Admon I Iesch

INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIAPAS SISTEMA SEMIESCOLARIZADO
ANTOLOGIA ADMINISTRACION I
LM. KARINA CASTELLANOS PEREZ
PERIODO AGOSTO/DICIEMBRE 2011
ADMINISTRACION I IESCH
UNIDAD I. MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas. Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas Es una ciencia compuesta de principios, tcnica y practicas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar metas establecidas. Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que permite a cualquier organizacin alcanzar sus objetivos mediante la optimizacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos. Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados, con el uso de personas y otros recursos, el grupo dirige sus acciones hacia metas comunes, implica la aplicacin de tcnicos mediante los cuales un grupo principal de personas coordinan las actividades de otras.
DEFINICION DE LA ADMINISTRACION Dentro de los principales pioneros de la administracin, encontramos a los siguientes, los cuales definen a la administracin como:
AUTOR
DEFINICIN
LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
ADMINISTRACION I IESCH Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr Henry Sisk Mario los objetivos establecidos. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de Jos A. Fernndez objetivos institucionales por medio de una estructura y a Arena travs del esfuerzo coordinado. Buchele Koonts y Odonell cyril Es el proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de la organizacin formal. Es la direccin de un organismo social y su efectividad de alcanzar los objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes Es la direccin eficaz de las actividades de la colaboracin de otras personas para tener determinados resultados
Guzman valdivia Dr. George Terry
R. La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado and Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar
V. Clushkov
E. F. L. Brech
J. D. Mooney
Peterson Plowman
F. Tannenbaum
Henry Fayol
Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positivaes un ordenamiento sistemtico de F. Morstein Marx medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito
ADMINISTRACION I IESCH La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas
Brook Adams
Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de F.M. Fernndez grupos humanos hacia objetivos comunes.A. Reyes Ponce: Escalante Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social
ELEMENTOS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACION Objetivos. Es decir, que la administracin siemrpe esta enfocada a lograr fines o resultados. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad. Grupo social. Para que la administracin exista, es necesario que siempre se d dentro de un grupo social. Coordinacin de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn. Productividad. Es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado fin o servicio. Proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad. NATURALEZA DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION COMO CIENCIA La administracin se ha constituido en una disciplina de gran importancia en cualquier actividad humana. Segn indica el Profesor Pertierra, Administracin es un instrumento o herramienta metodolgica que, operando a travs (o por intermedio) de las instituciones sociales, satisface debe satisfacer necesidades sociales correspondientes a una sociedad industrial con la mayor efectividad posible y, adems se proponen alcanzar
ADMINISTRACION I IESCH determinados objetivos. La administracin se ocupa de las diversas funciones, principios, propsitos y procedimientos que permiten la actividad y el desarrollo de las organizaciones. El enfoque se basa en la conocida definicin que sostiene que la ciencia esel conjunto de leyes que rigen un conjunto de fenmeno. Se dice que ciencia es el conocimiento organizado y que la caracterstica de cualquier ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. Una adaptacin de un esquema de Koontz sobre el mtodo cientfico es el siguiente: Para Peter Gulik la administracin es una disciplina que busca entender sistemticamente por qu y cmo los hombres trabajan juntos para alcanzar su objetivo y hacer que estos sistemas cooperativos sean ms tiles a la humanidad. ADMINISTRACION COMO TECNICA Se considera tcnica la forma de hacer determinadas actividades; mtodos que se utilizan para lograr determinados objetivos. Segn Hermida, las caractersticas de la tcnica son las siguientes: Opera y transforma (sin dar explicaciones). Contiene procedimiento, normas y reglas. Realmente el campo de evaluacin de la ciencia, le informa las reas de aplicacin donde no encuentra aplicacin en el actual grado de conocimiento. ADMINISTRACION COMO ARTE As, pues, aunque algunos aspectos de la administracin se han vuelto ms cientficos, gran parte de ellos siguen siendo un arte. Existen casos de personas que sin tener un conocimiento profundo de la administracin ( ya sea como ciencia o como tcnica) han desarrollado, a travs de una idea talentosa y eficaz o prcticas intuitivas, verdaderos emporios econmicos PROPOSITO DE LA ADMINISTRACION Es la optimizacin de los recursos con los que cuenta la organizacin, a travs del uso adecuado de los mismos; utilizando una serie de tcnicas que le permitan alcanzar los objetivos propuestos.
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION CARACTERSTICAS Universalidad DESCRIPCIN Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca obtener un resultado
Valor Instrumental
ADMINISTRACION I IESCH Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultneamente Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin es inoperante
Unidad Temporal
Amplitud de ejercicio Especificidad
Interdisciplinariedad
Flexibilidad
RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS MATERIAS La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello. La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. a) Ciencias Sociales: 1. Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas. 2. Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser. 3. Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad civil. 4. Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las riquezas. 5. Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre. b) Ciencias Exactas: 1. Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.) c) Disciplinas Tcnicas:
ADMINISTRACION I IESCH 1. Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas. 2. Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas. 3. Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos. 4. Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas LA ADMINISTRACION COMO UNA PERSPECTIVA GLOBAL La globalizacin de la administracin es una realidad de la vida diaria. Todos los das, los peridicos estn llenos de noticias que nos recuerdan que las organizaciones han adoptado un enfoque global. Es el reconocimiento, por parte de las organizaciones de que los negocios deben tener un enfoque global en un lugar de local. El fenmeno de la globalizacin esta compuesto por tres factores interrelacionados la proximidad la ubicacin y la actitud. La proximidad; los gerentes estn trabajando mucho mas cerca de una mayor cantidad y variedad de clientes competidores proveedores y reguladores gubernamentales kenichi ohmae dice que se debe suponer los clientes se encuentran en puntos equidistantes. La ubicacin y la integracin de las operaciones de una organizacin a travs de diversas fronteras internacionales. La actitud, la globalizacin habla de una nueva actitud, abierta para ejercer la admn. Internacionalmente.
UNIDAD II. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve revision historica de las relaciones de trabajo, porqu es precisamente en la relacion de trabajo donde se manifiesta mas representativamente el fenmeno administrativo. EPOCA PRIMITIVA En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar decisiones de mayor importancia, Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. PERIODO AGRICOLA Se caracterizo por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la division del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia. Con la aparicin del Estado, que seala el inicio de la civilizacin, surgieron la ciencia, la literatura, la organizacin poltica, la escritura y el urbanismo. ANTIGEDAD GRECOLATINA En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. EPOCA FEUDAL
ADMINISTRACION I IESCH Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran numero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demas condiciones de trabajo (actuales sindicatos). REVOLUCION INDUSTRIAL Se propicia el desarrollo industrial cambio en la organizacin social. Desaparecen los talleres artesanales y se centraliz la produccin. Surgi la especializacin y la produccin en serie. Por otro lado, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica.
SIGLO XX Se caracteriza por un grna desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la consolidacin de la administracin. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aquella se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.
UNIDAD III. CLASICOS DE LA ADMINISTRACION ENFOQUE CLSICO DE LA MOVIMIENTO CIENTIFICO). PRETAYLORIANOS Charles Babbage Creador del aparato mecnico de clculo que permiti generar la primera computadora. Autor del libro Economa en la maquinaria y la manufactura Propuso la divisin de la produccin en procesos Estableci la tcnica de costos por proceso. Aplic el mtodo cientfico al estudio del trabajo Recoleccin de datos bajo riguroso registro. Obviamente, para clasificarlos, ordenarlos y generar teoras de sistemas de produccin. ADMINISTRACIN (ESCUELA DEL
H. Robinson Towne Fue autor de tres obras. El ingeniero como economista. En este libro propone que la administracin sea tratada como ciencia y que cada avance en la productividad de las fbricas se reporte para formar la teora de la Ciencia Administrativa. Fund una revista especializada que llev el nombre de The Engineering Magazine.
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ADMINISTRACION I IESCH Propuso la creacin de la Sociedad Norteamericana de Ingenieros, en Chicago Il., que se fund en 1886 y permiti posteriormente a Taylor exponer sus teoras sobre la administracin cientfica. En 1896 escribi El reparto de las ganancia, en el que propone un estudio de costos por proceso, departamento por departamento. En su obra afirma lo siguiente: Lo que un departamento gana, otro lo puede perder. Su propuesta es que se reparta el 50% de utilidad entre empresa y trabajador previo descuento general de gastos de administracin y ventas, slo en los departamentos que generen ganancia. Consideraba que un reparto de utilidad a los departamentos de baja productividad, propicia flojera. Su tercer libro, escrito en 1921, fue titulado La evolucin de la administracin industrial. Reconoce a Taylor como padre de la administracin cientfica.
Joseph wharthon Industrial de Filadelfia, en 1881 don 100,000 dlares para que la Universidad de Pennsylvannia estableciera la carrera de Administracin industrial, en la cual se estudiaran los sistemas de produccin, as como los principios de la cooperacin entre patrones y trabajadores, legislacin mercantil, huelgas, liquidez financiera, registros contables, oratoria, economa, etc., para formar directivos de empresas. Wharthon supuso que as los industriales contaran con los hombres necesarios para desarrollar sus empresas. Posteriormente se estableci la carrera en otras universidades de los Estados Unidos (Universidad de California en Los ngeles, y en la de Chicago, Il.) En 1911, 30 universidades tenan cursos de administracin en la Unin Americana. Henry Metcalfe Frederick Taylor, autor que se estudiar posteriormente, reconoci su deuda con Metcalfe. Su teora hace hincapi en el desarrollo de sistemas y control de los mismos. Metcalfe trabaj en un arsenal de la defensa americana y se dedic a depurar los sistemas de registros eliminando trece diferentes libros que ah se utilizaban. Su obra ms importante es El costo de produccin y la administracin de talleres pblicos y privados. La Asociacin Americana de Administracin proclam a Metcalfe precursor de la ciencia administrativa. FREDERICK WINSLOW TAYLOR
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ADMINISTRACION I IESCH Biografa. Frederick W. Taylor, ingeniero industrial estadounidense, naci en Filadelfia en el ao de 1856. Hizo sus estudios en Europa. Se desarroll en la industria metalrgica, donde realiz gran parte de sus investigaciones. En 1878 ingres en la Midvale Steel Company; en 1884 ascendi al puesto de jefe de diseo de modelos, donde realiz importantsimos estudios, base de sus teoras. Muri en 1915, en Estados Unidos. Taylor fue muy influido por H. Robison Towne, a quien reconoci por sus aportaciones a su trabajo, aunque critic sus sistemas de pago. En 1900, ante la American Society of Mechanical Engineers, present los estudios realizados en la Midvale Steel Co. Aportaciones a la administracin. Se ha calificado a Frederick W. Taylor como padre del movimiento cientfico, por haber investigado en forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el mtodo cientfico. El estudio de dichas operaciones lo realiz a travs de la observacin de los mtodos utilizados por los operarios; de sus observaciones desprendi hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis ayudado por empleados fuera del horario de labores; los mtodos que comprob mejoraban la produccin, fueron aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios. Taylor toma como punto de partida la afirmacin de que la Administracin, como funcin especial, consta de varios principios que se hacen realidad en todas las organizaciones. Al respecto sostiene: ... Los mismos principios pueden aplicarse con igual xito a todas las actividades sociales: al gobierno de nuestra casa, a la direccin de nuestras granjas, a las operaciones comerciales de nuestros grandes negocios, a la organizacin de nuestras iglesias, instituciones filantrpicas, universidades y organismos gubernamentales. Taylor se percata de la Universalidad de la administracin. Como consecuencia de su observacin de los procesos productivos en la Midvale Steel, Taylor lleg a las siguientes conclusiones: No exista ningn sistema efectivo de trabajo. No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. Trat de desarrollar mtodos para organizar el trabajo tomando en cuenta materiales, herramientas y las habilidades personales. Asimismo invent diversas mquinas, entre las cuales se destaca la fresadora para cortar metales. Resumiendo, las aportaciones de Taylor, podemos decir que elabor un mtodo para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, base de sus principios de direccin operativa. LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH Tiempos y movimientos en el trabajo Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado. Taylor dividi cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos ms importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometr y obtuvo mtodos ideales de trabajo, basndose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso de trabajo de los distintos obreros. Buscaba suprimir los movimientos equivocados, lentos e intiles. Para lograr su propsito observ a los mejores obreros. As lo relata en su obra Principios de administracin cientfica: Nuestro primer paso fue la seleccin cientfica del obrero. Al tratar con los obreros bajo este tipo de administracin, es una regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus capacidades y restricciones especiales [. . . ] no estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su ms alto rendimiento y prosperidad... Principios de direccin de operaciones Seleccin cientfica y preparacin del operario. A cada trabajador se le debe asignar la tarea ms elevada que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. Taylor subrayo la importancia de la seleccin y preparacin de los obreros: a cada cual haba que encargarle el trabajo que mejor pudiera desempear, de acuerdo con su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje. Establecimiento de cuotas de produccin. Cada trabajador debe producir en su proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida para ese proceso particular. Proporcionar incentivos salriales. Se deben asignar tarifas de remuneracin por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de produccin; al que las excede, debe drsele una mayor remuneracin. Planificacin centralizada. Hay que procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificacin del trabajo a la direccin. Este ltimo concepto ha sido severamente criticado, debido a que consider al hombre como un apndice de mquina y menospreci la creatividad del obrero, basndose en su baja preparacin escolar y sus malos hbitos de trabajo. Por la importancia que le dio a la planificacin, Taylor sostuvo que sta debera separarse de la operacin y constituirse en una unidad independiente bajo la responsabilidad de tcnicos altamente calificados con grados en ingeniera, los cuales deberan disear y seleccionar las mquinas y herramientas, fijar las cuotas de produccin, los tiempos y movimientos, as como los flujos de las operaciones, todo ello sin la intervencin de los obreros.
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ADMINISTRACION I IESCH Integracin del obrero al proceso. No obstante que Taylor sostiene que la planificacin es atribucin de la alta direccin, y que debe llevarse a cabo slo por ingenieros altamente capacitados para calcular con precisin matemtica las dimensiones y requisitos que debe tener el producto o subproducto del proceso, seala que si no se logra la colaboracin de los obreros, los productos de cada proceso no alcanzarn la calidad adecuada. Por ello, rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario. Supervisin lneo-funcional de la produccin. Taylor sealo que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que l sugiri, tales como: inspector medidor de tiempos medidor de rapidez subjefe de tramo de produccin o proceso escribiente de circulacin
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que ste se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos. Principio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado.
