COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO, COMUNICACIN Y TRABAJO EN EQUIPO

Fernando Saavedra D.

Algo no funciona

Mas de lo mismo ya no sirve

HABILIDADES DIRECTIVAS PARA EL DESARROLLO ESTRATGICO

Comunicar

Seducir

Liderar
Escuchar Delegar Declinar Reclamar

Especular
Evaluar Innovar Negociar

Trabajar en Equipo Aprender

 y como se aprenden las HD?

Cmo aprenden los seres humanos?

La pregunta que comenz una revolucin en la que

Chile la lleva

LIDERAZGO

"Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin incompleta; Bennis y Nanus

Teoras del Liderazgo

Rasgos o Caractersticas Conductuales Situacionales o la Contingencia

Teoras de Rasgos o Funcional CARACTERISTICAS DEL LIDER.

Consideran ciertas Cualidades personales, sociales, fsicas o intelectuales para diferenciar quienes son lideres y quienes no lo son
Foco: Las cualidades del lder ; Entonces: El lder es, Nace.

Algunas caractersticas

Ghiselli: inteligencia, habilidad de supervisin,

iniciativa, seguridad en s mismo y nivel socioeconmico auto percibido,

Stogdill: Juicio, toma de decisiones,

originalidad, adaptabilidad, estabilidad emocional, responsabilidad, sociabilidad, vigor, adems de otros.

Observndonos

Sus rasgos

Limitaciones
No hay rasgos universales que predigan el Liderazgo en todas las situaciones Los Rasgos predicen mejor el comportamiento en las situaciones de conflicto que en situaciones dbiles que en situaciones fuertes Evidencia no clara de la relacin causa efecto de la relacin entre rasgos y liderazgo.

Teoras Conductuales ESTILOS DE LIDERAZGO

Explica el liderazgo segn lo que el lder "hace". Las conductas se aprenden entonces el lder se crea Analizar los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones.

Teoras Conductuales
En este sentido, los autores distinguen entre lderes:
estructuradores y considerados rigurosos y generales autoritarios y democrticos.

Tipologa de Lewin: Un lder SIEMPRE es

Autoritario, Paternalista, Laissez-faire, Democrtico / participativo

Evaluando mi estilo de liderazgo

En la escala 1 a 10, que nivel de competencia creo tener en la capacidad de: Dirigir Ensear Participar Delegar

Teoras Conductuales

Se han identificado dos orientaciones bsicas de los Lderes:

Hacia la tarea: enfatizan aspectos tcnicos y las tareas del trabajo. Hacia las personas: enfatizan las relaciones personales, el inters por la necesidades de los empleados y la diversidad.

La Grilla Gerencial

Club de Campo

Alto Desempeo

Mediocre

Pobre

Regimiento

TEORIAS SITUACIONALES

Cules es el Liderazgo Efectivo?

Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo por si mismo. Busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada. Liderazgo = Capacidad para ejercer un estilo apropiado a una tarea particular y a los empleados con los que se trabaje.

Modelos situacionales

Teora de dependencia (Fieldler 1951 - Dessler 1979),

tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder-miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin.

El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (1973)

la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los subalternos.

Hersey y Blanchard (1982 - 1990)

Madurez del Empleado:
Autonoma, Competencias y Motivacin.

Agrega el nivel de criticidad de la tarea

Baja, Media, Alta Muy Alta

Estilos de liderazgo:
Dirigir, Ensear, Participar, Delegar

MADUREZ DEL EMPLEADO

COMPETENCIAS

AUTONOMIA

MOTIVACIN

NIVEL

3
2

2
1

Liderazgo Situacional
Muy Alta Dirigir Criticidad de la Tarea

Ensear Participar Delegar

Baja

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Madurez del Empleado

Resultados del Liderazgo

Corresponda segn el modelo

Dirigir

Ensear

Participar

Delegar

Dirigir
El Lder opto por

+R +C
+M +C +M -R

-M
+R +C +M

-M
-M +R

-M
-M -M

Ensear Participar

Delegar

+M -R

+M -R
M: Motivacin;

+M

+R

R: Resultado;

