Sadraj

1. 1. 2. 3. 4. Uvod ...................................................................................................................................................... 2 Karakteristike budeta ........................................................................................................................... 3 Uloga budetiranja ................................................................................................................................ 4 Pretpostavke budetiranja..................................................................................................................... 5 Pristupi izgradnji glavnog budeta ........................................................................................................ 6 5.1. 5.2. 5. Pristup odozgo na dole (top-down pristup) ................................................................................... 6 Pristup od dna ka vrhu (bottom-up pristup)................................................................................... 6

5.3. Participativni pristup ........................................................................................................................... 6 Najvanije vrste budeta ....................................................................................................................... 7 6.1Prodajni budet ..................................................................................................................................... 7 6.2. Proizvodni budet ............................................................................................................................... 7 6.3. Budet trokova proizvodnje ............................................................................................................. 8 6.4. Budet nabavke .................................................................................................................................. 9 6.5. Budet trokova prodatih proizvoda ................................................................................................... 9 6.6. Budet trokova marketinga ............................................................................................................... 9 6.7. Budet trokova opteg upravljanja i administracije ........................................................................ 10 6.8. Plan kapitalnih ulaganja (kapitalno budetiranje) ............................................................................. 11 6.9. Budet tokova gotovine ................................................................................................................... 12 6. Rezime ................................................................................................................................................ 13

1. Uvod
Budetiranje je proces u kome pripremljeni planovi dobijaju svoj obavezujui formalno kvantitativni izraz u formi projektovanih rauno-vodstvenih izvetaja. Neposredan proizvod procesa budetiranja jeste budet. U najoptijem smislu radi se o planskom dokumentu koji u zavisnosti od podruja odgovornosti koje prekriva i uloge koje ima u budetskom procesu ima odgovarajuu formu, strukturu i sadrinu. Drugim reima, budet je detaljan plan koji pokazuje kako e resursi da budu nabavljeni i korieni tokom specifciranog vremenskog intervala. Postoji budetiranje u uem i itrem smislu rei. Budetiranje u uem smislu izjednaava se sa raunovodstvenim planiranjem, a u irem sa raunovodstvenim planiranjem i kontrolom i kao takvo ono je u nadlenosti raunovodstva odgovornosti. Budet sadri projekcije menadmenta ta preduzee i njegovi delovi treba da rade u izabranom budetskom periodu i procene fnansijskih konsekvenci takvih aktivnosti. Budetom se konkretizuju ciljevi i ocenjuju svi vani aspekti poslovanja: oekivana proizvodna-prodajna ostvarenja, trokovi koji e u tom procesu nastati, iznos sredstava neophodan za realizaciju planiranih aktivnosti, izvori fnansiranja, usklaenost novanih tokova, dobitna ostvarenja, kao i izloenost preduzea poslovnim i fnan-sijskim rizicima. U budetima se ispituje izvodljivost aspiracija opisanih u planovima. Budeti predstavljaju neposredan proizvod operativnog poslovnog plani-ranja ija priprema pretpostavlja projekcije fnansijskih posledica name-ravanih aktivnosti. Budeti se, kako u literaturi tako i u poslovnoj praksi razliito nazivaju: proftni planovi, poslovni planovi, raunovodstveni (fnansijski) planovi. U sadrinskom smislu pod ovim pojmovima mogu se podrazumevati razliite stvari: parcijalni funkcionalni planovi, plan po-slovnog rezultata, master budet ili ak ceo poslovni plan. Realno postavljeni budeti predstavljaju izvanredno kontrolno sredstvo koje omoguava menadmentu preduzea da i u uslovima znaajne decentralizacije prava na odluivanje zadri kontrolu nad delovima i preduzeem u celini.