Corolario Claude S. Odiorne, precisa: Taylor afirm, adems, que la combinacin de estos principios administrativos constituan la administracin cientfica, que era ms conceptual y filosfica que mecnica. Otras aportaciones y recomendaciones de Taylor Taylor describi los siguientes mecanismos administrativos: 1. El uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo (actualmente sustituidas por las computadoras). 2. Tarjetas de instruccin para los trabajadores, posteriormente convertidas en manuales de operacin de la maquinaria. 3. La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados. 4. Sistemas nemotcnicos para clasificar productos. 5. Un sistema de rutas de produccin (antecedente del lay-out). 6. Sistemas de costos, a los que clasific en materia prima, mano de obra y gastos indirectos,. Anlisis crtico de Taylor. Muchos de los mecanismos de Taylor son aportaciones valiosas, pero otros resultan simplistas. Sin embargo, su influencia en el pensamiento administrativo fue de gran trascendencia, LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH fundamentalmente en Estados Unidos. Luego sus trabajos se divulgaron con rapidez en Francia, Italia, Alemania, Japn y Rusia. Con el paso del tiempo, los efectos de su sistema fueron, en ocasiones, totalmente negativos y propiciaron diversas reacciones de los sindicatos. Histricamente, como escuela, el taylorismo, da respuesta a las necesidades de los productos que tienen problemas organizacionales que no logran controlar. Adems, es un instrumento apto para explotar al trabajador. Por ello, la Federacin Americana del Trabajo lo denomin un esquema diablico para reducir a los hombres a la condicin de mquinas. En 1912, el Congreso estadounidense investig el sistema Taylor, y hacia 1915 se adopt una enmienda a la ley de asignaciones para el ejrcito, prohibiendo el cronometraje y el pago de primas u otras compensaciones en los arsenales de guerra. Esta ley estuvo vigente hasta la Segunda Guerra Mundial. El profesor Robert F. Hoxie dirigi la investigacin. En su informe se subraya que este sistema contribuye a que aumente la importancia los sistemas mecnicos y no humanos. Charles Chaplin, director, productor y actor de la pelcula Tiempos modernos, presenta una crtica aguda, valindose de parodias, de la produccin bajo el sistema taylorista, lo cual ocasion que el artista fuera desterrado de Estados Unidos. Sin embargo, el sistema conquista un vasto reconocimiento y el mismo Lenin en Rusia destac el papel extremadamente contradictorio del taylorismo. Gvishiani cita un pensamiento de Lenin que ilustra lo anterior: . . . Al igual que todos los progresos del capitalismo, rene toda la refinada ferocidad de la explotacin burguesa y muchas valiossimas conquistas cientficas para el estudio de los movimientos mecnicos durante el trabajo, la supresin de movimientos superfluos y torpes, la elaboracin de los mtodos de trabajo ms racionales, la implantacin de los mejores sistemas de contabilidad y control, etc. La Republica Sovitica debe adoptar a toda costa, las conquistas ms valiosas de la ciencia y de la tcnica en este dominio. La posibilidad de realizar el socialismo quedar precisamente determinada por el grado en que logremos combinar el poder sovitico y la forma bolchevique de Administracin con los ltimos progresos del capitalismo. Hay que organizar en Rusia el estudio y la enseanza del sistema de Taylor, su experimentacin y adaptacin sistemticas. Otras crticas Cientificismo. Tambin se ha criticado a Taylor de que abus del trmino ciencia, pues lleg a denominar as algunas tareas como: la ciencia de cargar lingotes, la ciencia de poner ladrillos, etc. Alcanzando lo que podemos definir como el cientificismo, la ciencia por la ciencia. No a la creatividad. Otro punto muy vulnerable en la teora de Taylor consisti en haber separado al obrero del trabajo creativo y haberlo relegado al papel de apndice de la mquina, ya que toda la tarea, en su sistema, es planeada por la direccin.
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ADMINISTRACION I IESCH Principales seguidores. Los seguidores ms ardientes de Taylor fueron Henry Gant y los esposos Gibreth, entre otros, a quienes estudiaremos ms adelante. Conclusin. Podemos decir que el sistema de Taylor no es malo en s mismo, aunque encierra algunas contradicciones. Por ello, es posible sostener que el abuso o exceso de taylorismo es malo en cualquier sistema econmico. Taylor es producto de los valores de su poca y de los problemas de su medio. Mediante el siguiente razonamiento, Taylor trat de justificar su enfoque: Cul es la causa de que la gran mayora de nuestros hombres haga deliberadamente lo contrario, y que, aun cuando los obreros tienen las mejores intenciones, su trabajo, en la mayora de los casos, se halla lejos de alcanzar su mximo rendimiento? Existen tres causas que provocan este estado, las cuales pueden ser brevemente resumidas de la siguientes manera: Primero: el sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal en los obreros, de que un aumento de la produccin de cada obrero o cada mquina traer como resultado, a la larga, que un gran nmero de hombres quede sin trabajo. Segundo: los sistemas administrativos deficientes comnmente empleados, que obligan, por as decirlo, a que cada obrero simule trabajar, o trabaje lentamente, para proteger sus intereses. Tercero: Los mtodos empricos, que an se aplican casi universalmente en todos los oficios, y que ocasionan el derroche de gran parte del esfuerzo de los obreros. POSTAYLORIANOS LOS GILBRETH Otros destacados tratadistas sobre la administracin cientfica que influyeron enormemente en el pensamiento industrial de su poca, fueron Lillian Moller y Frank Gilbreth. El estudio del trabajo no puede ser analizado sin hacer constantes referencias a los Gilbreth. La industria les debe mucho. La historia de su trabajo es larga y fascinante. Lograron combinar de un modo nico los conocimientos psicolgicos de Lillian Moller con los de Frank Gilbreth en ingeniera, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensin del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales, herramientas, mquinas e instalaciones. Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonoma, conocida tambin como ingeniera humana, que es el estudio de mtodos eficaces que combinan lo mejor posible los aspectos humanos (fsicos y psicolgicos) con las mquinas, los materiales y dems medios de
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ADMINISTRACION I IESCH produccin, incluyendo el espacio fsico del local de trabajo. En conclusin, la ergonoma o ingeniera humana, busca como normas generales: Primera: El mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfaccin. La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos deber ser mnimos. Segunda: La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin fisiolgica mnimos, expresados en caloras y nmero de latidos del corazn por minuto. Para realizar sus investigacin, los Gilbreth utilizaron cmaras de cine, con el fin de analizar el trabajo y desarrollar mtodos de registro estadstico. Frank Gilbreth, a pesar de que su familia tena una buena posicin econmica y de que l haba aprobado sus exmenes de admisin en el Instituto Tecnolgico de Massachussets, una de las universidades ms importantes de Estados unidos, decidi trabajar en la industria de la construccin, inicindose como aprendiz de albail. Muy pronto observ que el mtodo para colocar ladrillos era deficiente, por lo que se dedic a desarrollar el sistema de entablillado que lleva su nombre. En aquel entonces, en Estados Unidos, tal como en el Mxico actual, la terminacin de una casa-habitacin pareca que nunca llegaba, porque los albailes siempre decan ya slo falta un mes. Por ello, Gilbreth ironizaba: el ltimo mes de la construccin tiene dieciocho semanas. Adems hizo muchas otras observaciones sobre los movimientos de los albailes durante su trabajo, las que aplic posteriormente al ser consultor en ingeniera administrativa. Aportaciones a la administracin 1.- Utiliz el cine para analizar y mejorar secuencias y movimientos del trabajo 2.- Desarroll estudios de micro movimientos con base en therbligs (smbolos para representar el trabajo manual). 3.- Desarroll un cdigo de smbolos para diagramar el flujo de anlisis del proceso del trabajo 4.- Desarroll un sistema de lista blanca para calificar el mtodo 5.- Elabor un modelo de la labor administrativa, que denomino proceso de trabajo. Lo explica as: La administracin tiene que conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y prever y planear el futuro. 6.- Demostr la importancia del uso de las estadsticas en la administracin para lograr la mejora continua del mtodo de trabajo, que en la dcada de los ochenta se presenta como una idea nueva. 7.- Destac la importancia de considerar el elemento humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin del tiempo.
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ADMINISTRACION I IESCH 8.- Tambin destac la importancia de las ciencias humanas y en particular las relaciones con la psicologa. Se puede afirmar que Gilbreth es un autor importante incluso en la actualidad. En su obra sienta las bases de la mejora continua, e insiste en el uso de las estadsticas, base fundamental de las teoras japonesas modernas. Como dato curioso, esta pareja gest doce hijos y aplic los estudios de los movimientos a la organizacin de la vida familiar, lo que sirvi de base a la pelcula Ms barato por docena. A la muerte de Frank Gilbreth, su esposa se gan la vida difundiendo sus ideas, por lo cual lleg a ser reconocida como tcnica en la materia. Anlisis crtico de los Gilbreth. Posiblemente Gilbreth sea, despus de Frederick Taylor, el autor ms importante de su poca, en relacin con los estudios de tiempos y movimientos. Lleva stos a la exageracin perfeccionista para lograr la eficiencia de las tareas manuales, por lo cual se le conoce como Padre del eficientismo productivo. A pesar de que Gilbreth insisti mucho en el estudio de tiempos y movimientos, tambin recalc: El elemento humano juega un papel importante en la planeacin del trabajo. Ello es una clara crtica a la posicin de Taylor, quien en este aspecto consider al hombre como un apndice de la mquina. Tambin podemos decir que Gilbreth subray la importancia de las ciencias sociales en el estudio del trabajo, posiblemente por influencia de su esposa, quien era doctora en psicologa y trabaj mucho a su lado.
HENRY LAURENCE GANTT (1861 1919) Gant es otro de los grandes del pensamiento administrativo. Durante catorce aos fue colaborador cercano de Frederick Taylor, quien, sin lugar a dudas, influyo sobre l. Escribi Adiestramiento a los obreros en los hbitos de la administracin y la cooperacin, trabajo que present ante la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecnicos.
Aportaciones a la administracin 1. La grafica de balance diario, hoy conocida como grfica de Gantt, que tiene muchsima aplicacin en la planeacin del trabajo y que consiste en una serie de barras horizontales para ilustrar grficamente la planeacin y el control de un plan de actividades. 2.- Un sistema de bonificaciones por tarea, basado en el sistema Taylor, pero determinado por las condiciones reales del taller donde se aplicaba. 3.- Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados. 4.- Consider que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirmo que la labor del industrial
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ADMINISTRACION I IESCH deba dirigirse ms a prestar un servicio social y crear fuentes de trabajo que al afn de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad. Las aportaciones de Gantt son valiosas, y aunque es considerado parte de la escuela cientfica por la gran influencia que Frederick Taylor tuvo sobre l, no cabe duda de que no absorbi totalmente las ideas de este ltimo, sino que tuvo su propia filosofa, la cual presta mucha atencin al hombre dentro de la organizacin.
HENRY FORD (1863 1947) Fundador de uno de los consorcios ms importantes del siglo XX, Ford Motor Co., Ford naci en Michigan en una familia de agricultores. Desde temprana edad demostr gran aficin por la mecnica y se gradu en ingeniera. Desarroll un modelo de automvil con piezas auto cambiables (repuestos) estandarizadas (homogneas) para facilitar tanto el ensamblado como la reparacin. Logr vender ms de 10,000,000 de unidades de su famoso modelo T o Ford 1928. Convencido de los beneficios de los principios de la administracin cientfica tras su lectura de los escritos de Taylor, llev a cabo las siguientes aplicaciones a la administracin de la produccin. 1.- Banda transportadora en la lnea de produccin automotriz, idea tomada de Sears Roebuck and Co., con lo cual optimiz la produccin en serie a tal grado que en 1913 ya haba alcanzado un volumen de produccin de 800 unidades diarias. 2.- Salario mnimo por da y por hora y jornada laboral de ocho horas, mientras que la prctica comn era que los obreros trabajasen entre diez y doce horas diarias. 3.- Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal. Verticalmente produciendo desde materia prima hasta el producto final; Horizontalmente desde la manufactura hasta la distribucin. 4.- Estableci un mtodo revolucionario de comercializacin, semejante al que ahora conocemos como autofinanciamiento. 5.- Reparti entre sus trabajadores una parte de las acciones de la compaa, bajo la premisa de que incrementar los ingresos de sus trabajadores los hara clientes de sus productos. Para esa poca el nmero de sus empleados ascenda ya a 150,000. Los principios en que fundament sus practicas administrativas fueron tres: 1.-Disminucin de los tiempos de produccin mediante uso eficiente de la maquinaria y las materias primas y la distribucin acelerada de sus productos.
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ADMINISTRACION I IESCH 2.-Reduccin de inventarios en proceso (principio fundamental en el sistema de produccin moderno denominado Justo a Tiempo). 3.-Aumento de la productividad debido a la especializacin de los operarios y al uso de la lnea de montaje. TEORIA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN (HENRI FAYOL)
HENRI FAYOL (1841 1925) Biografa Henri Fayol naci en Francia y vivi 84 aos. Posiblemente, es el autor ms distinguido en el campo administrativo. Desempeo diversos puestos en las minas de carbn de Comambault. Cuando fue nombrado administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia.
Enfoque principal Fayol atribuy sus logros a la aplicacin consecuente y sistemtica, en la administracin, de una serie de principios sencillos, eficaces y universalmente aplicables que la experiencia humana, a lo largo de los siglos, haba logrado y que l sintetiz y aplic en forma cientfica. Abri as, con claridad, el camino para toda una escuela entre los confusos pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia que haba en su poca.
Diferencia con Taylor Fayol y Taylor abordaron la misma problemtica. Taylor la desarroll del taller hacia arriba: Fayol, de la direccin general hacia abajo. Taylor dio importancia al anlisis del puesto con el sistema Medicin de los tiempos y movimientos y a la Seleccin del Personal. Fayol percibi muy tempranamente que todas las tareas deben estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos. Publicaciones En 1916 Henri Fayol public su famosa obra Administracin industrial et Generale la que en espaol lleva el nombre de Principios de administracin general. Otra importante obra suya es Teora general del Estado, que se conoce muy poco en Mxico. Public importantes conferencias en el boletn de la Sociedad Industrial Minera de Francia, como La organizacin administrativa y La importancia de la funcin administrativa.
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Aportaciones de Fayol a la Administracin 1.- Universalidad de la teora administrativa. 2. El proceso administrativo: 1. 2. 3. 4. 5. previsin (o planeacin) Organizacin Direccin-comando Coordinacin Control
2.- Los principios generales de administracin: Criterio de aplicacin y su explicacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de mando Unidad de direccin Subordinacin del inters individual al general 7. Remuneracin al personal 8. Centralizacin vs. Descentralizacin 9. Jerarqua 10.Orden 11.Equidad 12.Estabilidad del personal 13.iniciativa 14.Unin de personal 4.- Importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universidades. 5. Las reas funcionales de las organizaciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tcnica Comercial Financiera Contable Seguridad Administrativas
6.- Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos Fayol, adems de sus aportaciones a la teora administrativa, realiz diversas investigaciones en el campo de la ingeniera metalrgica y la LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH formacin geolgica, y public diversos artculos sobre la forma de combatir incendios en las minas. A continuacin, examinemos cada uno de sus aportaciones: 1.- Universalidad de la teora administrativa Fayol seala que la administracin es una actividad de grupos, ya sea el hogar, los negocios o el gobierno y que, por lo mismo es universal. 2.- El proceso administrativo. Henri Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad, que justifica su existencia a travs del logro de sus objetivos. Aadi que si la organizacin desea obtener objetivos administrativos, debe coordinar los recursos con que cuenta, por lo cual el administrador est obligado a prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Veamos cmo concibe y explica Fayol cada uno de las cinco fases del proceso administrativo: Previsin. Fayol entiende la previsin como el acto de examinar el futuro. Lo describe en trminos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin. D. Gvishiani, en Organizacin y gestin, sostiene que Fayol escribi: El mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades posibles, pero prev un lugar para las mismas y prepara las armas que sern necesarias en las circunstancias inesperadas. Organizacin. La etapa de organizacin consiste en formular una estructura (normas ms o menos slidas de una cosa) dual (material y humana) que conforme la entidad. Direccin-comando. La etapa del mando o de direccin es la que hace funcionar los planes y la organizacin. Seala que el administrador que manda debe: 1.- Tener un conocimiento completo de su personal 2.- Eliminar lo inoperante. 3.- Estar bien informado sobre los acuerdos que obligan al negocio y a sus empleados. 4.- Dar un buen ejemplo. 5.- Realizar auditorias peridicas de la organizacin y usar diagramas representativos para estudiarlos 6.- Unir a los asistentes del jefe a travs de conferencias para definir unidades de direccin y fijar objetivos Coordinacin. La etapa de la coordinacin consiste en reunir toda la informacin en busca de cohesin y unificacin.
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ADMINISTRACION I IESCH Control. En esta etapa se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese anlisis se puede replantear la gestin administrativa.
3.- Los principios administrativos generales. Fayol estableci 14 principios generales de administracin que resumimos a continuacin: 1.- Divisin del trabajo 2.- Autoridad y responsabilidad 3.- Disciplina 4.- Unidad de mando 5.- Unidad de direccin 6.- Subordinacin del inters individual al general 7.- Remuneracin al personal 8.- Descentralizacin vs. Centralizacin 9.- Jerarqua 10.- Orden 11.- Equidad 12.- Estabilidad del personal 13.- Iniciativa 14.- Espritu de grupo o unin del personal Fayol aclar que los principios administrativos no son rgidos, ya que, en general, en los estos asuntos no hay nada absoluto. Es preciso considerar casusticamente las situaciones concretas para decidir dnde y cmo aplicar los principios generales. Dice en forma textual: Adems, los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. La cuestin consiste en servirse de ellos, es ste un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y mesura. Luego destaca la importancia que tiene el momento y la circunstancia en la aplicacin de los principios La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades del administrador. Al referirse a cada uno de los principios de la administracin, Fayol los explic de la siguiente forma: Divisin del trabajo. Consiste en la especializacin de las tareas. El trabajo debe organizarse de tal forma que permita esa especializacin, para producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Seala que la divisin del trabajo corresponde al orden natural. Autoridad y responsabilidad. Fayol da mucha importancia a este principio, y dice que no se concibe la autoridad sin la responsabilidad y que la responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Define a la autoridad como el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Ms adelante, sostiene: Se distingue en un buen jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de
