una organizacin. Si usted tiene una buena presentacin, por lo menos lo retiraran del anaquel para tomar lo en consideracin. Es muy sencillo. He aqu la forma de hacerlo. Use ropa de buena calidad y de buen corte. Si usted no sabe elegir bien la ropa, busque a alguien capaz de hacerlo y pdale ayuda. Trate de vestir a la moda. Su cabello debe tener un corte profesional. Siempre debe dar la apariencia de aseo y pulcritud. Conserve lustroso su calzado. Bese con frecuencia par no despedir mal olor y use dentfrico y enjuague bucal. Para avanzar un paso ms, practique una buena postura, mejore su tono de voz, repase la etiqueta o tome una clase de apreciacin de vinos. Piensa que todo eso es cuestin de sentido comn? S, pero todos conocemos a alguien que viola esa regla y a quien, debido a eso, no lo consideran para un puesto mejor.
CASO PRCTICO
Joel era un estudiante talentoso e inteligente en la facultad de negocios de una importante universidad, obtena buenas calificaciones, tena una personalidad agradable y se involucraba en actividades extracurriculares. A pesar de todo eso, perteneca a la escuela de A quien el importa como me veo. Cuando se grado, llego el momento de buscar trabajo. Joel saba que era necesario ir a la peluquera y comprarse un traje par ir a las entrevistas, As que le fue fcil encontrar trabajo. Cuando empez a trabajar, decidid que ya no tena que usar un Estupido traje. Muy rara vez lustraba su calzado y nunca estaba bien peinado. Pero desempeaba un buen trabajo. A lo largo del ao medio siguiente, dos estudiantes que haban contratado al mismo tiempo que l fueron promovidos al siguiente nivel. Joel estaba desconcertado. Aunque eran componentes, l sabia
Gerencia estratgica
sin la menor duda que su trabajo era el mejor. Le pregunto a su jefe si haba algo que estuviera haciendo mal. Desempeas un buen trabajo, fue la respuesta. Pero no impresionas a las personas como alguien que este preparado para la gerencia. Tu apariencia es desaliada y la gerencia cree que eso puede traducirse en un trabajo descuidado. Mientras mas asciendas mas tendrs que representar a la compaa ante los dems y tu apariencia no es la imagen que quiere proyectar la compaa. El consejo fue oportuno. Con ropa de buena calidad y una etiqueta d negocios positiva, Joel volvi al buen camino en el transcurso de seis meses y su carrera ha seguido el curso que el siempre imagino.
PARA REFLEXIONAR
1. Cmo calificaran los dems el guardarropa y apariencia de usted (Su envoltura)? 2. Qu podra hacer usted para mejorar su envoltura? 3. Cmo puede guiar a sus empleados para que entienda la necesidad de una apariencia positiva en el trabajo?
RESPUESTAS
Gerencia estratgica
TALLER No 59
EL ROMANCE Y EL TRABAJO NO SE DEBEN MEZCLAR
Las relaciones romnticas en el trabajo causan problemas. Deterioran el criterio de usted, lo exponen a problemas legales y minan el respeto del equipo.
TEORA
Una fantasa romntica acerca de alguien en el trabajo por lo comn es bastante inofensiva. Pero si la fantasa le cede paso a la accin, entonces pueden surgir los problemas. Cuando usted sostiene una relacin romntica, tiende a ver solo lo positivo y a pasar por alto cosas que por lo comn no ignorara. Algo aun peor es que un agente promueva o en alguna forma impulse la carrera de la persona con quien esta involucrado. Si en su euforia, usted juzga mal las capacidades de la persona, tendr que vivir un largo tiempo con los problemas resultantes. Adems alguna vez ha conocido a enamorados que no peleen? Cmo afectara eso al lugar de trabajo? Cmo afectara el desempeo de usted? Despus estn los problemas legales. En nuestra sociedad abundan las demandas legales, Incluso los inocentes coqueteos han dado por resultado considerables arreglos financieros y han arruinado muchas carreras. La defensa de los adultos anuentes virtualmente desaparece en los casos de gerente-subordinado, en especial si el subordinado afirma que estaba bajo presin. Por ultimo las relaciones amorosas en el trabajo pueden causar resentimiento, obstaculizar las relaciones de trabajo y hacer que los dems empleados les pierdan respeto a las partes involucradas. Tal vez piensan lo que es muy comprensible que esa persona en especial esta recibiendo un trato preferencial. Y si usted alguna vez se ha preguntado si los empleados estn enterados de que el jefe sostiene una aventura amorosa, de por sentado que si lo saben.