1. Karakteristike budeta
Kao vano plansko-kontrolno sredstvo, koje je u krajnjoj liniji u funkciji podizanja efkasnosti budetskog procesa na kvalitativno vii nivo, budeti imaju nekoliko osnovnih karakteristika: budeti jesu formalizovani i podesno struktuirani planovi izraeni u kvantitativnim jedinicama mere (monetarnim i nemonetarnim); budeti se zasnivaju na unapred defnisanim budetskim celinama to moe da bude preduzee kao celina, ali i delovi preduzea kao to su funkcije, proizvodne linije, odeljenja, pogoni, divizije, programi, projekti i sl.; budeti se uvek odnose na odreeni budui vremenski period, koji je u sluaju operativnog poslovnog planiranja godinu dana, dok se dugo-rono planiranje odnosi na period preko godinu dana (esto 3 - 5 godina); budeti za ishodite imaju raspoloive potencijale, koji su sadrani u raunovodstvenim izvetajima, te su u tom smislu povezani sa prolou ali razumljivo primarno gledaju u budunost i prikazuju se u pro-formi raunovodstvenih izvetaja; razvijanje budeta podrazumeva odreenu proceduru i precizan kalendar odvijanja budetskih aktivnosti.1 Postoji glavni budet ili master plan i ostali planovi budeta. Master se defnie kao fnalni proizvod procesa operativnog planiranja, tj. budetiranja. Master budet nastaje kao rezultat sjedinjavanja, kombi-novanja i usaglaavanja svih pojedinanih budeta u jedan svodni, glavni ili opti plan u kome su sadrane poslovnofnansijske konsekvence poslovanja preduzea u dolazeem budetskom periodu. Master budet sumira fnansijske projekcije svih organizacionih planova i budeta. Master budet objedinjuje itavu mreu pojedinanih budeta koji su meusobno povezani. Master budet podrazumeva redovnu pripremu i donoenje sledeih planova (budeta): (a) plan (budet) rezultata koji je uvek predstavljen u formi projektovanog bilansa uspeha; (b) plan fnansijske strukture koji svoj izraz dobija u formi projektovanog bilansa stanja; (c) plan novanih tokova i/ili plan tokova obrtnog kapitala, koji se pripre-maju u formi projektovanog izvetaja o novanim tokovima i/ili projekto-vanog izvetaja o tokovima obrtnog kapitala i plan kapitalnih ulaganja. Master budet je sveobuhvatni, kvantitativni izraz planova menadmenta za budunost i u svojoj osnovi ima pojedinane operativne planove za proizvodnju, prodaju, trokove i prihode. Budetiranje i master budet kao njegov proizvod pojedini autori izjedna-avaju sa poslovnim planiranjem i poslovnim ili biznis planom. Treba istai da je poslovno planiranje iri koncept i da
1

Hani, H. i M. oji (2008), Finansijska statistika, Beogradska bankarska akademija, Beograd asopis Taboo, br. 3/2008. Prema , , , , 2005 : 195

pored budetiranja obuhvata i aktivnosti vezane za organizovanje planskog procesa, utvrivanje poslo-vnih ciljeva, anticipiranje razvoja okruenja, identifkovanje konkurentskih prednosti preduzea i delova, izbor naina realizacije postavljenih ciljeva, defnisanje asortimana i moguih trita i sl. U isto vreme treba imati u vidu da je master budet krajnji cilj godinjeg poslovnog planiranja i da bez master budeta nema kvalitetnog operativnog poslovnog plana.

2. Uloga budetiranja
Uloga budetiranja i budeta je viestruka.Brojna su podruja na kojima dolazi do izraaja njihova upotrebna vrednost. Nekoliko najvanijih su: 1. Planiranje - zbog toga to se kroz budete deskriptivni planovi pre-vode u formalno kvantitativne projekcije ali i zbog toga to ono stimulie menadment preduzea da planira tj. da razmilja unapred ta e se desiti i da takvim aktivnostima daje prioritet; 2. Koordinisanje - budetiranje omoguava efkasno usklaivanje brojnih aktivnosti na razliitim organizacionim nivoima i njihovo logino povezivanje u jedan opti plan (master budet) preduzea kao celine. Tokom procesa budetiranja lako se mogu uoiti i otkloniti nesaglasnosti izmeu prodajnih mogunosti i proizvodnih kapaciteta, dinamike nabavke i stvarnih potreba proizvodnje, zahteva marketing slube da dri visoke zalihe gotovih proizvoda i visok nivo potraivanja; 3. Komuniciranje - budeti su najbolje formalno sredstvo za komunici-ranje izmeu menadera razliitih delova preduzea: odeljenja, pogona, funkcija, sektora. Sama logika razvijanja parcijalnih budeta ini budete veoma podesnim sredstvom za prenoenje informacija u razliitim pravcima: po horizontali, po vertikali, odozgo na dole i odozdo na gore; 4. Kontrola - efkasna kontrola je zasnovana na budetima koji su osnova za poreenje planiranog sa ostvarenim, identifkovanje odgovornosti i preduzimanje korektivnih akcija. To je tzv. povratna kontrola; 5. Alokacija resursa - resursi preduzea su po pravilu ogranieni i opti-miziranje rezultata preduzea podrazumeva njihovo racionalno. usmeravanje i korienje. Budeti u velikim i sloenim kompanijama znaajno olakavaju odluivanje o alokaciji kapitala; 6. Eksterno fnansiranje - budeti kroz sueljavanje planiranih primanja i izdavanja gotovine otkrivaju potrebe preduzea za eksternim fnansir-anjem. Dinamika potreba za eksternim izvorima moe sugerisati kvalitet kreditnog aranmana; 7. Motivisanje - budeti su sredstvo kojim se moe uticati na ponaanje menadera i ostalih zaposlenih i pomou koga se mogu kreirati pozitivni motivacioni podsticaji.