C: Competencias

Usted es el Jefe de Claudio: Su Liderazgo efectivo sera:

CONTEXTO
Claudio es Ing. Comercial recin egresado, 6 meses de director comercial, esta participando en varios proyectos con clientes medianos. Su rea debe presentar a un cliente potencial muy grande el mix de productos para sus necesidades. Es muy importante cerrar este contrato para la empresa

ALTERNATIVAS
Hacer usted la presentacin y que claudio le acompae. Le muestra una presentacin anterior y le cuanta lo que se hizo y las alertas que hay que tener. El prepara la presentacin y usted la hace. Usted disea los temas centrales de la presentacin, claudio la completa y hace la presentacin Lo desafa con este trabajo a que asuma lo realice sin usted, para completar su proceso de desarrollo como director comercial.

Bibliografa
CARTWRIGHT, D., ZANDER, A. (1971). Dinmica de grupos. Investigacin y teora. Mxico: Trillas. DESSLER, G. (1979) Organizacin y Administracin. Enfoque situacional. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. GIBSON, P., IVANCEVICH, M., DONELLY, L. (1990) Organizaciones, Conducta, Estructura, Proceso. Mxico: McGraw-Hill. KOTTER, J. (1990) El factor liderazgo. Madrid: Daz de Santos, S.A. ROBBINS, S. (2000) Comportamiento Organizacional. Mxico: McGrawHill.

LIDERAZGO ADATATIVO

EL MODELO DE HARVARD

Qu es liderazgo?
Liderazgo La capacidad de influenciar a otros, para lograr un objetivo

Gestin El uso de la autoridad para lograr el obediencia en los miembros de la organizacin.

Autoridad
Autoridad formal e informal

Autoridad formal
-Proviene de un acto en que expresamente se otorga poder -El tipo de poder lo determina el puesto de autoridad que se ejerce

Autoridad informal
-Proviene de la entrega implcita de poder -Se funda en la credibilidad que generamos en otros: competencia profesional (hacer),valores y actitudes personales (ser)

Qu se espera de la autoridad:
-Direccin -Proteccin -Orden

Liderazgo vs. Autoridad

Autoridad Da respuestas para solucionar los problemas Da instrucciones a los afectados Inhibe los conflictos internos Es apropiada para enfrentar problemas tcnicos. Genera dependencia Liderazgo Hace preguntas para inventar soluciones a los problemas Moviliza aptitudes de los afectados Alienta y conduce los conflictos Es necesario para enfrentar problemas adaptativos. Genera responsabilidad

Ejercicio del Liderazgo

CON AUTORIDAD SIN AUTORIDAD No satisfacer expectativas de direccin, proteccin y orden. Desviarse de las normas. Centrar la atencin en un asunto en particular. Acercarse ms a las personas y a grupos involucrados.

R E C U R S O S
L I M I T A C I O N E S

Construir un ambiente contenedor. Dirigir la atencin sobre los asuntos en proceso de maduracin. Reunir y manejar informacin. Orquestar el conflicto. Escoger el proceso de decisin.

De la autoridad se espera direccin proteccin y orden. Quien ejerce liderazgo produce desorientacin, tensin y confusin. Por lo tanto, cuando la autoridad quiere ejercer liderazgo, va a ir en contra de las expectativas depositadas sobre ella.

Poco control sobre el ambiente contendedor, por lo que no se controla la respuesta al estmulo. Se pasa a ser una de las partes en el conflicto. Se intenta provocar cambios a travs de la autoridad.

El problema
Qu es un problema? Brecha entre aspiraciones y realidad. Diferencia entre lo que yo quiero y lo que la realidad me propone.
Cul es el Problema? Distincin entre sntoma y causa Cmo es el problema? Tcnico Tcnico-adaptativo Adaptativo

Problemas:

Tcnicos v/s adaptativos

Tipo de trabajo Definicin del problema Solucin e implementacin Foco primario de responsabilidad