CASO PRCTICO
Michel era el gerente de divisin de una empresa industrial. Aid, miembro del personal de apoyo, a menudo trabajaba en proyectos que requeran colaborar con el por la noche y durante los fines de semana. Michel la encontraba atractiva y ella pareca acoger de buen agrado sus atenciones. Una noche, decidieron ir a tomar una copa juntos; una cosa levo a la otra y empezaron a sostener una relacin amorosa. A pesar de que ambos eran muy discretos en el trabajo, su relacin pronto fue obvia para los dems empleados las miradas fugaces, las sonrisas de complicidad, los pequeos detalles que parecan saber el uno del otro. Despus Michel empez a ponerse de parte de Aide en las pequeas disputas. Surgi el resentimiento entre los empleados, que constantemente hacan insinuaciones. Entonces se presento la oportunidad de una promocin que Aid quera, igual que otros empleados. Ella era competente en su trabajo, pero no estaba excepcionalmente calificada para el nuevo puesto.
Gerencia estratgica
Ahora Michel se senta como si estuviera a la mitad de un campo minado. Ella quera que la apoyara, pero perciba titubeo, as que lo amenazo con una demanda de acoso sexual. Michel se dejo invadir por el pnico y le dio el trabajo. Mas adelante, Cuando se separaron, l se enfrento no solo a una empleada furiosa que lo haba presionado, sino tambin a otros empleados que perciban tensin y la resentan. La productividad de todos disminuyo y puesto que las probabilidades de Michel de progresar dependan del desempeo de su divisin ahora su futuro esta en juego.
PARA REFLEXIONAR
1. Esta usted pensando en Cruzar la lnea y sostener un romance en la oficina? 2. Alguna de sus acciones se podra interpretar como un gesto romntico, o como acoso sexual? 3. Ha considerado de una manera realista las posibles consecuencias de una romance den la oficina?
Gerencia estratgica
TALLER No 60
CUIDE DE SI MISMO
Sea el responsable de su salud fsica y mental, de su vida social, su vida espiritual, sus finanzas en una palabra, de su bienestar totaltanto dentro como fuera del trabajo.
TEORA
Para una eficiencia mxima, cuide de si mismo. Para divertirse y ser feliz en su vida, cuide de si mismo. Ciertamente, respete su cuerpo haciendo ejercicio y con una alimentacin sana, pero en esto hay algo mas que hacer una dieta apropiada y hacer un poco de ejercicio. Tmese algn tiempo para relajarse; las ideas grandiosas fluyen de una mente relajada. Tomese tiempo para jugar; eso lo renueva y le ofrece una valiosa perspectiva de la vida. Dedquese algun tiempo a disfrutar de su familia y sus amigos; ellos le brindan una base, apoyo y alegra. Pngase en contacto con su lado espiritual, no importa si se basa en la religin, la metafsica, la naturaleza o incluso un arte. Descubra esa parte de si mismo que se relaciona con algo ms grande que usted mismo y que lo pone en contacto con todo lo que hay en la vida. Ponga en orden sus asuntos: finanzas, testamento, aspectos legales, viejos resentimientos, sueos insatisfechos y deseos privados. Si hace todo eso, su vida ser equilibrada, completa y a pesar del tiempo que eso le quite del trabajo, productiva.