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ADMINISTRACION I IESCH valor moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen jefe, la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. Disciplina. Fayol define este principio como . . . la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. Asimismo anota: Las obligaciones de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren en afecto, de una empresa a otra, de una categora a otra en la misma empresa, de una regin a otra y de una poca a otra. Esta cita confirma lo que dice Gvishiani sobre el espritu profundamente creador, de mltiples intereses y de enorme erudicin que posea Fayol. Sin ser socilogo comprendi que los principios disciplinarios son valores sociales que varan en el tiempo y en el espacio. Tambin entendi que la disciplina es fundamental para la buena marcha de la sociedad y de cualquier organizacin. Unidad de mando. De todos los principios, Fayol destaca ste como uno de los ms importantes. El principio dice que un colaborador no debe recibir ordenes de ms de un superior: En todas las asociaciones humanas, en la industria, en el comercio, en el ejrcito, en la familia, en el estado, la dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos, a veces muy graves. Es frecuente que un empleado no sepa si obedecer a un jefe o a otro. Uno le ordena una cosa y otro le ordena la contraria. En estos casos, es preciso hallar soluciones: Cuando los dos jefes son del mismo rango y ordenan a una misma persona sobre el mismo asunto, la solucin para lograr unidad de mando reside en aplicar la direccin lneo-funcional. Si el problema se origina en rdenes de dos superiores, uno inmediato y el otro de mayor rango, debe aplicarse la cadena de mando. Unidad de direccin. Fayol tambin consider fundamental el principio de unidad de direccin y lo expres as: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. sta es la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de las fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta difcil vivir. Fayol recomienda no confundir unidad de direccin (un solo programa) con unidad de mando (un hombre no debe recibir rdenes sino de un jefe). Subordinacin del inters individual al general. Con relacin a este principio, Fayol dice que debe prevalecer el inters del grupo, de la organizacin, ante el inters personal, y anota: Parecera que este concepto no debera ser recordado, pero la ignorancia, la ambicin, el egosmo, la pereza, las debilidades y todas las pasiones humanas tienden a hacer perder de vista el inters general en provecho del inters particular. Es sta una lucha perpetua. LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH Remuneracin al personal. Este principio, como lo redact Fayol, parece no indicar nada nuevo, ya que, salvo en la esclavitud, siempre se ha tenido que pagar algo por el trabajo humano. Fayol quiso destacar que el salario debe ser justo y equitativo, en lo que sea posible. Fundamentalmente, como en casi todos los casos, dio explicaciones sobre la operacin del principio y algunas recomendaciones sobre su operacin administrativa. Explica los diversos modos de pago del salario a los trabajadores en las siguientes categoras: Por jornadas de tiempo Tarifas por tarea Por trabajo a destajo
Adems, hizo interesantes reflexiones sobre el pago de: Bonos Participacin de utilidades Pago a directores de nivel medio Pago a directores de nivel superior Pago en especie Trabajo pro bienestar (condiciones de higiene y seguridad en el trabajo) Incentivos no monetarios
Al incluir estas ltimas formas de pago revel la gran visin con que se adelant en mucho a las prcticas administrativas y a las concepciones tericas posteriores. Descentralizacin vs. Centralizacin. Cuando Henri Fayol escribi sobre el principio de la centralizacin, se refera tambin a la Descentralizacin administrativa, como se puede observar en la siguiente frase: La cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medida. En otras palabras, Fayol quiso decir que los jefes pueden delegar funciones en sus subordinados en la medida en que sea posible, de acuerdo con la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Aclara ms este punto cuando dice: Si el valor del jefe, sus fuerzas, su inteligencia, su experiencia y la rapidez de sus concepciones le permiten extender mucho su accin personal, podr llevar lejos la centralizacin y reducir a sus empleados al papel de simples agentes de ejecucin. Si, por el contrario, conserva el privilegio de dar las directrices generales y prefiere recurrir ms a la experiencia, al criterio o al consejo de sus colaboradores, puede efectuar una amplia descentralizacin. Jerarqua. En su principio de jerarqua, llamada tambin de la cadena de mando incluy los niveles de comunicacin de autoridad que deben
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ADMINISTRACION I IESCH respetarse para evitar conflictos e ineficiencias. Sealo que el abuso en esta materia puede, a su vez, provocar lentitud administrativa o burocratismo. Fayol ilustra esta situacin de la siguiente manera: Supongamos que se trata de poner en relacin al servicio F con el servicio P, en una empresa cuya jerarqua est representada por la doble escala G-A-Q. Siguiendo la va jerrquica ser necesario ascender la escala desde F hasta A, descender luego desde A hasta P, detenindose en cada peldao, subir despus desde P hasta A, y descender desde A hasta F para volver al punto de partida.
A B C D E F G Q Es, sin duda, mucho ms simple y ms rpido ir directamente desde F a P, siguiendo el camino directo F-P. Y esto es lo que se hace ms a menudo. El principio jerrquico quedar salvaguardando si los jefes E y O han autorizado a sus agentes respectivos F y P a entrar en relaciones directas; y la situacin quedar completamente regularizada si F y P informan de inmediato a sus jefes respectivos sobre lo que han hecho de comn acuerdo. Si F y P quedan de acuerdo y sus operaciones son aprobadas por sus jefes inmediatos, las relaciones directas pueden proseguir, desde el instante en que el acuerdo desaparece o la aprobacin de los jefes falta, las relaciones directas cesan y la va jerrquica queda inmediatamente restablecida. El orden. El principio del orden lo establece como recomendacin: Es conocida la frmula: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En el orden social seria: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. El orden es clasificar la informacin y realizar las actividades de un procedimiento en la secuencia preestablecida. La equidad. En el principio la equidad Fayol establece que todo superior debe ser justo. Explica que usa la palabra Equidad en lugar de justicia para no establecer aqu relacin con el orden legal y referirse ms que nada a la bondad como opuesta a la rigidez. Sin embargo, la justicia no es rgida. El juez debe tener la voluntad constante de ser equitativo. L M N O P
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ADMINISTRACION I IESCH Estabilidad del personal. Fayol destaca la estabilidad del personal y la relaciona con el desarrollo que el empleado o miembro tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo. Luego sostiene que: Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que ste termine, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la misma situacin se repite indefinidamente, la funcin nunca ser desempeada a satisfaccin. Esta orientacin es muy importante y valiosa para las organizaciones donde la rotacin de personal es muy frecuente. La iniciativa. Fayol destaca la importancia que tiene la creatividad para el desarrollo de las organizaciones. Si las entidades no aprovechan la iniciativa de sus colaboradores, sern estticas y de corta vida, porque sern superadas por otras organizaciones. La iniciativa ha jugado un papel muy importante en el desarrollo de la humanidad. Sin ella no hubiera habido cambio, es decir evolucin y progreso, que es lo que distinguen al ser humano de los animales. Dice Fayol: Una de las ms vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente, es concebir un plan y asegurar su buen xito: es tambin uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad humana. En otra de sus obras define la iniciativa como la posibilidad de concebir un plan y realizarlo. Adems, agrega En igualdad de circunstancias un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su personal es infinitamente superior a otro que no sabe hacerlo. Unin del personal. Fayol tambin aborda la importancia que tiene la Unidad de personal para crear espritu de grupo. En la actualidad, diversas investigaciones administrativas destacan la importancia creciente de la cohesin del personal. Fayol anota una serie de axiomas para apoyar su principio: La unin hace fuerza La armona y la unin del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas.
4.- Importancia de la enseanza de la administracin: Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades, ya que crea que el conocimiento general de la administracin beneficiara a todo el mundo. Esta recomendacin debera ser tomada en cuenta, sobre todo si consideramos que los pueblos subdesarrollados, son, en buena medida, subadministrados. Es importante ensear al pueblo o organizarse y a producir ms. 5.- Las reas funcionales de las organizaciones: Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales: 1.- Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta 2.- Comercial: compra, venta e intercambio 3.- Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH 4.- Contable: balance de operacin, inventarios, costos. 5.- De seguridad: proteccin de personas y propiedades 6.- Administrativa: Proceso administrativo, o sea, planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. Establezcamos un juicio crtico respecto a este punto. El sistema de organizacin actual de las empresas es bastante similar al propuesto por Henri Fayol, slo que la funcin contable y financiera en una sola la financiera. Adems, las funciones de seguridad y administrativa estn implcitas en las otras funciones. La funcin tcnica o de produccin debe planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y, adems, dar seguridad. Fayol destac como superior la funcin administrativa elevndola de nivel en relacin con las otras, criterio que no es aceptado en la actualidad. Adems, evit sealar una funcin que atendiera todos los asuntos del personal como hoy se hace en todas las organizaciones.
6.- Perfil de cualidades de los administradores: Fayol dice textualmente: A cada grupo de operaciones o funcin esencial, corresponde una capacidad especial. Se distingue la capacidad tcnica, la capacidad comercial, la capacidad financiera, la capacidad administrativa, etctera... Cada una de estas aptitudes reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: 1.- Cualidades fsicas: salud, vigor, habilidad. 2.- Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales. 3.Cualidades morales: energa, firmeza, valor para aceptar responsabilidades; iniciativa, sacrificio, tacto, dignidad. 4.- Cultura general: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio de la funcin ejercida. 5.- Conocimientos especiales: conciernen exclusivamente a la funcin, ya sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etctera. 6.- Experiencia.- conocimiento personal que se deriva de la prctica de los negocios. Es el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos. Conclusin. Fayol lleg a la siguiente conclusin de valor general: En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa.
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ADMINISTRACION I IESCH Fayol resumi esa conclusin en los dos cuadros que se presentan en seguida. En el primero se aprecian las caractersticas que se requieren para las diversas funciones de una empresa, expresadas numricamente. En la grfica siguiente se expresa, mediante porcentajes, la importancia relativa de cada capacidad tanto para personal tcnico como para jefes de empresa. Anlisis crtico de Fayol 1.- Fayol fue, sin duda, el ms destacado de los autores administrativos de su poca. Fue un hombre de gran erudicin que supo captar problemas administrativos, llevndolos a un elevado nivel de abstraccin, para posteriormente presentarlos en forma terica, de donde supo llegar a grandes conclusiones. Pocos administradores profesionales o prcticos lo han igualado. 2.- Fayol, a pesar de ser producto de la ideologa capitalista de su poca, elabor grandes ideas para mejorar la condicin obrera, defendi el reparto de utilidades y pens en diversas formas de retribuir el trabajo. Con la aplicacin de estas reglas obtuvo grandes beneficios en las firmas donde trabaj. 3.- Su influencia en la teora administrativa ha sido duda enorme, pues a la fecha, su proceso administrativo y sus principios son aceptados universalmente. La mayora de los autores reconocen su capacidad y han adoptado su proceso administrativo para desarrollar sus teoras. A sus seguidores se le ha denominado fayoleanos. 4.- Tanto Taylor como Fayol enfocaron el mismo problema, pero Fayol lo abord en forma mas abstracta y de all lo aplic en la prctica. En cambio, Taylor lo observ en el taller. 5.- Fayol conoci la teora de Taylor y la coment en su obra. Le critic diversas contradicciones, como la de hablar de organizacin lineal y sostener que un obrero debera ser supervisado funcionalmente, o sea por cada especialista, lo cual, segn Fayol, es inconveniente, ya que .... es peligroso dejar que se extienda la idea de que el principio de la unidad de mando carece de importancia y puede ser impunemente violado. Aade que sus reservas sobre la organizacin cientfica o administrativa no me impiden admirar al inventor de corte rpido de acero, al creador de procedimientos minuciosos y precisos de las condiciones en que se ejecuta el trabajo del obrero . . . 6.- Taylor tuvo mayor influencia que Fayol, tanto en Europa como en Estados Unidos, lo cual es lamentable. Tan intrigados estaban los franceses con los principios de Taylor que George Clermenceau, entonces ministro de guerra, orden que en todas las plantas bajo su control se aplicara la administracin cientfica de Taylor. 7.- Fayol tuvo el gran defecto de presentar sus concepciones en forma dogmtica, por lo que a veces dio muchas recetas de cocina en lugar de grandes normas generales. Fue poco objetivo en muchas de sus aportaciones.
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ADMINISTRACION I IESCH 8.- El tiempo ha puesto a Fayol en su justo lugar. Y sin duda alguna fue, es y seguir siendo un autor muy comentado y discutido.
WILFREDO PARETO Wilfredo Pareto, de nacionalidad Italiana, vivi durante la segunda mitad del siglo pasado y principios del presente. Despus de haberse titulado como ingeniero en la Universidad de Turn se radic en Florencia. Su inters por las ciencias sociales, especficamente por la sociologa y la economa, le hicieron abandonar su carrera. Fue llamado por la Universidad de Lausana para impartir la ctedra de economa poltica. Colabor en importantes revistas italianas y francesas especializadas en sociologa y economa. De sus estudios sobre la distribucin de la riqueza entre las diferentes clases sociales deriv el llamado Principio de Pareto, al demostrar que 20% de la poblacin posea 80% de la riqueza (es decir, los pocos tenan mucho mientras que los muchos tenan poco), conclusiones que present en forma grfica. Al ocupar cargos en administracin pblica, Pareto aplic su principio para el estudio y bsqueda de solucin de los problemas que enfrent. El principio establecido por Pareto se ha extrapolado a diferentes situaciones, generalizndose para establecer que 20% de las variables causa el 80% de los efectos, por lo que se ha denominado Regla del 80-20. Kaoru Ishikawa, terico japons de la Escuela de la calidad total, ha considerado la aplicacin del Principio de Pareto como una de las siete herramientas bsicas para analizar y resolver problemas originados por mala calidad de los productos, As, el Principio de Pareto ha resultado de gran utilidad para el proceso de mejora continua, ya que permite determinar cules son las variables causales que tienen mayor incidencia en un problema, definiendo aquellas que deben considerarse en forma prioritaria para resolverlo. Generalmente, de acuerdo con el Principio de Pareto, son pocas variables las que causan la mayor parte del problema, mientras que un gran nmero de ellas slo ocasionan una pequea parte del mismo. La experiencia indica que es mejor disminuir en 50% el efecto adverso de las variables relevantes y con ello lograr una mejora significativa de la situacin-problema, que tratar de eliminar los efectos, tambin adversos, de variables irrelevantes cuya mejora no ser significativa. Talcott Parsons reconoci que Pareto, adems, realiz significativas aportaciones al desarrollo de la teora de sistemas.
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UNIDAD IV. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ANTECEDENTES Y ORIGEN El sistema aplicado en la Bethlehem Steel Company por Taylor, haba tenido tan espectaculares resultados que logr eliminar las tres cuartas partes de la fuerza laboral. La eficiencia alcanzada molesto tanto a los propietarios que sustituyeron a Taylor por Charles Schwab, porque, adems de esta empresa, eran dueos de la mayora de las tiendas de la localidad y de las casas-habitacin, y estaban perdiendo a sus clientes. En 1889, Elberth Hubbard escribi un articulo titulado Un mensaje a Garca. Este articulo ha sido reproducido millones de veces, y tenia por objetivo resaltar la importancia de la iniciativa del subordinado para la consecucin de una meta. Hoy en da muchas organizaciones siguen reproduciendo este documento y lo reparten a sus empleados. En la segunda dcada de este siglo se iniciaron cursos sobre relaciones humanas. El primer libro de direccin de empresas con enfoque participativo destinado a programas de educacin universitaria apareci en Harvard en 1911. Dale Carnegie cre en los veinte un curso sobre relaciones humanas y el famoso libro Como ganar amigos e influir en las personas, del cual se han vendido millones de copias desde su aparicin. Debido a ello Carnegie es un pionero de la escuela de las relaciones humanas, a pesar de lo cual no es reconocido formalmente como tal pues sus cursos carecen de slidos fundamentos cientficos. Los primeros estudios cientficos de las relacione humanas datan tambin de la dcada de 1920. esta doctrina surgi y adquiri fuerza como consecuencia de que el desarrollo de la industria y la produccin en serie aumento la tensin nerviosa de los obreros. Ante esta situacin, los
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ADMINISTRACION I IESCH empresarios y los estudiosos de la administracin se vieron obligados a analizar el problema desde el punto de vista psicolgico.
ENFOQUE PSICOLGICO DE LA ADMINISTRACIN Los psiclogos iniciaron investigaciones sobre la eleccin de personal elaborando tests (pruebas) para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas, relacionar aspectos fsicos con el rendimiento como la temperatura, luminosidad, humedad, ruido, etc., y establecer cuales son las causas del aburrimiento producido por un trabajo repetitivo. Los primeros tests psicolgicos se utilizaron para reclutar soldados durante la Primera Guerra Mundial. Con ello se inicia un cambio de valores. Los administradores inician el abandono de la concepcin tayloriana de que lo que mas afecta a la produccin es la organizacin del trabajo, conocida como concepcin mecanicista, y la idea tambin tayloriana de que el obrero solo trabaja por el dinero. As, los directores modificaron sus valores y sus modelos de supervisin, concediendo importancia a los factores humanos y a la aplicacin del mtodo cientfico para investigar los fenmenos industriales. A partir de esas ideas surgi la famosa frase: El elemento humano es lo mas importante de la empresa. APARICION DE LA ESCUELA En este clima naci la escuela de las relaciones humanas o humanorrelacionista la que presenta diversas corrientes que contemplan la problemtica organizacional bajo diferentes perspectivas. Los primeros estudios serios a este respecto se deben a Mary Parker Follett. Mary Parker Follett Mary Follett, que naci en 1868 y muri en 1933; fue una abierta critica de la corriente cientfica de Taylor y sus seguidores, afirmando que solamente tomaba en cuenta aspectos mecanicistas y olvidaba factores psicosociales. Fue ella la primera en insistir en la aplicacin del mtodo cientfico en aspectos psicolgicos de la administracin. Los trabajos de Mary Parker Follett han sido injustamente relegados, puesto que en ellos se formulaban ya ciertos elementos bsicos de la doctrina de las relaciones humanas (Gvishiani). Follett escribi La administracin como profesin, libro en el que destaco la importancia de la aplicacin del mtodo cientfico y la importancia del hombre en la organizacin. Para entender su filosofa citamos el siguiente prrafo fundamental:
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Cules son los pasos a seguir para hacer ms cientfica la administracin de empresas? Si reconocemos que la administracin se esta acercando mas cada da a descansar sobre fundamentos cientficos, qu tiene que hacer todava?. Primero, hay que aplicar la norma cientfica a toda la administracin del negocio; en la actualidad es muy frecuente que se le aplique a solo una parte. La administracin de empresas incluye:
1. En el lado tcnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de

