INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR

DE TEQUILA DISEO ORGANIZACIONAL

1. GENERALIDADES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirn los eventos y la excepcin, los cambios que producan. Sin embargo, en la actualidad, se han presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la excepcin es la estabilidad. Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad de contradicciones, entendidas y atendidas con una visin ms amplia y adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta el medio donde se desenvuelve que se ha tornado ms complejo e incierto, es decir, ms interrelacionado, diverso y en continuo cambio. Los elementos fundamentales del cambio son el factor humano y el aprendizaje organizacional que actualmente se implementan como estrategias del desarrollo organizacional y la bsqueda de ventajas competitivas que Edward Marn (1983), ha llamado "paradigma de la complejidad", resaltando la disposicin para aprender y aprehender valores, actitudes y experiencias, en donde se hace fundamental la aplicacin de las ciencias cognitivas demostrando que los sistemas de pensamiento son los llamados a determinar la accin y las capacidades de cambio. Actualmente, se presenta una nueva visin, en donde la administracin se ha convertido en un espacio de representacin por medio de las cuales los directivos y trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como fuera de la institucin. En ese sentido, las nuevas tecnologas se orientan hacia el ejercicio de los principios ms elementales de la disciplina, la flexibilizacin de las formas y mtodos e organizacin, es decir, la aplicacin del diseo organizacional como herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovacin en el entorno que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad de renovacin rpida de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a un aprendizaje ms dispuesto, de all que el conocimiento se convierte en el recurso estratgico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una ventaja competitiva sostenida. En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnologa se relacionan estrechamente, en donde la capacidad de aprendizaje depender de la

tecnologa usada en forma ptima, tanto que el concepto de racionalidad bajo el enfoque unidimensional dado por Frankfurt, como representante de las escuelas de pensamiento, la considera como un medio instrumental por medio del cual se controlan los recursos, la naturaleza y hasta la vida. Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarn capacitarse bajo visiones, estrategias y diseos que les permitan desafiar la supercompetencia, los cambios profundos de la tecnologa y la revalorizacin de la fuerza de trabajo. En este sentido, se puede sealar que cada empresa deber reconocer que las nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones, generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas de valor en donde se pueden aadir o descartar funciones. Como puede observarse, en la actualidad se destacan nuevas formas organizacionales, tales como: el modelo matricial o de red, las cuales surgen como respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver consecuencias disfuncionales de la organizacin tradicional estructuradas jerrquicamente y a su vez se hagan menos burocrticas, ms cooperativas, laterales y basadas en el trabajo de equipo, segn destaca Galbraith (1994). Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan estructuras de diferentes tipos, que van desde las de relaciones de contacto directo y distribucin de roles, a las de estructuras organizacionales de matriz y de direccin de proyectos. Cabe destacar que cada una de estas estructuras incrementa la habilidad de la organizacin, con el fin de procesar informacin basada en condiciones de alta interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en opinin de Jones, Jones y Deckra (1994). Tambin es importante sealar que las estructuras matriciales facilitan la distribucin de recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas disfuncionales, tales como: estrs, ausentismo laboral y bajo desempeo, segn sealan Burns y Wholey (1993).

1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Durante el pasado Siglo XX, el pensamiento de Taylor, as como el modelo burocrtico de Weber, fueron las pautas que influyeron en la administracin de las organizaciones de la poca, llevando a negociar con parmetros de la gestin funcional, racionalista y fragmentaria, con el fin de alcanzar la maximizacin de la eficiencia, la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento. Es importante destacar que este paradigma adoleca de graves deficiencias, por lo que se hizo imprescindible la creacin de otro, segn opinin de Wheatley (1992) y Senge (1994), sin embargo, pese a los avances tanto tericos como metodolgicos por alcanzar nuevos diseos y prcticas que

involucren no slo las organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la produccin ligera, la implementacin de la calidad total, la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales ms apropiadas que han adoptado caractersticas especficas y diversos estilos: flexible, orgnica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial, los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratizacin, evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovacin a reconocer las empresas orgnicas como las ms exitosas e innovativas. Ante esta realidad, las organizaciones burocrticas se hacen presentes en las economas occidentales modernas e histricamente han tenido ventajas sobre anteriores formas organizacionales, entre las que se destacan: la tribal, patrimonial, poltica y arbitraria, caracterizadas por la disciplina, direccin, produccin garantizada, hacindola ms estable, menos corrupta e imparcial, favoreciendo la eficiencia, la contabilidad y la produccin. Sin embargo, hay que sealar sus debilidades, tales como: la estandarizacin de los procesos, la resistencia al cambio, la baja calidad del producto, la insatisfaccin en el trabajo, la prdida de motivacin y la fragmentacin de las tareas. En resumen, la organizacin burocrtica, al ser comparada con otro sistema organizacional, se hace ms impersonal, racionalista, formal y eficiente, siendo constantemente redefinida, en donde el trabajador conserva un papel predominante porque entiende la situacin global y estratgica en que se encuentra, a la vez interacta en forma lateral y verticalmente, predominando una comunicacin consultiva en vez del mandato, basando la seguridad en el control de los lmites y la organizacin emergente, en la flexibilidad e innovacin. En otro orden de ideas, segn Bidwell (1986), los modelos de sistemas abiertos, que toman en cuenta al factor humano, llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque entienden mejor la dinmica organizacional y el cambio, facilitando el surgimiento de nuevos conceptos, como el de innovacin y red, permitiendo una mejor vinculacin al anlisis de las relaciones tanto inter como intra organizacionales, es decir, comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organizacin y fuera de ella. Cabe destacar que segn Nohria y Eccles (1992), la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas, flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios lmites, dentro y fuera de las organizaciones, detectando normas en donde sus miembros comparten intereses comunes, existen sanciones cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red, sin embargo, los elementos intercambian diversos beneficios, entre los que se destaca la informacin. Ante esta realidad, el nuevo paradigma surge del concepto de cultura organizacional, con el fin de entender a las organizaciones desde un punto de vista integral, incorporando aspectos humanos (Software), al anlisis de las estructuras (Hardware), trayendo como consecuencia la discusin del concepto de aprendizaje organizacional, tal como lo enfoca Schein (1993).

Por otra parte, Argyris y Shon (1996) presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual, destacando que este ltimo se presenta cuando los miembros de una corporacin siguen las rutinas que les pauta la organizacin, teniendo la alternativa de reaccionar ante ellas a travs de su inteligencia y hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas, sin embargo, cuando llegan a comunicarse con otros compaeros o autoridades validando, aprobando y adaptando algn mtodo en especfico, se alcanza un aprendizaje organizacional. Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles: 1ero un proceso simple en donde se cambian los mtodos y rutinas, sin llegar a cuestionar ningn aspecto fundamental de la estructura, los valores y los procesos de la toma de decisiones. 2do un nivel ms complejo, en donde se cuestiona la racionalidad detrs de las acciones y las rutinas para transformar la lgica, la filosofa o las variables fundamentales que orientan la organizacin. Argyris, por su parte, hace nfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la rutina, como tensin creativa que permanece en el seno de la organizacin, estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que se originan de la dicotoma: deseos individuales objetivos organizacionales. En este orden de ideas, se puede concluir que una organizacin que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras, fomenta nuevas actitudes, lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que emergen del propio proceso de conocimiento, logrando su soporte en la interconexin con redes inteligentes de productores, compradores e instituciones. Es as como parte del Software de la organizacin es conocido como: "colectivo de trabajo" o "calificacin colectiva" para lo cual designara un espacio de aprendizaje y almacenamiento de experiencias y competencias dinmicas que permiten regular las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el que se integra. Cabe destacar que el concepto "colectivo de trabajo" slo tiene sentido cuando la evolucin de las estructuras organizativas, pone en juego zonas de autonoma, provoca la conciencia de que el trabajo requiere su socializacin para ofrecer ptimos resultados, haciendo visible la capacidad de un grupo social para controlar el proceso de trabajo. Dentro del marco del aprendizaje organizacional, Simn (1991) indica que surge otro elemento importante: "el control oculto", el cual va ms all de reglas formadas y supervisin jerrquica, debido a que no se percibe y el cual opera a travs de mecanismos tales como: la absorcin de incertidumbre, la jerga organizacional, las tareas programadas, la estandarizacin de los materiales, la frecuencia, el canal de comunicacin utilizado y la interdependencia de los programas y unidades. Por otra parte, "el control oculto" aporta importantes contribuciones que se orientan hacia el diseo de nuevas formas organizacionales facilitando la visin integral de la administracin al relacionar los factores estructurales con los interpretativos y los de aprendizaje.

En este orden de ideas, Nonaka y Takenchi (1996), en su libro titulado "La organizacin que crea conocimiento", desarrollan una teora sobre el xito japons centrado en el proceso de crear conocimientos, especialmente nuevos productos, ideas y diseos. Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas, para lo cual se requiere una capacidad de abstraccin, imaginacin y sensibilidad humana de parte de los dirigentes. Es importante acotar que Tono Peters seala otro elemento bsico dentro del nuevo paradigma: "estars en control cuando las cosas estn fuera de control", esta paradoja ser la tarea fundamental del lder y el objetivo del gerente estar orientado a manejar un nmero predecible de paradojas y no eliminarlas. Es as como se definen tres habilidades bsicas para una administracin integral:

Habilidad poltica o de persuasin Habilidad para promover la participacin del empleado y del trabajo en equipo La administracin del cambio

Ante esta realidad surge el dominio de la tecnologa de la informacin como un elemento importante para implementar la administracin integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden, denominadas "organizaciones inteligentes", en donde su impacto ms significativo, no slo est dirigido a la elaboracin de nuevos productos, sino en el rediseo organizacional como estructura del poder y renovacin del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos por Board, Bernard en 1997:

Incrementar la colaboracin. Rapidez en todo Sensibilidad Flexibilidad Innovacin Permeabilidad Apalancamiento Realizacin Espontaneidad Responsabilidad Autoridad y Control

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la

coordinacin tienen todas, una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin. El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin

1.2 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS 1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS

Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.

1.2.2 TEORA DEL CAOS

Es necesario aclarar desde el comienzo, que la conducta catica es la agregacin de muchas conductas ordenadas, si bien ninguna de ellas prevalece en situaciones ordinarias. El caos es impredecible, pero

determinable. O dicho de otro modo, el caos no es aleatorio, tiene un orden subyacente. En un principio, la teora del caos se aplicaba al anlisis de circuitos electrnicos, encontrando resultados tales como el aumento de la potencia de lseres (Ditto y Pecora) y la sincronizacin de circuitos. Fue demostrado entonces, que era posible sincronizar dos sistemas caticos, siempre y cuando fuesen excitados por la misma seal, independientemente del estado inicial de cada sistema (Neff y Carroll). O sea, que al perturbar adecuadamente un sistema catico, se lo est forzando a tomar uno de los muchos comportamientos posibles. Lo que ocurre, es que el caos es sensible a las condiciones iniciales. Sin sincronismo, dos sistemas caticos virtualmente idnticos, evolucionarn hacia estados finales distintos. Ms tarde, pudo aplicarse al anlisis de oscilaciones en reacciones qumicas, y al seguimiento del latido cardiaco. En los ltimos aos, la biologa se hace cargo de este nuevo tipo de abordaje de procesos, modelizando comportamientos enzimticos (Hess y Markus). Los sistemas naturales son, en su gran mayora, no lineales, y justamente el caos, es un comportamiento no lineal. Espacio de estados y atractor catico Para caracterizar un sistema dinmico, contamos con variables dinmicas (por ejemplo, posicin y velocidad), y variables estticas, estas ltimas son los parmetros o constantes. Un espacio de estados, es una representacin grfica cartesiana, donde cada eje es una variable dinmica. Cada punto es una instantnea del estado, y la lnea descripta por esa sucesin de puntos (fotos), se denomina trayectoria. Dicha trayectoria es arrastrada hacia una regin del espacio de estados llamada atractor, que no es sino la manifestacin de los parmetros fijos y de las ecuaciones que determinan los valores de las variables dinmicas (Hamilton Jacobi). El perodo del atractor, siempre y cuando no posea un n infinito de ciclos, ser predecible. Es justamnete el sistema que posee un perodo infinito de ciclos, aquel que constituye un atractor catico, es una coleccin infinita de comportamientos peridicos inestables, o en todo caso, una combinacin de rbitas peridicas e inestables. Sin embargo, el atractor catico de un sistema en particular no vara, si se llega a conocer, es posible controlar el sistema.

En realidad, un atractor puede tener tantos ejes como se quiera, el problema es graficarlo. Si se elige un grfico en tres dimensiones, este puede estudiarse mejor si se lo corta en rebanadas. Dichos cortes o secciones, se denominan secciones de Poincar. ATRACTOR CAOTICO. Consta de mltiples rbitas peridicas -por ejemplo, la rbita de periodo uno (en rojo) y la rbita de periodo dos (en azul). Este atractor representa un sistema cuya velocidad y posicin cambian a lo largo de una sola direccin. Un eje representa la posicin, el otro la velocidad. Los atractores pueden ser multidimensionales, pues los sistemas pueden tener muchas variables, que equivalen a otras tantas dimensiones en el espacio de estados: por ejemplo, posiciones y velocidades que varen en tres dimensiones. Estabilidad Un sistema se considera estable, si frente a una perturbacin ligera, su trayectoria cambia muy poco. El multiplicador de Lyapunov, es una magnitud creada con el fin de discernir entre dos posibilidades extremas: un valor <1 significa que la perturbacin se amortiguar y el sistema es estable, un valor >1 significa que el sistema se tornar inestable a la perturbacin. Por ello, todo sistema catico tiene Lyapunov >1. Sin embargo, la estabilidad no solo depende de las propiedades del sistema, sino tambin de la seal excitadora. Tan grandes fueron los xitos de Carroll y Pecora en aplicar seales caticas para gobernar las partes estables de sistemas caticos, que pensaron en la ventaja de excitar directamente con seales caticas para obtener un sistema estable. Si se dispone de dos sistemas idnticos, ligados a un atractor no catico, de por ejemplo periodo dos, y se inician en estados distintos, las salidas nunca sern iguales, los sistemas nunca alcanzan el sincronismo. Si en cambio, se aplica una seal catica, es posible ponerlos en fase. La cuestin se reduce entonces a encontrar la seal adecuada a cada sistema. SECCION DE POINCARE. Viene a ser, ms o menos, una rebanada perpendicular extrada del atractor catico, que en este ejemplo es una versin tridimensional del atractor que vimos en In imagen anterior. Los puntos de Ia seccin de Poincar representan distintas rbitas peridicas inestables. La rbita de periodo uno se reduce a un