Tcnico Tcnicoadaptativo Adaptativo

Clara

Clara Requiere aprendizaje Requiere aprendizaje

Autoridad Autoridad y Grupos de inters Grupos de inters y Autoridad

Clara Requiere aprendizaje

Caractersticas de un problema adaptativo

-Las respuestas no estn en el repertorio de soluciones.
-Se requiere un difcil aprendizaje, a nivel de los valores, visiones, comportamientos, hbitos o actitudes. -Ese aprendizaje implica prdidas, lo que produce resistencias. -Las prdidas muchas veces conducen a reformular lealtades y competencias. -Las personas con el problema son el problema, y tambin la solucin. -El trabajo adaptativo requiere ms tiempo que el trabajo tcnico. -El trabajo adaptativo es experimental -Los desafos adaptativos producen desequilibrio y evasin del trabajo.

1. Distinguir los desafos tc. y adap. 2. Desafiar los supuestos 3. Determinar exactamente los lmites del problema. 4. Leer entre lneas.

 Proceso que tiene por objeto el alejarse de las demandas y dinmicas de la situacin actual, para reflexionar, considerar y explotar otras perspectivas.
Qu sucede aqu realmente? Cules son los temas ocultos? Qu facciones hay y cuales estn emergiendo? Qu trabajo est siendo evadido? Cul es mi rol en este sistema actualmente?

Es un ejercicio permanente, no solo para las situaciones de desequilibrio. Debemos revisar nuestras estrategias subiendo y bajando del balcn, as podemos revisar nuestras intervenciones y su eficacia.

1. Mantener a la oposicin cercana. 2. Atacar a los pesimistas y a los que lo consideran un tema poco importante. 3. Proteger voces de liderazgo sin autoridad 4. Reunir informacin y testear la realidad 5. Reconocer la prdida que sufren los otros

1. Ambiente contenedor.
2. Controlar la tensin. 3. Graduar el trabajo. 4. Mostrar el futuro.

 Para orquestar el conflicto es esencial estar lo mas fuera posible de el. Para que el sistema progrese en necesario que ponga en dudas los valores y perspectivas sobre las cuales se sustenta para as reafirmar o modificar sus valores y perspectivas. Pero ese proceso significa entrar en conflicto, no solo con otras personas, sino tambin con nosotros mismos. No hay aprendizaje sin conflicto. Debemos estar preparados, generando estructuras que sean capaces de soportar el conflicto, estableciendo normas que permitan el desacuerdo, pero en forma constructiva. Para la autoridad va a ser mas fcil orquestar el conflicto, pues precisamente de ella se espera direccin, orden y proteccin, pero para el ejercicio de liderazgo sin autoridad ser mas difcil, por lo que deber fortalecer el ambiente contenedor, graduar el trabajo y mostrar el futuro.

El ambiente contenedor
- Para Ronald Heifetz, un ambiente contenedor es cualquier relacin en la cual una parte tiene el poder de retener la atencin de otra y facilitar el trabajo adaptativo.

-Es un conjunto de reglas, procedimientos, costumbres, tradiciones, dinmicas, valores etc. -Permite la unidad del grupo para darle identidad, soportar dificultades, y estar preparado para momentos de desequilibrio.
-El ambiente de contencin debe estar basado en la confianza, para as generar un sentido de cohesin. -Cuando hay ambiente contenedor, podemos manejar el efecto de tener alta tensin. De esta manera se logra el trabajo adaptativo. Sin embargo debemos mantener cierta tensin para mantener el impulso.

1.

Guiar la atencin de los dems hacia la solucin del problema. Tomar decisiones correctas. Entender y guiar a los colaboradores que tengan una postura distinta.

2. 3.

MI LIDERAZGO

Identidad Estilos Prcticas

LIDERAZGO ORGNAIZACIONAL
Capacidad para Declarar Quiebres Pedir Ayuda Negociar Compromisos Desarrollar Tecnologas

COMUNICACIONES

Modelo Bsico de Comunicaciones Medio de envi

Emisor

Mensaje
Cdigo

Receptor

Reto-informacin

Escuchar es Emocional
ESCUCHAR = OR + INTERPRETAR.
INTERPRETAR no es Cognitivo,
es EMOCIONAL, AUTOMTICO. Sobre la base de nuestras mochilas y biografas.