produccin y de distribucin.
2. En el lado personal, un conocimiento de cmo tratar fructferamente
con sus compaeros. Mientras el primer aspecto ya se reconoce como una materia susceptible de ser enseada, se piensa a menudo que el ultimo, es un don que algunos hombres poseen y otros no. O sea que una parte de la administracin de empresas esta apoyada en la ciencia, mientras que la otra, se crea que nunca podra estarlo...
Adems, en dos conocidas conferencias Elementos esenciales del mando y coordinacin -, se refiri a los conceptos de autoridad y responsabilidad, y afirm que, las organizaciones son fuentes de conflictos y que estos deben ser manejados tcnicamente. Otro aspecto que considero importante fue el problema del mando y la coordinacin, as como los factores que los condicionan como, por ejemplo, el tiempo, el ligar y el elemento humano. Cuando exhort a todos para que ejercieran el mando de forma que se lograran mtodos mas eficientes, dijo: Los hombres se inclinan mas a seguir la costumbre arraigada que a cumplir ordenes arbitrarias. No cabe duda de que las aportaciones de Follett ayudaron a modificar el concepto mecanicista de Taylor y abrieron la puerta a interesantsimas investigaciones. Adems, indico que existen tres formas para resolver deficiencias de la organizacin, las cuales fueron retomadas por Juran, autor destacado de la escuela de la calidad. Estas formas son: 1. Predominio. 2. Compromiso. 3. Conflicto constructivo. Predominio. Cuando hay abundancia de proveedores, los clientes pueden imponer sus condiciones. En caso contrario, quienes las imponen son los proveedores. Cuando un departamento muy poderoso de la organizacin impone sus condiciones a los usuarios (clientes internos), constituye un monopolio interno, por ejemplo, finanzas puede obligar e
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ADMINISTRACION I IESCH imponer sus formularios y procedimientos sin considerar como afecta a otros departamentos, lo cual puede provocar mayor costo de tiempo y recursos para la empresa y el nico beneficiado es posiblemente un empleado o en el mejor de los casos el departamento de finanzas. Esto e solo un ejemplo, pero puede suceder en cualquier otra divisin. Compromiso. En poltica, los legisladores tienen objetivos divergentes, pero necesitan votos de otros para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez los obliga a comprometer sus propios votos, aunque considere que en algunos casos apoyan propuestas inadecuadas y contrarias a su ideologa (yo te apoyo si tu me apoyas). Conflicto Constructivo. Es sano un nivel de conflicto, mientras que las partes acuerden lo mejor para el sistema en funcin de las necesidades del usuario interno, pensando mas all de los limites de la empresa, es decir, en razn del consumidor del producto y de la misin de la empresa. As, segn Follett, el conflicto debe apreciarse como un proceso normal, mediante el cual la diferencia socialmente valiosa se registra para el enriquecimiento de todos. Sin conflicto interno, el predominio de ciertas reas matara a la organizacin, por la imposicin de normas y procedimientos sin importar si afecta a quien la produce, el control administrativo y financiero puede convertirse en un fin en si mismo y en un instrumento para ejercer el poder sobre quien no lo acata. Sin embargo, Follett reconoce que es imposible prescindir totalmente de la coercin. Sostuvo la necesidad de crear un poder conjunto entre direccin y obreros que participe en la solucin de problemas, y hace un llamamiento para que las organizaciones generen climas de autentica comunidad de inters, en cuya base a su juicio se pueden asegurar el mximo aporte de todos los obreros a la eficacia de la labor de la organizacin. Todas estas ideas las plasmo en su obra Constructive Conflict, Power and Dynamic administration (Conflicto constructivo, poder y dinmica administrativa). Para entender a Mary Parker Follett es necesario conocer la diferencia que ella percibe entre poder y autoridad. Para ella, esta ultima es fundamentalmente moral: es el reconocimiento que otros le dan a quien ocupa una posicin en la organizacin, mientras que el poder es consecuencia de las concepciones formales de la teora clsica, ya que conforme a esta, la unidad de mando y la jerarqua o cadena de mando provocan que el directivo acumule el poder formal y el operario sea un subordinado pasivo, relacin en la que no hay posibilidad de considerar que el jefe se equivoque puesto que, de acuerdo con este enfoque, siempre conoce todo. Follett insisti en la participacin a todos los niveles, el entrelazamiento y la integracin en que todos trabajen en forma coordinada, sin hallarse uno subordinado a otro. No hay que preguntar ante quienes se responde, sino que se responde.
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ADMINISTRACION I IESCH A pesar de que durante muchos aos se ignoro el pensamiento de Follett, actualmente ha sido retomado por los modernos enfoques administrativos, especialmente los relacionados con la mejora continua de la calidad.
ELTON MAYO Y LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Los estudios de Hawthorne representan en la teora administrativa una base fundamental de la corriente de las relaciones humanas, ya que fue la planta de la Western Electric, ubicada en Hawthorne, pequea comunidad cercana a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin. Los estudios de Elton Mayo en Hawthorne se han dividido en tres fases: Primero. Etapa previa a Elton Mayo.
Segundo. Estudios de Elton Mayo en la Western Electric y nacimiento de la escuela de las relaciones humanas. Tercero. Escuelas posteriores a Mayo.
ESQUEMA DE LOS TEMAS DE ESTUDIO Inicio del experimento. En 1924, la compaa Western Electric, bajo el patrocinio de la Fundacin Rockefeller y del Consejo de investigaciones de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la productividad de los obreros en los locales experimentales (donde se modificaron las condiciones de luz, ruido, etc.) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales. En 1927, se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a los cuales se inform que participaran en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fbrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no slo la productividad y las condiciones de trabajo sino tambin su estado de nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etctera. LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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Tambin se observ su salud fsica y, mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos. Adems, se les daba almuerzo gratuito. Todo ello produjo un aumento de la productividad. Intervencin de Elton Mayo. En 1928 se contrat al socilogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administracin de la Universidad de Harvar, para que se hiciese cargo de la investigacin junto con F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaron los estudios en Hawthorne.
I.- Experimento 1. Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas. 2. Resultado. Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario. 3. Opinin de Mayo. El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter psiclogo. El aumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los obreros a colaborar y se les haba convencido de la importancia del experimento. 4. Interrogatorio a los empleados. Posteriormente Mayo orden que se preguntara a los empleados a qu atribuan ellos el aumento de la productividad. 5. Respuesta de los empleados. Ellos haban sido invitados al experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens). Adems, se haba evitado la presencia de los capataces que les infunda temor y seguan prcticas muy desagradables. Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnfico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un segundo experimento: entrevistar a los empleados de la planta de la Western Electric Co. En Hawthorne, que en aquel entonces contaba con ms de 40,000 obreros. II. Experimento
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ADMINISTRACION I IESCH Comenz la investigacin con cerca de 22,000 obreros. El experimento se desarroll bajo la tcnica de entrevista. sta se llev a cabo mediante preguntas y respuestas. Se descubri rpidamente que, en esa situacin, ese tipo de entrevista era til, puesto que los trabajadores deseaban hablar, hablar y hablar con libertad, bajo el sello del secreto profesional. Utilizacin de la entrevista Mayo dijo, refirindose a ese tipo de entrevista La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin todo lo que l o ella tiene que decir. Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guas generales para realizar la entrevista. Las guas era las siguientes: 1. Preste todo su atencin a la persona entrevistada. Haga que ello sea evidente. 2. Escuche, no hable 3. Nunca discuta, nunca d consejos. 4. Preste atencin a: a) Lo que l desea decir. b) Lo que l no quiere decir c) Lo que l no puede decir sin ayuda 5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para correccin subsecuentes, el patrn de lo que se est exponiendo ante usted. Para comprobacin, resuma lo que se diga y comntelo con el entrevistado (por ejemplo: es esto lo que me est diciendo?). Hgalo siempre con la mayor precaucin, esto es, aclare, pero no aada ni cambie el sentido. 6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional, por lo cual no puede divulgarse. (Esto no impide el anlisis entre colegas ni tampoco alguna forma de informe pblico cuando se ha tomado la precaucin debida). Mayo, en su libro, enumer las cinco ventajas de la entrevista: Primero. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda al individuo a desembarazarse de complicaciones emocionales intiles y a exponer claramente su problema. Se halla as en condiciones de darse un buen consejo a s mismo, un proceder mucho ms eficaz que recibir consejo de otro. Ya he citado casos de esto al exponer la descarga emocional y la influencia sobre la actitud individual de la historia y de la situacin personal.
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Segundo. La entrevista ha demostrado su efectividad para ayudar al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas, compaeros de trabajo o supervisores, con las que est en contacto diario. Tercero. La entrevista no slo ayuda al individuo a colaborar con su propio grupo de trabajadores, sino que tambin desarrolla su deseo y capacidad de trabajar mejor con la administracin. Cuarto. Ms all de todo esto, la entrevista tiene una importancia inmensa para el adiestramiento de administradores. Ms adelante, Mayo aadi: Se ha dicho que el entrevistador no tiene autoridad y que no toma accin. La accin slo puede ser tomada por la autoridad debida, y a travs de la lnea de autoridad formalmente constituida: no obstante, el entrevistador contribuye mucho a facilitar la comunicacin, tanto hacia arriba como hacia abajo, en esa lnea. Lo hace, primero, mediante la eliminacin de la distorsin emocional y la exageracin; segundo, su labor ayuda en forma manifiesta a la exposicin exacta y objetiva del agravio que yace debajo de las diversas quejas. Como preparacin para el ejercicio de la responsabilidad administrativa, sin duda, es necesario ensear a hombre y mujeres jvenes a manifestar con lucidez su conocimiento e ideas. Pero, si van a ser administradores, es mucho ms necesario ensearlos a escuchar cuidadosamente lo que otros dicen. nicamente el que sabe cmo ayudar a otras personas en la expresin adecuada, puede desarrollar las muchas cualidades exigidas por una verdadera madurez de juicio. Quinto. La entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin. Al concluir la investigacin se comprob que los empleados abrigaban profundos rencores contra la organizacin y, fundamentalmente, contra los superiores. Conclusin: 1. Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. Con frecuencia, el hombre tiene una conducta ilgica e irracional.
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ADMINISTRACION I IESCH 2. Segn Elton Mayo y colaboradores, los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se deban a las particularidades de su carcter, a las relaciones con su familia y otras circunstancias. 3. Se descubri que la entrevista serva de terapia, porque la gente se desahogaba hablando de su problema y lograba una descarga emocional que calmaba tensiones emocionales. 4. El experimento demostr que junto con los sentimientos personales existen actitudes grupales. Fue precisamente uno de los colaboradores de Mayo, Lloyd Warner, quien indic que las actitudes no estn aisladas y que por lo mismo no se debe estudiar el nimo de los obreros por separado, pues stos no son simplemente individuos, sino miembros de determinado grupo, dentro del cual se forman sus reglas de relaciones mutuas. Las observaciones de Warner fueron comprobadas en la tercera etapa de los experimentos de Mayo. III.- Experimento En otro experimento realizado en noviembre de 1931, Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con relacin a los incentivos econmicos. Descubri que: 1. Tenan muy poca repercusin sobre la productividad 2. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos. Ni las relaciones formales de autoridad y de colaboracin ni los incentivos econmicos son los que determinan la conducta, sino que surgen relaciones espontneas de amistad entre los miembros, muy independientes de las prescripciones oficialmente establecidas. Los obreros no estn desorganizados, sino que constituyen grupos sociales muy estrechamente relacionados que determinan la conducta individual y que establecen normas y valores. Grupos formales e informales En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que transgredan las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de ms o de menos y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social.
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ADMINISTRACION I IESCH En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales: 1. La categora grupo formal incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal, militar, etctera. 2. La categora grupo informal, se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de carcter. Estos grupos pequeos establecen sus lderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales. Sus relaciones dependen de la cohesin que, entre s, guarden los integrantes del grupo.
Conclusin Importancia de los grupos informarles: A menudo, el grupo informal tiene ms influencia sobre la productividad que la organizacin oficial o formal. Estos grupos pueden entrar en franca oposicin con la organizacin formal. Sin embargo, cuando la administracin logra interesas o atraer a algunos grupos informarles. stos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.
Anlisis crticos: Los estudios en la Western Electric llevaron a Mayo y sus colaboradores a realizar las siguientes deducciones: Primera: la conducta del grupo que se opone es irracional. Crtica. Ello carece de bases cientficas. Como anota William Knowles, no es sino un juicio de valor. Adems Mayo consider irracional toda la oposicin a ellos por parte del grupo social. Es algo semejante a la posicin de los tecncratas, que llegaron a la conclusin de que el color gris de la marina americana es el ms duradero y consideran una conducta irracional comprar un coche de otro color. Segunda: el dinero tiene poca importancia como factor para motivar el trabajo. Crtica. Antes de Elton Mayo se afirmaba que el hombre slo trabaja por dinero, Esta afirmacin implica una simplificacin excesiva, pero dar muy poca importancia al factor motivacional del dinero, como parece afirmar Mayo, es otra exageracin.
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ADMINISTRACION I IESCH Tercera: la importancia de la comunicacin de las entrevistas es enorme. Crtica. Mayo consider la comunicacin como un elemento fundamental, pero lleg casi a un determinismo, ya que dio a la entrevista una importancia exagerada. Actualmente hay nuevas corrientes que insisten sobre el valor de la comunicacin, como el anlisis transaccional. Cuarta: El progreso es condicin de la justicia social. Crtica. Dice William Knowles que Mayo dio mucha importancia al progreso, al cual consideraba bsico: slo cuando haya desarrollo econmico podr existir la justicia social; exagera al pensar que si no hay progreso, todo es imposible. Quinta: es muy importante el descubrimiento de tcnicas de direccin, las que una vez conocidas, deben ser controladas por los grupos de direccin a fin de que sirvan para conducir a la sociedad. Crtica. Este argumento es falso, porque si el hombre o la civilizacin no tuvieran la caracterstica de la creatividad y de la insatisfaccin permanente, el hombre no habra evolucionado. El hombre cambia y requiere libertad para progresar y no caer en la inmovilidad, a fin de no ser manejado por un grupo que impone sus ideas.
Limitaciones de los experimentos de Mayo Primera. La primera limitacin de los estudios de Elton Mayo fue haber pretendido solucionar todos los problemas de la industria atendiendo nicamente al individuo, a los pequeos grupos y la comunicacin de las entrevistas. Olvid la importancia que tienen los procesos tcnicos para originar el trabajo, los cuales, a su vez, haban sido sobr valorados por el taylorismo. Segunda. No considera que el tipo de estructura de la empresa condiciona el comportamiento de sus miembros. Tercera. Olvida la gran influencia que ejercen los sindicatos sobre el comportamiento organizacional. Cuarta. Descubri que variables culturales como clase social, religin, raza, etc., afectan al trabajo, pero no lleg a analizarlas a fondo y con mayor criterio cientfico. Conclusin. Mayo, como Taylor y Fayol, fue producto de su poca y de su formacin.
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ADMINISTRACION I IESCH Si atendi mucho al ser humano fue por su formacin profesional y porque trabaj mucho con psiclogos y socilogos. Sin duda, desde la psicologa, la sociologa y la antropologa se han realizado grandes aportaciones a la administracin.
ESCUELAS POSTERIORES A MAYO Desde que Mayo realiz sus experimentos se han desarrollado mltiples investigaciones, de las que han surgido muchas doctrinas y escuelas sobre administracin. Veremos aqu algunas de ellas:
Corriente de la motivacin Esta corriente tambin conocida como escuela conductista se desarroll como resultado de numerosos estudios sobre las causas del comportamiento humano. Entre los aspectos relacionados con la administracin se destacan los siguientes: El El El El de la motivacin, es decir, los motivos para actuar de las causas de las frustraciones humanas anlisis de conflictos emocionales y fisiolgicos proceso de aprendizaje
De las investigaciones de los psiclogos conductistas, la que ms ha afectado a la teora administrativa ha sido la basada en estudios sobre la motivacin.
Kurt Lewin y la dinmica de grupos A partir de los experimentos de Elton Mayo se desarrollaron tendencias que se basan en estudios sobre los grupos, su comportamiento y si dinmica en aspectos tales como: La comunicacin El liderazgo Las fuerzas de unin: competencia y conflicto.
cohesin,
cooperacin,
disociacin,
Kurt Lewin. Uno de los estudiosos ms destacados de esta escuela, el psiclogo Kurt Lewin (1890-1947), present en 1937 una investigacin que
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ADMINISTRACION I IESCH tuvo como objetivos fundamentales estudiar las atmsferas de grupo y los estilos de liderazgo. Lewin populariz el trmino dinmica de grupos, si bien no es su contribucin exclusiva, toda vez que la misma es resultado de avances de diversas disciplinas dedicadas al estudio del comportamiento humano. Adems de sus contribuciones a la teora de la dinmica de grupos, Lewin fund en 1945 la primera organizacin dedicada exclusivamente a estudiarla, ya que crea posible formar un cuerpo terico sobre la naturaleza de la interaccin grupal que por su generalidad fuese aplicable a cualquier tipo de grupo en diferentes mbitos: vida familiar, laboral, en la milicia, etctera. Consider que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntos especficos como el liderazgo, la comunicacin, las normas sociales, el status, la atmsfera grupal y las relaciones entre los miembros. Lewin es autor de Teora de campo en la ciencia social. En ella sostiene como tesis fundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o espacio vital del individuo, es decir, de la influencia psicolgica que el individuo recibe del entorno en que se desenvuelve. Consider al poder como potencialmente capaz de ejercer influencia, ya que ste es: la habilidad para lograr que otra persona se conduzca de cierto modo. Para promover un cambio de conducta en un individuo se puede recurrir, en opinin de Lewin, a tres formas de influencia: a) Agregar nuevas fuerzas psicolgicas sobre el individuo b) Cambiar la direccin de las fuerzas previamente existentes. c) Reducir la magnitud de las fuerzas antagnicas. De los tres mtodos, Lewin consider que el primero es el menos deseable, pues genera mayor tensin en el individuo y puede producir en l reacciones defensivas de corte negativo, como resultado del mayor conflicto de fuerzas. En su obra Resolvig Social Conflicts, Lewin afirma: No es la similitud o la disimilitud lo que decide si dos individuos pertenecen al mismo o a diferentes grupos; lo decide la interaccin social o otros tipos de interdependencia que en la similitud. Mediante diversas investigaciones Lewin prob que el cambio tiene mayor probabilidad de ocurrir como resultado del compromiso grupal que del compromiso individual. Junto con sus colaboradores demostr que la informacin que un individuo tiene sobre la conducta de otros miembros LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH del grupo y de las relaciones con ellos, influyen sobre sus aspiraciones y su conducta en la toma de decisiones. Es decir, la influencia grupal produce cambios en el comportamiento de sus integrantes, ya que los miembros de un grupo tienen similitud entre s, lo que genera la formacin de culturas organizacionales. En relacin con el flujo de comunicacin, objetos materiales y personal en los sistemas sociales, Lewin propuso que si tal flujo se realiza a travs de canales controlados por guardianes, es posible inducir en forma efectiva el cambio social si se modifica la conducta de los guardianes relevantes de los sistemas sociales. Escuela estructuralista Esta corriente origin y desarrollo estudios sobre: Las estructuras de la autoridad La comunicacin Los conflictos estructurales