solo punto (en roio), y la rbita de periodo dos se corresponde con dos puntos (en azul). La determinacin de la seccin de Poincar constituye un paso clave para controlar el caos. TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES). La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, tambin, que es lo ms importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto ltimo que debera dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La accin humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo nico que pretenden es , en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. Teoras como la Relatividad, la Fsica Cuntica, el Principio de Incertidumbre y la Teora del Caos constituyen un instrumental tericometodolgico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos principios explican fenmenos fsico-qumicos que suceden en la naturaleza, aplicados con mucha creatividad e imaginacin pueden ser muy tiles para comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar que todas las formas de vida, incluyendo a los seres humanos, estn sujetos a las mismas leyes fsicas que los electrones y los tomos. Adems, la realidad es percibida por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo que el conocimiento debe considerarse como un fenmeno biolgico. Frederic Munn comparte esta forma de pensar: El futuro estara en una visin no dicotomizada del panorama cientfico en general; se podra ver que el conocimiento del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de

conocimiento y no dos tipos diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia natural y ciencia social. Por ejemplo, el principio de Incertidumbre de Heisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de Einstein, que explicaremos ms adelante, nos puede ayudar para entender el comportamiento de los individuos, el cual es claramente impredecible. Emplear los conocimientos ms avanzados de la fsica y otras ciencias para entender los aspectos ms importantes de la existencia humana talvez sea una arrogancia por parte ma, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir que, esta vez, har caso omiso de las acusaciones de arrogancia que acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es una tarea muy difcil, pero, al menos hay que intentarla. Si observamos detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes problemas que ocurren en ellas hoy en da, muy frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en Administracin y Finanzas, sino al desconocimiento del origen y de la evolucin de existencia humana y de las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. Entre ms conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estar mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las organizaciones. Entender esta microfsica cuntica de la administracin debera ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la Administracin y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica fenmenos cunticos; sabemos, tambin, que la mente funciona a travs de mecanismos cerebrales, que son ms complejos que lo que conocemos, pero son mecanismos materiales. Todo sto nos hace suponer que , quizs no sea mala idea intentar encontrar una explicacin de la conducta humana, talvez muy incompleta an, a travs de la comprensin de los conceptos aportados por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma New Age de la empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios cientficos, entre ellos, Carl Rogers (1986), David Bohm (1988), Capra (1988), Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el fundamento espiritual de la learning organization. La teora del caos. Una aproximacin Casi todos los textos sagrados, cuando describen la creacin del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha venido reflexionando desde varios aos y muchos filsofos y cientficos lo consideran como algo indeseado. Los tericos de la Administracin, por ejemplo, lo definen

como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer a fondo de qu trata la teora del caos y sus implicaciones en la conduccin de las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se est debilitando de cara a las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la funcin gerencial exige el conocimiento y aplicacin de otras disciplinas que ayuden al dirigente a buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administracin y ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fcil ofrecer una definicin, generalmente se entiende por caos una disciplina cientfica que ofrece un instrumental terico metodolgico que ayuda a comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores. De hecho, la Administracin exige el conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que ste mantiene la cohesin del universo, incluidas nuestras vidas. Cmo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que exista un concepto correcto u ptimo del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como teora del caos. La teora del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Qumica de 1977, est constituida por una teora sobre ciertos modelos matemticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se crea, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y catica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), El trmino cientfico caos se refiere a una interconexin subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la sensibilidad de las cosas y en las reglas sobre cmo lo impredecible conduce a lo nuevo. En la teora del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza. El control. La incertidumbre y la contingencia son fenmenos que acompaan toda la vida de los individuos y stos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por tener el control de todo lo que sucede y, en nombre de l, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teora del caos saben muy bien que la obsesin de mantener el control es una entelequia. Saben que los sistemas caticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberamos hacer es aceptarlas.

La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una caracterstica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad. Las ideas fluyen libremente, sin ningn control, permitiendo que la creatividad y la imaginacin corran como un ro en la montaa. De igual forma que un ro nace y muere en el mar, as las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destruccin y creacin al mismo tiempo. La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginacin, nos permitir, al mismo tiempo, poner atencin a las pequeas sutilezas, a los pequeos detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas. Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teora del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La influencia sutil Los trabajos del meteorlogo y matemtico norteamericano Edgard Lorenz, en la dcada del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la teora del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprenda tres variables la velocidad del viento, la presin del aire y la temperatura introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el tiempo atmosfrico. Lorenz descubri, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con valores iniciales con diferencias mnimas, los valores del modelo diferan significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo era muy sensible a las condiciones iniciales: diferencias de milsimas en los datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones iniciales muy parecidas producan resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen microerrores al fijar las condiciones iniciales, stos se inflarn hasta convertirse en macroerrores. En los sistemas lineales no sucede lo mismo; stos cambian muy poco al insertar pequeas diferencias: pequeos efectos producen pequeos cambios. En la teora del caos, no existen los sistemas lineales, slo los no lineales. Las predicciones metereolgicas, de acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta dependencia de las condiciones iniciales se expresa en la siguiente frase: Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en Texas. En trminos generales, la teora del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qu leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras disipativas. Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde

el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto de bifurcacin. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de equilibrio original (retroalimentacin negativa) o a travs de un proceso de retroalimentacin positiva, comienza a autoorganizarse para evolucionar en una nueva estructura: la estructura disipativa o dispersiva. Este tipo de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho ms energa que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, tambin, puede nacer el orden. Dos conceptos ms sobre sobre la teora del caos: el atractor de Lorenz y la geometra fractal. Anteriormente mencion que lorenz, partiendo de ecuaciones clsicas del flujo de fluidos incompresibles, construy un sistema reducido de ecuaciones diferenciales ordinarias con slo tres variables. Estas ecuaciones tienen forma cannica, de modo que cualquier valor inicial que asignemos a las tres variables resultar un conjunto nico de valores para cualquier tiempo posterior. Cuando Lorenz realiz la integracin numrica de las ecuaciones por ordenador, observ que, casi para cualquier estado inicial, los valores de las tres variables (x, y, z) quedaban confinados dentro de lmites definidos; pero, dentro de esos lmites, los valores variaban de forma muy compleja. Tomemos la variable x. Al principio, sta puede oscilar entre valores positivos y negativos hasta que, al final, vuelve a saltar a un valor positivo. La duracin de estos estados alternativos, positivos y negativos, de x parece variar de forma aleatoria e impredecible. Lo mismo sucede con las otras variables. La forma ms fcil de observar lo anterior es trasladar nuestro ejemplo al plano geomtrico y trazar trayectorias en 3D que representen la evolucin de los valores de las variables de estado x, y, z, partiendo de diversas condiciones iniciales (Peter Smith, 2001). Al principio, una trayectoria puede variar de un lado a otro (adoptando valores positivos y negativos y luego positivos, etc.), pero, si le seguimos la pista el tiempo suficiente comience donde comience, ms o menos terminar girando en forma de una estructura de dos bucles, atrada asintticamente cada vez ms cerca del llamado atractor de Lorenz. Sin embargo, el nmero de giros que describe una trayectoria en torno a un ala antes de saltar a la otra no es fijo, y parece estar totalmente desprovisto de patrn alguno. Una trayectoria tpica nunca se reproduce exactamente. El atractor de Lorenz enrolla las trayectorias atradas hacia l formando un manojo casi plano de hilos infinitamente largos que, jams se cortan, en el que los vecinos divergen interrumpidamente. Una atraccin extraa. Los aspectos clave del paradigma de Lorenz son: el establecimiento de un orden global debido a la existencia de un atractor y la existencia simultnea de una dependencia sensible a las condiciones iniciales.

Geometra fractal Hemos dicho que diferencias mnimas en los estados iniciales pueden crecer exponencialmente y reflejar grandes diferencias en estados posteriores y, sin embargo, los valores de las variables de estado quedan confinados definitivamente dentro de ciertos lmites, aunque no se repiten con exactitud. Pero, cmo es posible que exista simultneamente dependencia sensible y confinamiento?. Estas acciones de dispersin y repliegue permanentes forman una bola de trayectorias posibles bastante embrollada, sin que reproduzcan rplicas exactas ni cruces entre trayectorias. Esta situacin hace que la bola de trayectorias tenga una complejidad infinita y sta es caracterstica de unas estructuras geomtricas denominadas fractales. El trmino fractal fue introducido recientemente por Benoit Mandelbrot. Son muy comunes, entre los matemticos, dos ejemplos: la curva de Koch y el conjunto de Cantor. Ambos son similares a s mismos y constituyen mecanismos comunes para construir fractales. Por supuesto, existen otros instrumentos que integran el zoo de monstruos fractales, incluyendo el conjunto de Mandelbrot que son muy tiles para describir los fenmenos de la naturaleza. Pero, qu es un fractal?. En trminos sencillos, un fractal es una figura que est compuesta por pequeas partes las cuales son iguales a la figura original. Confundido?. No te preocupes, yo tambin lo estoy. Has visto un brcoli o una coliflor?. Como que no, si hasta te los has comido. La prxima vez que te los comas, fjate que, cuando le quitas un pequeo bracito a estos vegetales, la parte restante es igual a la verdura original. Si continas, cada parte, por ms pequea que sea, siempre es igual a la figura de donde la quitaste. Por eso, se dice que los fractales tienen similitud propia. La naturaleza se expresa a travs de su propia geometra: los fractales. El trmino fractal, literalmente significa fraccin. Por eso, los fractales tienen dimensiones no representas con un nmero entero. Cada fractal posee su propia dimensin: dim. 0,2542, 3.4325, 2/3, etc. Los fractales matemticamente presentan una cualidad geomtrica muy curiosa: poseen un rea finita rodeada de un permetro infinito. Ms confundido?. Quizs, el siguiente ejemplo, contribuya a aclarar las cosas. Todos conocen el rea de un cuadrado; su permetro es igual a cuatro veces lo que mide un lado, lo que significa que tiene rea y permetro finitos. En un fractal, su rea es finita y su permetro infinito, puesto que ste es de forma rugosa. Si observamos cada vez ms cerca su permetro, lo observaremos cada vez ms rugoso. La esencia de los fractales es la retroalimentacin. El punto de partida es una informacin original, procesarla y obtener un resultado. Este se procesa de nuevo y se obtiene otro resultado y se contina haciendo lo mismo indefinidamente con cada resultado, hasta tener un resultado extrao. Este

resultado forma una figura extraa, llamado atractor y ste posee propiedades fractales. El atractor mismo es un fractal. Qu nos dice la teora del caos sobre la incertidumbre (azar) y el determinismo?. Para la teora del caos la realidad no es slo azar ni slo determinismo, sino la mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es encontrar cunto hay de determinismo y cunto de probabilidad (azar) en los fenmenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es una mezcla de incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que ambos elementos (incertidumbre y determinismo) estn presentes en lo que consideramos la realidad, las predicciones no pueden ser absolutas sino probabilsticas. La realidad, entonces, tiene aspectos que son previsibles y otros no. Esto es as, no porque no seamos capaces sino porque lo que llamamos realidad tiene esa mezcla. Cmo se explica lo anterior?. Para ello, es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentacin, en los que estn incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de retroalimentacin negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovacin, el cambio. De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clsica defenda la estabilidad (retroalimentacin negativa), la teora del caos promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentacin positiva). La retroalimentacin positiva establece relaciones de covarianza: cuando una variable aumenta, tambin lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma lo hace la otra: la violencia genera ms violencia, lo votos atraen ms votos. Es decir, a partir de pequeos cambios, se generan grandes cambios (efecto mariposa), o grandes cambios producen pequeas modificaciones. Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinmico es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:Si quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeas sutilezas, espontneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos rulos de retroalimentacin que como las alas de la mariposa van penetrando en el corazn del poder y lo transforma, haciendo referencia a aquello de que condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicologa sistmica, la

cual se apoya en la Teora General de los Sistemas. De acuerdo a la psicologa sistmica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que sobre ellas actan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gdel. Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teora del caos). Supongamos que una persona se encuentre en un punto de bifurcacin, donde debe optar por mantener su equilibrio homeosttico original, con lo cual est postergando el caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos, acentuar la desestructuracin que intenta evitar la persona, favorecer la proliferacin de circuito de retroalimentacin positiva. Pero, si la persona se encuentra ya en el caos, su labor ser de contencin. El gerente debe saber que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y as sucesivamente:() Aqu es donde aparece la lgica, el secreto, el misterio de la complejidad y el sentido profundo del trmino auto-organizacin. Una sociedad se autoproduce sin cesar porque constantemente se est autodestruyendo (Edgar Morin. El Paradigma Perdido. Ensayo de Bio-antropologa, citado por Raiza Andrade y Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas fundamentales de la ciencia es la realidad. El paradigma de la complejidad se mueve, ante todo, en torno de cmo conocemos la realidad ms que como es. La teora del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinmicos no lineales, son muy tiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizs, el ejemplo ms conocido de este tipo de sistemas sea la ecuacin logstica, puesto que presenta un comportamiento catico: el paso de la estabilidad a la turbulencia. Tambin, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos tericos ofrecidos por la fsica cuntica, las estructuras disipativas, la lgica difusa, los sistemas borrosos, catstrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teora gerencial actual y obliga tambin a replantear lo principios del proceso administrativo y el diseo de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no slo para la teora del caos, sino adems para la Administracin. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la presencia de un atractor extrao y la existencia simultnea de una dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia l. Un atractor atrae hacia s haces de trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema tiene uno o ms atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los cambios o la conducta del sistema en un espacio matemtico, la grfica

muestra que el sistema est repitiendo un modelo. El sistema es atrado hacia ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo ms rpido que pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, nicamente podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia s las energas de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores tambin pueden ser algo intangible, como la misin, la visin, los valores que existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequea prdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad.

1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser: Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hayan en los lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras. Produccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes. Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc. Adaptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnologa e investigacin de mercados.

 Administracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc. En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin. Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3

DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida

a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin. Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser: Formalizacin Cantidad de documentacin escrita de la organizacin Especializacin, divisin del trabajo Jerarqua de autoridad Profesionalismo Proporciones de personal

 Nivel jerrquico que toma desiciones Concepto de estructura organizacinal y problemas relacionados con su operacionalizacin. Estructura, es la coordinacin de una serie de parte su elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin ha de ser relativamente duradera. En la organizacin es la suma de los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a travs de los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas. Hay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura: Las unidades que la componen; las unidades de la estructura organizacinal, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organizacin.. Las conexiones y relaciones entre ellas. Problemas de coordinacin, hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicacin informal. La supervisin directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarizacin del proceso de la tarea, los contenido de las distintas tareas quedan establecidas mediante normas. La estandarizacin de resultados, es el establecimiento de las caractersticas del producto que ha de resultar del trabajo. La estandarizacin de habilidades, la organizacin especifica el tipo de preparacin necesaria para desempear determinadas tareas. En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas resulta ms complicadas, los sistemas de coordinacin van transformndose. Una serie de modelos han ejercido una influencia importante en la delimitacin de esas caractersticas de carcter estructural: El modelo estructural de los organizaciones burocrticas de Weber : Un continuo organizacinal de funciones oficiales delimitadas por reglas, Una esfera especfica de competencia, Una jerarquizacin claramente definida, Normas que regulan la conducta, Separacin entre los propietarios, los administradores y profesionales, Actos administrativos, decisiones y reglas

escritas y registradas, Relaciones contractuales establecidas para cada oficio, Seleccin de candidatos basada en la competencia tcnica. Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Hay que distinguir entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organizacin.