3. Pretpostavke budetiranja
Prva pretpostavka za sprovoenje budetiranja u jednoj kompaniji jeste organizaciono tehnika podrka. Organizaciono-tehnika podrka budetskom procesu podrazumeva pro-pisivanje procedure i postupaka, odreivanje nosilaca budetskog procesa, kao i naini pripreme, usklaivanja, revidiranja i odobravanja budeta. U manjim preduzeima sa jednostavnom organizacionom struk-turom ove aktivnosti ne moraju da budu formalizovane u smislu postav-ljanja odreenih organizacionih reenja i pisanih postupaka. Meutim, u veim i sloenijim preduzeima u cilju efkasnijeg upravljanja budetskim procesom najee se formiraju Odeljenja za budet i Odbor za budet.2 Po pravilu odgovornost za upravljanje i realizaciju procesa budetiranja menadment preduzea prenosi na nosioce budetskog procesa. U manjim preduzeima koordiniranje budetskim aktivnostima moe da bude povereno jednom licu dok se u veim preduzeima koja imaju kompleksan budetski proces formira odeljenje za budet tzv. plansko odeljenje. Pored infrastrukturnih pretpostavki koje obezbeuju da budetski proces u organizacionom smislu bude prohodan i efkasan, na kvalitet budetskog procesa i njegovu efkasnost dodatno utiu i neke radne pretpostavke koje se pojavljuju u ulozi bitnog ishodita u samom procesu razvijanja budeta.3 Te glavne pretpostavke budetiranja su:

zasnovanost procesa budetiranja na utvrenoj poslovnoj politici preduzea, optim i specifnim ciljevima preduzea i odgovarajuim upravljakim odlukama to bi se moglo razumeti kao opravdan zahtev da budetiranje bude sastavni deo jednog integralnog upravljakog procesa koji bi povezivao aktivnosti vezane za postavljanje ciljeva, formulisanje strategija,...; podudarnost budetiranja sa upravljakim stilom kao prirodni zahtev koji proizilazi iz potrebe stavljanja budetiranja u kontekst integrisanog upravljakog procesa; zasnovanost budetiranja na organizacionoj strukturi preduzea to je bitna pretpostavka lakeg agregiranja parcijalnih funkcionalnih budeta u master budet u funkcionalno
2 3

., , Revicon, , 2003. Str: 236 ., , Revicon, , 2003. Str: 221

organizovanim preduzeima i viestepeno agregiranje u divizionalno strukturiranim preduzeima, prvo funkcio-nalnih budeta u proftni plan na nivou proftnih centara, zatim povezi-vanje projektovanih bilansa uspeha proftnih centara i konano objedinja-vanje projektovanih raunovodstvenih izvetaja investicionih centara u master budet; metodoloka podudarnost budetiranja sa raunovodstvenim izvetavanjem o ostvarenjima to podrazumeva emitovanje izvetaja po raunovodstvenim podrujima odgovornosti (centrima trokova, proft-nim, investicionim centrima).

4. Pristupi izgradnji glavnog budeta

Postoje tri pristupa izgradnji budeta:

5.1.