Esta tendencia es tan importante para el estudiante de administracin que se le dedicar una unidad completa.
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UNIDAD V. ESCUELA ESTRUCTURALISTA INTRODUCCIN A LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA En esta unidad se estudiarn los principales autores que han analizado las estructuras de las organizaciones, las relaciones de autoridad, comunicacin y otras que dan forma a la organizacin. Tambin veremos los problemas organizacionales que se generan en esas estructuras. Es necesario tomar en cuenta que muchos autores no han desarrollado de antemano sus teoras, ubicndolas, precisamente, dentro del marco de una escuela o corriente determinada. La ubicacin o clasificacin se ha hecho con el propsito de facilitar su estudio y anlisis, tomando en cuenta la temtica, la forma, la poca y la formacin de cada autor.
CONCEPTOS BSICOS a) Conceptos de estructura. En general, por estructura se entiende el ensamblaje de una construccin, una ordenacin relativamente duradera de las partes de un todo, la relacin que existe entre esas partes. Por lo tanto, la estructura de una organizacin es el modelo relativamente estable, tan solo un aspecto de todo. Si deseamos definir con mayor exactitud la estructura de la organizacin, es preciso preguntarnos qu es lo estable en ella, qu es lo que siempre se presenta en todas las organizaciones. b) El sistema de autoridad. ste es el elemento ms comn y estable de las organizaciones, ya que en todas ellas existe un sistema de autoridad, pero no en todas est estructurada igual, porque la facultad de decisin se apoya en diferentes bases. Por ejemplo, ciertas empresas se organizan por funciones especiales y con una jerarqua de autoridad. Siguen, adems, el principio de unidad de direccin. Indudablemente que en ellas las decisiones se toman dentro de este marco: la direccin general tiene el mayor nivel jerrquico de autoridad. En otras organizaciones que se han estructurado en forma diferente, como un
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ADMINISTRACION I IESCH sindicato, un club, una cooperativa, un partido poltico, etc., la base de autoridad est en la mayora, en la asamblea general y, por lo tanto, tienen una estructura de autoridad completamente distinta. c) El sistema de comunicacin. La comunicacin organizacional tiene diferentes flujos y puede correr en diversos sentidos: en sentido horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, de arriba hacia abajo o bien de abajo hacia arriba. Pueden ser transmitidas de diferentes maneras: oralmente, por escrito, por telfono y con diferentes contenidos: rdenes, informes, representaciones, etctera. Renate Mayntz dice que los dos aspectos ms importantes de la estructura de la organizacin son las comunicaciones y la autoridad, dos aspectos que se entrelazan. Textualmente dice: Las comunicaciones y la autoridad son, as los fenmenos centrales en toda organizacin. Sin embargo, la escuela estructuralista no se circunscribe slo a esos aspectos sino que entiende otros relativos al comportamiento en las organizaciones. El mismo Mayntz, cuyas aportaciones analizaremos en detalle en esta unidad consider tambin otros aspectos. d) Estructura del comportamiento funcional. Es el estudio de la organizacin desde el punto de vista de la divisin del trabajo y los comportamientos reales de los miembros de la organizacin e) La estructura de formalizacin o burocratizacin. Es el grado en que una organizacin est reglamentada por normas o reglas establecidas. Por ejemplo, una organizacin est muy formalizada o burocratizada cuando tiene organizado todo el trabajo y deja poca libertad de accin a sus miembros, lo cual resta dinmica a la organizacin. Mayntz sostiene que stas son organizaciones que responden ampliamente al modelo ideal de burocracia de Max Weber, autor que analizaremos en esta unidad. f) Otras caractersticas del estructuralismo.
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ADMINISTRACION I IESCH El estructuralismo tambin se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la estructura formal con aspectos de comportamiento. Por ello, conviene dejar aclarados estos aspectos: Esta corriente ha sido desarrollada por socilogos que tratan de combinar la estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la conexin de la organizacin con todo el sistema social. Analiza los conflictos que se generan por las contracciones propias de la estructura y el disfuncionamiento, clasificndolos para facilitar su manejo. Tambin se caracteriza por sus anlisis de los objetivos organizacionales
PRINCIPALES EXPONENENTES Max Weber (1864-1920) Biografa Max Weber, famoso socilogo alemn, naci en 1864 en un medio liberal y protestante. Estudio leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanz gran profundidad y altura. Escribi muchas obras de difcil lectura, pero como l mismo indic, lo haca para altos niveles y no para el pueblo, ya que no hubiera podido analizar muchos temas si limitaba su lenguaje.
Publicaciones La ms famosa de sus obras es Economa y sociedad, la cual comprende gran parte de sus aportaciones. Otra que ya hemos mencionado es La tica protestante y el espritu del capitalismo. En ellas analiza histricamente a la sociedad y a la economa; revisa conceptos como la autoridad y el poder, las organizaciones y su burocracia; disea un modelo ideal de stos; se ocupa de las religiones y sus organizaciones y muchos otros aspectos; fue liberal, critic al capitalismo y fue el primer revisor del marxismo, del que tambin hizo crticas.
Aportaciones a la administracin Sus aportaciones a la teora administrativa son valiosas, aunque fueron conocidas vente aos despus de su muerte. Si bien debera ser clasificado
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ADMINISTRACION I IESCH dentro de la escuela cientfica, por dos razones lo hemos ubicado entre los estructuralistas: Primero, por su enfoque sociolgico y su anlisis de las estructuras de autoridad y en general, de toda la organizacin. Segundo, porque sus aportaciones son analizadas tardamente por los tericos de la organizacin. Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teora administrativa son: I. Concepto de burocracia II. Concepto y clasificacin de la autoridad III. Modelo ideal de burocracia
I. Concepto de burocracia Weber entendi la burocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva. ste es un concepto similar al que explica lo que es una organizacin debidamente estructurada. Hay otros tres conceptos de burocracia que conviene aclarar: 1. En literatura poltica, econmica y administrativa es la direccin mediante un sistema de oficinas (bur), sin la menor participacin de los dirigidos. 2. En sentido comn, es Ineficacia de las funciones de una organizacin, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad. 3. Segn otra acepcin, tambin comn y posiblemente influida por las anteriores, es todo el trabajo del Estado, de las oficinas gubernamentales. Etimolgicamente, la palabra burocracia viene del francs buro que significa escritorio, y del latn Cracia que significa mando, dominio, poder.
II. Concepto de autoridad
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ADMINISTRACION I IESCH Weber utiliza, poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Weber clasifico a la Autoridad en legal, carismtica y tradicional. La primera tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que han sido establecidas a travs de un procedimiento correcto. Considera que la fuente ms importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, ya que todas, por definicin, tienen un orden establecido y reglas generales formuladas sin considerar a las personas. La segunda literalmente significa una gracia especial que alguien posee. Es tambin una caracterstica personal para ejercer autoridad sobre otros. La tradicional, procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus heredado: reyes, prncipes, etctera. Se manifiesta como una autoridad institucional, es decir, respeto a la institucin, no a la persona que ostenta la autoridad. Se deriva de profundos aspectos estructurales de una cultura, tal como el sistema de castas propio de la sociedad india.
III. Modelo ideal de burocracia Recordemos que, para Max Weber, burocracia significa racionalizacin de la actividad colectiva, es decir, una organizacin recionalmente estructurada. Basndose en ello, un modelo ideal de burocracia debera comprender, fundamentalmente: 1. Mxima divisin del trabajo. Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijacin formal de las subtareas y deberes de cada eslabn de la organizacin: formalizacin, estructuracin, organizacin. Conviene aclarar el trmino organizacin, pues se utiliza en dos sentidos: como un organismo, empresa, entidad, institucin, etctera; y como la funcin de distribuir el trabajo y otorgar autoridad formal. Es necesaria la mayor divisin posible para utilizar especialistas en toda la organizacin a fin de lograr la mxima eficiencia. 2. Jerarqua de autoridad. La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior. Adems, debe responder tanto de sus actos como de los de sus LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH subordinados pero, para que pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener autoridad legal. En teora administrativa, el trmino control tienes dos acepciones: como sinnimo de supervisin, y como evaluacin de los resultados planeados, para el planteamiento de la gestin administrativa.
3. Reglas que definen la responsabilidad y la labor. La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las rdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas en la solucin de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones debidas a diferencias individuales. 4.Actitud objetiva del administrador. El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afeccin ni entusiasmos. Asimismo, de acuerdo con el estndar racional, descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organizacin, como en lo tocante a sus clientes. El dirigente que no mantiene la debida distancia social y se muestra interesado por los asuntos de sus clientes o subalternos deja de ser imparcial respecto de unos y otros, incurre en favoritismos, lo cual provoca enfrentamientos entre distintas personas. La imparcialidad contribuye al progreso de los principios democrticos administrativos. 5. Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo. Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica y estar protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad. Ello tender a fomentar el espritu corporativo (amor a la organizacin, respeto, lealtad, lo que estimular la actividad en beneficio de la propia organizacin). 6. Evitar la corrupcin. Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.
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Resumiendo, podemos decir que Max Weber expresa su modelo de burocracia ideal en los seis puntos siguientes: 1. Divisin del trabajo para lograr especializacin. 2. Estructura jerrquica de autoridad, con reas bien definidas de competencia y responsabilidad. 3. Establecimiento de reglas o polticas que indiquen la direccin. 4. Administracin imparcial. Sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento). 5. El empleo debe ser una carrera que permita el ascenso jerrquico, sin despidos arbitrarios. 6. Diferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupcin. Aunque Weber afirma que todas la reglas de su modelo ideal aseguran una alta eficiencia, el autor sovitico Gvishiani lo critica, ya que segn l, Weber se vale de los mismo argumentos que los taylorianos en defensa de la administracin cientfica. Sin embargo, Weber sostiene que en la medida en que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficiencia. Y, por el contrario, si todos los miembros adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habr ineficacia, por lo que surge la necesidad de la disciplina. [. . .] La forma ideal engendra tales condiciones sociales que obliga a cada miembro de la organizacin a actuar solo, de acuerdo con los fines racionales de toda organizacin, independientemente de que a su juicio personal la parezca racional o irracional. Anlisis crtico de Max Weber Sin duda alguna, el tipo ideal de burocracia de Weber ha sido fuente inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero tambin ha sido objeto de grandes controversias y crticas. Weber quiso construir un modelo ideal partiendo de un todo ideal, con directores ideales, hombres ideales, medio ambiente ideal. Pero Weber, dice Nicos P. Mouselis, lo hace conciencia ciento por ciento aunque ste nunca sera el caso. Weber no analiz los aspectos disfuncionales provocados por la organizacin informal. Mouselis apunta: a tales crticas podra Weber contestar que su intencin no fue construir un modelo de la burocracia que se aproximara lo ms posible a la realidad. Lejos de ello, lo que intent fue tan solo identificar las caractersticas tpicas de una determinada especie de organizacin, para lo cual no estaba obligado a utilizar todos o los ms importantes de sus aspectos. Se podra sostener que Weber, pese a conocer como socilogo los detalles de la conducta, cometi el error de atender ms a la estructura que LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH al comportamiento humanos. Posiblemente, se debe a que l escribi a fines del siglo pasado o principios de ste, antes quiz, que Taylor, Fayol o Mayo. Por ello Weber debe ser analizado por quienes se inician o buscan ser tericos de la administracin. CHESTER BARNARD (1886 1961) Introduccin Ninguna historia del pensamiento administrativo puede prescindir de Chester Barnard, ya que su concepcin fue precursora del enfoque filosfico de la administracin. Adems, realiz importantes estudios de psicologa y sociologa. Su obra maestra es Las funciones del ejecutivo. Tambin escribi La naturaleza del mando. Chester Barnard naci en Massachusetts. Estudi ingeniera en Harvard, pero no concluy su carrera profesional. Se ha reconocido a este autor como pragmtico clsico, igual que Peter Druker, aunque este ltimo es ms moderno. Ambos pasaron del campo prctico a la difusin de su pensamiento sin un marco terico, pero despus de haber sido administradores profesionales exitosos: Barnard en la New Jersey Bell Telphone Company, y Drucker en Sears Roebuck. En 1938 escribi Las funciones del ejecutivo, publicado por la Universidad de Harvard, libro en el cual discurse sobre la autoridad. Fue el primero en ver a la organizacin como un sistema social, influido por Max Weber y los tericos de la escuela de las relaciones humanas. Consider que las principales funciones del administrador son: 1.- Desarrollar los sistema organizaciones de informacin 2.- Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzos cooperativo 3.- Definir los objetivos y el propsito de la empresa como sistema (actualmente se les conoce como misin). Barnard sentenci que la empresa que no asegure el abastecimiento continuo de materiales y provisiones o no encuentre salida y venta permanente a sus productos, est amenazada de muerte. De esa forma reconoci la dependencia de la organizacin frente a sus clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos.
Aportaciones a la administracin
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ADMINISTRACION I IESCH La ms importante contribucin de Bernard al pensamiento administrativo radica en su desarrollo del concepto de autoridad.
1. Concepto de autoridad Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos elementos bsicos: 1.- El origen del mando o aspecto objetivo. 2.- La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto subjetivo. Con respecto a la fuente u origen de la autoridad, afirma que es inherente a la organizacin misma. Con relacin al segundo aspecto, sostiene que todo ejercicio de autoridad debe ser congruente con los valores subjetivos del gobernado, para que la orden sea aceptada y ejecutada. Barnard, en su obra La teora de la autoridad, dice que: Autoridad es el carcter de una comunicacin (orden) en una organizacin formal en virtud de la cual es aceptada por un contribuyente, o un miembro de la de la organizacin como la que rige la accin a la que contribuye; esto es, la que gobierna o determina lo que l hace o lo que no ha de hacer, en cuanto se refiere a la organizacin. De acuerdo con la definicin anterior, la autoridad engloba dos aspectos: primero, el subjetivo, o sea la aceptacin de una comunicacin como autoritaria. ... y segundo, el aspecto objetivo, el carcter de la comunicacin en virtud del cual sta es aceptada. Si se acepta una comunicacin directiva por aquel a quien es dirigida, se confirma o establece su autoridad para l. Se admite como base de accin. La desobediencia a esa comunicacin es para l una negociacin de esa autoridad. Por lo tanto, de acuerdo con esa definicin, la decisin de si una orden tiene autoridad o no, radica en las personas a quienes va dirigida, y no reside en personas con autoridad o aquellos que emiten esas rdenes.
2. Aceptacin de la autoridad Es importante e interesante el anlisis de Barnard sobre la aceptacin de la autoridad por parte del subordinado. Segn su punto de vista, una persona acepta una orden slo cuando se dan, simultneamente, cuatro condiciones:
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Primera. Que el subordinado comprenda la orden. Una orden emitida en lenguaje no inteligible no es una orden. Segunda. Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin. Una persona inteligente negar autoridad a quien contradiga el propsito organizacional como l lo entiende. No se le puede ordenar a un empleado que defraude a sus compaeros por el bien de la organizacin. Aqu se da claramente un conflicto de valores. Tercera. Que no sea incompatible con el inters personal del ejecutor. Tiene que haber una motivacin personal. De ah que si se recibe una orden que vaya contra los intereses individuales tiene que desobedecerse o eludirse, al menos en los casos ms corrientes. Por este motivo, son comunes las divisiones, la simulacin de enfermedades y otros pretextos. Cuarta. Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente. Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente tiene que desobedecerla, o bien, ignorarla; ordenar a un hombre que no sabe nadar que cruce un ro sin embarcacin, es suficiente para que desobedezca. Dice Barnard: Naturalmente, el lector se pregunta: cmo es posible asegurar esa importante y duradera cooperacin que nosotros expresamos, si, en principio y he hecho, la determinacin de la autoridad radica en el individuo subordinado? Es posible porque las decisiones de los individuos tienen lugar en las siguientes condiciones: A. Las rdenes se dan en organizaciones duraderas que cumplen con las cuatro condiciones mencionadas. B. En cada individuo existe una zona de indiferencia dentro de la cual las rdenes son aceptadas sin que el sujeto analice si son buenas o malas. C. Los intereses personales (necesidad del trabajo, ingresos, la pertenencia al grupo, etc.) ayudan a mantener la zona de indiferencia.
RENATE MAYNT: Publicaciones Renate Mayntz, socilogo alemn, escribi Sociologa de la organizacin en 1963. En esta obra analiza, en primer trmino, al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones. Luego realiza un anlisis LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH sociolgico de las estructuras y procesos de cada una de ellas, clasificndolas con base en las estructuras de autoridad (por estructura se entiende lo que siempre se presenta, lo duradero, lo estable en un todo o en un organismo). Atiende bsicamente al modo en que mandar y obedecer, decidir y ejecutar estn distribuidos en las distintas organizaciones.