CASO PRCTICO
El licenciado Aban, era un abogado de xito de hecho, era el socio principal en una empresa que llevaba su nombre. Era conocido como un abogado y jefe excelente y a menudo dedicaba doce horas al da y los fines de semana a su prctica legal. Lo hizo durante 19 aos. Entonces empez observar que su inters y energa disminuan. Su vida en el hogar no era la mejor y su salud era marginal (le gustaba comer varias donas por la maana, alimentos de preparacin rapada y con un alto contenido en grasas a la hora de la comida y tenia condimentadas cenas con los clientes casi todas las noches). No dispona de tiempo para hace ejercicio. Un domingo por la maana, sinti un dolor en el pecho y lo llevaron a toda prisa en el hospitalera un leve ataque cardiaco. El licenciado Aban era un hombre inteligente y capto el mensaje. Con la determinacin que siempre mostraba en su prctica legal, se dedico a poner en orden su vida. Prescindi de las papas fritas y su esposa y el empozaron a salir a caminar todas las noches. Incluso volvieron a conversar y descubrieron que aun se amaban. Empez a tener tiempo para su hijo, que de nuevo senta que tena un padre. Tambin renov algunas amistades que casi tenia en el olvido.
Gerencia estratgica
Se hizo cargo de los problemas que se haban ido desarrollando, incluyendo la actualizacin de su testamento (usted conoce la vieja historia de preocuparse primero por lo dems). Lo ms importante, recupero sus valores espirituales, que le proporcionaron serenidad que hacia aos no experimentaba. Todos esos cambios en su vida le restaron meritos a su prctica legal? Por el contrario, ahora era brillante en la sa la del tribunal ya que se senta descansado y dispona de tiempo para pensar en nuevos enfoques y refinar los antiguos. Sus colegas disfrutaban ms cuando trabajaban con el lo que mejoro el espritu de equipo. E incluso encontr una nueva fuente de clientes en la pequea comunidad para jubilados que su esposa y el haban empezado a visitar.
PARA REFLEXIONAR
1. Con toda honestidad, Qu tan equilibrada es su vida? 2. Cules son los dos aspectos de su vida que requiere de ms atencin? En que aspectos esta exagerando? 3. Qu le impide cuidar mejor de si mismo? RESPUESTAS PASO 1 - CONCEPTO 1 2 3 PASO 2 - CASO PRACTICO 1 2 3 PASO 3 - TEORA 1 2 3
Gerencia estratgica
TALLER No 61
ADAPTESE, PERO NO SEA INVISIBLE
Ser demasiado diferente es el beso de la muerte. Si usted es un clon, eso puede significar que jams lo vern ni lo oirn. Trate de encontrar un equilibrio.
TEORA
Ser un gerente efectivo y triunfar en su carrera significa encontrar un equilibrio entre ser visible y no llevar el paso. Hay un cdigo tradicional de las organizaciones que valora la labor de equipo y la estabilidad. Jams olvide esto, incluso si quienes crean la imagen corporativa tambin afirman que valoran la originalidad, la diversidad y la innovacin. El secreto radica en determinar correctamente los parmetros de una conducta aceptable (que a menudo no esta por escrito ni se comunica) y evitar su violacin. Usted puede ser un individuo. De hecho, debera sentirse cmodo ejercitando los aspectos nicos de su personalidad. El establecimiento de una reputacin de excelencia implica casi por definicin usar los rasgos mismos que pueden meterlo en problemas si los lleva demasiado lejos la originalidad y la innovacin. Para los gerentes principiantes, la tentacin de emular a otros gerentes con xito es casi irresistible. Eso esta bien. Usted puede aprender conductas valiosas de esa manera. Aun as, en cierto punto debe distinguirse de la multitud. Convenga cuando sea apropiado, pero no tenga miedo de estar en desacuerdo. Use tcnicas demostradas, cuando sea apropiado, pero no tenga miedo de intentar experimentos novedosos. Incremente al mximo sus puntos fuertes y explote su magia. Esta estrategia le servir en su carrera e inspirara a su equipo. A las personas les agrada estar asociadas con un triunfador. Quieren que sus lderes las guen.