Pristup odozgo na dole (top-down pristup)

Naziva se jo direktivni ili centralistiki. Sutina je da najvie poslovno rukovodstvo namee ciljeve i zadatke odozgo na dole u organizacionoj i upravljakoj strukturi, menaderima i drugim zaposlenima koji su odgo-vorni samo za njihovu realizaciju. Osnovne odlike ovog pristupa su vrsta kontrola s vrha, tok informacija odozgo na dole i izoptenost subordiniranih menadera iz budetskog procesa. Primenjuje se samo u manjim preduzeima koji posluju u stabilnom okruenju i imaju mali broj homo-genih proizvoda u svom asortimanu.

5.2.

Pristup od dna ka vrhu (bottom-up pristup)

Svaki menader ima odgovornosti i inicijativu u pripremanju budeta sopstvenog podruja odgovornosti. Ovaj pristup odlikuje velika sloboda u odluivanju na niim nivoima i loa poprena koordinacija;

5.3. Participativni pristup

Primena ovog pristupa je naroito zastupljena u divizionalno strukturi-ranim preduzeima gde je u funkciji obezbeenja vee prihvatljivosti budetiranih ciljeva na lokalnom nivou, pojaavanje odgovornosti za ostvarenje ciljeva i motivisanje zaposlenih i lokalnih menadera. Ovo ne znai da se ovaj pristup ne primenju u preduzeima koja imaju funkcio-nalnu strukturu. Uvek kada postoji decentralizacija ovlaenja i odgovor-nosti u funkcionalno organizovanim preduzeima logino je da postoji i primena ovog pristupa u budetskom procesu.

5. Najvanije vrste budeta

6.1Prodajni budet
U celokupnom procesu budetiranja plan prodaje se uobiajeno oznaava kao ishodite ili startna osnova za pripremanje drugih planova. Ovo zbog toga to aktivnosti drugih delova preduzea mogu da budu znaajno odreene sadrinom plana prodaje. Meutim, plan prodaje nije samo ishodite ve i najvaniji pojedinani plan u budetskom procesu. Imajui u vidu mesto i znaaj plana prodaje u procesu budetiranja kao primarni ciljevi budeta prodaje navode se: smanjenje neizvesnosti o buduim prihodima; inkorporiranje procena menadmenta u planski proces; obezbeenje neophodnih informacija za razvijanje drugih funkcionalnih planova i stvaranje osnove za kontrolu prodajnih aktivnosti. Osnovna polazita u procesu razvijanja plana prodaje jesu identifkovanje kljunih komponenti plana prodaje i defnisanje toka procesa. Glavne komponente fnalnog plana prodaje jesu osnovne smernice koje proizi-laze iz usvojene budetske politike na nivou preduzea. Prognoza prodaje je najvaniji input za plan prodaje.4 Problem u postavljanju realnih planova prodaje primarno se ogleda u tome to je do tanih projekcija veoma teko doi. Odgovornost za pri-premanje budeta i njegovu sadrinu locirana je u okvirima marketing sektora. Oekivanja od nosilaca budetskog procesa su razliita u zavisnosti od toga da li je re o planiranju za potrebe dugoronog ili kratkoronog budeta prodaje. U prvom sluaju akcenat se stavlja na projekcije prodaje i prihoda od prodaje po glavnim proizvodima ili irim grupama proizvoda na godinjem nivou (za nekoliko godina unapred). Nasuprot dugoronom, operativni (godinji) plan prodaje podrazumeva detaljno planiranje za ceo proizvodno prodajni asortiman i to ne samo na godinjem nivou ve i po kvartalima i mesecima.

6.2. Proizvodni budet

Pripremanje plana (budeta) proizvodnje za potrebe stvaranja master budeta podrazumeva specifciranje obima i asortimana proizvodnje kao odgovora na zahteve sadrane u planu prodaje. Kvalitetna priprema budeta proizvodnje podrazumeva viesmerno komuniciranje: izmeu menadera proizvodnje i centrale preduzea, popreno komuniciranje izmeu menadera proizvodnje i menadera prodaje, ali i menadera drugih poslovnih funkcija, i, konano, komunici-ranje unutar same proizvodne funkcije izmeu razliitih, esto brojnih, centara odgovornosti.