1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES

Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizacinal sobre distintas variables estructurales. Las dimensiones contextuales fueron: Origen e historia de la organizacin. Tipo de propiedad y control. Tamao. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnologa. Ubicacin. Dependencia de otras organizaciones. Por otra parte las variables estructurales venan a agrupadas entre grupos:

Nivel de estructuracin de las actividades. Grado de concentracin de la autoridad. Grado de control de la organizacin. Dos variables contextuales (tamao y tecnologa) predecan el grado de estructuracin de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicacin predecan el grado de concentracin de la autoridad. Influencia de la tecnologa sobre la estructura organizacinal El proceso de trabajo en una organizacin proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempea un papel determinante la tecnologa empleada. Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnologa: Organizacional, para hacer referencia a la organizacin en su conjunto. Individual, aplicarse a las caractersticas de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnologa pueden ser diferentes dentro de una misma organizacin. Se han establecido tres tipo de tecnologa: tecnologa de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnologa de material (las caractersticas del material utilizado en el flujode

trabajo) y tecnologa de conocimiento ( La caracterstica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo). Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales. Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la complejidad del proceso: La produccin de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en su base y de poca altura. La produccin en masa, presentan una codificacin precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La produccin de proceso continuo, Es una piramides ms alta y con base ms estrecha que la de unidades. No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrtica resulta apropiada para las industrias de produccin en serie, pero las industrias ms eficaces se presentan menos estructuradas. Aston, seal la importancia del tamao de la organizacin para las variables estructurales, cuanto ms pequea es una organizacin ms estar impregnada su estructura por los efectos de la tecnologa. Las relaciones entre la tecnologa de operaciones y la estructura estn mediatizadas por el tamao organizacinal y por la funcin departamental. Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos estructurales Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en l. La distincin en funcin de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organizacin. Las materias primas pueden ser agrupadas en funcin de dos caractersticas: grado de comprensin de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnologa de conocimiento est directamente relacionado con el tipo de materias primas. Thompson, ha establecido una tipologa de las organizaciones en funcin de sus tecnologas de conocimiento y de materiales:

Tecnologa de aplicacin amplia, es la aplicacin repetitiva de una tecnologa singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas ms rutinarias era ms centralizadas y formalizadas y tenan menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas ms variadas. Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban ms burocrtizadas que aquellas que utilizaban smbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados. La naturaleza de la tecnologa influye sobre la estructura de la organizacin. Existe una relacin entre la tecnologa empleada por una organizacin y diversas caractersticas de la estructura que presenta, desempea un papel modulador fundamental el tamao de la propia organizacin. Influencia del tamao de la organizacin sobre su estructura. Se han utilizado distintas medidas de tamao, y se ha comprobado que ste influye en la estructura organizacional. Tamao y estructura organizacional. Meyer, encontr que el tamao est positivamente correlacionado con el nmero de niveles (diferenciacin jerrquica) y con el nmero de divisiones (diferenciacin horizontal funcional), el tamao causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto. Child, encontr que no slo haba correlaciones entre el tamao y cada una de las variables estructurales si no que esta coronacin era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizacinal es predecible a partir del tamao organizacinal, las grandes organizaciones tienen un nivel ms elevado de burocratizacin, con ms reglas y mayor formalizacin, y con una jerarquizacin ms extensa. Pugh, las organizaciones ms grandes tienden a tener mayor especializacin, estandarizacin y formalizacin. La ausencia de relacin entre el tamao y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamao no puede ser el factor ms significativo en la comprensin de la estructura

organizacinal, los indicadores de tamao y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores. Woodward, Las tareas y los aspectos tecnolgicos eran predictores ms adecuados de la estructura organizacinal que el tamao de las organizaciones. Los factores contextuales de la organizacin tienen influencia sobre la estructura organizacinal aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir ms en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalizacin sistemtica de tales relaciones. Las dimensiones contextuales y su relacin con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organizacin. Tecnologas, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbn de Inglaterra y en las fbricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnolgicos producan alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros. Tamao, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes reas: La relacin entre el tamao de la organizacin en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relacin consistente entre sta variable y la moral y la satisfaccin laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamao con la rotacin sin encontrar una correlacin, pero s tiene correlacin con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamao con las actitudes y comportamientos. El tamao de las subunidades de la organizacin, est relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfaccin laboral, mayor cohesin y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor ndice de absentismo, rotacin y conflictos. No hay evidencia entre el tamao de las subunidad, el ndice de accidentes y la productividad. S esta relacionado positivamente con los ndices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas. Un incremento en el tamao total de la organizacin no necesariamente reducir la moral y la satisfaccin laboral si las unidades ntraorganizacionales se mantienen pequeas.

1.3.3 NIVELES DEL DISEO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO

El contenido de este Tema ayuda a comprender lo que es una estructura organizativa, las diversas formas de implantarlas y los distintos controles por niveles de actuacin. Define las distintas formas de la estructura empresarial. El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de Departamento, etc.). Lo que pretendemos indicar con esta definicin es saber donde se sita el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caractersticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma. En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo. No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades. Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido delegadas.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos. Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz. Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas piramidales, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras planas, con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios. El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad. Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin. Desde el punto de vista prctico, un control por niveles bajo, podra permitir al responsable de la gestin mantener un control absoluto sobre su rea funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se ampla el rea de actuacin, tambin aumenta el rea de influencia, pues el gestor participa o se involucra ms en los circuitos de comunicacin interna de la empresa. El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organizacin. Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinacin de los trabajos, puesto que los mandos

intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias. Esta misma empresa, con ms control por niveles, los gestores se veran agobiados y tendran que delegar tareas y perderan la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Seran entonces los propios trabajadores los que tendran que responsabilizarse del control y organizacin de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.

1.4

AMBIENTE EXTERNO

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa, tales como competidores, clientes, gobierno y economa. Por relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir. A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa; incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes. El macroambiente es el ambiente ms general; incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

1.4.1 DOMINIO AMBIENTAL

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sera el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadstica sobre la inscripcin de la universidad sera un factor. La informacin sobre patrones de la consumicin de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sera otro factor.

A menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La librera del campus puede abrir las hamburguesas de una porcin de la cafetera que est en la competicin directa con el restaurante de la comida rpida. El descontento con el servicio de alimento de la universidad puede traer a ms estudiantes en el restaurante ms a menudo. La eleccin de un nuevo presidente en la Argentina puede dar lugar a un cambio en la poltica de exportacin de la carne de vaca que afecta el precio de la carne picada en los Estados Unidos. Los encargados necesitan saber no solamente qu factores afectan su firma, pero qu efecto estos factores puede tener. La comprensin de un encargado de factores ambientales es ayudada aprendiendo identificar los dominios ambientales que abarcan a grupos de factores. Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organizacin: dominios econmicos, polticos, sociales, tecnolgicos, competitivos, y fsicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.

1.4.2 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

Significa que quienes toman decisiones no tienen informacin suficiente sobre factores ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales. FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE: 1.- La necesidad de informacin sobre el entorno (necesidad de reunir informacin) 2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en ttiempo de escases) INCERTIDUMBRE AMBIENTAL:

Corresponde a los sectores con los que la organizacin se enfrenta da a dia. El ambiente general es el que crea mas incertidumbre (condicin econmica, tecnolgica, tendencias sociales)

1.4.3 ADAPTACIN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL

Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo. Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno tambin lo hacen el nmero de puestos y departamentos Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda Proteccin y enlaces sobre los lmites El rol o papel de amortiguador (Buffering roles) Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al ncleo de operaciones (ncleo tcnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones eficientemente. Roles o funciones de enlaces sobre los lmites (Boundary-spanning roles) Comunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente externo Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin Envan informacin hacia el entorno, presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable.

2. EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL
2.1.1 Diferenciacin e integracin Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente. Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de integracin y diferenciacin. Estas categoras son las que nos permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender una organizacin si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno. Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciacin aparece el reto de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica coordinacin y control. Este proceso lleva a que los distintos subsistemas de la organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a sta. Como cada organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta. El problema de la integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional. Es posible, adems, definir roles para cumplir esta labor integradora. 2.1.2 Complejidad organizacional Esta depende del tamao de la organizacin y del ambiente, de ste solo tomar el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms compleja sea una organizacin, ms serios sern los problemas de coordinacin y control. Los elementos de complejidad comnmente identificados son los siguientes:

Diferenciacin horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por la organizacin se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no especializados puedan realizarlas (tpico de la burocracia) La diferenciacin vertical es jerrquica (se trata del tpico organigrama) y puede medirse por el recuento del nmero de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizaciones mantienen el poder en el nivel ms alto, dejando prcticamente sin poder los escalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones problemas de control, de comunicacin y de coordinacin. La dispersin espacial (representacin de la organizacin en distintos lugares), puede ser una forma de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las actividades y el personal pueden ser dispersados fsicamente segn las funciones horizontales o verticales por medio de la separacin de centros de poder o de labores. La organizacin tiende a volverse ms compleja a medida que el medio que la rodea se hace ms complejo.

2.1.3 Formalizacin organizacional Se llama formalizacin a las normas y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin. Mientras ms recurrente y rutinario es un procedimiento, ms formalizado puede encontrarse. Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque puede haber normas formalizadas no escritas tambin. Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta como una forma de asegurar un desempeo consistente por parte de los trabajadores. Se caracterizan, adems estas organizaciones por contar con personal no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona con una necesidad menor de normas y de formulacin, pero la extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalizacin est ms asociado con la probabilidad de alineacin en los profesionales que en personal no calificado. La formalizacin y la

profesionalizacin estn diseados para hacer lo mismo: organizar y regularizar el comportamiento de los miembros de la organizacin. La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin establece las normas y los procedimientos as como los medios para asegurarse que stos sean cumplidos. El problema de la formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por ella son ambiguas o contradictorias: conflicto de roles. 2.1.4 Dimensiones del diseo organizacional Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y sub-actividades elementales reconoce dimensiones crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad. En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto

inorgnico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y que le dan identidad). 2.1.5 Diseo organizacional y los procesos bsicos Comprender la organizacin como un sistema de decisiones significa que en la definicin del devenir organizacional las premisas de decisin tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah la importancia de reflexionar sobre cules son las premisas que guan el decidir: de dnde provienen, quin las impone, cules son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseo de organizacin dado bajo la condicin de que se debe estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de una estrategia. Likert defini cuatro modos de organizacin que describen modelos posibles de estructuracin de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cmo lo puedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker). Segn este concepto la organizacin orgnica es la que tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y con los postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera ms ms efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad. La mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocrtico weberiano). Este diseo es propio de ambientes ms estables y predecibles. La comunicacin es una variable que circula de una manera muy diferente, segn el diseo del que se trate. No

obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejor forma de estructurar la propia organizacin, sino que la estructura debe responder alas demandas ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones. 2.1.6 Diferenciacin. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales: Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de planificacin y de accin de los ejecutivos varan de corto a largop plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto. Diferencias en la orientacin a metas: las tareas especficas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difcil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes. Diferencias en la orientacin interpersonal: ser difcil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social. Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacin del trabajo as como en sus tendencias generales hacia una configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad.

Las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin interna entre susbsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables. A mayor diferenciacin se requiere mayor coordinacin la cual a su vez sta se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin. 2.1.7 Integracin.

Con este concepto se representa el nivel de coordinacin alcanzado entre los subsistemas de una organizacin. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados para lograr integracin mediante relaciones laterales afectivas estn los siguientes: Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente. Las personas de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas especficas. Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinacin son elevados al superior comn. Planificacin: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma direccin. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicacin y la coordinacin entre unidades. Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo de tiempo especfico. Equipos de trabajo: son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones. Organizaciones matriciales: se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades mediante la forma matriarcal de departamentalizacin.

Mientras mayor sea la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre susbsistemas altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarqua. 2.1.8 La estructura en cinco de Henry Mintzberg. El autor dice que cualquier estructura organizacional resulta de la combinacin de cinco componentes bsicos. Los cambios entre las distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. Dependiendo de estas variables, se producirn diseos adecuados a

las configuraciones que las variables adopten. Estos son los componentes bsicos: Cspide estratgica: formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido y mantenido la idea original de organizacin. Conforman la administracin superior de la organizacin y contratan a las personas que han de llevar a cabo las tareas bsicas de la organizacin. Se encargan adems de definir la misin, visin y el diseo de la organizacin. Grupo operacional: formado por las personas que realizan las actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Mando medio: necesario cuando la organizacin aumenta de tamao. Se ubica entre la cspide estratgica y el grupo operacional. Estos mandos medios (gerencias, subgerencias, jefaturas, etc.)se encargan de permitir la amplificacin de las ordenes emanadas de la cspide estratgica, su difusin, su especificacin y su control. Componentes de apoyo y asesor: Son dos tipos de componentes asesores: 1. Estructura tcnica: actividades dedicadas al diseo de estructuras, al proceso de planificacin y al control de gestin. 2. Staff de apoyo: aqu se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organizacin pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesora legal.

Su configuracin vara de acuerdo a las situaciones ambientales, a la antigedad de la organizacin, al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc. El mismo autor describe cinco tipos de organizacin: Estructura simple: se basa en una cspide estratgica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o no existen. Tampoco cuenta con estructura tcnica o staff de apoyo. Burocracia burocracias importantes surge como mecnica: Este diseo es el caracterstico de las fiscales o privadas. Los mandos medios son numerosos, y caractersticos. Cuenta con un gran staff de apoyo que una forma de asegurar la estabilidad de su entorno y con

una estructura tcnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Opera asesorando directamente a la jerarqua y de ah pueden desprenderse algunos conflictos de poder. Burocracia profesional: Lo que se enfatiza en este diseo son los conocimiento. Quines los poseen son quienes deben concretar el trabajo, adems en esta configuracin el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarqua se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo. La estructura tcnica es pequea y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre acepta el grupo operacional que ve trabas y atisbos de burocratizacin en todo intento de estandarizacin que provenga de su propia formacin. El staff de apoyo es de grandes dimensiones pues realiza una serie de actividades para facilitar la labor del grupo operacional. (un ejemplo son las universidades y los hospitales). Estructura divisional: Aqu se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. Se organiza, generalmente por lneas de productos. Cada una de estas lneas tiene bastante autonoma. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequea estructura tcnica para la elaboracin de algunos estndares mnimos de desempeo. Este tipo es el propio de una empresa. Adhocracia: Esta configuracin es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersin de autoridad y conocimiento es la que permite la flexibilidad. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni de estructura tcnicas.