CASO PRCTICO
Joaqun fue promovido a gerente de sucursal de un banco importante. Era sagaz, albergaba grandes ambiciones para su carrera y todos lo respetaban. Puesto haba muchos otros gerentes de sucursales, Joaquin pens que deba ser tenaz su enfoque, a fin de que lo tomaran en consideracin para futuras promociones. Se dedico a convertir su equipo en la mejor sucursal de la cadena. Cambio la forma en que trabajaba con los clientes, e incluso hacia que algunos miembros del personal los llamaran por telfono, a fin de determinar su nivel de satisfaccin. Incluso dispuso que les sirvieran caf a los clientes que esperaban. Las prcticas imaginativas de Joaquin lo distinguan de los dems y su futuro pareca brillante. Entonces se volvi un tanto arrogante. Durante las juntas ejecutivas con compaeros, su conducta rayaba en la altanerahablaba de sus exitosas tcnicas, actuaba en forma impertinente en sus presentaciones, e incluso le indicaba a los dems como deberan hacer las cosas.
Gerencia estratgica
Al fin, durante una junta de gerentes de sucursal, uno de los vicepresidentes, harto de eso, se molesto lo suficiente para expresar su opinin: eres un buen gerente, Joaquin. Tus ideas han dado muy buenos resultados en tu sucursal, pero no son necesariamente para todos. Empiezo a preocuparme por tu capacidad de adaptarte como parte de nuestro esfuerzo mas vasto. Estas cavando tu propias tumba. Esas efusivas palabras sacudieron a Joaqun hasta los cimientos y lo obliga a hacer un nuevo inventario personal y privado. Deba enfrentarse al hecho de haba rebasado los limites de propiedad y de que, a pesar de sus xitos, corra el peligro de perder su lugar en el equipo.
PARA REFLEXIONAR
1. Qu esta haciendo usted para distinguirse de la multitud? 2. Cmo se ve un clon corporativo en su compaa? Se ajusta usted a esa descripcin? 3. Cules son los lmites reales para la originalidad dentro de su organizacin?
RESPUESTAS
Gerencia estratgica
TALLER No 62
USTED NO ES PERFECTO
La perfeccin se requiere muy rara vez, si es que se requiere. Tanto usted como empleados cometen errores. Eso es parte de ser humanos. sus
TEORA
Muchos lderes piensan que deben transmitir una imagen de perfeccin. Temen perder el respeto de los dems si reconocen alguna debilidad. Eso no es cierto. A pesar de que todos aman a los hroes, muy pocos esperan la perfeccin. Lo importante es reducir al mnimo los errores y aprender de ellos. La gerencia es en verdad el arte de aprender a tratar con las personas, que por naturaleza son imperfectas. Usted ser un mejor lder si acepta que tanto usted como sus empleados cometen errores. Como premio adicional, disfrutara de una mayor salud emocional. El problema con el deseo de mantener una imagen perfecta es que todos saben que es falsa. Eso fomenta en los empleados la actitud de que tampoco ellos pueden reconocer sus errores y es conducente a dos conductas destructivas. Algunos ocultan sus errores, lo que es un desastre potencial para un negocio. Otros temen hacer cualquier cosa que en primer lugar los haga cometer un error, otra perdida a largo plazo en la productividad y la creatividad. No es necesario que usted confiese en pblico cada error que comete. Solo debe estar consciente de que es un ser humano. De hecho, sus empleados lo respetaran mas cuando sepan que usted esta consciente que tambin es humano.
CASO PRCTICO
Daniel salio de la milicia y se convirti en jefe de seguridad de una universidad estatal. Tena una personalidad fuerte y era un gerente dominante. Cuando Daniel ocupo el puesto, simplemente conservo las polticas y las prcticas existentes, pero las aplicaba con ms rigor. Eso dio resultado hasta que la universidad hizo una verificacin de las polticas y los procedimientos de seguridad y descubri que era necesario actualizarlos, en vista de nuevas consideraciones legales, sociales y polticas. Le asignaron a Daniel la tarea de disear y poner en prctica los nuevos procedimientos y polticas. El no tena experiencia en eso, pero en vez de reconocerlo decidi que de cualquier forma lo llevara a cabo. Una vez que redacto las nuevas reglas, exigi que se aplicaran en una forma rigurosa como las anteriores. Cuando se expresaron algunas preocupaciones, Daniel insisti en ello. No le agradaba que nadie dudara de sus decisiones. Empezaron a salir a la superficie ms problemas con las nuevas reglas. Algunas eran difciles de aplicar, otras rayaban en lo ilegal.