Rakovaki, M: Teorija i tehnika knjigovodstva, Savremena administracija, Beograd, 1973, str. 68.

Odgovornost za pripremanje plana proizvodnje je na planskim slubama proizvodnje i menaderima pojedinih centara odgovornosti koji dobro poznaju proizvodni proces, mogunosti snabdevanja potrebnim mate-rijalom, raspoloivost ljudskih potencijala, mogua tehnika ogranienja i sl. Meutim, konanu odogovornost za sadrinu budeta proizvodnje snosi direktor proizvodnje ili njegov zamenik.

6.3. Budet trokova proizvodnje

Plan trokova proizvodnje ine sledei podplanovi: 1. plan trokova direktnog materijala - prvi je korak u planiranju trokova proizvodnje, sadri planirane koliine i vrednosti direktnog materijala koji se unutar njega sistematizuju po proizvodima, po vrstama materijala za svaki centar odgovornosti, primerenim vremenskim intervalima (najee kvartalima i mesecima). Odgovornost za sadrinu ovog plana je podeljena izmeu nosilaca budetskog procesa u proizvodnji, koji odgovaraju za koliine i vrste, i nosilac budetskog procesa u nabavci koji odgovaraju za cene i kvalitet materijala.5 Operativno pripremanje ovog plana podrazumeva tri kljuna informa-ciona inputa:
1. Planirani obim proizvodnje u budetskom periodu, plani-ranu potronju materijala

po jedinici i oekivane nabavne cene materijala. 2. Plan trokova plata izrade - pretpostavlja razmatranje razliitih inilaca: broj zaposlenih, dinamika zapoljavanja, pregovori sa sindikatima, politika plata. Proporcionalnost ovih trokova u odnosu na planirani obim proizvodnje upuuje na potrebu njihovog utvrivanja po jedinici pro-izvoda, a onda i u ukupnom iznosu za ostvareni obim proizvodnje u speci-fciranom vremenskom periodu. U operativnom smislu obraun trokova plata izrade, zahteva tri kljuna inputa: planirani obim proizvodnje u budetskom periodu, standardno vreme izrade po jedinici proizvoda i planiranu cenu rada po asu. 3. Plan optih trokova proizvodnje - sadri sve one trokove koji su vezani za funkciju proizvodnje a ne mogu se direktno vezati za pojedi-nane proizvode. U pitanju su svi ostali trokovi proizvodnje mimo trokova direktnog materijala i trokova direktnog rada. Radi se o hetero-genim trokovima, kako u pogledu vrsta trokova koje pripadaju optim trokovima proizvodnje tako i u pogledu njihovog ponaanja u odnosu na obim aktivnosti. Optim trokovima proizvodnje pripadaju trokovi ostalog (indirektnog) materijala, trokovi indirektnog rada, trokovi odravanja, direktnih poreza, energije, amortizacije, trokovi osiguranja. Neki od njih nastaju u samom procesu proizvodnje dok drugi nastaju izvan proizvodnje (porez, osiguranje) i na njihov iznos menaderi ne mogu uticati.6

5 6

Rankovi, J.: Knjigovodstvo u preduzeima, Rad, Beograd 1962, str.31 Rankovi, J.: Knjigovodstvo u preduzeima, Rad, Beograd 1962, str.34

6.4. Budet nabavke

Plan (budet) nabavke u najveoj meri je odreen planom proizvodnje ili jo preciznije planom trokova direktnog materijala. Kroz plan nabavke se testira izvodljivost planirane proizvodnje. Planom nabavke specifciraju se koliine materijala koje treba nabaviti, vrste materijala, vrednosti i vreme kada nabavke treba realizovati. Kljuni informacioni inputi su: iskazane potrebe za materijalom, politika zaliha i nabavne cene. U procesu razvijanja plana nabavke operativne budetske aktivnosti sprovode nosioci budetskog procesa u tom odeljenju. Menader nabavke ima odgovornost za njegovu strukturu, kvalitet i rokove prema nosiocima budetskog procesa na viim nivoima. Odgovornost za sadrinu budeta nabavke je podeljena. Nosioci budetskog procesa u nabavci brinu o efkasnosti nabavke, uslovima snabdevanja, izboru dobavljaa, usaglaavanju potrebnih zaliha materi-jala sa potrebama proizvodnje, trokovima nabavke i sl. Politika zaliha apsorbuje razlike koje proizilaze iz potreba proizvodnje i nabavljenih koliina. Problem defnisanja potrebnog nivoa zaliha esto nije jedno-stavan, budui da neki inioci mogu govoriti u prilog veim zalihama, dok sa druge strane trokovi dranja zaliha mogu da budu toliko visoki da znaajno redukuju uspenost preduzea.