ESCUCHAR es AUTOMTICO y EMOCIONAL No es Pienso luego Existo, sino Existo luego Pienso.

Ciclo de la Accin Comunicacional

El hablar: acciones lingsticas bsicas

Afirmaciones Declaraciones Juicios Peticiones, Ofertas y Promesas Quejas y reclamos

Afirmaciones Describen una observacin del mundo Son Verdaderas o Falsas Me hago responsable de su veracidad Puedo aportar testigos

Ejercicio 2

En el mbito de trabajo Escribe la mayor cantidad de afirmaciones en 3 minutos. Comprtelas con tus compaeros.

Declaraciones

Generan nuevas realidades Son vlidas o no Me hago responsable de:

Autoridad para
cumplirlas/hacerlas cumplir Accin coherente

Ejercicio 2

En el mbito de trabajo Escribe la mayor cantidad de DECLARACIONES en 3 minutos. Comprtelas con tus compaeros.

Declaraciones fundamentales

S No No s Te quiero, amo, aprecio, admiro Te doy las gracias Te perdono Te pido perdn

Los juicios

Declaraciones basadas en
pasado/historia, Que generan futuro Son fundados o no Me hago responsable de: La autoridad para hacerlos Fundarlos

Preguntas para fundar un juicio

Qu accin futura lo motiva Con qu estndares comparo En qu dominio de observacin Qu afirmaciones tengo a favor Podra fundar el juicio contrario?

Fundando juicios
Juicio:
Somos una servicio de Calidad

Para qu lo digo: Para postular Premio de la Calidad Estndares Dominio Afirmaciones

Otros servicios de la Regin Atencin expedita al usuario

10 minutos de tiempo de espera promedio en filas de atencin Juicio contrario

En Santiago, los servicion atienen en 20 minutos promedio.

La construccin de juicios
En marzo, Juan propuso En abril, una innovacin propuso una Ayer, present al proceso A innovacin una innovacin para el al proceso B proceso C

Juan es un innovador

Juicios vs. afirmaciones

Juicios
Esta empresa es rentable Somos una empresa innovadora Alicia es experta en finanzas Adolfo es un abogado exitoso

Afirmaciones
Tuvo rentabilidad de 10% en 2009

Sacamos 10 productos nuevos al ao

Alicia es la Gerente de Finanzas

Adolfo recibi el Premio del Colegio de Abogados

Elementos de una peticin u oferta efectiva

Hay interlocutores identificados Hay una accin futura necesaria Hay un tiempo definido Hay condiciones de satisfaccin Presupongo sinceridad en el que pide y competencia en el que recibe el pedido Existe un contexto de obviedad comn

Forma de una peticin/oferta

PETICIN: Yo te pido que hagas X en tiempo Y, con condiciones Z

OFERTA: Yo te ofrezco hacer X en tiempo Y, con condiciones Z

Ofertas, peticiones, promesas

Gracias!

Yo te pido

S, acepto

Promesa
Ya cumpl

Para coordinar acciones

Ofertas, peticiones, promesas

Pedidos Ofertas

Promesa

Declino

Contra propongo

Prometo prometer

La emocionalidad en una peticin u oferta

implica agregar una identidad con lo cual comprometo mi estado de nimo.

La queja Vs. El reclamo

Queja

Quiebre Declaracin Juicios Personales No genera accin Murmullo Denigra

El reclamo Tengo que hacerte un reclamo (declaracin). Tu me prometiste que hacer X en tiempo Y (afirmacin). T no cumpliste tu promesa (declaracin). Tu incumplimiento me ha perjudicado (juicio). T eres responsable de esos perjuicios (declaracin). Te pido que hagas A, B y C para compensar o reparar esos perjuicios (pedido). .. Gracias (declaracin).

El reclamo

Implica un proceso de Negociacin Por lo tanto ha:

Posturas Estilos Amenazas Seducciones

Diseo de Conversaciones

Tipos de Conversaciones 1. Conversacin de Juicios Personales

No accin QUIEBRE Juicio Interpretativo Bsqueda de Culpables Juicio al Culpable

Solo enjuiciamos el Quiebre pero no nos mueve a la accin Un mismo tipo de quiebre produce juicios muy diferentes en diferentes personas.