Gerencia estratgica
Aun as, Daniel las defenda con vehemencia; no poda reconocer ningn error. Incluso cuando un miembro de la administracin expreso serias preocupaciones legales y los empleados demostraron que era virtualmente imposible hacer cumplir varios procedimientos, el sigui insistiendo en que lo hicieran. Al final, todos reconocieron que se haba cometido un error. La reputacin de Daniel declino junto con la del departamento. Habra sido muy fcil cambiar los problemas especficos si tan solo el hubiera reconocido su imperfeccin humana. El nivel de estrs de Daniel aumento hasta el grado de que al fin tuvo que renunciar, alegando una incapacidad causada por el estrs.
PARA REFLEXIONAR
1. Cmo se siente usted cuando lo consideran algo menos que perfecto? 2. Alguno de sus empleados piensa que esta muy por encima de cometer errores? 3. Cmo se enfrenta a los empleados que odian reconocer sus imperfecciones?
RESPUESTAS
Gerencia estratgica
TALLER No 63
UNA GERENCIA SUPERIOR REQUIERE UN DESARROLLO PROFESIONAL SUPERIOR
Nunca deje de aprender. La gerencia es una profesin, no un derecho ni una herencia. Acepte que con frecuencia habr cosas que usted no sabe y que encontrar formas mejores de hacer las cosas es parte del trabajo.
TEORA
Los mdicos deben asistir a seminarios y talleres para actualizar sus conocimientos. Los contadores pblicos deben continuar su educacin a fin de conservar su certificacin. Los abogados deben actualizarse constantemente en el escenario legal siempre cambiante. No obstante, muchos gerentes parecen pensar que la promocin a la gerencia o la obtencin de una maestra en administracin de empresas significan que han terminado su educacin. Pero no es as. El desarrollo y el mantenimiento de habilidades administrativas superiores es una bsqueda de toda la vida. Usted debe leer libros y revistas, tomar cursos, asistir a seminarios y talleres y aprender de otros profesionales. Estamos experimentando un cambio muy rpido en las prcticas administrativas, as como en el ambiente de las organizaciones. Usted debe mantenerse actualizado, no solo por su futuro xito si no para su supervivencia como gerente.
CASO PRCTICO
Hace diez aos David era un prometedor graduado con una maestra de administracin de empresas. Conoca todas las repuestas de los libros de texto. Contratado por una compaa de Fortune 500, pronto tuvo que aprender a convertir toda la teora en aplicaciones prcticas. Le llevo varios aos lograr la transicin a gerente practicante, pero se desempeo muy bien. Recibi dos promociones todos lo respetaban. Un da, cuando asista a una junta, lo invadi una sensacin de fatalidad. Todos los dems gerentes parecan estar en contacto con las nuevas tcnicas, en las juntas contribuan con mas ideas que l. Por increble que pareciera, poda recordar cual era el ltimo libro que haba ledo sobre su terreno de accin. Se suscriba a revistas, pero nunca llegaba a leerlas, y su membresa en los grupos el ramo solo era una apariencia. Estaba hastiado. En vez de descartar todos los aos que haba dedicado a su compaa y al terreno de accin, decidi asistir a un seminario que haba visto anunciado, llamado Revitalizacin de la carrera. Qu poda perder? Durante el seminario pronto comprendi que casi todos los asistentes estaban agotados y decepcionados, igual que l. Los capacitadores cubrieron un sin numero de sugerencias, desde un cambio de carrera hasta tomar medidas para que la carrera actual de cada persona ofreciera mas retos y fuera mas agradable.
Gerencia estratgica
Entre las medidas que se discutieron estaba volver a ponerse en contacto con las ltimas tendencias. David se quedo bastante intrigado y decidi hacer un seguimiento. Un articulo en una de sus publicaciones atrajo su atencin; hacia referencia a un libro, y lo compro y lo ley. Esto a su vez lo llevo a inscribirse en un taller de tres das sobre habilidades administrativas para la dcada de 1990. Unas semanas despus, David se vio recompensado cuando se oy contribuir con nuevas ideas durante juntas de divisin, hablando con conocimientos de causa. Haba descubierto que uno de los secretos para progresar es algo muy sencillo, que cada persona puede tener el control de si misma y de su capacitacin.