6.5. Budet trokova prodatih proizvoda

Trokovi proizvoda sadrani su u planovima trokova proizvodnje: planu trokova direktnog materijala, planu direktnih trokova plata i planu optih trokova proizvodnje. Logino je otuda da plan trokova prodatih proizvoda proizilazi iz plana proizvodnje. U situacijama kada nema poetnih i krajnjih zaliha odnosno kada je obim proizvodnje jednak obimu prodaje postoji jednakost izmeu plana trokova proizvodnje i plana trokova prodatih proizvoda. Plan trokova prodatih proizvoda podrazumeva njegovo usklaivanje po koliini i asortimanu sa planom prodaje. U tom procesu usklaivanja mogue su dve situacije: prvo da je proizvodnja vea od prodaje, kada krajnje zalihe pored vrednosti poetnih zaliha obuhvataju jo i vrednost nerealizovane proizvodnje i drugo, da je prodaja vea od proizvodnje kada i deo vrednosti poetnih zaliha biva ukljuen u trokove prodatih proizvoda.

6.6. Budet trokova marketinga

Trokovi marketinga pripadaju grupi neproizvodnih trokova iji je nas-tanak uslovljen potrebom podravanja proizvodno-prodajnih aktivnosti u nameri da se ostvare ciljevi preduzea. Trokovi marketinga se logino nadovezuju na planove prodaje, proizvodnje, trokova proizvodnje i trokova prodatih proizvoda.

Trokovi marketinga predstavljaju negativne komponente uspeha. Njihov nivo mora da bude doveden u vezu sa njihovim realnim uticajem na kre-tanje prodaje. Nosioci budetskog procesa u okviru marketing funkcije imaju odgovornost da pronau to povoljniji odnos izmeu ulaganja u promotivne i distributivne aktivnosti i oekivanih prihoda od prodaje. U sadrinskom smislu, polazei od vrsta trokova u planu trokova prodaje preovlauju trokovi promotivnih aktivnosti (sraunati na dosti-zanje eljenog obima i strukture prodaje) i trokovi distribucije (nastaju u procesu kretanja proizvoda od mesta nastanka do mesta upotrebe i koji takoe mogu uticati na nivo prodaje). Prvu grupu trokova izazivaju aktivnosti vezane za ekonomsku propagandu, linu prodaju, unapreenje prodaje i publicitet, dok trokovi distribucije ukljuuju trokove skla-ditenja, pakovanja, trokove dranja zaliha. U procesu planiranja trokova promotivnih aktivnosti nosioci budetskog procesa mogu koristiti razliite metoda i to: metod raspoloivih sredstava, metod procenta od prodaje, metod odreivanja u zavisnosti od izdavanja koja u ove svrhe vre konkurentska preduzea. Verovatno najbolje reenje u planiranju trokova prodaje predstavlja primena metoda cilja i zadataka.

6.7. Budet trokova opteg upravljanja i administracije

U planu trokova opteg upravljanja i administracije mogu se pojaviti: trokovi plata administrativnog osoblja, trokovi reprezentacije, trokovi kancelarijskog materijala, slubenih putovanja, pravnih usluga, trokovi kontrole i sl. Radi se o trokovima koji nastaju na nivou centrale u okviru neproizvodnih podruja odgovornosti ali se odnose na sve organizacione delove preduzea. Kod planiranja i kontrole ovih trokova teko je uspostaviti vezu izmeu inputa i autputa to oteava utvrivanje realno potrebnog iznosa koji treba potroiti u budetskom periodu i eliminie mogunost kontrole ovih trokova poreenjem planiranih i ostvarenih trokova. Treba napome-nuti i tendenciju porasta ovih trokova. Meutim, u situacijama kada se preduzea nalaze u krizi ili kada ih preuzima novi menader ovi trokovi bivaju drastino smanjeni bez negativnih posledica po funkcionisanje preduzea. Pripremanje budeta trokova opteg upravljanja i administracije podra-zumeva analitiko planiranje po pojedinim podrujima odgovornosti i po pojedinim vrstama trokova. Najvei deo ovih trokova ima fksni karakter a nivo rashoda iz prethodnog perioda uzima se kao startna taka u pro-cesu njihovog budetiranja. Iznos ovih trokova obavezno se koriguje za iznos infacije i za planirane promene aktivnosti koje dovode do njihovog poveanja.