Declaracin

Explicaciones a los Juicios Personales

De responsabilidad
Quin es el responsable? (yo o el mundo?)

De inclusividad
Ampliamos el dominio donde ocurre el quiebre a la globalidad

Temporalidad
Quiebre permanente o pasajero

Dime como enjuicias tus quiebres y te dir como eres

2. Conversaciones para coordinar acciones

Actan directamente sobre los quiebres, a travs de: Preparacin de Peticin u Oferta Juicios, Negociacin y Acuerdo Declaracin de Realizacin Declaracin de Satisfaccin

Bloqueos frente a la Comunicacin para la accin

1. No saber que hacer o que realizar primero 2. Sabemos que hacer, pero creemos que la persona con la cual deberamos conversar no estar abierta a tal conversacin.

Cuando usted no saber que hacer o que realizar primero:

Conversacin para Posibles Acciones

Especular acerca del quiebre y explorar nuevas acciones posibles Conversacin de repliegue
Emitir nuevos juicios nuevas posibilidades Buscando nuevas opciones: Qu hacer?, no por que ocurri? Espacio de innovacin

Cuando Usted cree que la persona no estar abierta a tal conversacin:

Conversacin para Posibles Conversaciones

Acerca del quiebre de no poder tener la conversacin para coordinar acciones que nos restaure la transparencia.
Ej: Mi jefe no dirige bien el proyecto, y me es imposible planterselo directamente. CPC: respecto de la incapacidad de conversacin

10 Trampas Comunicacionales

y tu dijiste

1. Creer que uno escucha lo que el otro dice o Creer que el otro escucha lo que yo digo.
Trasfondo y estados de nimo Yo te dije

2. Creer que las palabras se las lleva el viento.

Las palabras no se pueden rebobinar: tienen consecuencias impredecibles.
Siempre es posible perdonar

3. Creer que el palabrear es un juego sin consecuencias para los que lo juegan
Las conversaciones son poderosas

4. Creer que el Te doy mi palabra son slo palabras

Y que hay de las promesas?

5. Creer que el mapa es el territorio y que la palabra es la cosa nombrada

Aproximaciones sucesivas?

6. Creer que no se pueden realizar cosas con palabras

Las palabras crean realidades

7. Creer que es posible reflexionar/pensar sin palabras o Creer que es posible actuar sin reflexionar
Juicios, transparencia y quiebres

8. Creer que yo y mi vida no estn hechos de palabras, interpretaciones y relatos

9. Creer que podemos ver y escuchar sin palabras.

Y las distinciones?...

Finalmente.

10. Creer que aprender a conversar o a usar las palabras- no es cosa de Ingenieros o de Gerentes
hay tipos de conversaciones?...

Trabajo en Equipos

GRUPO

SI

Posee ciertos atributos?

NO

Trabajo en Equipo

MERO GRUPO

COMPARACION ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

GRUPO
1.

EQUIPO
1.

Liderazgo claramente focalizado en una persona. Propsitos establecidos segn misin de la organizacin. Responsabilidad individual.

Liderazgo compartido. Propsitos especficos elaborados por el equipo. Responsabilidad individual y mutua.

2.

2.

3.

3.

4.

Conduccin eficiente de reuniones.

Se discute, se decide y se delega.

4.

Reuniones activas para la solucin de problemas.

Se discute, se decide y se hace el trabajo en conjunto. Resultados son colectivos

5.

5. 6.

Resultados son producto de acciones individuales.

6.

Todas las personas son necesarias para un trabajo en equipo

TRABAJO EN EQUIPO

Mi supervisxr me dijx que el trabajx en equipx depende del desempex de cada una de las persxnas en el equipx. Yx ignxraba esa idea hasta que mi supervisxr me mostrx el desempex de una dactilxgrafa cuandx una de las letras de su mquina de escribir se descxmpxne. Txdas las xtras letras en su mquina funcixnaban bien exceptx una, perx bastaba una para destruir la efectividad del trabajo. Ahxra yx se que aunque sxy una persxna dentrx del equipx, sxy necesarix para cxntribuir a que el equipx funcixne en fxrma exitxsa.