2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEO

Enfoque clsico En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un

sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. Enfoque tecnolgico de las Tareas En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. Tecnologa de las Tareas se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes partidas y en masa y 3, produccin en procesos. La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a medida. La tecno loga usada para la produccin unitaria es la menos compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en

ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de computadoras). La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas com plejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, par poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. Enfoque ambiental Enfoque ambiental. En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear

organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, sep aradas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. Reduccin de tamao Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nom bre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, opara ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.

Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambian a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.

2.1.2 TECNOLOGA AVANZADA DE LA INFORMACIN Y EL CONTROL ORGANIZACIONAL 2.1.2.1.- DEFINICION DE TECNOLOGA AVANZADA DE LA INFORMACIN
Son un conjunto de servicios, redes, software y dispositivos que tienen como fin la mejora de la calidad de vida de las personas dentro de un entorno, y que se integran a un sistema de informacin interconectado y complementario. Las Tecnologas de la informacin avanzada son un solo concepto en dos vertientes diferentes como principal premisa de estudio en las ciencias sociales donde tales tecnologas afectan la forma de vivir de las sociedades. Su uso y abuso exhaustivo para denotar modernidad ha llevado a visiones totalmente errneas del origen del trmino. Concepto de tecnologa Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de caractersticas esencialmente practicas. La tecnologa no solamente invade toda la actividad industrial, sino tambin participa profundamente en cualquier tipo de actividad humana, en todos los campos de actuacin. Segn lo definido por la asociacin de la tecnologa de informacin de Amrica

(ITAA) es el estudio, diseo, desarrollo, implementacin, soporte o direccin de los sistemas de informacin computarizados, en particular de software de aplicacin y hardware de computadoras. Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la informacin. Hoy en da, el termino tecnologa de informacin se suele mezclar con muchos aspectos de la computacin y la tecnologa y el termino es ms reconocible que antes. Ventajas de las tecnologas de informacin avanzada Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. La revolucin de las Tecnologas de Informacin ha tenido un profundo efecto en la administracin de las organizaciones, mejorando la habilidad de los administradores para coordinar y controlar las actividades de la organizacin y ayudndolos a tomar decisiones mucho mas efectivas. Hoy en da el uso de las Tecnologas de Informacin se ha convertido en un componente central de toda empresa o negocio que busque un crecimiento sostenido. El uso de Tecnologas de Informacin ya no lo es solo para procesos de produccin o conversin, sino que deber estar implcito en todos los mbitos del negocio, incluyendo en el rea administrativa, por ser esta la que controla toda la empresa. Como resultado del uso de estas tecnologas podemos decir que la empresa puede reducir el tamao de su estructura jerrquica e incrementar el flujo de informacin horizontal, esto es, a travs de todos los departamentos de la empresa, adems de proveer de una ventaja competitiva a la empresa. Brindar grandes beneficios y adelantos en salud y educacin; Potenciar a las personas y actores sociales, ONG, etc., a travs de Redes de apoyo e intercambio y lista de discusin. Apoyar a las PYME de las personas empresarias locales para presentar y vender sus productos a travs de la Internet. Permitir el aprendizaje interactivo y la educacin a distancia. Impartir nuevos conocimientos para la empleabilidad que requieren muchas competencias (integracin, trabajo en equipo, motivacin, disciplina, etc.). Ofrecer nuevas formas de trabajo, como teletrabajo. Dar acceso al flujo de conocimientos e informacin para empoderar y Mejorar las vidas de las personas. o Facilidades o Exactitud o Menores riesgos o Menores costos Historia de las tecnologas de la informacin El termino tecnologa de informacin, vino alrededor de los aos 70. Su concepto bsico, sin embargo, puede ser remontado atrs, incluso fomenta. A travs del vigsimo siglo, una alianza entre las industrias militares y varias, ha existido en el desarrollo de la electrnica, de computadoras, y de la teora de

informacin. Los militares han conducido histricamente tal investigacin proporcionando la motivacin y financindola para la innovacin en el campo de la mecanizacin y de la computadora. Los sistemas de la tecnologa de la informacin en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la nocin de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera ms eficiente con el uso de la tecnologa computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transaccin, los cuales automatizan la rutina de una organizacin y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la informacin de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos. En aos recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilizacin de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compaa y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas. El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un anlisis de alta tecnologa de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratgicas. Tambin conocida como minera de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de mltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes, Informacin para la toma de decisiones y control organizacional Un sistema de informacin para la administracin (SIA) es un sistema automatizado que proporciona informacin y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA est fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de reporte de informacin, es la forma ms comn del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas Tecnologa avanzada de la informacin y el control organizacional. Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano.

Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las mtricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automtica. Tcnicas para fomentar el cambio tecnolgico y mantener el control organizacional Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creacin de una estructura orgnica por parte de una organizacin cuando as lo requiere la iniciacin de ideas nuevas. Departamentos creativos: En muchas organizaciones grandes el comienzo de una ola innovaciones est asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigacin y desarrollo, el de ingeniera, el de diseo y el de anlisis de sistemas, generan cambios para su adopcin en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgnica para facilitar la generacin de nuevas ideas tcnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la produccin eficiente. Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una tecnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estn limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequea compaa dentro de una gran compaa. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporacin grande. Espritu emprendedor corporativo: El espritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espritu, una filosofa y una estructura de emprendedores que produzcan un numero de innovaciones ms alto que el promedio. El espritu emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero tambin intenta liberar la energa creativa de todos los empleados en la organizacin. Los directivos pueden crear sistemas y estructuras que fomenten el espritu emprendedor. Tecnologas aplicadas en el control organizacional La tecnologa como Variable Ambiental. Es un componente del medio ambiente, en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben las tecnologa creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas. Tecnologa como Variable Organizacional. La tecnologa es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organizacin, ya incorporada a l, influencindolo poderosamente, y con esto, influenciando tambin su ambiente de tarea. Tecnologa de operaciones y sus correlatos estructurales.

Woodward, distingui tres tipos de tecnologa de operaciones segn la complejidad del proceso: 1. La produccin de unidades, presenta unas pirmides estructurales amplias en su base y de poca altura. 2. La produccin en masa, presentan una codificacin precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior. 3. La produccin de proceso continuo, Es una pirmides mas alta y con base ms estrecha que la de unidades. Tecnologa de materiales, tecnologa de conocimiento y sus correlatos estructurales. Perrow, define la tecnologa como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en el. La distincin en funcin de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organizacin. Tecnologa de aplicacin amplia, Es la aplicacin repetitiva de una tecnologa singular a una materia prima estandarizada. Tecnologas de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologas de aplicacin intensiva, es la aplicacin de una variedad de tcnicas, habilidades y servicios en la transformacin de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Impactos negativos de la tecnologa Los cambios tecnolgicos podran crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podran resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepcin y motivacin. TECNOLOGIA Tecnologa = Forma utilizada para convertir los insumos en productos Hallazgos de Woodward: estructura ms eficaz en funcin de la tecnologa aplicada. Produccin unitaria V Estructura orgnica Produccin en masa V Estructura mecanicista Produccin de proceso V Estructura orgnica. Los sistemas de la tecnologa avanzada de la informacin en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la nocin de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera mas eficiente con el uso de la tecnologa computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transaccin, los cuales automatizan la rutina de una organizacin y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la informacin de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.

En aos recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilizacin de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compaa y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a las preguntas del tipo .Qu pasara si X? Construir una base de datos en una corporacin grande es una empresa colosal que implica la definicin de cientos de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua la informacin, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios buscar y analizar los datos para producir informes utilices. El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un anlisis de alta tecnologa de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratgicas. Tambin conocida como minera de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de mltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes. Informacin para la toma de decisiones y control Un sistema de informacin para la administracin (SIA) es un sistema automatizado que proporciona informacin y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA est fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de reporte de informacin, es la forma ms comn del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas. 2.1.2.8.- ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. La Tecnologa de las Tareas Se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: 1.-Produccion unitaria y de pequeas partidas: Se refiere a la produccin de artculos individuales producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo la ropa hecha a la medida. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblaran. 2.-Produccion de grandes partidas y en masa: Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble 3.-Produccion en procesos: Se refiere a la produccin de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las

drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua.

2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO

El impacto de la tecnologa en el diseo. La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy grande, pero en resumen podramos decir: La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones. La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados. La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia. El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la organizacin: las firmas de produccin en masa con xito tendern a ser organizadas en lneas clsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distincin entre lnea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnologa de produccin en masa la forma burocrtica de organizacin se muestra asociada con el xito.

2.2 EMPRESAS DE MANUFACTURA. TRADICIONALES, DE TECNOLOGA AVANZADA Y MIXTAS

2.2.1.- EMPRESAS DE MANUFACTURA
2.2.1.1.- CONCEPTO Y CONTENIDO DE EMPRESA DE MANUFACTURA Son aquellas que transforman las materias primas en artculos terminados. Las empresas manufactureras convierten la materia prima en productos terminados y por lo general utilizan cuatro cuentas las cuales las conforman: almacn de materiales directos, suministros de fbrica, produccin en proceso y almacn de artculos terminados. El estudio de la tecnologa manufacturera fue desarrollado por la sociologa industrial inglesa llamada Joan woodward. Esta empresa encuesto a 100 empresas en el rango manufacturero con la finalidad que adoptaran que sus organizaciones fueran efectivas y como debieran ser organizadas.

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo ala complejidad tcnica que tenia cada una de ellas para saber como era su proceso mecanizado. Produccion unitaria y de pequeos lotes Produccin de piezas nicas sobre pedido. Produccin individual unidades tcnicamente complejas. Produccion masiva y de lotes grandes Produccin en grandes lotes de tipo de montaje. Produccin de grandes componentes de manera sucesiva. Estrategia tecnologa y desempeo Woodward una vez ya analizado la relacin y la estructura que exista en la tecnologa descubri que se tena un xito comercial Y que si tenan participacin y rentabilidad dentro del mercado por lo que ellos lo llamaron una buena estrategia de penetracin en el mercado. El hecho de que no lleguen a adoptar nuevas tecnologas apropiadas para apoyar una buena estrategia y no sigan en funcionamiento con las mismas estrategias. Caracteristicas Se sintetiza a reunir 3 elementos. 1. Invierte en maquinaria. 2. Dimensiones de 3. Materia Prima. Se clasifican en 2 que son Bienes de consumo final y Produccin. Manufactureras (Productos) Productos fsicos, durables. Pueden ser producidos, almacenados, transportados. Escaso o nulo contacto: cliente con sistema de produccin. Tiempo de respuesta: horas, das, semanas. Grandes fcil de medir. Elementos: El almacn de materiales directos: muestra el costo de los materiales disponibles para el procesamiento del producto. Suministro de fbrica: esta conformada por las provisiones que se usan para el mantenimiento, reparacin y limpieza de la fbrica. Produccin en proceso: muestra el costo de los bienes que intervinieron para la realizacin del producto terminado. Almacn de artculos terminados: recolecta el costo de los bienes cuya produccin ya se ha completado. Rasgos:

Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo ala complejidad tcnica que tenia cada una de ellas para saber como era su proceso mecanizado. CLASIFICACIN Produccin unitaria y de pequeos lotes en las empresas de manufactura Produccin de piezas nicas sobre pedido Produccin individual unidades tcnicamente complejas Produccion masiva y de lotes grandes Produccin en grandes lotes de tipo de montaje Produccin de grandes componentes de manera sucesiva Sistemas de manufactura flexible Aqu la mayora de las fbricas utilizan una gran variedad de tecnologa de manufactura que incluyen los robots, las herramientas mecnicas que se controlan de una forma numrica como lo son: Manufactura esbelta Esto permite calificar como manufactureras a un conjunto de industrias, entre las que podemos destacar la industria aeronutica, electrnica, elctrica, qumica, del automvil, de la confeccin y el calzado, o del mobiliario. El origen del trmino, aplicado a la industria moderna, se halla en las antiguas manufacturas reales europeas, establecimientos que gozaban de privilegios especiales, monopolios e, incluso, financiacin directa del Estado. Si bien su origen en algunos pases europeos se remonta a la edad media, su mxima actividad se desarroll durante los siglos XVII y XVIII como expresin de la poltica econmica mercantilista y, en concreto, del pensamiento de Colbert, ministro de Luis XIV de Francia. Durante su reinado se establecieron diversas manufacturas reales, orientadas a la fabricacin de productos de alta calidad para vender en la corte.

2.2.2.- EMPRESAS TRADICIONALES

2.2.1.1.- CONCEPTO DE EMPRESA TRADICIONAL Las empresas tradicionales totalmente de lado la gestin de la cultura organizacional, estn enfocadas en la produccin y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a las entidades a enfocarse en el consumidor a travs del marketing. Caractersticas Empresas Tradicionales Los niveles de rotacin de personal son producidos por la poca satisfaccin que produce el clima organizacional percibido, as como por la ausencia de compromiso de las personas con la empresa. La informacin sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo llega a los niveles de personas que desempean cargos de nivel directivo intermedio, al empleado operativo no trasciende este tipo de informacin. Los directivos de la empresa no se preocupan por la conformacin de equipos eficientes de trabajo.

Las relaciones sociales entre jefes y subalternos estn determinada por la autoridad que otorga el cargo con la consiguiente sumisin a quien la ejerce. Las decisiones son tomadas de manera autocrtica e informadas al (los) grupo(s) de trabajo El nivel jerrquico que ocupa una persona le otorga respeto y reconocimiento por parte de los miembros de la organizacin predominando este aspecto formal sobre las relaciones informales. Hay demoras en los procesos decisorios y la ejecucin de acciones por el exagerado anlisis y estudio de posibilidades dilatando la decisin y su accin Algunas decisiones que se toman en la empresa se hacen sin tener en cuenta mtodos racionales de evaluacin sobre sus efectos y de planeacin para su ejecucin. Los conocimientos que el trabajador tiene sobre su trabajo lo aprende por la experiencia en el desempeo del cargo por su propia iniciativa por su aprendizaje en cargos anteriores en otras empresas. Los empleados solo en algunos casos particulares tienen, conocen y aplican cargo. Centralizacin de decisiones y autoritarismo. La atribucin de competencias, llegada desde la central, deja insuficiente espacio a las decisiones locales. A cada puesto se le asigna determinada funcin y sas son las que han de cumplirse. Salirse de esa normativa supone la aparicin inmediata de problemas. La asignacin rgida, en la que se obliga a la persona a adaptarse a la estructura, acompaada del establecimiento de barreras igualmente radicales en la lnea de gobierno. Este comportamiento, y este tipo de estructuras, conducen a un sistema en el que la tendencia ms sencilla es la inhibicin.