Aportaciones a la administracin I. Estructuras de autoridad y tipologa de las organizaciones. 1. Estructuradas jerrquicamente 2. Estructuradas democrticamente 3. Estructuradas con autoridad tcnica. 1. Organizaciones estructuradas jerrquicamente Mayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente hacia sus objetivos. Dice textualmente: El jefe de una instancia intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la ejecucin y sobre las actividades mediatas, pero est sometido a las instrucciones de la direccin suprema. Cuanto ms bajo descendemos, tanto ms predomina obedecer sobre mandar. Las actividades de ejecucin son realizadas por los grupos de rango inferior. El prototipo de una organizacin semejante lo constituye la empresa, la organizacin administrativa del gobierno, el ejrcito y la iglesia. 2. Organizaciones estructuradas democrticamente El tipo contrario de estructura es el democrtico. Por sus principios, las decisiones son tomadas por la base, por las mayoras, las cuales ordenan a un grupo de miembros elegidos por votacin. Por lo tanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba. Los sindicatos, las cooperativas, los partidos polticos y el club social son ejemplos tpicos de organizaciones de este tipo. Mayntz dice: El hecho de que los puestos directivos sean determinados por eleccin no basta para convertir en democrtica una organizacin, pues puede ocurrir que los elegidos dispongan de un poder ilimitado de decisin y de mando. . . Por supuesto, nuestras organizaciones denominadas democrticas, como los partidos, sindicatos y asociaciones, a menudo no responden a estos requisitos, lo que no quiere decir, sin embargo, que carezca de sentido hablar de un tipo democrtico de organizacin. 3. Organizaciones estructuradas por autoridad tcnica.
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ADMINISTRACION I IESCH Mayntz detecta otro tipo de organizaciones: las estructuradas por autoridad tcnica, donde las personas actan basadas en sus conocimientos tcnicos profesionales por ejemplo. Los hospitales y universidades, donde los miembros tienen libertad de accin por su conocimiento y su especialidad en un campo determinado y la direccin no les puede fijar pautas de accin a seguir en lo tcnico, sino que se rigen por consejos tcnicos, academias, juntas tcnicas, comits de especialidades u otros organismos ad oc. Por ejemplo, a un mdico no se le puede ordenar que opere de una forma o de otra.
Otras estructuras organizacionales Mayntz tambin analiz las estructuras de las prisiones, en las que se da toda la fuerza de la autoridad porque ella radica en un poder coercitivo interno.
Conclusin La interesante tipologa de las organizaciones de Mayntz puede servir para analizar las estructuras y elaborar nuevas formas de organizacin que nuestro tiempo exige por muchas razones, como el cambio de sistemas de produccin y la explosin tecnolgica, elementos que impulsan un creciente profesionalismo de los miembros de una organizacin en la que, cada vez ms, las decisiones dependen de sus conocimientos.
II. Estructura de la comunicacin. Otro importante anlisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y la forma en que se estructuran en las organizaciones. Afirma que los aspectos ms importantes de una organizacin radican en la estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ltima es la manera de interactuar, donde ms interviene el elemento humano. En las organizaciones, la comunicacin est normada por la autoridad. Sin embargo, se puede hablar de comunicacin formal e informal, como de autoridad formal e informal. Mayntz, basado en los estudios de dinmica de grupo de Darwin Cartwright, analiz diversas formas de estructura informal de la comunicacin.
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III. Disfunciones estructurales y conflicto Mayntz analiza las disfunciones por cheque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de normas o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Arias Galicia, por su parte, lo define como el: Conjunto de acciones que debe desempear una persona en funcin de su ocupacin, sexo, categora, etctera. Adems, afirma que por expectativa debemos entender el juicio subjetivo de una prediccin del futuro. Dice Mayntz que una fuente de conflictos es, precisamente, el desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su funcin y la de sus subordinados. Con respecto al conflicto, seala que ste existe cuando: 1. Un miembro recibe rdenes de varias personas. 2. El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeado con mayor cuidado y rapidez. 3. El Subordinado cree que su papel en la organizacin es otro. 4. Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la capacidad del miembro, pero es demasiado trabajo. Segn Mayntz, la manera en que las personas responden a estos conflictos depende de la personalidad de cada uno, pero todas las organizaciones son fuentes de dificultades y tensiones psquicas que menoscaban la confianza que en si mismos deben tener los miembros. Aade que por estos motivos las organizaciones pierden mucha energa.
IV. Formalizacin y burocratizacin Otro punto importante que analiza Mayntz es el de la Formalizacin o burocratizacin. Sostiene que una organizacin est altamente formalizada cuando se encuentra muy reglamentada y deja poca libertad de accin a los miembros. Anlisis crtico La aportacin de este autor, que responde muy bien a la clasificacin de estructuralista, es importante pues ordena la clasificacin de las organizaciones, para que, con esas bases, se busquen nuevas formas
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ADMINISTRACION I IESCH organizacionales que se apeguen ms a las necesidades humanas de los tiempos actuales.
AMITAI ETZIONI. Publicaciones Amitai Etzioni, socilogo estadunidense, ha escrito diversos tratados sobre las organizaciones. Entre ellos: A comparative Anlisis of Complex Organizations, obra traducida al espaol: y Organizaciones modernas, en la que estudia la vida humana y sus organizaciones. Dice Etzioni: Nuestra civilizacin se caracteriza porque todo nuestro comportamiento est regulado por organizaciones. . . nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas, y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones, empleamos gran parte del tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones; adems nos enterrar una organizacin Con base en lo anterior, Etzioni define las organizaciones como unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Corporaciones, ejrcitos, hospitales, iglesias, escuelas, prisiones, se encuentran entre ellas. Dice que las organizaciones estn construidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y eficientes. La efectividad real de una organizacin especfica est determinada por el grado en que alcanza sus fines. Aportaciones a la administracin. I. Tipologa de las organizaciones Lo ms importante de Etzioni es su tipologa de las organizaciones, cuyas variables bsicas son las mismas de Mayntz: autoridad, poder y comunicacin. Etzioni distingue cuatro tipos de organizaciones:
Primero. Las altamente coactivas. Aquellas en que la cabeza de la organizacin ejerce todo el poder
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ADMINISTRACION I IESCH Segundo. La utilitarias. Son aquellas que buscan predominantemente una utilidad, apoyndose en una autoridad racional-legal. Tercero. Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo o intrnseco. Cuarto. Las mixtas. Estas son las que tienen algo de dos o ms de las anteriores. II. Tipologa del comportamiento en las organizaciones Por otro lado, Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaciones: Primero. Alienante. Este tipo no se halla implicado psicolgicamente, sino que se siente y est obligado a pertenecer a la organizacin. Segundo. Calculador. El tipo calculador se define como aquel que trabaja por un salario, pero no est obligado a pertenecer a la organizacin. Tercero. Moral. Este tipo valora intrnsecamente la misin de la organizacin y su tarea se involucra principalmente por razones morales. Edgar Schein agrupa a las organizaciones de la siguiente forma, segn el tipo de autoridad predominante en la clasificacin de Etzioni: 1. Autoridad predominantemente coactiva Campo de concentracin. Instituciones penitenciarias y correccionales. Campos de prisioneros en tiempos de guerra. Hospitales mentales cerrados. Sindicatos obligatorios 2. Autoridad predominantemente utilitaria Racional-legal con utilizacin de recompensas econmicas. Comercio e industria (con pocas excepciones) Asociaciones comerciales
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ADMINISTRACION I IESCH Organizaciones de granjeros Organizaciones militares en tiempos de paz. 3. Autoridad predominantemente normativa Uso de la pertenencia al grupo, del status de recompensas de valor intrnseco. Organizaciones polticas o partidos con una base ideolgica Hospitales Universidades. Asociaciones sociales. Asociaciones voluntarias y de beneficio mutuo Asociaciones profesionales. 4. Estructuras mixtas Normativa-coactiva: unidades de combate Utilitaria-normativa: la mayora de los sindicatos Utilitaria-coactiva: algunos industrias pretritas, algunas granjas, empresas, bancos. El siguiente esquema, cruza y resume los nueve elementos tipolgicos de Etzioni y presenta los tipos predominantes:
Coactivo
Utilitario
Normativo
Alienante________X_________________________________________________________ Calculador_________________________ X ____________________________________
Moral________________________________________________________X___________ Tipologa de las organizaciones y su comportamiento en ellas. Etzioni analiza cada uno de los tipos de comunicacin y, a partir de ello, desarrolla interesantes observaciones. Anlisis crtico de Etzioni
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ADMINISTRACION I IESCH Las aportaciones de Etzioni son interesantes y, como en el caso de Renate Mayntz, cabe concluir que esta concepcin da luz para entender mejor la problemtica de la organizacin, pues el comportamiento humano est determinado por las estructuras. Por ello Edgar Schein dice que el hombre y su comportamiento son muy complejos, y si queremos realmente comprenderlos debemos analizar todas las variables. RALPH DAHRENDORF Publicaciones Ralph Danrendorf es otro importante socilogo alemn, autor de Sociologa de la industria y de la empresa. Aportaciones a la administracin I.- Anlisis estructural y del comportamiento Dahrendorf analiza las estructuras y su movilidad en el tiempo, as como las aportaciones de Taylor y Mayo. Da importancia al comportamiento informal y a los conflictos que generan las relaciones estructurales no slo internas, sino que tambin percibe la lucha de clase y los conflictos que se generan dentro de la organizacin. Esto se aprecia claramente en el texto que transcribimos de su obra.
Las fuentes de conflictos en la empresa industrial: Antes del advenimiento de una sociologa propiamente dicha de la industria y de la empresa industrial, ocupaba el primer trmino del inters de la sociologa de la empresa industrial el conocido modelo de Karl Marx de las oposiciones de intereses y tensiones resultantes de las relaciones de propiedad y control de la empresa. Segn este modelo, el capital o los capitalistas, interesados ente todo como poseedores de los medios de produccin en la obtencin de plusvala, se hallan en una lucha constitucional con el proletariado, con los trabajadores expuestos a una miseria creciente. Una serie de desarrollos han desvirtuado en la industria mecanizada avanzada esta oposicin que en la poca de la industrializacin fue efectivamente importante. Ante todo la creacin de las sociedades annimas con su separacin de propiedad y control, la sustitucin de los capitalistas por los managers (J. Burnham), el advenimiento de una capa media de empleados y la posicin material y de poder mejorada de los trabajadores hace aparecer hoy la tesis de la divisin de la industria y de la empresa industrial en dos grandes campos hostiles, en dos grandes clases directamente enfrentadas (K. Marx y F. Engels) como burda simplificacin y, ms todava, como falsa. No obstante, sera incorrecto inferir de la atenuacin del antagonismo de clases del industrialismo temprano que la
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ADMINISTRACION I IESCH empresa del industrialismo desarrollado nada sabe ya de tensiones en forma de dichos antagonismo.
II.- Conflicto y tipologa del comportamiento Dahrendorf sostiene que las empresas industriales son la fuente general de todos los conflictos. Toda vez que exista esta estructura de dominio, habr conflictos en la empresa y conflictos industriales. Sin embargo, advierte que tambin el conflicto produce cambio y es la va con la que la sociedad se transforma. Aade que una sociedad sin conflictos no avanza y se burocratiza. Dahrendorf clasifica los conflictos en: 1. Industriales. Son las disputas entre obreros y empresas 2. Informales. Es el que se desprende de las relaciones informales; por ejemplo cuando se rechaza a un jefe o una orden. 3. Desviados. Es el desajuste social producido por las tensiones que se reflejan en la organizacin. 4. Manifiestos. Es el enfrentamiento evidente entre los participantes del mercado de trabajo: sindicato, consejeros obreros, centrales, estado, etctera. 5. Subyacentes. Es todo aquel que en el fondo esconde una lucha de poder. Aunque manifiestamente se presente de una forma, tiene en el fondo otra causa u origen. Por ejemplo, la lucha sindical y patronal es, en el fondo, una lucha por el poder.
Anlisis crtico de Dahrendorf Consideramos que Dahrendorf aporta a la teora administrativa conceptos de gran valor, ya que pone en evidencia la necesariedad del conflicto. En un sentido similar al de Schumpeter, otro revisionista de Marx de origen estadounidense, quien seala que lo que sostiene al capitalismo es la competencia y la innovacin, y que si una empresa no innova cae en la obsolescencia y es rpidamente superada.
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UNIDAD VI ESCUELA EMPIRICA El empirismo sostiene que la experiencia es la nica fuente de conocimiento; cuando se habla de la administracin emprica se hace referencia a la que se basa slo en la prctica. Los defensores de esta teora afirman que la experiencia es el factor fundamental que convierte a una persona en un administrador, por tanto, se estudia a la administracin por medio de anlisis de experiencias, con la intencin de obtener generalizaciones, es decir, se destacan los factores que originan xitos o fracasos de los administradores en casos particulares, para brindar enseanzas generales a quienes estn interesado en aprender. Los administradores profesionales afirman que la administracin puede basarse en los postulados del empirismo, simplemente porque dos situaciones administrativas sern raramente idnticas en todos sus aspectos, por consiguiente, no puede suponerse que las tcnicas aplicadas en un situacin particular funcionen de la misma manera en otra; puede, s filtrarse la experiencia al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas circunstancias puedan ser tiles para la solucin de nuevos
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ADMINISTRACION I IESCH problemas. Para ello se establecen principios o guas de accin que permiten orientar los resultados esperados. Los principios, como parte de la teora administrativa, cuando son establecidos y comprendidos, ayudan a los administradores a evitar errores fundamentales en su trabajo. Por lo tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere tambin de la preparacin dentro de un marco conceptual y la continua supervisin del conocimiento cientfico. Esta ha sido la posicin adoptada desde los primeros tericos en administracin, cuyas aportaciones fueron generalizaciones obtenidas de la experiencia, pero que fincaron las bases que han contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo, clarificando la naturaleza de la administracin, lo cul simplifica la capacitacin y formacin de administradores. Adems, ciertos elementos del estudio de los casos sugieren el uso del enfoque de la costumbre, pero definitivamente no el enfoque exclusivo. El estudio de un caso es la descripcin por escrito de la situacin de una compaa que se presume requiere una accin administrativa .Se analiza la situacin, los eventos clave son discutidos, se revelan las relaciones de importancia, y por ultimo, se origina la solucin recomendada. El mtodo del estudio de casos ayuda a crear habilidad en la determinacin del problema y en la capacidad analtica .Tambin sugiere que si un gerente se enfrenta a una situacin real que se parezca mucho a la descrita y discutida, su mejor recomendacin y solucin bien podra ser la desarrollada en el estudio del caso .Hasta este grado se puede considerar promover el uso de la escuela de la administracin por la costumbre. Con frecuencia se obtiene resultados favorables mediante el empleo de la escuela administrativa por costumbre .La practican en la actualidad muchos gerentes , principalmente debido a que es sencilla , proporciona una sensacin de seguridad y mantiene informado al gerente de las actividades fuera de su empresa informacin detallada del progreso en otras empresas puede ser de considerable ayuda en la solucin de problemas de la gerencia .Mantiene la forma acostumbrada de ejecutar las tareas administrativas .De hecho , en un sentido real , la principal implicacin puede ser muy bien el mantener no alterar las cosas , y continuar administrando la empresa en la misma forma en que siempre ha sido administrada .Eso en la mente del gerente que sigue esta escuela , es la forma mas segura y atinada para el xito y la estabilidad administrativa . Poco esfuerzo se ha hecho para explorar nuevos senderos .Si se intenta algo diferente , no esta muy alejado de los dictados tradicionales .Esto quiere decir que por lo comn son mediocres los resultados que se obtienen .Ni siquiera hay certeza en la mejor tradicin o en lo que otros estn diciendo .Lo que practica el lder o la mayora no siempre puede ser evaluado como lo mejor para una empresa .Lo que es conveniente para una institucin puede no serlo para otra , y la comparacin del pasado con los eventos administrativos del presente y del futuro es dudosa .Sin embargo , puede ser ayuda un examen critico de lo que han hecho otros gerentes , a si como su cuidadosa evaluacin .Pocos niegan que las enseanzas de los viejos profesionales puedan ser extremadamente tiles respecto a la forma en que se manejaron espinosos problemas administrativos .
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ADMINISTRACION I IESCH Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente la costumbre o la tradicin. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudios basndose en experiencias practicas en los que descartaron casi todos los fundamentos tericos. La principal desventaja de la escuela emprica es que los resultados que se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que es conveniente para un empresa, no siempre es para otra.
UNIDAD VII. ENFOQUES CUANTITATIVOS O MATEMATICOS ESCUELA MATEMTICA La escuela matemtica, cuntica o de investigacin de operaciones, aparece en la misma poca que la ciberntica y las escuelas de sistemas sociales. En 1654, Pascal sent las bases de la teora de la probabilidad, lo que permiti que se popularizaran los juegos de azar en las ferias, donde el apostador profesional jugaba contra el parroquiano a los dados y a las cartas, reservndose para l las de mayor probabilidad. En 1801, Gauss public la Teora del nmero, en la que perfeccion las hiptesis de Pascal y las de la distribucin de frecuencias de repeticin de hechos. Por ello, existe un instrumento matemtico que lleva su nombre: campana de Gauss.
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ADMINISTRACION I IESCH Ya en este siglo, Frank B. Gilbreth, destacado terico de la corriente de la administracin cientfica, insisti en la aplicacin de la estadstica a la administracin de negocios. Gilbreth consideraba que sta sera de gran ayuda para la administracin, pues de los registros histricos de una organizacin se puede aprender cmo mejorar los procesos.
Walter Shewhart En 1922, Radford public su libro Control de calidad en la manufactura. Sin embargo, al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarizacin, el control de calidad se perdi, ya que en los sistemas de produccin anteriores a Taylor, la responsabilidad por el control de la calidad recaa en los obreros y artesanos. Al subdividirse la produccin en procesos y subprocesos se limit la accin del trabajador con respecto a la calidad y las empresas crearon secciones especiales para verificarla. Sin embargo, debemos recordar que Frank Gulbreth ya haba destacado la importancia de la estadstica para el mejoramiento de los procesos productivos. Walter A. Shewhart, fsico norteamericano, public el libro Economic Control of Quality, el cual segn W. Edwards Deming, caus una revolucin en los aos veinte, sobre todo en la ATT (American Telephone and Telegraphic), empresa que impuls el desarrollo de la telefona. Los componentes que conformaban el equipamiento de una red telefnica sumaban ms de 100,000 piezas provenientes de todo el mundo. Shewhart reconoci la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso en virtud de que intervienen varios factores, tanto internos como externos (proveedores de materias primas, mano de obra, suministro de energa elctrica, desgaste de la maquinaria, etc.). Tambin reconoci que aunque no se puede eliminar totalmente la variabilidad: slo se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarroll el famoso Grfico de control que los japoneses consideran como herramienta vital para el control de calidad. Edwards Deming se asoci con Shewhart, quien lo recomend para trabajar en la Western Electric, empresa proveedora de la ATT. Deming reconoce que Shewhart le enseo el famoso proceso que hoy se conoce como Ciclo Deming. Shewhart afirm, que la palabra control es una herramienta administrativa de cuatro pasos: a).- Fijacin de estndares de calidad b).- Logro de conformidad con los estndares c).- Accin cuando se exceda tanto el lmite mnimo con el superior y bsqueda de las causas. d).- Planificacin para mejorar los estndares.