Liderazgo Equilibrado

Director

Estructura Formal

Grupo de Liderazgo superior Lder Individual

Estructura Informal

Grupo de Trabajo de lder nico

Equipo real

Elementos primarios de concentracin Estructuras Formales Procesos Gerenciales Redes Informales

Eficacia del Equipo y las Etapas del Desarrollo Grupal*

Diagnosticando las Etapas del Desarrollo Grupal

Si
Productividad Moral

Entonces
Etapa

Baja

Moderada Alta

1 - Orientacin

Baja - Moderada

Baja

2 - Insatisfaccin 3 - Resolucin

Moderada - Alta

Variable y Mejorando Alta 4 - Produccin: Equipo de Alto Rendimiento

Alta

Etapa 1 Orientacin
Caractersticas
Tener Grandes expectativas y un deseo moderado de participar en el grupo Sentir cierta ansiedad: Dnde encajo yo? Qu se espera de mi?

Someter a prueba a la situacin y a las figuras centrales

Depender de la autoridad y jerarqua Necesidad de encontrar su sitio y establecerse

Etapa 1 Orientacin
Funciones
Dar orientacin Crear estructura Definir metas, direccin y roles

Definir tareas y habilidades necesarias

Asuntos Centrales
Inclusin
Confianza

Etapa 2 Insatisfaccin
Caractersticas
Se experimenta la discrepancia entre las expectativas y la realidad Se siente insatisfaccin por depender de la autoridad

Se siente frustracin: enojo respecto a las metas, tareas y planes de accin

Se siente incompetente y confuso Se reacciona negativamente frente a los lderes y dems miembros Se compite por el poder y/o atencin

Etapa 2 Insatisfaccin
Funciones
Desarrollar habilidades Redefinir metas, roles y tareas Aprender a trabajar juntos Eliminar barreras emocionales

Asuntos Centrales
Poder

Control
Conflicto

Etapa 3 Resolucin
Caractersticas
La insatisfaccin va en descenso Se est revolviendo la discrepancia entre expectativas y realidad Se estn resolviendo polaridades y animosidades Se est desarrollando armona, confianza, apoyo y respeto Se est desarrollando autoestima y confianza

Se es ms abierto y se ofrece ms retroalimentacin

Se comparten responsabilidad y control Se utiliza lenguaje de equipo

Etapa 3 Resolucin
Funciones
Profundizar conocimientos y habilidades Incrementar la productividad Compartir opciones y habilidades Evaluar de forma crtica y constructiva Examinar el funcionamiento del equipo

Asuntos Centrales
Trasladar el centro de atencin del contenido a la facilitacin Ceder el control (el lder) Afrontar continuamente el conflicto

Etapa 4 Produccin
Caractersticas
Hay entusiasmo por participar en actividades del equipo Se trabaja en colaboracin e interdependencia con el grupo y en subgrupos

Se siente la fuerza del equipo

Se muestra gran confianza en la capacidad de cumplir las tareas Se comparte el liderazgo Se sienten positivos acerca de los xitos de la tarea realizada Hay un alto rendimiento

Etapa 4 Produccin

Funciones
Centrarse en el cumplimiento de tareas

Tratar de formas directa e inmediata los asuntos interpersonales y de grupo

Continuar investigando/explorando Continuar profundizando en los conocimientos y habilidades Hacer un uso eficaz del tiempo

No hay etapa de desarrollo mala. Cada etapa forma parte del camino que hay que transitar para llegar a ser un equipo de alto rendimiento

La principal funcin de un lder (y de un miembro del equipo) es concentrar su esfuerzo en ayudar al equipo -como unidada avanzar a lo largo de las etapas de desarrollo

Anlisis de los Campos de Fuerza

Objetivo: Equipo Eficaz
Fuerzas que Empujan

Deseos de cumplir

Inters en el trabajo

S T A T U S

Fuerzas que se Oponen

Liderazgo Inadecuado

Muchos tiempo en reuniones

Objetivos claros

Fechas lmite

Q U O

Necesidades Personales No Satisfechas

Falta de habilidades de Comunicacin

Mitos y Realidades de los equipos de alta gerencia

M: El Director determina si la compaa gana o pierde R: A la larga, un amplio liderazgo y los sistemas organizacionales son mas importantes.