2.2.1.2.- EMPRESA TRADICIONAL VS EMPRESA COMPETITIVA 1. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspeccin y la posterior correccin de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevencin, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamientos, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligacin de generar los productos a la primera, o sea disear y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad slo como la tarea de detectar fallas, evitando de que stas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestin el objetivo es apuntar a la prevencin, destinado ello como se dijo anteriormente a la generacin de productos y servicios bien a la primera. 2. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes.

Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costos, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas. 3. En tanto la empresa tradicional de occidente est centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo. 4. En cuanto a la capacitacin del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepcin la ven como una inversin, por medio de la cual se incrementar el flujo positivos de fondos en el futuro. 5. En tanto las empresas tradicionales estn organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapi en la especializacin de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia. 6. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo. 7. El nivel de participacin del personal en la gestin marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras. Unas (las tradicionales) no otorgan o lo hacen de manera muy restringida, en tanto que las otras hacen de ello una herramienta fundamental para la mejora en la productividad y calidad. 8. En tanto que las viejas formas de administrar requeran al trabajador atenerse a las tareas, en la actualidad se le exige tanto una tarea fsica como mental. El obrero termina as de dejar su cerebro a la entrada de la empresa cada da. 9. Tradicionalmente los supervisores son seleccionados en funcin a sus rendimientos, cuando lo que corresponde, y es lo que actualmente se aconseja, es seleccionar a los mismos en funcin a sus capacidades de liderazgo y motivacin. As en el primer caso los supervisores se centran en una labor de inspeccin y comunicacin de ordenes, en tanto que en el segundo de los casos se trata de inspirar, motivar, apoyar, coordinar y actuar como facilitador. 10. En las empresas tradicionales se obstruye sistemticamente la creatividad, en tanto que en las empresas ultra competitivas se tiende a fomentarla, derribando barreras y motivando al personal a aportar sus ideas e innovaciones, para lo cual no slo se los capacita, sino que adems se lo institucionaliza con medios tales como los Crculos de Control de Calidad y el sistema de sugerencias. 11. Mientras las empresas u organismos tradicionales gestionan al personal aplicando la Teora X las nuevas empresas competitivas los hacen bajo la

Teora Y. Las primeras consideran a los individuos como perezosos, indolentes, carentes de motivacin, para lo cual debe controlarse de cerca su comportamiento y laboriosidad. En tanto la Teora Y considera a los individuos exactamente en el lado opuesto, o sea son personas que buscan trascender a travs de sus labores, tiene conciencia de las responsabilidades laborales y desean aplicar sus talentos y creatividades al servicio de la empresa. 12. Las empresas tpicamente tradicionales tienen a directivos que padecen del mal denominado incapacidad entrenada, la cual consiste en ver la empresa y su entorno en funcin a sus diversas formaciones acadmicas o sectores, y una falta de adaptabilidad de la empresa a la realidad y los cambios, dado que generalmente la empresa adopta un enfoque propio de quin dirige la empresa. As si el Director General es un Licenciado en Finanzas, no importa cual sea la actividad de la empresa, si la misma sigue un perfil tradicional, la gestin de la empresa girar en funcin a un pensamiento y anlisis de carcter financiero. 13. En materia de mantenimiento de mquinas, equipos e instalaciones las empresas tradicionales dan preponderancia a una actitud reactiva en el sentido de corregir los problemas a medida que ellos tienen lugar. Por el lado de las organizaciones competitivas la actitud asumida es todo lo contrario, se da preponderancia a prevencin y prediccin. 14. Las empresas tradicionales tienen numerosos proveedores para cada tipo de suministro, aduciendo para ello razones tales cmo: posibles detenciones de la produccin debido a averas, falta de insumos, o huelgas de obreros por parte de los proveedores; como as tambin hacer competir a los proveedores entre s para mejorar tanto los precios como los servicios. En los nuevos modelos competitivos se tiende a centrar la demanda en oferentes unitarios para cada suministro, haciendo hincapi en la reduccin de los costes totales, resultantes ellos no slo de los precios de los insumos, sino adems de la calidad de los mismos, la fiabilidad de las entregas en cuanto a plazos y cantidades, y compromiso de los proveedores en las etapas de diseo de nuevos productos. Adems se suelen programar reducciones de costes a largo plazo siguiendo la //curva de experiencia//. 15. En tanto que los modelos tradicionales de organizacin tienden a estructurarse en torno a pirmides altas, con tramos de control reducidos, privilegiando la organizacin vertical con elevado grado de centralidad a la hora de tomar decisiones, las empresas competitivas tienden a mostrar una pirmide organizacional plana, con tramos de control amplios, donde se privilegia la organizacin horizontal con elevados niveles de descentralizacin. En los modelos de mayor nivel de competitividad, generalmente representados por las empresas de alta tecnologa, la estructura organizacional tiene la estructura o conformacin de red. 16. En cuanto al enfoque piramidal de las organizaciones, en tanto que las empresas tradicionales reflejan una pirmide tpica con la base en la parte inferior, implicando ello la caracterstica de una empresa en la cual las ordenes se generan en los estratos superiores, bajando a los niveles inferiores para su puesta en accin. En los nuevos modelos organizacionales la pirmide se muestra invertida queriendo significar

con ello que los niveles jerrquicos ms elevados de la organizacin deben servir de apoyo a quienes diariamente deben servir con sus labores a los clientes y consumidores externos de la organizacin. Este modelo suele tambin representarse mediante crculos concntricos en los cuales el centro del crculo lo ocupan los consumidores, ello implica que la organizacin deben girar en torno a los consumidores y sus servicios. 17. En tanto que las OT persiguen como principal objetivo los beneficios en el corto plazo, las OC tratan de lograr el mayor grado de satisfaccin para los consumidores incrementando la relacin: calidad / precio, y con ello el valor generado para los clientes y consumidores. 18. Las OT no gestionan los riesgos o lo hacen de manera poco sistemtica e incompleta. Las OC otorgan a la gestin del riesgo un lugar preferencial a la hora de la toma de decisiones y anlisis de situacin. 19. Las empresas de alta competitividad hacen de los teora y aplicacin prctica de la economa de la empresa, la ingeniera financiera, la logstica, la investigacin de operaciones y la ingeniera econmica, herramientas fundamentales para mejorar su performance. Las OT dejan totalmente de lado stas materias, con lo cual pierden muchas oportunidades de mejorar la rentabilidad promedio a largo plazo de sus operaciones. 20. Una empresa tradicional tiene de acuerdo a estudios e investigaciones improductividades que representan de un 25 a 35 por ciento de su facturacin. Como promedio utilizan el doble de mano de obra necesaria, cuatro veces mas espacio fsico del que utilizan como promedio las empresas competitivas y tienen plazos en sus procesos largamente superiores a las OC. 2.2.1.3.- PRINCIPIOS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES 1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: El milagro japons parti por mejorar la filosofa de la calidad de toda una nacin. 2. Bsqueda de una servicio superior: 3. Buscar establecer los precios ms competitivos: Determinar el precio correcto ser fundamental en la estrategia de la empresa. 4. Buscar la participacin de mercado ms alta: A mayor participacin, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar economas a escala. 5. Adaptacin y personalizar: Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante personalizacin son reglas fundamentales para las empresas actuales. 6. Mejorar constantemente: El caso ms evidente son los computadores y la tecnologa, industrias que ofrecen productos ms rpidos y mejores constantemente. Importante en este punto recordar los 14 puntos de deming. 7. La innovacin e investigacin continua: Es necesario desarrollar polticas de I&D que generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e introduzcan novedad.

8. Buscar mercados de alto crecimiento: Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los ms competidos, los inexplorados presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones. 9. Superar al cliente: Cuando una persona recibe ms de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la satisfaccin por una cantidad o servicio se sentir motivado a continuar consumiendo. 10. Pensar estratgicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto, mediano y largo plazo. 2.2.3.- EMPRESA DE TECNOLOGIA Si bien, la mercadotecnia de servicios (lucrativos o no lucrativos) es similar a la de bienes en lo relacionado a los primeros cuatro pasos del proceso de mercadotecnia 1. Anlisis de las oportunidades de mercadotecnia. 2. Realizacin de investigaciones de mercados. 3. Fijacin de objetivos y metas de mercadotecnia. 4. Seleccin de las estrategias de mercadotecnia. El mercadlogo debe tomar en cuenta algunas caractersticas fundamentales. Por ello, resulta imprescindible que los mercadlogos conozcan cules son las caractersticas que diferencian a los servicios de los bienes y en qu consiste cada uno de ellos, con la finalidad de que est mejor capacitado para disear una mezcla de mercadotecnia idnea para servicios. Caractersticas Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos fsicos). Por ello, esta caracterstica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los compradores porque no pueden determinar con anticipacin y exactitud el grado de satisfaccin que tendrn luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su produccin y consumo son actividades inseparables. Heterogeneidad: O variabilidad, significa que los servicios tienden a estar menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de quin los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la produccin y entrega. Por estos motivos, para el comprador, sta condicin significa que es difcil pronosticar la calidad antes del consumo. Para superar sta situacin, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad. Carcter Perecedero: Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario. Por tanto, la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda

es fluctuante puede causar problemas. Por ese motivo, el carcter perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promocin, planeacin de productos, programacin y asignacin de precios a los ejecutivos de servicios.

2.2.4.- EMPRESA MIXTA

2.2.4.1.- DEFINICIN Una empresa mixta es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por parte de particulares y por parte del estado, ciudad, provincia, etc. Por lo tanto no es una empresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pblica, sino mixta. Caractersticas Las empresas mixtas son aquellas que se forman con la fusin de capital pblico y privado, la forma de asociacin puede ser muy diversa, en algunos casos el capital pblico puede ser mayoritario, en otros es el capital privado el mayoritario, asimismo, la proporcin en que se combinen los capitales puede ser muy diversa. Estas clasificaciones de empresas que se han explicado son las ms importantes aunque existen algunas otras entre las que destacan: 1. De acuerdo con la actividad econmica que realicen: industriales, agrcolas, ganaderas, pesqueras, manufactureras, mineras, bancarias, comerciales, educativas, etc. 2. De acuerdo con la competencia que enfrenten pueden ser: competitivas, oligopolsticas o monopolios. 3. Si se dedican a la produccin o a la distribucin pueden ser: productivas, manufactureras, comerciales con venta al detalle y mayorista o distribuidoras. 4. De acuerdo con su organizacin y administracin: puede ser individual si tiene un solo propietario o colectiva si tiene varios. 5. De acuerdo con el tipo de bienes que producen: a) Productoras de bienes de consumo no duradero b) Productoras de bienes de consumo duradero c) Productoras de materias primas d) Productoras de bienes de capital o de produccin e) De servicios La empresa mixta es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado y los particulares. Una caracterstica importante del modelo de Empresas Mixtas est relacionada con el tema del proceso de colocacin en los mercados del petrleo extrado: ste no podr ser comercializado por terceras compaas. Aunque el recurso explotado ser propiedad de las operadoras de las Empresas Mixtas, el mismo solamente ser comercializado por l.

2.3 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

La efectividad organizacional es uno de esos trminos sobre los cuales no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen nmero de trminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la equivalencia por las caeras del sentido comn y las analogas. Desempeo, xito, habilidad, eficiencia, mejoramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad, han sido utilizadas para este propsito. Entre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se seleccione uno de ellos y se desechen los otros. El modelo de toma de decisiones permite calibrar mejor los procesos dinmicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a corto, mediano y largo plazo. Nadie puede dudar que la integridad sistmica debiera existir en grado suficiente, manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. Tambin que deberan alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales del sistema, y que tambin es necesario prever que los procesos de decisin y de control sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados con las metas, con el mantenimiento sistemtico y con el mantenimiento eficiente de los procesos de transformacin que conducen a la elaboracin de productos. La insuficiencia en algunas de esas reas, o de alguno de sus componentes, implicara poner al sistema en estado de riesgo. Hay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluaciones de la efectividad organizacional: a) La que proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la jerarqua de la organizacin; b) Los valores y propsitos personales de los integrantes de la organizacin; c) La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones; d) La perspectiva representada por la sociedad en general, o el inters pblico de la organizacin.

2.3.1.- TEORIA DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Definicin de organizacin Es aquello a lo que se ha dado forma y carcter orgnico, donde lo orgnico es lo viviente; de aqu se desprende que la organizacin es algo animado, con vida, que como todo ser vivo sigue un ciclo de evolucin: nace, crece, se reproduce y muere. Definicin de efectividad Efectivo es todo aquello que produce los efectos que se esperan; consecuentemente, efectividad es el grado en que se producen esos efectos esperados. De acuerdo con esto, las organizaciones difieren entre s por su capacidad de logro, las hay ms efectivas, como tambin menos efectivas. Una

organizacin ms efectiva es aquella que produce los efectos que se esperan y, por tanto, una menos efectiva es la que no produce todos ellos. 2.3.2.- TEORIA DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Una vez sentadas las bases, podemos proponer la siguiente definicin de efectividad organizacional: Grado en que una organizacin logra los resultados que se esperan de ella Por tanto, la efectividad organizacional consiste en identificar los objetivos de produccin de una organizacin y determina que tan bien las ha alcanzado. 1.Indicadores Considera objetivos operativos, que reflejan actividades que la organizacin realmente realiza. 2.Utilidad Se emplea en las organizaciones de negocios, ya que las metas de producto pueden medirse con facilidad. Lo mismo ocurre cuando se enfatiza el desarrollo de los recursos humanos para mejorar la Efectividad Organizacional; si esto ocurre cuando las necesidades exigen mejorar otro aspecto, todo esfuerzo conducir a tener gente satisfecha pero inefectiva, por lo que una vez ms la respuesta sera: depende de los requerimientos. Se entiende por efectividad organizacional a uno de esos trminos donde no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, su significado va a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr. Toda organizacin forma parte de una situacin dinmica e interactuante y de sus componentes surgen las demandas de resultados que imperan sobre aqulla. As, la teora de la Situacin Organizacional se esquematiza de la siguiente manera: Thomas Mahoney (1967) investig las relaciones empricas entre 114 caractersticas que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluy una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los resultados del anlisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 23 dimensiones: 1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para atacar problemas inusuales. 2. Desarrollo: participacin del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal. 3. Cohesin: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos dentro de la organizacin. 4. Supervisin democrtica: participacin de los subordinados en las decisiones del trabajo. 5. Confiabilidad: asumir objetivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin. 6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones. 7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las personas dentro de las organizaciones. 8. Delegacin: un alto grado de delegacin por parte de los supervisores.

9. nfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no en los procedimientos. 10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el nmero de asignaciones; desarrollo para la promocin desde el interior de la organizacin. 11. Coordinacin: coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando las instancias de apoyo. 12. Descentralizacin: delegacin de actividades y toma de decisiones en los niveles bajos. 13. Comprensin: la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y el entendimiento con los directivos. 14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades. 15. Planeacin de personal: impedir la afectacin en el desempeo a causa de la ausencia del personal, cambios de personal y prdida de tiempos. 16. Soporte de la supervisin: apoyo de la supervisin a los subordinados. 17. Planeacin: operaciones planeadas y programadas para evitar la prdida de tiempo. 18. Cooperacin: operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con bajos niveles de evasin de las mutuas responsabilidades. 19. Productividad-Soporte-Utilizacin: desempeo eficiente; mutuo apoyo y respeto entre supervisores y subordinados. 20. Comunicacin: libre flujo de la informacin para el trabajo y comunicacin dentro de la organizacin. 21. Cambios de personal: pequeos cambios motivados por la inhabilidad para hacer la tarea. 22. Iniciacin: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los mtodos y operaciones en el trabajo. 23. Control en la supervisin: la supervisin tiene el objetivo fundamental de garantizar el progreso en el trabajo. 2.3.2.- ENFOQUES DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Consiste en identificar los objetivos de produccin de una organizacin y determina que tan bien las ha alcanzado. 1. Indicadores Considera objetivos operativos, que reflejan actividades que la organizacin realmente realiza. 2. Utilidad Se emplea en las organizaciones de negocios, ya que las metas de producto pueden medirse con facilidad. Enfoque de proceso interno La efectividad se mide como la salud y la eficiencia interna de la organizacin. Este enfoque no considera el ambiente externo. 1.Indicadores: Se enfoca en las relaciones humanas sobre las organizaciones.

2. Utilidad: Su importancia radica en que el uso eficiente de los recursos y un funcionamiento interno armnico son formas de medir la efectividad; adems fuente de ventaja competitiva. Enfoque de recursos de sistema. Capacidad de la organizacin para explotar su ambiente en la administracin de recursos escasos y valiosos. 1.indicadores: a. Posicin de negociacin: capacidad de la organizacin explotar su ambiente en la adquisicin de recursos escasos y valiosos. b. Capacidad de quien toma las decisiones en el sistema de percibir e interpretar correctamente las propiedades reales del externo c. Mantenimiento de actividades internas diarias de la organizacin. d. Capacidad de la organizacin para reaccionar a cambios en el entorno. 2. utilidad: Este enfoque resulta muy valioso cuando y efectividad. 2.3.4.- LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL Y LA INNOVACION Y CAMBIO INNOVAR O PERECER: LA FUNCION ESTRATEGICA DEL CAMBIO Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo creciente competencia. El cambio, no es la estabilidad, es lo que hoy maraca la pauta. Mientras los cambios alguna vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drsticos y constantes. Un elemento clave para el xito de la compaa Cambio paulatino en comparacin con el cambio radical Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con su extensin, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos radicales para la organizacin. El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan solo una de sus partes. El cambio radical rompe el marco de referencia de la organizacin y con frecuencia la transforma por completo. Tipos de cambio estratgico Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratgica. Estos cuatro tipos se resumen en los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura y la tecnologa.

Los cambios tecnolgicos son los cambios en un proceso de produccin dentro de una organizacin, lo que influye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distinta. Estos cambios estn diseados para hacer que la produccin sea mas eficiente o para generar un volumen mayor. Los cambios en los productos y los servicios ataen a la generacin de productos o servicios de una organizacin. Los nuevos productos suponen nuevas adaptaciones a productos existentes o bien, lneas completas de nuevos productos. Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una organizacin. Este implica la supervisin y administracin de la organizacin. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administracin estratgica, las polticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinacin, los sistemas de contabilidad y presupuestos. Los cambios culturales se refieren a los que se dan en valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Estos cambios se refieren en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnologa la estructura o los productos. El cambio estructural fue una consecuencia natural del tecnolgico. Las organizaciones son sistemas interdependientes y el cambio en una parte muchas veces repercute en otros elementos de la organizacin.

2.4 INNOVACIN Y CAMBIO

En la actualidad, todas las compaas deben cambiar e innovar para sobrevivir. Los nuevos descubrimientos e inventos reemplazan con rapidez las formas estandarizadas de hacer las cosas. Organizaciones como Toyota, Microsoft, Nokia y Procter & Gamble estn buscando cualquier ventaja innovadora que puedan encontrar. Algunas compaas, como 3M, el fabricante de los Post-it, el material aislante Thinsulate, las fibrasScotch-Brite, y miles de productos diferentes, son famosas por su innovacin. La cultura de 3M promueve un espritu emprendedor y la toma de riesgos, gracias a lo cual conserva su abundancia en nuevas ideas y nuevos productos. Sin embargo, para muchas compaas grandes y establecidas ha sido muy difcil conservar ese espritu emprendedor y continuar en busca de formas con las que pueda alentar el cambio y la innovacin para mantener el ritmo de los cambios del entorno. Innovar o perecer: La funcin estratgica del cambio. Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a nueva tecnologa de informacin (TI). Las organizaciones contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no slo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia. Las fuerzas poderosas asociadas con el avance tecnolgico, la integracin econmica internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las regiones antes comunistas han generado una economa globalizada que afecta a todos los negocios, desde los ms grandes hasta los ms pequeos y crea ms desafos as como oportunidades. Las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratgico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rpidas en reas de tecnologa, servicios, productos y procesos. Cambio paulatino en comparacin con el cambio radical El cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan slo una de sus partes. En contraste, el cambio radical, rompe el marco de referencia de la organizacin y con frecuencia la transforma por completo. Por ejemplo, un cambio paulatino sera la formacin de equipos de venta en el departamento de marketing, mientras un cambio radical sera el cambio que se suscita en toda una organizacin vertical cuando se adopta una estructura horizontal, en la que todos los empleados que trabajaban en un proceso central especfico y en diferentes departamentos funcionales como marketing, finanzas, produccin, etctera, se agrupan en equipos multidisciplinarios. Si bien, los cambios audaces con un alto potencial de transformacin consiguen en una gran cantidad de atencin y pueden ser poderosos para una organizacin, la investigacin reciente indica que el cambio paulatino, es decir, la implementacin progresiva de pequeas ideas, como en Toyota, produce con mayor frecuencia una ventaja competitiva sostenible.

Tipos de cambio estratgico. Los directivos pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr una ventaja estratgica: Los productos y los servicios, la estrategia y la estructura, la cultura, y la tecnologa. Estos factores proporcionan un contexto general dentro del cual los cuatro tipos de cambio actan como una pequea diferencia competitiva para lograr una ventaja en el entorno internacional. Cada compaa tiene una configuracin peculiar de productos y servicios, estrategia y estructura, cultura, o tecnologa que puede encauzarse para el logro de un impacto mximo sobre los mercados elegidos por la compaa. Los cambios tecnolgicos son los cambios en un proceso de produccin dentro de una organizacin, lo que incluye su conocimiento y su base de habilidades, los cuales hacen posible una competencia distintiva. Estos cambios estn diseados para hacer que la produccin sea ms eficiente o para generar un volumen mayor. Los cambios tecnolgicos suponen tcnicas para generar productos y servicios. stas incluyen mtodos de trabajo, equipo y flujo de trabajo. Por ejemplo, un cambio tecnolgico en UPS fue la implementacin del DIAD (dispositivo de adquisicin de informacin de entrega). Cuando un cliente firma de conformidad la recepcin de un paquete en un tablero computarizado, el dispositivo enva de manera automtica la informacin al sitio Web, donde el emisor puede verificar que el paquete haya sido entregado, antes que el repartidor haya regresado a su camin. Los cambios en los productos y los servicios ataen a la generacin de productos o servicios de una organizacin. Los nuevos productos suponen pequeas adaptaciones a productos existentes o bien, lneas completas de nuevos productos. Por lo general, se disean nuevos productos y servicios para incrementar la participacin de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores. Los cambios en la estrategia y la estructura pertenecen al dominio directivo de una organizacin. ste implica la supervisin y administracin de la organizacin. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administracin estratgica, las polticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinacin, los sistemas de administracin de informacin y control, y los sistemas de contabilidad y presupuestos. Por lo general, los cambios en la estructura y los sistemas son jerrquicos, es decir, corre por cuenta de los altos directivos decretarlos, mientras que los cambios en el producto o la tecnologa quiz sea ms frecuente que provengan de los niveles bajos a los ms altos. Un cambio en un sistema instituido por la direccin en una universidad podra ser un nuevo plan de remuneracin por mritos. La reduccin de personal corporativo y la adopcin de una organizacin horizontal por equipos, son otros ejemplos de cambios estructurales y jerrquicos. Los cambios culturales se refieren a los que se dan en los valores, las

actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. stos se refieren a cambios en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnologa, la estructura o los productos. Elementos para el cambio exitoso. Sin importar el tipo o extensin del cambio, existen etapas identificables en la innovacin, las cuales por lo general se presentan como una secuencia de acontecimientos, aunque las etapas del cambio pueden coincidir parcialmente. En las investigaciones referentes a la innovacin, el cambio organizacional se considera como la adopcin de una nueva idea o comportamiento por parte de una organizacin. La innovacin organizacional, es la adopcin de una idea o comportamiento que es nuevo para la industria, mercado o entorno general de una organizacin. La primera organizacin en generar un nuevo producto se considera la innovadora, y las organizaciones que la imitan se consideran los adoptantes de cambios. Sin embargo, para fines de administracin del cambio, los trminos innovacin y cambio, se utilizarn de manera indistinta debido a que el proceso de cambio dentro de las organizaciones tiende a ser idntico sin importar si el cambio es prematuro o tardo con respecto a otras organizaciones en el entorno. Por lo general, las innovaciones se asimilan en una organizacin a travs de una serie de etapas o elementos. En primer lugar, los miembros de una organizacin toman conciencia de una innovacin, evalan su idoneidad, y despus califican y eligen la idea. Para que un cambio se implemente con xito, los directivos deben asegurarse de que cada elemento est presente en la organizacin. Si uno de los elementos falta, el proceso de cambio fracasar. Ideas. Ninguna compaa puede mantener su competitividad sin nuevas ideas; el cambio es la expresin en el entorno de las mismas. Una idea es una nueva forma de hacer las cosas. Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto directivo, o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en una organizacin, Las ideas pueden provenir de dentro o de fuera de la organizacin. La creatividad interna es un elemento esencial para el cambio organizacional. La creatividad es la generacin de nuevas ideas que pueden satisfacer las necesidades percibidas o responder a las oportunidades. Necesidad. Las ideas no se consideran con seriedad a menos de que haya una necesidad de cambio percibida. Una necesidad de cambio percibida ocurre cuando los directores ven una brecha entre el desempeo real y el deseado en una organizacin. Los directivos tratan de infundir la sensacin de urgencia de manera que otros puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una crisis proporciona una sensacin indudable de urgencia. No obstante, en muchos casos no existe crisis, de manera que los directivos tienen que reconocer una

necesidad y comunicarla a los dems. Un estudio sobre innovacin realizado en las empresas industriales. Adopcin. La adopcin ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave para apoyar el cambio. Para un cambio organizacional importante, la decisin puede requerir la firma de un documento legal de parte del consejo de administracin. Para un cambio pequeo, la adopcin puede ocurrir mediante la aprobacin informal de un gerente medio. Implementacin. La implementacin ocurre cuando los miembros de la organizacin ponen en prctica una nueva idea; tcnica o comportamiento. Puede ser necesaria la adquisicin de materiales y equipo, y los trabajadores pueden tener que capacitarse para utilizar la nueva idea. La implementacin es una etapa muy importante debido a que sin ella, las etapas previas se habran realizado en vano. La implementacin del cambio con frecuencia es la parte ms difcil del proceso. Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningn cambio habr tenido lugar en realidad. 2.5.- Cambio tecnolgico..

En el mundo contemporneo de los negocios, es probable que cualquier compaa que no se desarrolle, adquiera o adapte de manera continua a nuevas tecnologas, en pocos aos salga del negocio. las organizaciones enfrentan una contradiccin cuando se trata de cambio tecnolgico, debido a que, las condiciones que promueven ideas nuevas no son las mejores para implementarlas para la produccin rutinaria. Una organizacin innovadora est caracterizada por su flexibilidad y empleados con empowerment y la ausencia de reglas de trabajo rgidas. La flexibilidad de una organizacin orgnica se atribuye a la libertad de la gente para ser creadora e introducir ideas nuevas. Las organizaciones orgnicas fomentan el proceso de innovacin ascendente. Las ideas de los empleados de los niveles medios e inferiores rebosan debido a que tienen la libertad de proponerlas y de experimentarlas. Por el contrario, una estructura mecanicista ahoga la innovacin con su nfasis en las reglas y regulaciones, pero muchas veces es la mejor estructura para generar de manera eficiente productos rutinarios. Los recientes paradigmas han refinado la idea de las estructuras orgnicas en contraposicin a las mecanicistas en lo que respecta a la creacin de innovacin frente a su utilizacin. La iniciacin y utilizacin del cambio tienen dos procesos distintos. Las caractersticas orgnicas como la descentralizacin y la libertad de los empleados son excelentes para iniciar ideas; pero estas mismas condiciones con frecuencia dificultan la implementacin de un cambio debido a que es menos probable que el personal acceda a l.

Un remedio para la organizacin es utilizar un enfoque ambidiestro, es decir, incorporar estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creacin como para la implementacin de la innovacin. Otra forma es observar los elementos de diseo organizacional importantes para explorar ideas nuevas en comparacin con los elementos de diseo ms adecuados para explotar las capacidades existentes. La exploracin implica fomentar la creatividad y desarrollar ideas nuevas, mientras que la explotacin entraa la implementacin de esos propsitos para generar productos rutinarios. La organizacin puede ser diseada para comportarse de una forma orgnica y explorar nuevas habilidades, o de una forma mecanicista para explotar y utilizarlas. Tcnicas para fomentar el cambio tecnolgico. Algunas tcnicas utilizadas por las compaas para mantener un enfoque ambidiestro son: Las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espritu emprendedor corporativo. Estructuras alternantes. Las estructuras alternantes suponen la creacin de una estructura orgnica por parte de una organizacin cuando as lo requiere la iniciacin de ideas nuevas. Algunas formas en que las organizaciones tienen estructuras alternantes para lograr el enfoque ambidiestro son las siguientes: Departamentos creativos. En muchas organizaciones grandes el comienzo de la innovacin est asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigacin y desarrollo, el de ingeniera, el de diseo y el de anlisis de sistemas, generan cambios para su adopcin en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgnica para facilitar la generacin de nuevas ideas y tcnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista ms adecuada para la produccin eficiente. Equipos de riesgo. Los equipos de riesgo son Una tcnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estn limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequea compaa dentro de una gran compaa. Un tipo de equipo de riesgo se denomina equipo especial. Un equipo especial es un grupo independiente, pequeo, informal, altamente autnomo y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas trascendentales para el negocio. Y con frecuencia, secreto, que se enfoca en ideas transcendentales para el negocio.