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ADMINISTRACION I IESCH La teora olvido a este autor. Fue gracias al libro de Deming y al reconocimiento que le hacen todos los autores modernos por lo que sale a la luz. No podemos olvidarlo ya que fue un pionero indiscutible, que si bien no estaba incluido entre los postaylorianos, lo hemos tratado en esta unidad para destacar el hecho de que las teoras modernas tienen sus races en los albores de la administracin. Sir Ronald A. Fisher, especialista en gentica, sent las bases de la teora del muestreo estadstico, contribucin que permiti desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en el campo industrial. En la dcada de 1940, en Inglaterra encontramos antecedentes del uso de mtodos matemticos, debido a la necesidad de los ingleses de resolver diversos problemas militares. Al trmino de la guerra la escuela se desarroll en Estados Unidos donde ha alcanzado gran influencia. D. Gvishiani apunta que actualmente hay mas de 100 publicaciones peridica de esa corriente en Estados Unidos, y que casi todas las grandes universidades del mundo tienen licenciaturas o su equivalente en investigacin de operaciones as como maestras y doctorados en esa materia. Sin embargo, las matemticas y en general todas las disciplinas que sirven para cuantificar y calcular operaciones son tan antiguas como la administracin, porque sta siempre ha requerido de ellas para planear, tomar decisiones y evaluar resultados. Sin la ayuda de la teora de Luca Pacioli de la (Partida doble), las organizaciones de Occidente no hubieran alcanzado el desarrollo que lograron desde la Revolucin Industrial hasta nuestros das. Una de las principales funciones que debe realizar el administrador es tomar decisiones, Esto quiere decir que necesita conocer todas las herramientas contable, financieras, matemticas y de econometra para evaluar planes, decisiones y, en general, el estado del sistema. Aqu estudiaremos el enfoque matemtico y la toma de decisiones, sin detenernos por razones de mtodo de trabajo, en lo que podramos llamar la escuela contable-financiera, aunque sabemos que tanto el punto de equilibrio, las tcnicas presupustales, los estados de origen y aplicacin de recursos y los mismos estados financieros son herramientas administrativas bsicas de la especializacin del contador publico. Lo anterior podra ser tambin aplicable a la especializacin del matemtico, pero se da el caso de que desde las matemticas se han producido incursiones en la teora administrativa que han provocado modificaciones de sta. De ah la importancia de estudiar esta escuela, cuyos principales representantes son: Herbert A. Simon, Igor H. Ansoff, Leonard Arnoff, West Churchman y Kenneth Boulding. Estos autores denominaron su corriente ciencia de la administracin. En su mayora son matemticos conocedores de la ciberntica y de los sistemas sociales. Fue posiblemente Herbert Simon quien ms influyo en el nombre de la escuela en su libro The New Science of Management LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH Decisin. Aunque el nombre es presuntuoso, la verdad es que las aportaciones de esta escuela son de un gran valor administrativo. Se ha dicho que sin ellas, la conquista de la Luna no hubiera sido posible. Para mejor comprensin de la escuela matemtica, dividiremos la exposicin en dos partes, a saber: investigacin de operaciones y toma de decisiones. INVESTIGACIN DE OPERACIONES La investigacin de operaciones (IO) no es otra cosa que la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo cientfico a la resolucin de problemas administrativos que pueden ser expresados mediante modelos matemticos, a fin de solucionar, a travs de ecuaciones algebraicas, los problemas planteados. Ackoff, Arnoff y Churchman han definido a la investigacin de operaciones como una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones que representen al sistema. Las principales funciones de la investigacin de operaciones se pueden resumir en: Programacin lineal. Teora de colas. Teora de probabilidades. Econometra administrativa
Programacin lineal Incluye todas las tcnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de opciones mltiples. As por ejemplo, estas tcnicas sirven para determinar la localizacin de una planta, cuando existen diversas opciones como cercana de la materia prima, mercado, costo, calificacin, tcnica de ste y otras variables del terreno, como ambiente legal de una zona, etctera. Otra aplicacin de la programacin lineal es el mtodo del camino crtico (MCC). Esta tcnica es de mayor aplicacin sobre todo en nuevos proyectos, porque permite encontrar el tiempo crtico o mnimo para realizarlos. En forma general consiste en lo siguiente: a).- Definir objetivo del camino crtico (qu objeto tiene o qu se busca?). b).- Inventario de recursos disponibles a utilizar. c).- Efectuar una relacin de operaciones o actividades por realizarse. d).- Establecer la secuencia y dependencia de un evento con otro (por ejemplo, no se pueden colocar ladrillos en una construccin, si la operacin compra no se hizo antes). LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH e).- Definir tiempos promedios probables de cada evento y operacin conforme a frmula. f).- Preparar una cdula con los datos de los apartados c, d y f (ver cdula y grfica). g).- Disear una red correlacionando los eventos con los tiempos, unindolos con flechas para indicar su dependencia. h).- Localizar la ruta crtica en la red, el mximo tiempo en una de sus vas. Para encontrarla se suman en cada va los tiempos acumulados. La va que acumule mayor tiempo es la ruta crtica. Se le ha denominado as porque cada actividad que se encuentra en ella no podr retrasarse y cualquier demora altera el tiempo estimado. Esta ruta determina el tiempo mnimo posible en que se puede realizar el proyecto. i).- Localizacin de holguras, tiempo de demora que las operaciones que no se localizan en la ruta crtica pueden insumir sin afectar la terminacin final, siempre y cuando no la excedan. j).- Establecer un sistema para el control, evaluacin y seguimiento de la programacin por el MCC. Esta tcnica sirve tanto para la programacin como para el control administrativo. Sin embargo, debe ser objeto de seguimiento para ir determinando, segn la secuencia de eventos, si no se produce alteracin de los tiempos programados, tanto los que estn en la zona crtica, que no aceptan demora, como los eventos con holgura que pudieran retrasarse ms de lo permitido en la red. Si un evento con holgura se retrasa ms de lo programado, puede ser objeto de evaluacin final con el fin de evitar la repeticin de errores cuando el proceso se repita y se aproveche la experiencia. Teora de colas La teora de colas es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera porque, al analizar las colas de espera, se pueden detectar costos muy grandes debidos a demasiados controles perdidos por deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la produccin, decidir la ampliacin de una fbrica o servicio e inclusive para programar el mantenimiento de una planta. Las unicolas de los bancos son aplicaciones de esta teora.
Teora de la probabilidad Aunque ms adelante veremos la teora de la toma de decisiones en detalle, para comprender la teora de la probabilidad es menester adelantar su concepto. Se ha definido la toma de decisiones como el proceso de seleccin de una alternativa de entre un conjunto de ms de dos de stas. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Ello no es fcil porque el administrador o matemtico no cuenta con toda la informacin del medio ambiente para ponderarlos, por lo cual muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo, aun contando con herramientas matemticas.
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ADMINISTRACION I IESCH Sin embargo, podemos afirmar que las buenas decisiones no son producto del azar sino de la buena y oportuna informacin y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cundo asumir un riesgo. Cuando una organizacin cuenta con buenas memorias de informacin y conoce los grados de riesgo, su posibilidad de equivocacin es menor. Son muchas las aplicaciones de la teora de la probabilidad en los seguros, fianzas, controles de calidad, otorgamiento de crdito, auditoria administrativas, etctera.
Econometra administrativa La mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que se puede llamar econometra, disciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de un mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados. Todo ello ha significado un gran mercado de trabajo para el administrador durante la dcada de 1960 y principios de la de 1970, cuando esta rea alcanz gran importancia. TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es la funcin bsica de todo administrador; esta funcin se complica a medida que subimos en el nivel jerrquico. Kepner y Tregoe han llamado a la toma de decisiones enfoque sistemtico. Ambos escribieron un libro que alcanz fama en los medios administrativos: El directivo racional. Un enfoque sistemtico a la resolucin de problemas y la toma de decisiones. La toma de decisiones no es una escuela y sera un error considerarla como tal, porque slo es una funcin importantsima del administrador. Lo que s resulta interesante es revisarla metodolgica y sistemticamente tal como proponen los estudiosos de esa corriente. Se dice que existe un problema administrativo cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin. Este planteamiento puede ser, pues, la primera etapa en el proceso de toma de decisiones. Los pasos que proponen los matemticos para la solucin de problemas son: Diagnstico del problema Investigacin u obtencin de informacin Desarrollo de alternativas Experimentacin Anlisis de restricciones
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ADMINISTRACION I IESCH Evaluacin de alternativas Toma de decisiones Formulacin del plan Ejecucin y control
Analicemos cada una de estas etapas.
Diagnstico del problema El primer paso en la toma de decisiones es el diagnstico del problema o determinacin del rea problema. Ello significa detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado. El diagnstico es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar, todos los dems pasos se darn en falso. Es comn que en la etapa de diagnstico se confundan sntomas con causas. El sntoma es lo que se ve, aparece o se manifiesta y no es necesariamente la causa. Sisk recomienda que para encontrar las causas nos formulemos las siguientes preguntas: Por qu? Por qu falta el personal? Por qu estn tan altos los costos?, etc. Asimismo, recomienda que se enumeren todas las posibles causas para despus eliminarlas por deduccin. Los mdicos dicen: desaparecida la causa, los efectos cesan. Investigacin u obtencin de informacin Un paso importante en la toma de decisiones es la investigacin para obtener la informacin que requiere el caso; sta, idealmente, ha de localizarse en las memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como memorias, porque ellos, si son afectados por la decisin, la tienen; adems, como se ver en el punto siguiente, la participacin del subordinado no solamente aumenta la informacin, sino que lo motiva para la accin. En este punto del proceso de toma de decisiones podemos saber si un superior es autocrtico, democrtico, si est en un punto intermedio o se acerca a lo que ahora se considera el mejor modelo de direccin: el situacional. Sin informacin, el rea de riesgo aumenta, porque al propio del caso se aade la probabilidad de que por desconocimiento de elementos esenciales nos equivoquemos. Haremos un parangn con la medicina: un mdico no har un buen diagnstico en el caso de una enfermedad de la sangre si no se auxilia del laboratorio, porque le faltara informacin.
Desarrollo de alternativas La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos. Muchas decisiones slo se toman entre dos alternativas, s o no; hacer o no hacer; pero hay puntos medios, que pueden ser inclusive la mejor solucin. Entre el blanco y el negro hay muchos tonos de gris.
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ADMINISTRACION I IESCH Algunos autores consideran que este paso en el proceso de toma de decisiones es la etapa de formulacin de hiptesis, porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre. Sin embargo, cuando se toman decisiones cotidianas no hay posibilidad de experimentacin, lo cual implica riesgos, por lo que es necesario seguir en forma sistemtica los pasos de la toma de decisin. Experimentacin Es poco comn que en las organizaciones se investiguen los problemas con el rigor que seala el mtodo cientfico, debido a las limitaciones sealadas en el punto anterior. Sin embargo, el administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se presenta la posibilidad de aislar secciones del sistema o grupos de control para observar sin comprometer a la totalidad. Anlisis de restricciones Las decisiones administrativas estn restringidas y subordinadas a muchos factores. Entre ellos, los objetivos de la organizacin, las polticas, el medio ambiente legal, el tiempo, la oportunidad, los contratos colectivos, los recursos econmicos, la tecnologa, en ocasiones las experiencias anteriores, el momento poltico tanto interno como externo, los factores sociolgicos y culturas y otros. Muchas veces las restricciones son tantas que paralizan a quien tiene que tomar decisiones. Se ve, se oye, se conoce y, sin embargo, no es fcil actuar acertadamente. El administrador necesita, pues, una mente despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad, sin convertirse en un servil burcrata, frustrado y sin espritu de lucha. Sin adecuadas bases tericas, el administrador puede caer en ese estado: de ah la importancia de una formacin profunda y heurstica para resolver problemas que aparecen como insolubles. Evaluaciones de alternativas La evaluacin de las posibles soluciones es una etapa importante. No es fcil ponderar cada alternativa, sus ventajas y sus desventajas, ya que ello depende de la informacin disponible. Los rboles de decisin pueden ser una herramienta til para esta tarea. En el cuadro de la figura 8.5 se muestra un ejemplo. Eckles, Carmichael y Sharchet recomiendan que todo ejecutivo se formule las siguientes preguntas para evaluar alternativas: Cmo contribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo? En qu forma afecta la alternativa a otras operaciones? Cun flexible es? (Si es irreversible o no.)
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ADMINISTRACION I IESCH Qu resistencia al cambio puede tener? Se cuenta con los recursos econmicos? Cul es el costo econmico? Cul es el costo-beneficio?
En muchas ocasiones se requiere formular un modelo matemtico de IO para poder medir y correlacionar todas las alternativas y emplear la computadora. Para decisiones menores es preciso ser lgico y sistemticos
Toma de decisiones El punto de la solucin de problemas radica en tomar la decisin oportuna. Un ejecutivo que no toma decisiones por miedo, por indecisin o por otro motivo, est destinado al fracaso, porque mientras piensa que es mejor no decidir, olvida que no hacer nada es haber ya tomado una decisin: la peor. Formulacin del plan Hemos dicho que la planeacin es una definicin de la accin; por lo tanto, segn el problema, se debe elaborar el plan que corresponda: puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento o un programa complejo, incluso una estrategia global.
Ejecucin y control Este paso es el de la accin, en donde es necesario garantizar que el plan se lleve a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que est dentro de los lmites deseados. En ciertos casos, es necesario reiniciar el ciclo. Conclusiones Resulta claro que la toma de decisiones es un proceso lgico de deduccin en muchos casos administrativos que se auxilia de la matemtica. Sin embargo, no todo problema puede expresarse en abstracciones algebraicas por falta de tiempo, falta de informacin o dificultad para el diseo del modelo. Adems, las restricciones de la poltica interna o externa impiden que el sistema se superracionalice. Hay que aadir que el proceso de toma de decisiones tiene un costo que no pocas veces resulta mayor que el beneficio. Su aplicacin, por lo tanto, est sujeta a cada situacin especfica y a la disponibilidad de recursos.
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UNIDAD VIII. ESCUELA NEO HUMANO RELACIONISMO ABRAHAM MASLOW (1908 1970) En 1943 Maslow public su teora sobre la motivacin humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en su teora, jerarquiz dichas necesidades en este orden de importancia: 1.- La primera causa o motivo por la que un hombre acta son las exigencias psicolgicas que responden a las que llam necesidades bsicas, es decir, relacionadas con la conservacin de la vida, como comer, dormir, sexo, etctera. 2.- Afirma que una vez que el hombre ha satisfecha dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de l. 3.- En tercer lugar el hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los dems). Aqu coloca a las necesidades sociales o de estima. 4.- En cuarto lugar el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de s, es decir, aceptarse a s mismo; a sta la denomin necesidad de autoestima. 5.- Por ltimo, el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealizacin. Anlisis crtico de Maslow Se han tomado en cuenta slo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones. La satisfaccin de estas necesidades no se distingue difanamente, sino que se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfaccin, moldeadas en gran parte por la sociedad. Las necesidades secundarias se manifiestan en grado diferente: a).- En los diversos individuos; b).- En las diversas edades. No siempre las necesidades operan a nivel consciente, sino que en ocasiones funcionan a nivel inconsciente (en psicologa patologa se da importancia mayor cuanto mayor sea el desajuste entre el individuo y su medio). Un concepto bsico para Maslow es el de prepotencia (establece la jerarqua de modo que las necesidades superiores no motivan sino
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ADMINISTRACION I IESCH hasta que las anteriores han sido satisfechas lo cual no ha sido probado lo suficiente a nivel cientfico). No presenta definiciones operacionales de necesidades (manipulaciones para obtener necesidades).
CHRIS ARGYRIS En personality and Organization, publicado en 1967, sostiene que el hombre ha sido educado en Occidente con criterios distintos de los que las organizaciones le exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano. Se ilustra esta teora en el siguiente cuadro: FIGURA 9.2: Los requerimientos saludables de la persona y lo que exigen las organizaciones a sta. INCONGRUENCIA BSICA ENTRE : Requerimientos saludables de la persona exigen a las (como individuo) Las organizaciones personas.
1.- Estados de pasividad 2.- Estados de dependencias 3.- Comportamiento limitado 4.- Atencin errtica y casual 5.- Percibe slo el presente
Estados de actividad creciente Estados de relativa independencia Formas diferentes de conducta Tener profundo intereses Considerar mayor perspectiva de tiempo
1) Tener mnimo control sobre su trabajo y medio 2) Ser pasivas, dependientes y subordinadas 3) Tener corta perspectiva de tiempo
4) Apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales.
6.- Posicin de subordinacin 7.- Poca conciencia y autocontrol
Ocupar posiciones 5) Producir en semejantes o situaciones de superiores desajustes psicologicos. a otros. Desarrollar conciencia y autocontrol.
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ADMINISTRACION I IESCH FREDERICK HERZBERG En 1965 F. Herzberg public sus investigaciones conocidas como las motivaciones y los factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen. Los factores higinicos en cambio, no dan satisfaccin al presentarse pero producen insatisfaccin cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables: cuando existen slo dan salud, pero sta no se aprecia hasta que se pierde; como cuando duele una muela no nos damos cuenta de qu importante es conservar ese estado saludable, a diferencia de cuando nos ataca un dolor de muelas. Esto se ilustra en las figuras 9.3 y 9.4:
Herzber y sus colaboradores, Mausner y Sniderman (1965), elaboraron la teora conocida como de los motivadores y los factores higinicos, tambin conocida como teora dual.
Factores intrnsecos al puesto (motivadores) etc. Responsabilidad Iniciativa Autorrealizacin
Cuando existen > causan satisfaccin 1 causanFactores satisfaccin