 M: El Director debe estar en todo. R: Los directores de grandes organizaciones no pueden tomar todas las decisiones claves; un equipo fuerte de directivos de 2do nivel tamben toma decisiones claves

 M: Se es un equipo por declaracin R: Los dependientes directos del Director rara vez operan como un equipo real permanentemente.

 M: La persona idnea en el cargo adecuado, lleva naturalmente al equipo que necesita

R: La persona correcta es solo parte de un esfuerzo mayor

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Equipos de Alto Desempeo

Buenos resultados Creatividad innovacin en sus respuestas Ganas de permanecer Contentos de pertenecer

Los Positivo y lo Negativo de

EJERCICIO

Marcial Losada

Psiclogo y Matemtico Director of the EDS Center for Advanced Research in Ann Arbor, Michigan. Realiz la investigacin cientfica ms completa conocida hasta la fecha sobre equipos de alto desempeo.

 nicas caractersticas matemticamente comprobables que diferencian a los equipos de alto y de medio desempeo son:
la conectividad: nmero de conexiones comunicacionales entre los miembros de un equipo tasa de positividad/negatividad: el elemento esencial en la creacin del espacio emocional de los equipos de alto desempeo.

En Equipos de Alto desempeo las comunicaciones y los contenidos de las coordinaciones entre las personas estaban marcadas por lo positivo y las emociones expansivas, aquellas que abren espacios de posibilidad, en una razn de 6:1 respecto de la negatividad y las emociones restrictivas.

Marcial Losada

Anlisis de 3 variables en las relaciones

Indagacin v/s persuasin Orientacin al otro v/s si mismo Positividad v/s negatividad

La conectividad es la clave
Interaccin entre los miembros de un equipo con procesos de mutua influencia o comportamientos entrelazados entre los integrantes del grupo.

Conectividad
Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por ser capaces de crear un gran nmero de nexos, sinergia y conectividad, es decir, de refuerzo mutuo y de crecimiento. Losada determin que la conectividad puede causar un cambio radical en cualquier organizacin, aunque es difcil conseguirla.

Observacin
B A

Positivo v/s negativo Indagar v/s persuadir Otro v/s si mismo

Distintos tipos de dinmicas

Punto fijo: hay un atractor para hacer cierto tipo de cosas

EQUIPOS DE BAJO DESEMPEO

Distintos tipos de dinmicas

Ciclo Lmite: se visitan distintos puntos pero se repite. Son conductas simples y mecnicas

EQUIPOS DE DESEMPEO MEDIO

Distintos tipos de dinmicas

COMPLEXOR: Atractor catico: La trayectoria nunca se repite pero tiene orden

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Entonces

Mucho orden implica patologa Una organizacin o una relacin con mas orden del necesario est enferma El orden que hay que generar es complejo para poder adaptarse al cambio

Variable independiente: positividad v/s negatividad

P/N

P/N > 11,6346 Ciclo lmite P/N > o = 2,9013 Complexor

P/N < 2,9013 Punto Fijo

Dinmica de Complexor Dinmica de punto fijo

Efectos de la positividad

Aumento rango de atencin Aumento de repertorio conductuales Aumento de la intuicin Aumento de la creatividad Aumento de la capacidad de reponerse frente a la adversidad

P/N

P/N alta: espacio emocional expansivo. Equipos de alto desempeo P/N baja: espacio emocional restrictivo. Equipos de bajo desempeo

Por qu es tan importante??

Comprobacin matemtica de la intuicin

Lo mismo sucede en estudios de matrimonios e individuos Todo lo que requiere es comenzar por uno mismo para cambiar progresivamente la dinmica del grupo La distincin permite actuar con intencin

Necesitamos la inteligencia de todos

Para poner al usuario verdaderamente al centro de nuestra preocupacin Para organizar instituciones sanas con funcionarios comprometidos y orgullosos Para coordinarnos efectivamente en red y comprender nuestra interdependencia irrenunciable