6.8. Plan kapitalnih ulaganja (kapitalno budetiranje)

Plan kapitalnih ulaganja prestavlja dugoroni budet koji sadri planirane kapitalne investicije i njihov vremenski raspored u periodu duem od godinu dana. Re je o investicionim ulaganjima u razliite projekte koji zajedno obezbeuju kontinuitet preduzea i njegovu dugoronu poziciju. Kapitalno budetiranje predstavlja sistematski proces koji ukljuuje aktivnosti identifkovanja, procene, izbora i odobravanja investicionih projekata koji bi trebali da omogue ostvarenje optih i specifnih ciljeva preduzea. Kapitalno budetiranje pripada podruju investicionih aktivnosti. Njegova sadrina determinie sadrinu bilansa stanja. Pozicioniranje ovog plana na ovom mestu motivisano je namerom da se on prikljui tokovima gotovine iz poslovnih aktivnosti kako bi se utvrdile potrebe za eventualno potrebnim dodatnim fnansiranjem. Proces kapitalnog budetiranja implicira tri grupe odluka: odluivanje o tome koji investicioni projekti e biti prihvaeni, to podra-zumeva aktivnosti identifkovanja moguih investicionih alternativa koje mogu da doprinesu ostvarenju postavljenih ciljeva; determinisanje kapitalnih rashoda kako sa stanovita njihove ukupne visine tako i sa stanovita njihovog vremenskog rasporeda; odluivanje o tome kako bi predloeni projekti bili fnansirani, odnosno da li oni mogu da budu fnansirani iz interno isposlovanog cash fow-a ili je potrebno fnansiranje iz eksternih izvora. U okviru procesa kapitalnog budetiranja prilikom odluivanja o investi-cionim poduhvatima povezuju se relevantni trokovi i koristi sa svakom alternativom u razmatranju i vri izbor najpovoljnije. Specifnost kapitalnog budetiranja u odnosu na razvijanje operativnih budeta ogleda se u tome to su investicione odluke pojedinanog karaktera, odnosno projektnog tipa, te kao takve podrazumevaju prime-reni koncept rezultata kao osnove za odluivanje o njihovoj profta-bilnosti. Njihova realizacija se odvija u duem vremenskom periodu to nalae inkorporiranje koncepta vremenske vrednosti novca u proces investicionog odluivanja. Reenja za ove probleme pronaena su u primeni cash fow koncepta rezultata, koji sueljava primanja i izdavanja novca po pojedinim projektima, i primeni dinamikih metoda za ocenu i rangiranje investicionih projekata posebno metode neto sadanje vred-nosti i metode interne stope prinosa.

6.9. Budet tokova gotovine

Naziva se jo i plan novanih tokova. Ima karakter celovitog projekto-vanog izvetaja koji sadri sva oekivana primanja i izdavanja novca u preduzeu u toku budetskog perioda. Plan novanih tokova tesno je povezan sa ostalim parcijalnim planovima: planom prodaje i sa njim povezanim planom naplate potraivanja, plano-vima trokova, planom nabavke i iz njega izvedenog plana isplate obaveza prema dobavljaima i planom kapitalnih ulaganja. Plan tokova gotovine se odnosi na celinu. Neposredno se izvodi iz pome-nutih parcijalnih planova. Njegovo razvijanje podrazumeva odreena raunovodstvena znanja. Odgovornost za njegovu pripremu locira se u okviru slube za rauno-vodstveno planiranje. U sastavljanju ovog plana osnovno polazite jesu poslovno fnansijske transakcije iskazane u projektovanim raunovodstvenim izvetajima, bilansu stanja i bilansu uspeha.