Espritu emprendedor corporativo. El espritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espritu, una filosofa y una estructura de emprendedores que produzcan un nmero de equipos de riesgo pero tambin intenta liberar la energa creativa de todos los empleados en la organizacin. Una consecuencia importante del espritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espritu emprendedor corporativo es el impulso a los campeones de ideas. Tiene una gran cantidad de nombres como defensores, o agente de cambio. Ellos proporcionan el tiempo y la energa para hacer a las cosas sucedan. Luchan por superar la resistencia natural al cambio y convencer a los dems del merito de una nueva idea. Los campeones no necesitan no estar dentro de la organizacin. Los campeones de ideas por lo general se clasifican en dos tipos. El campen tcnico, o campen de producto, es la persona que genera y desarrolla una idea o una innovacin tecnolgica y est dedicado a ella, incluso al grado de arriesgar su posicin de prestigio. El campen de administracin acta como defensor y patrocinador a fin de proteger y promover una idea dentro de la organizacin. El campen administrador busca la aplicacin potencial y goza de prestigio y autoridad para hacer que la idea se escuche y que le sean asignados recursos. Los campeones tcnicos y administrativos con frecuencia trabajan unidos debido a que la idea tcnica tendr una oportunidad mayor de xito si el administrador puede encontrar un patrocinador para ella. Nuevos productos y servicios. A pesar de que las ideas que recin se analizaron son importantes para el producto y el servicio as como para los cambios tecnolgicos, existen otros factores que se deben considerar. De muchas formas, los, nuevos productos y servicios son un caso especial de innovacin debido a que son utilizados por clientes externos a la organizacin. ndice de xito de un nuevo producto. La investigacin ha explorado la enorme incertidumbre relacionada con el desarrollo y venta de nuevos productos. Para entender lo que este riesgo puede implicar para las organizaciones, tan slo considere fracasos como el reproductor de videodiscos de RCA, que perdi aproximadamente $500 millones, o TV-Cable Week de Time Incorporated, que perdi $47 millones. Pfizer Inc., invirti ms de $70 millones en el desarrollo y prueba de u medicamento para anti envejecimiento antes que fracasara en las etapas de prueba finales. Desarrollar y elaborar productos que no funcionen es parte del negocio en todas las industrias. Cada ao cientos de nuevos productos

alimenticios se pierden. Las organizaciones estimen riesgos debido a que la innovacin de productos es una de las formas ms importantes en- que las compaas se adaptan a los cambios en los mercados, las tecnologas y la competencia. Los expertos estiman que aproximadamente 0% de los productos fracasa despus de su introduccin y otro 10% desaparezca en cinco aos. Cada ao aparecen ms de 25000 nuevos productos, lo que incluye ms de 5000 nuevos juguetes. Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar tres etapas de desarrollo: El perfeccionamiento tcnico, la comercializacin y el xito de mercado. Razones para el xito de los nuevos productos. La siguiente pregunta que la investigacin deba responder fue, por qu algunos productos son ms exitosos que otros? Estudios posteriores indicaron que el xito de las innovaciones estaba relacionado con la colaboracin entre los departamentos tcnicos y de marketing. Los nuevos productos y servicios exitosos parecen ser convincentes desde el punto de vista tecnolgico y tambin hechos con cuidado la medida de las necesidades del cliente. Un estudio denominado proyecto SAPPHO concluy lo siguiente:

1. Las compaas innovadoras exitosas tenan una mejor comprensin de las necesidades de sus clientes y ponan una mayor atencin al marketing. 2. Estas negociaciones triunfadoras hacan un uso ms efectivo de la tecnologa y de las recomendaciones externas, aunque en forma interna llevarn a cabo ms trabajo. 3. El apoyo de la alta direccin en estas empresas provena de personas de mayor edad y con una mayor autoridad.

Modelo de coordinacin horizontal. El diseo organizacional para alcanzar la innovacin de nuevos productos implica tres componentes: La especializacin departamental, la interconexin de fronteras y la coordinacin horizontal. Especializacin. Los departamentos clave en el desarrollo del nuevo producto son el de investigacin y desarrollo, el de marketing y el de produccin. El componente de especializacin implica que los trabajadores en los tres departamentos son muy competentes en sus propias tareas. Los tres se diferencian entre s y tienen capacidades, metas y actitudes apropiadas para sus funciones especializadas. Interconexin de fronteras. Este componente implica que cada departamento involucrado en los productos tiene una relacin con sectores relevantes en el entorno. El personal de investigacin y

desarrollo est vinculado con asociaciones de profesionistas y con colegas en otros departamentos similares. Est al tanto de los recientes desarrollos cientficos. El personal de marketing est muy vinculado con las necesidades del cliente. Escucha lo que ellos tienen que decir, y analiza los productos de la competencia y las sugerencias de los distribuidores. Coordinacin horizontal. Este componente significa que la gente de produccin, de marketing y la tcnica comparten las ideas y la informacin. La gente de investigacin informa al departamento de marketing sobre los nuevos desarrollos tcnicos para saber si stos se aplican a los clientes. La gente de marketing provee las quejas del cliente e informacin al departamento de investigacin y desarrollo para que ste los use en el diseo de nuevos productos. se coordina con la de fabricacin, ya que los productos deben adecuarse a las capacidades de produccin de manera que los costos no sean exorbitantes. La coordinacin horizontal, que utiliza mecanismos como equipos multidisciplinarios, incrementa la cantidad y la variedad de informacin para el desarrollo de nuevos productos, lo qu permite su diseo para satisfacer las necesidades de los clientes y evitar problemas de manufactura y marketing.

Logro de la ventaja competitiva: la necesidad de velocidad. Se est convirtiendo en un arma estratgica importante en el mercado internacional cambiante. Para mantener su competitividad, las compaas estn aprendiendo a desarrollar ideas y convertirlas en productos y servicios de una manera increblemente rpida. No importa si el enfoque se denomina modelo de vinculacin horizontal, ingeniera concurrente, compaas sin muros, enfoque paralelo, o conexin simultnea de departamentos, el punto esencial es el mismo: Lograr que la gente trabaje en conjunto en un proyecto de manera simultnea y no de forma secuencial. La competencia basada en el tiempo significa lanzar productos y servicios con ms rapidez que la competencia, lo que da a las compaas una ventaja competitiva. Equipos de ciclo rpido como una forma de promover los proyectos muy importantes y entregar productos y servicios con ms rapidez que la competencia. Un equipo de ciclo rpido es multidisciplinario y algunas veces multinacional que trabaja con plazos de entrega muy restringidos y al que se le proporcionan altos niveles de recursos de la compaa y empowerment para poner en marcha un proyecto de desarrollo de productos acelerado. Muchos equipos de desarrollo de nuevos productos en la actualidad son globales debido a que las organizaciones tienen que elaborarlos en forma tal que satisfagan las diversas necesidades de los clientes de todo el mundo. Cambio de estrategia y estructura.

En los enfoques de nuevos procesos produccin y nuevos productos, los cuales estn basados en la tecnologa de una organizacin. La experiencia para tal innovacin est basada en el centro tcnico dentro del personal profesional, como el de investigacin y de ingeniera. Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. Cuando el entorno era algo estable, la mayora de las organizaciones se enfocaban en pequeos cambios paulatinos para resolver problemas inmediatos o aprovechar nuevas oportunidades. Se han enfrentado a la necesidad de realizar cambios radicales en su estrategia, sus estructuras y sus procesos directivos para adaptarse a las nuevas demandas competitivas.las organizaciones estn suprimiendo niveles gerenciales y descentralizando la toma de decisiones. Existe un cambio enrgico hacia las estructuras ms horizontales, con equipos de trabajadores de lnea de frente con empowerment para tomar decisiones y resolver problemas por su propia cuenta. Algunas compaas estn alejndose por completo de las formas de organizacin tradicionales y adoptando estrategias y estructuras de redes virtuales. El enfoque de centro dual: El enfoque de centro dual para la innovacin organizacional compara los cambios administrativos y tcnicos. Los administrativos pertenecen al diseo y la estructura de la organizacin misma, lo que incluye la reestructuracin, el downsizing, los equipos, los sistemas de control, los sistemas de informacin y la agrupacin departamental. Primero, ocurren con menos frecuencia que los cambios tcnicos. En segundo lugar, suceden como respuesta a diferentes sectores del entorno y siguen un proceso interno distinto al de los cambios tecnolgicos. El enfoque de centro dual para la innovacin organizacional identifica los procesos nicos asociados con el cambio administrativo. Las organizaciones como las escuelas, los hospitales, los gobiernos ciudadanos, las agencias de bienestar social, las burocracias gubernamentales y muchas empresas de negocios, pueden conceptualizarse como poseedoras de dos centros: Un centro tcnico y un centro administrativo. Cada uno tiene sus propios empleados, tareas y dominio del entorno. La innovacin se puede originar en cualquier centro. Diseo organizacional para la implementacin del cambio administrativo: Los hallazgos de las investigaciones que comparan el cambio administrativo con el tcnico sugieren que una estructura organizacional mecanicista es la adecuada para cambios administrativos frecuentes, lo que incluye cambios en las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas de control y el personal. Los cambios administrativos en las polticas, las regulaciones o los sistemas de control son ms crticos que los cambios de muc1as organizaciones gubernamentales que estn estructuradas de manera burocrtica. Las organizaciones que adoptan con xito numerosos cambios administrativos con frecuencia tienen una

proporcin de personal administrativo mayor, son ms grandes en tamao y estn centralizadas y formalizadas en comparacin con las que adoptan muchos cambios tcnicos. El cambio tcnico, como los que ocurren en las tcnicas de produccin y la tecnologa de innovacin para nuevos productos, se ve favorecido con una estructura orgnica, que permite que las ideas procedentes de los empleados de niveles ms bajos y medios, lleguen a los niveles ms altos. En contraste, las organizaciones que deben adoptar cambios administrativos frecuentes, tienden a utilizar procesos jerarquizados y una estructura. Para organizaciones que deben adoptar cambios administrativos frecuentes, puede ser apropiada una estructura mecanicista. Las investigaciones sobre la reforma del servicio civil encontraron que la implementacin de una innovacin administrativa era muy difcil en organizaciones que tenan un centro tecnolgico orgnico. Los empleados profesionales en una agencia descentralizada podran resistirse a los cambios del servicio civil. En contraste, las organizaciones que se consideraban ms burocrticas en el sentido de poseer una formalizacin y una centralizacin ms altas adoptan con mayor facilidad los cambios. Cambio cultural. Las organizaciones estn compuestas por personas y por sus relaciones mutuas. Los cambios en la estrategia, la estructura, las tecnologas y los productos no suceden de manera aislada y las transformaciones en cualquiera de setas estas tambin implican a las personas. Los empleados deben aprender a utilizar las nuevas tecnologas, o comercializar nuevos productos, o trabajar de manera efectiva en una estructura basada en equipos. Cambiar la cultura corporativa transforma fundamentalmente la forma en que el trabajo se realiza dentro de una organizacin y por lo comn genera un compromiso renovado y empowerment para los empleados, as como un lazo mas solido entre la compaa y sus clientes. Fuerza para el cambio cultural: En la mentalidad de los empleados debe tenerse en cuenta la reingeniera y la adopcin de formas horizontales de organizacin, una mayor diversidad de trabajadores y clientes y la transformacin en una organizacin que aprende. Organizacin horizontal y reingeniera. La reingeniera implica el rediseo de una organizacin vertical con sus flujos de trabajo horizontales. Esto cambia la forma en que los directores y los empleados necesitan pensar acerca de cmo se realizara el trabajo y se requiere de un enfoque mayor en el empowerment para el empleado, la colaboracin, la transmisin de informacin y la satisfaccin de las necesidades del cliente. El cambio en las personas es la parte mas desconcertante, molesta, inquietante y confusa. En la organizacin horizontal, los directivos y los trabajadores de la lnea

de frente necesitan entender y adoptar los conceptos de trabajo en equipo empowerment y cooperacin. Los directivos deben cambiar su forma de pensar para considerar a los trabajadores como colegas y no como los clientes de un engrane, los trabajadores aprenden a aceptar no solo una mayor libertad y poder, sino el nivel de responsabilidad que esto conlleva. Diversidad. La diversidad es la dura realidad de las organizaciones contemporneas, y muchas estn implementando mtodos de reclutamiento nuevos, de enseanza y de promocin, programas de capacitacin para la diversidad, polticas estrictas concernientes al acoso sexual y la discriminacin racial, y nuevos programas de prestaciones que responden a una fuerza de trabajo ms diversa. la cultura sobre la que se basa una organizacin no cambia, todos los dems esfuerzos que apoyen la diversidad fracasarn. La organizacin que aprende. La organizacin que aprende implica el derrumbe de fronteras tanto dentro como entre las organizaciones para crear compaas enfocadas en la transmisin de conocimiento y el aprendizaje continuo. Las estructuras se vuelven horizontales y entraan equipos con empowerment que trabajen en forma directa con clientes. Existen menos reglas y procedimientos para desempear las tareas, y el conocimiento y control de los mismos son dominio de los empleados, no de los supervisores. La informacin se comparte de manera amplia en lugar de estar concentrada en la alta direccin. Adems, los empleados, clientes, proveedores y socios ejercen una funcin en la determinacin de la direccin estratgica organizacional.. Una organizacin que aprende no puede existir sin una cultura que fomente la apertura, la igualdad, la adaptabilidad y la participacin de los empleados. Intervenciones de desarrollo organizacional para el cambio cultural: Los directivos utilizan una variedad de enfoques y tcnicas para transformar la cultura corporativa. Un mtodo para producir con rapidez un cambio cultural se denomina desarrollo organizacional (DO), que se enfoca en los aspectos humanos y sociales de las organizaciones para lograr mejorar la capacidad organizacional de adaptarse y resolver problemas. El desarrollo organizacional enfatiza los valores y el desarrollo humano, la justicia, la apertura, la no sujecin a la coercin, y la autonoma individual que permite a los trabajadores realizar sus actividades como lo consideren necesario, dentro de las limitaciones organizacionales razonables. El concepto se ha expandido para examinar cmo pueden cambiar la gente y los grupos para convertirse en una organizacin con una cultura de aprendizaje en un entorno complejo y turbulento. El desarrollo organizacional no es un procedimiento gradual para resolver un problema especfico, sino un proceso de cambio fundamental en los sistemas sociales y humanos, entre los que se encuentra la cultura organizacional. Las intervenciones de desarrollo organizacional implican la capacitacin de grupos especficos o de todos en una empresa. Para que las

actuaciones sean exitosas, los altos directivos deben percibir la necesidad de desarrollo organizacional y apoyar con entusiasmo el cambio, las tcnicas que utilizan muchas organizaciones para mejorar las capacidades de las personas a travs del desarrollo organizacional incluye lo siguiente: Intervencin para un grupo grande. La mayora de las actividades de desarrollo organizacional inciales implican a grupos pequeos y se enfocan en un cambio paulatino. El enfoque de intervencin en grupo grande 88 conjunta a participantes de todas partes de la organizacin, y muchas veces a participantes clave externos tambin, en un escenario fuera de la empresa para analizar los problemas, las oportunidades y planear el cambio. Una intervencin en grupos grandes puede involucrar de 50 a 500 personas tiene una duracin de varios das. El escenario fuera de la empresa, exento de la interferencia y las distracciones, permite a los participantes enfocarse en nuevas formas de hacer las cosas. Formacin de equipo. La formacin de equipo promueve la idea de que la gente que trabaja en conjunto puede trabajar como un equipo. Lo que permite congregarse para analizar los conflictos, las metas y los procesos de toma de decisiones, la comunicacin, la creatividad y el liderazgo. Se puede planear para superar los problemas y mejorar los resultados. Las actividades de formacin de equipos tambin se utilizan en muchas compaas para capacitar a la fuerza de tarea, los comits y grupos de desarrollo de nuevos productos. Actividades interdepartamentales. Los representantes de los diferentes departamentos se unen en un lugar comn para exponer los problemas o los conflictos, diagnosticar las causas y planear mejoras en la comunicacin y la coordinacin. Un negocio de cajas de almacenamiento, que guarda registros archivados de otras compaas, se dio cuenta de que las reuniones interdepartamentales eran un medio clave para construir una cultura basada en el espritu de equipo y el enfoque hacia el cliente. Un rea existente en la cual el desarrollo organizacional puede producir una accin importante es en la valoracin de la diversidad mediante el fomento de un cambio cultural. Las organizaciones actuales se estn adaptando de manera continua a la incertidumbre del entorno y a la creciente competencia global, y las intervenciones del desarrollo organizacional pueden responder a estas nuevas realidades a medida que las compaas luchan por crear una capacidad mayor de aprendizaje y crecimiento. Estrategias para la implementacin del cambio.