extrnsecos al puesto (higinicos) Ambientales Medio fsico o sociales, etc.
Cuando no existen > no
Teora dual
producen no satisfaccin
Cuando existen > no causan

FIGURA 9.3: Teora Dual de Herzberg DAVID C. McCLELLAND Esta Teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los pases industrializados se deba a factores culturales, entre los cuales destacaba la tica protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales.
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ADMINISTRACION I IESCH Sostiene que hay tres tipos de factores el de realizacin, el de afiliacin y, por ltimo, el de poder. Esta teora es ilustrada en la figura 9.5: Antecedente: Weber. Relacin entre tica protestante y capitalismo: sostiene que un factor fsico bsico para la acumulacin de grandes capitales en los pases sajones se debi al ascetismo protestante (sobre todo el calvinismo): mientras ms trabaje, ms po ser. No es conveniente aislarse del mundo sino luchar en l.
McClelland recoge estas ideas y elabora su teora que se basa en que la cultura influye sobre: 1) Realizacin o logro (la persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo). Tres factores que motivan 2) Afiliacin (estn ms interesados en establecer contactos clidos.) 3) Deseo de poder (las personas tratan de influir sobre los dems) Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la motivacin de logro. El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual puede intensificarse por la influencia de los padres. Observaciones Para investigar qu factor predomina pide relatar historias que luego interpreta (por ello tiene el subjetivismo de todas las tcnicas proyectivas de psicologa). El desarrollo econmico de EU se debe a la motivacin de logro que desea para los subdesarrollados. Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir unidos.
FIGURA: 9.5: Los factores motivadores de McClelland DOUGLAS McGREGOR (1906 1964) Biografa Douglas McGregor es, sin duda, otro de los grandes de la teora moderna de la administracin, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano dentro de las organizaciones. De origen estadunidense y con formacin profesional como psiclogo industrial, se desarroll en la docencia y la investigacin. Realiz sus estudios en Harvard, donde ms tarde fue profesor de psicologa y de administracin industrial. Tambin ense en el Instituto Tecnolgico de Massachussets.
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Publicaciones McGregor escribi diversas obras entre las que se destacan El aspecto humano de la empresa, El administrador profesional y Mando y motivacin. Una buena parte de su pensamiento y obra es fundamento de muchas tcnicas actuales de direccin.
Aportaciones a la administracin La ms importante contribucin de McGregor al pensamiento administrativo son las filosofas de direccin, que confirman la tesis de que algunas de las variables ms importantes para lograr resultados en la direccin de las organizaciones son los valores culturales de los que ejercen el mando y la supervisin o la direccin de los subordinados. Es necesario revisar esas filosofas y analizarlas a la luz de los resultados lgicos que se pueden esperar de cada posicin. I. Fundamentos de su teora La teora de McGregor est basada, fundamentalmente, en dos concepciones: Primera: En la teora de Max Weber de los valores y acciones, a partir de la cual afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarqua de las motivaciones. A partir de estas bases, hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores: el pesimista tradicional o tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teora X. El otro supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se autorrealiza en el desempeo de sus tareas. Este tipo de supervisor constituye la teora Y. II.- teora X McGregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar su conducta. Supuestos
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ADMINISTRACION I IESCH 1.- La gerencia es la responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en inters de sus fines econmicos. 2.- Respeto a las personas, se debe seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, motivndolas, controlando sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarla a las necesidades de la organizacin. 3.- Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas, incluso renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; sus actividades tienen que ser dirigidas. Valores del supervisor La teora X sostiene que: 1.- El hombre medio es indolente por naturaleza 2.- Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan. 3.- Es intrnsecamente egocntrico, indiferente a las necesidades organizativas. 4.- Por naturaleza, es reacio al cambio. 5.- Es crdulo, no muy vivo, presa fcil del charlatn y del demagogo. Actitudes derivadas McGregor sostiene que s los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos, a travs de: 1.- Organizar el trabajo con tareas simples y con tiempos y movimientos (filosofa de Taylor). 2.- Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estndares y metas. 3.- Reglas slidas de disciplina. Resultados esperados: No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la teora X . As, los dueos de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo, se ha limitado su crecimiento y la solucin de sus problemas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivacin de su personal. De acuerdo con las actividades de la teora X se obtendr como mximo la produccin planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla su tarea perfectamente y siempre que todo pueda ser previsto y ejecutado. III.- Teora Y McGregor sostiene que los descubrimientos tericos modernos sobre la motivacin explica las inexactitudes de la teora X y aquello que sta LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ
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ADMINISTRACION I IESCH tiene de vlido. Adems, estas teoras dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrn generar Estilos de Mando bajo valores ms congruentes con el comportamiento real del hombre, lo que generar un trabajo altamente productivo. Supuestos 1.- En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad, cuando mucho. 2.- Estas necesidades ya no son motivadores del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. 3.- El hombre cuya necesidad se frustra est enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr consecuencias en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a su naturaleza humana intrnseca. Esas formas de conducta son sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de autorrealizacin. Sern pues, pocos los autorrealizados en los pases desarrollados; un poco ms los que han cubierto sus necesidades de amor propio; un poco ms los que han cubierto sus necesidades sociales de amor a otros; y an ms los que han satisfecha sus necesidades de seguridad y fisiolgicas. Las pirmides normal e invertidas de la figura 9,.6 nos ilustran sobre esta realidad: FIGURA 9.6: Pirmide de necesidades y amplitud de estas
Autorrealizaci
n
Autoestima Amor y sociales Seguridad Fisiolgicas
Autorrealizaci n Autoestima Amor y sociales Seguridad Fisiolgicas
En la pirmide de la izquierda se puede apreciar la extensin que tiene cada necesidad cubierta. Una gran cantidad de poblacin satisface las fisiolgicas. Conforme se estrecha la pirmide, menos personas satisfacen esas necesidades. Muy pocas cubren las de autorrealizacin.
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ADMINISTRACION I IESCH A la derecha se ilustra la insatisfaccin que queda latente; gran parte de la poblacin no satisface las necesidades de autorrealizacin y una pequea parte se siente insatisfecha en lo fisiolgico. En ambos casos la referencia es a los pases industrializados. Valores del supervisor: Por las razones expuestas, sostiene McGregor que es indispensable que se busquen fundamentos para que sostengan la ideologa de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamen6tos pueden resumirse como: 1.- El ser humano tiene iniciativa y es responsable 2.- Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos. 3.- Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse. 4.- Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades y est limitado por los sistemas vigentes. En su obra El aspecto humano de la empresa, McGregor explica estos puntos:
1.- El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Esencialmente, al ser humano comn no le disgusta trabajar. Segn circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituir una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se realizar voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitar si es posible). 2.- El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. 3.- Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. Las ms importantes de estas compensaciones, por ejemplo, la satisfaccin de las que hemos llamado necesidades de la personalidad y realizacin de s mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado para lograr objetivos de la organizacin. 4.- El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, as como la falta de ambicin y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
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ADMINISTRACION I IESCH 5.- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin es caracterstica de grandes, no de pequeos, sectores de la poblacin. 6.- En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo subutilizadas. McGregor sostiene que esto no significa la ausencia del mando o abdicar de que la administracin tenga la responsabilidad de organizar los elementos de la empresa (recursos humanos, materiales y tcnicos). Por el contrario sostiene que la teora Y es, fundamentalmente, un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas. Actitudes derivadas: Obviamente, la nueva filosofa originar las siguientes actitudes de los supervisores: 1.- Los supervisores crearn ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organizacin.
2.- Fomentarn la toma de decisiones de los subordinados. 3.- Permitirn que sus colaboradores amplen permanentemente su autodireccin. Resultados esperados: Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen, es lgico esperar los siguientes resultados: 1.- La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los subordinados. 2.- Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales perseguir objetivos que consideren valiosos para la organizacin. 3.- Su satisfaccin contribucin. se incrementar como resultado de su al
propia
Es decir, se producir esta secuencia:
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ADMINISTRACION I IESCH Participacin Mayor produccin Satisfaccin
Dificultades de implantacin: McGregor elabor un modelo ideal de direccin que no es fcil de poner en prctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador. Ambos tienen patrones de conducta vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores estn acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y a que les repriman la satisfaccin de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealizacin. Despus de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la maana sino mediante pasaos pequeos. McGregor no presenta su tesis como una recta infalible que se deba aplicar mecnicamente. Sostiene que la nica va para el cambio es la utilizacin de algunas prcticas administrativas que permitan mayor participacin del elemento humano en las organizaciones, como el caso de la administracin por objetivos de Peter Drucker, porque es un buen paso para poner en prctica, aunque parcialmente, la nueva filosofa. STRAUSS Y SAYLES Strauss y Sayles desarrollaron una tesis intermedia que denominaron Z, basada en la escuela de las relaciones humanas, McMurray, refirindose a esta teora la denomin La autocracia benevolente. Segn Arias Galicia, los postulados de la teora Z, sostienen que se debe: 1.- Elogiar los trabajos correctamente realizados. 2.- Mantener informados a los subordinados de las razones de las rdenes. 3.- Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes. 4.- Establecer un espritu de gran familia. 5.- Vender ideas. 6.- Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida. 7.- Centralizar las grandes decisiones. 8.- Mantener la alta direccin de las organizaciones en manos de grandes hombres. RENSIS LIKERT Sus principales obras son: New Patterns of Management, The Human Organization y New Ways of Managing Conflicts, esta ltima en compaa de Jane Gibson Likert. A partir de 1946, Rensis Likert, psiclogo norteamericano, realiz una serie de investigaciones para el Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan, pretendiendo explicar el liderazgo. Dichos estudios se realizaron inicialmente con empleados de oficina de una gran empresa aseguradora; gracias a ellos se observ que haba diferentes estilos de
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ADMINISTRACION I IESCH liderazgos asociados a diversos niveles de productividad. Los departamentos en los que haba ms alta productividad eran dirigidos con estilos diferentes a aquellos cuyo ndice era menor. Las caractersticas bsicas en los departamento con productividad ms elevada eran que los supervisores delegaban ms autoridad, ejercan una supervisin ms flexible y mostraban inters por la vida personal y bienestar de sus subordinados. Al obtener resultados semejantes en otros estudios, Likert concluy que los supervisores que se orientaban hacia un mayor inters por sus subordinados ms que por la tarea, eran superiores en productividad que los que anteponan el inters por la tarea, por lo cual sus subordinados mostraban una moral ms baja y menos satisfaccin por su trabajo. Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se percat que ambas dimensiones, inters por los subordinados e inters por la tarea, son independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener una calificacin baja o alta en una o en ambas simultneamente, que es el mismo resultado alcanzando por otros investigadores. Adems Likert, en compaa de Jane Gibson Likert, su esposa, concluy que el ambiente organizacional de un grupo de trabajo o un nivel jerrquico especfico est determinado bsicamente por la conducta de los lideres de los niveles superiores. Dicha conducta es la influencia ms importante. La capacidad para ejercer esta influencia disminuye a medida que se desciende en la escala jerrquica, pero en la misma medida, es mayor la influencia del ambiente organizacional.
Los Likert propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones: 1. Flujo de comunicacin. 2. Prctica de toma de decisiones. 3. Inters por las personas. 4. Influencia en el departamento. 5. Excelencia tecnolgica. 6. Motivacin. Para medir el ambiente organizacional, que est determinado fundamentalmente, segn Likert, por el estilo de liderazgo, propuso un modelo para estudiar la conducta del lder basado en lo que denomin sistemas de administracin, que describen a los diferentes tipos de lder. El que denomin sistema 1 corresponde al lder que dirige autoritariamente y busca explotar a los subordinados. El superior que administra mediante el sistema 2 es tambin autoritario pero paternalista al mismo tiempo; controla a sus subordinados en forma estricta y nunca les delega autoridad. Sin embargo, les da palmaditas en la espalda y, aparentemente, hace lo que es mejor para ellos. Bajo el sistema de administracin 3, el jefe sigue
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ADMINISTRACION I IESCH una conducta de tipo consultivo, pide a sus subordinados que participen opinando sobre las decisiones, pero l se reserva el derecho de tomar la decisin final. El jefe que sigue el estilo 4 usa un estilo democrtico, da algunas instrucciones a los subordinados, pero les permite participar plenamente y la decisin se toma con base en el consenso o por mayora. Segn Hodgets, la utilizacin del modelo de Likert proporciona a la organizacin una base adecuada para determinar el ambiente existente, el que debe prevalecer y los cambios que se deben efectuar para lograr el perfil deseado. Posteriormente Likert afin su modelo conceptual y reconoci que existen diversas variables que afectan la relacin entre el liderazgo y el desempeo en las organizaciones complejas. Tales variables son: Variables causales. Son las variables independientes de las que dependen el desarrollo de los hechos y los resultados obtenidos por la organizacin. Incluyen slo aquellas variables controlables por la administracin, como pueden ser: estructura organizacional, polticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidades y conductas. Variables intervinientes. Reflejan el clima interno de la organizacin. Afectan las relaciones interpersonales, la comunicacin y la toma de decisiones. Entre las mas importante estn: el desempeo, lealtades, actitudes, percepciones y motivaciones. Variables de resultados finales. Son los resultados que alcanza la organizacin por sus actividades; son variables dependientes, tales como productividad, servicio, nivel de costo, calidad y utilidades. Segn likert, no hay una relacin de dependencia directa (causa-efecto) entre una variable causal y una variable de resultado final, sino que deben tomarse en cuenta las variables intervinientes.
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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIAPAS SISTEMA SEMIESCOLARIZADO

LM. KARINA CASTELLANOS PEREZ

PERIODO AGOSTO/DICIEMBRE 2011

UNIDAD I. MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION CONCEPTO DE ADMINISTRACION

LEM KARINA CASTELLANOS PEREZ

Guzman valdivia Dr. George Terry

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Amplitud de ejercicio Especificidad

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1. En el lado tcnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de

2. En el lado personal, un conocimiento de cmo tratar fructferamente

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II. Concepto de autoridad

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Alienante________X_________________________________________________________ Calculador_________________________ X ____________________________________

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AlienanteX_____________________________________ Calculador_ X ________________________