Kao primarni ciljevi koji bi trebalo da budu ostvareni na podruju planiranja tokova gotovine nameu se: 1. projektovanje verovatne gotovinske pozicije preduzea kao posledice planiranih aktivnosti na kraju svakog budetskog perioda; 2. identifkovanje vikova ili nedostataka gotovine u pojedinim periodima; 3. odreivanje potrebnog nivoa zaduivanja, kao i gotovine osloboene iz poslovnog procesa raspoloive za investiranje; 4. usklaivanje gotovine sa ukupnim obrtnim kapitalom, prihodima od prodaje, rashodima, investicijama i obavezama i 5. stvaranje zdrave osnove za kontinuiranu kontrolu stanja i kretanja gotovine.7

Nain pripremanja plana tokova gotovine zavisi od ciljeva kojima on slui i vremenskog horizonta koji prekriva. Mogua su dva pristupa:
1. Prvi

pristup je poznat pod nazivom metod direktnog utvrivanja tokova gotovine u ijoj se osnovi nalazi namera detaljnog praenja kretanja (poveanja i smanjenja) gotovine koja nastaje kao posledica primanja i izdavanja predvienih u parcijalnim planovima. Budui da podrazumeva detaljnu analizu novanih tokova ova metoda je podesna za upotrebu 2. u procesu kratkoronog operativnog planiranja (budetiranja). Koristi se za fno interno planiranje tokova novca, sagledavanje sposobnosti preduzea da podnese i
7

ivojin Risti, Monetarne i javne finansije, Via poslovna kola, aak, 2007. str: 143

servisira dospele obaveze i otklanjanje moguih nesklada izmeu primanja i izdavanja novca. 3. Drugi pristup jeste indirektni metod ili fnansijsko - raunovodstveni. U sastavljanju ovog plana osnovno polazite jesu poslovno-fnansijske transakcije iskazane u projektovanim raunovodstvenim izvetajima, bilansu stanja i bilansu uspeha. Ovaj plan ima drugaiju strukturu, nije optereen detaljima i ee se koristi za potrebe dugoronog poslovnog planiranja.8

6. Rezime

Planiranje je primarna faza procesa upravljanja i preduslov za opstanak, rast i razvoj preduzea. Planiranje je dinamiki kontinualan proces donoenja planskih odluka, odnosno izbora najpovoljnijih ciljeva, politika, programa i planova. Raunovodstveno planiranje (budetiranje) je kljuni deo procesa planiranja u preduzeu Ukupan plan preduzea, izraen u veliini godinjih ili viegodinjih primanja i izdavanja, sastoji se iz niza, meusobno usklaenih, parcijalnih planova (plan nabavke, proizvodnje, prodaje, investicija) pojedinih funkcionalnih podruja. Na osnovu budeta prodaje, budeta proizvodnje i finansijskog budeta sastavlja se, zatim, od oka, kao kruna svega, bilans sa raunom dobitka i gubitka.9 Danas raunovodstveno planiranje (budetiranje), pored pomenuta dva izvetaja, obuhvata i sastavljanje plana likvidnosti i plana kapitalnih ulaganja. Raunovodstveno planiranje se u praksi i strunoj literaturi esto naziva budetiranje. Ono pokriva planiranje tokova rentabiliteta, tokove likvidnosti, finansijske strukture i kapitalnih ulaganja, te ini kljuni deo procesa planiranja u preduzeu. Budetiranje kvanitativno iskazuje ciljeve preduzea kao celine, a vri se na osnovu odabranih ciljeva upravljakog vrha. Plan kapitalnih ulaganja se pravi na osnovu definisanog obima i dinamike ulaganja u osnovna sredstva i sadri izvore iz kojih e se kapitalna ulaganja finansirati.

8 9

Ivan Dvornik : Novac i novana politika, Liburnija, Rijeka, 1980. str: 318
, , , , 2005 : 236

7. Literatura
ivojin Risti, Monetarne i javne finansije, Via poslovna kola, aak, 2007. irovi Miodrag: Monetarna ekonomija, Ekonomski centar za mir i razvoj, Beograd, 1987. Ivan Dvornik : Novac i novana politika, Liburnija, Rijeka, 1980. Ivan Stojanovi, Makroekonomija, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995. , , , , 2005
., , Revicon, , 2003.