PARA REFLEXIONAR
1. Qu esta haciendo usted para mantenerse actualizado en su profesin? 2. Qu esta haciendo para aprender nuevos conceptos e ideas? 3. Con toda honestidad Se mantiene al tanto de todo?
RESPUESTAS
Gerencia estratgica
TALLER No 64
ACTUE SIEMPRE BIEN
Su reputacin lo seguir. Las personas supondrn que usted tendra la misma conducta en todos sus tratos.
TEORA
Haga siempre cualquier cosa que haga. Es mejor limitar sus actividades y desempearlas bien, que realizar un trabajo mediocre en muchas cosas. Son demasiadas las personas que piensan que Mostrar su currculo vitae es la forma de progresar: participar en diferentes consejos, ofrecerse como voluntarias en incontables comits, aceptar un proyecto ms. La cantidad de trabajo que realiza una persona es asunto suyo, pero no ganara nada si acaba por no hacer nada bien. Un enfoque alternativo es elegir con cuidado su grado de involucrarse y comprometerse a producir resultados de calidad en cualquier cosa a la que usted le preste su nombre. No se preocupe. Se fijaran en usted. De hecho podr elegir lo mejor de una abundancia de oportunidades. Piense en ello de esta manera: Para ser un jefe en verdad sobresaliente, debe hacerlo todo 10% mejor que los dems. Establecer una excelente reputacin por el solo hecho de hacer eso.
CASO PRCTICO
Julia ramos haba aprobado el examen de la barra de abogados y se senta orgullosa de ser la primera abogada en su familia. Estaba decidida a tener xito en el bufete legal que la contrato y dispuesta a trabajar arduamente; su meta era convertirse en socia menor. La noche anterior al da en que empezara a trabajar, fue a cenar con su ta, una mujer conocida por su sabidura, a pesar de que haba tenido una educacin formal mnima. Julia le hablo a su ta de sus sueos y declaro que se involucrara en todo, con el fin de poder Aprenderlo todo; se mantendra inmersa en la comunidad con objeto de establecer contactos y llevar negocios a la empresa, para que la consideraran para una promocin; se inscribira en un curso avanzado por las noches para especializarse. La anciana le pidi a su sobrina que se sentara y le dio este concejo: Debes ser competente en cualquier cosa que hagas y has solo lo que estas dispuesta a hacer bien. Julia se sinti un tanto decepcionada al ver que su ta no la alentaba a seguir un curso ms riguroso. Su consejo le pareca tan simple y carente de inspiracin a pesar de que siempre le haba dado buenos consejos. Era la primera vez que se senta decepcionada. Esa noche, tuvo problemas para conciliar el sueo. No dejaba de pensar en las palabras de la anciana y en su falta de educacin formal Al fin el mundo habra dejado atrs a su eminente ta? Acaso no comprenda la forma de trabajar de una poderosa abogada? A pesar de todo, las sencillas palabras resonaban en su mente.
Gerencia estratgica
Julia decidi actuar segn su instinto y seguir el consejo de su ta (Incluso albergaba ciertas dudas acerca de su simplicidad). Ahora, la licenciada Julia Ramos, una de las socias principales del bufete, les cuenta esta historia a sus nuevos pasantes de derecho y les recomienda que sigan el consejo de su ta.
PARA REFLEXIONAR
1. Haga una lista de todas las cosas en que esta involucrado Lo esta haciendo todo bien? 2. A que debera renunciar con el fin de concentrarse en aquellas actividades con las cuales esta verdaderamente comprometido? 3. Si pudiera empezar desde cero el da de hoy, Qu proyectos, actividades y compromisos elegira hacer (y hacerlos bien)?
RESPUESTAS

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3. Qu observo el da de hoy que debera alabar? RESPUESTAS

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2. Cules son algunas de sus historias de xito acerca de incrementar la productividad,

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2. Cmo describira usted su filosofa administrativa acerca de equilibrar la responsabilidad y

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2. Consigue ms informacin, o toma la decisin con ms rapidez, contando con menos