La implementacin es la parte crucial del proceso de innovacin, y la ms difcil. El cambio con frecuencia es perturbador y poco confortable para los directivos as como para los empleados. El marcador de libros explora cmo los directivos pueden mejorar la implementacin del cambio al entender los aspectos emocionales del proceso de transformacin. Lo que es complejo, dinmico y confuso, y su implementacin requiere de un liderazgo fuerte y persistente. Liderazgo para el cambio: La necesidad de cambio dentro de las organizaciones y la exigencia de lderes que puedan dirigir con xito el cambio, contina en aumento. Un estilo, conocido como liderazgo transformacional, es el ms adecuado para producir el cambio. Los lderes de alto nivel que utilizan el estilo de liderazgo transformacional mejoran la innovacin organizacional en forma directa, mediante la creacin de una percepcin de apremio, e indirectamente, mediante la creacin de un entorno que promueva la exploracin, la experimentacin, la toma de riesgos y la transmisin de ideas. El cambio exitoso puede suceder slo cuando los empleados estn dispuestos a dedicar el tiempo y la energa necesaria para lograr nuevas metas, as como para resistir la tensin y las dificultades posibles. Los lderes tambin establecen un compromiso en toda la organizacin al conducir a los empleados a travs de las tres etapas del proceso de compromiso con el cambio. En la primera etapa, preparacin, los empleados escuchan acerca del cambio a travs de memorandos, en juntas, con discursos o en contacto con el personal y se dan cuenta de que ste afectar directamente su trabajo. En la segunda etapa, aceptacin, los lderes deben ayudar a los empleados a desarrollar una comprensin del impacto total del cambio y de los resultados positivos de realizarlo, la decisin para implementarlo ya est tomada. En la tercera etapa, el verdadero proceso de compromiso comienza. La etapa de compromiso implica los pasos para la instalacin e institucionalizacin. La instalacin es un proceso experimental para el cambio, el cual ofrece a los lderes una oportunidad de analizar los problemas y las preocupaciones de los empleados y establecer un compromiso para la accin. En la etapa final, institucionalizacin, los empleados ven el cambio no como algo nuevo, sino como algo normal y una parte integral de las operaciones organizacionales. Barreras para el cambio. Enfoque excesivo en los costos. La direccin puede tener la mentalidad de que los costos son indispensables y quiz no

puedan apreciar la importancia de un cambio que no est enfocado en los costos. No percibir los beneficios. Cualquier cambio importante producir tanto lecciones negativas como positivas. La educacin puede ser necesaria para ayudar a los directivos y a los empleados a percibir ms aspectos positivos que negativos. Falta de coordinacin y cooperacin. Con mucha frecuencia, la fragmentacin organizacional y el conflicto son resultado de la falta de coordinacin para la implementacin del cambio. Rechazo a la incertidumbre. A nivel individual, muchos empleados temen a la incertidumbre asociada con el cambio. La comunicacin constante es necesaria de manera que los empleados sepan lo que est sucediendo y entender cmo se ver afectado su trabajo. Miedo a la prdida. Los directivos y los empleados pueden temer a la prdida de poder o estatus, o incluso de sus empleos. En estos casos, la implementacin debe ser cuidadosa y paulatina, y todos los empleados deben participar con tanto cuidado como sea posible en el proceso de cambio. Tcnicas de implementacin: 1. Establecer un carcter de urgencia para el cambio. Una vez que los directivos identifican una verdadera necesidad de cambio, necesitan distender la resistencia mediante la creacin de una percepcin de la necesidad urgente del cambio. Las crisis organizacionales pueden ayudar a movilizar a los empleados y a que estn dispuestos a invertir el tiempo y la energa necesarios para adoptar las nuevas tcnicas o los procedimientos. 2. Establecer una coalicin que gue el cambio. Los administradores del cambio deben construir una coalicin de personas de toda la organizacin que tengan el suficiente poder e influencia para guiar el proceso de cambio. Para que la implementacin sea exitosa, es necesario un compromiso compartido con la necesidad y las posibilidades. El apoyo de los altos directivos es crucial para cualquier proyecto importante, y la falta de apoyo de la alta direccin es una de las causas ms frecuentes del fracaso de la implementacin. 3. Crear una visin y estrategia para el cambio. Los lderes que han llevado a su conipaa a travs de transformaciones exitosas importantes muchas veces tienen algo en comn: Se centran en formular y articular una visin y una estrategia que guiar el proceso de cambio. Incluso para un pequeo cambio, una visin de cmo puede mejorarse el futuro y de los planes para llegar ah

son

motivaciones

importantes

para

la

transformacin.

4. Encontrar una idea que se ajuste a la necesidad. Encontrar la idea correcta muchas veces supone algunos procedimientos de bsqueda: Hablar con otros directivos, asignar una fuerza de tarea para investigar el problema, enviar una solicitud a los proveedores, o pedir a la gente creativa de la organizacin que desarrolle una solucin. La realizacin de una nueva idea requiere condiciones orgnicas. Esta es una buena oportunidad para alentar a los empleados a participar, debido a que ellos necesitan libertad de pensar y explorar nuevas opciones. 5. Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio. Muchas buenas ideas nunca son utilizadas debido a que los directivos no anticipan o no se preparan para la resistencia al cambio de parte de los consumidores, empleados y otros directivos. No importa qu tan impresionantes sean las caractersticas de desempeo de una innovacin, si su implementacin entra en conflicto con algunos intereses y pone en peligro algunas alianzas de la organizacin. 6. Coordinacin con las necesidades y metas de los usuarios. La mejor estrategia para superar la resistencia es asegurarse de que el cambio satisfaga una necesidad real. Los empleados en el departamento de investigacin y desarrollo con frecuencia tienen grandes ideas para resolver los problemas existentes. Esto sucede debido a que los iniciadores no consultan con los usuarios pretendidos. La resistencia puede ser frustrante para los directivos, pero cuando es moderada es buena para una organizacin. 7. Comunicacin y capacitacin. La comunicacin significa informar a los usuarios acerca de la necesidad del cambio, las consecuencias de un cambio propuesto, y tambin implica impedir rumores, malos entendidos y resentimiento. La comunicacin abierta con frecuencia ofrece a los directivos la oportunidad de explicar qu pasos se llevarn a cabo para asegurar que el cambio no tenga consecuencias adversas para los trabajadores. La capacitacin tambin es necesaria para ayudar a los empleados a entender y manejar su funcin en el proceso de cambio. 8. Un entorno que ofrece seguridad psicolgica. La seguridad psicolgica significa que la gente siente la confianza de que no ser puesta en ridculo o rechazadas por otras en la organizacin. La gente necesita sentirse segura y capaz de realizar los cambios que se les pide que hagan. El cambio requiere que la gente est dispuesta a asumir riesgos y hacer las cosas de manera diferente, pero muchas personas temen intentar algo nuevo si piensan que pueden ser avergonzados en caso de que fallen o se equivoquen.

Los directivos promueven la seguridad psicolgica mediante la creacin de un clima de confianza y respeto mutuo en la organizacin. 9. Participacin e implicacin. La participacin amplia y prematura en ini cambio debe ser parte de la implementacin. La participacin da a los implicados la sensacin de control sobre la actividad de cambio. La entienden mejor y se comprometen con la implementacin exitosa. 10. Fuerza y coercin. Como ltimo recurso, los directivos pueden superar la resistencia a travs de amenazas a los empleados con la prdida de promociones o de empleos o despidos y transferencias. Es decir, el poder de los- directivos se utiliza para avasallar a la resistencia. En la mayora de los casos, este enfoque no es aconsejable debido a que genera en La gente rencor con los administradores del cambio y, por lo tanto, ste puede ser saboteado 11. Crear equipos de cambio. Los departamentos creativos independientes, los nuevos grupos de riesgo y los equipos con fines especficos o fuerza de tarea son formas de enfocar la energa tanto en la creacin. Como en la implementacin. Un departamento separado tiene la libertad de crear una nueva tecnologa que se ajuste a una necesidad preliminar.

2.5 TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

El mundo de la comunicacin no es lo que sola ser, los gerentes tienen el reto de mantener sus organizaciones funcionando sin problemas, mejorar continuamente las operaciones de trabajo y seguir siendo competitivos, aunque tanto la organizacin como el ambiente cambien con rapidez. Aun cuando la tecnologa cambiante ha sido una fuente significativa de la incertidumbre ambiental que enfrentan las organizaciones, estos mismos adelantos tecnolgicos han permitido a los gerentes coordinar los esfuerzos de trabajo de los empleados en formas que conducen a un aumento de la eficiencia y la eficacia. La tecnologa de la informacin toca ahora cada aspecto de los negocios de casi toda empresa. Tecnologas de Informacin: "El conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas (hardware y software), soportes de la informacin y canales de comunicacin relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisin digitalizados de la informacin" (Gonzlez Gisbert) Si nos ceimos a la definicin que de tecnologa hacen Harvey Brooks y Daniel Bell: "el uso de un conocimiento cientfico para especificar modos de hacer cosas de un modo reproducible", podramos decir que las Tecnologas de Informacin, ms que herramientas generadoras de productos finales, son procesos cientficos cuyo principal objetivo son la generacin de conocimientos, que a la postre incidirn en los modos de vida de las sociedades, no slo en un mbito tcnico o especializado, sino principalmente en la creacin de nuevas formas de comunicacin y convivencia global. Se podra establecer un punto de semejanza entre la revolucin de las Tecnologas de la Informacin y la Revolucin Industrial, cuya principal diferencia reside en la materia prima de su maquinaria, es decir, pasamos de una eclosin social basada en los usos de la energa a una sociedad cuyo bien primordial ha pasado a ser el conocimiento y la informacin. Pueden ser incluidas en esta gran rea de las ciencias, la microelectrnica, la computacin (hardware y software), las telecomunicaciones y (segn opinin de algunos analistas) la ingeniera gentica. Esta ltima, por decodificar, manipular y reprogramar la informacin gentica de la materia viviente. Desde un punto de vista histrico, la revolucin de las Tecnologas de la Informacin marca un momento crucial y decisivo en la sociedad mundial, pues ha penetrado en todas las reas de vida humana, no como agente externo, sino como (muchas veces) motor que genera un flujo activo en las interrelaciones sociales. Durante la ltima dcada del siglo pasado, mucho se habl sobre una nueva era de oscurantismo informativo, ocasionado por esta suerte de carrera contra reloj por la adquisicin y generacin de informacin y conocimientos. Sin embargo, las nuevas tecnologas de la informacin, representan una oportunidad singular en el proceso de democratizacin del conocimiento, pues los usuarios pueden tomar el control de la tecnologa, que usan y generan, y producir y distribuir bienes y servicios. Podra pensarse que las TI han abierto

un territorio en el cual la mente humana es la fuerza productiva directa de mayor importancia en la actualidad. Por lo tanto, el ser humano es capaz de convertir su pensamiento en bienes y servicios y distribuirlos no ya en una frontera local, sino globalmente. Las TI han modificado sustancial e irrevocablemente, la forma en que vivimos, dormimos, soamos y morimos. En este caso, podramos hacernos eco de las palabras de Jean Paul Sartre cuando dice que no se trata de preguntarnos si la historia tiene un sentido, sino de que -ya que estamos metidos hasta el cuello- debemos darle el sentido que nos parezca mejor y prestar toda nuestra colaboracin para las acciones que lo requieran. Esto se aplica perfectamente a la participacin ciudadana activa en el desarrollo de las Tecnologas de la Informacin en el pas, lo que por ende incidir en el crecimiento econmico, poltico, social y cultural de la nacin. Elementos a considerar en la implantacin de nuevos sistemas con tecnologa de la informacin. 1. Sistemas de informacin. Perspectivas de negocios en los sistemas de informacin. Principales tipos de sistemas de informacin e interrelaciones. La tecnologa cambiante de la informacin y los sistemas globales. Tipos de decisiones y su relacin con los distintos sistemas. tica en los sistemas de informacin y las nuevas tecnologas informticas. 2. Construccin de los sistemas de informacin. Administracin del desarrollo. Ideas para los sistemas de informacin. Anlisis y diseo de los sistemas. Ciclos de vida. Uso de prototipos para obtencin de requerimientos. 3. Metodologas tradicionales para el desarrollo de sistemas. Anlisis estructurado Herramientas: caractersticas de las herramientas de modelado: Diagrama de flujo de datos (DFD), Diccionario de datos (DD), Especificacin de procesos (EP), Diagrama entidad - relacin (DER). Balanceo entre modelos. El proceso de anlisis: modelo esencial. 4. Introduccin al anlisis y diseo orientado a objetos UML. Modelado de casos de uso: smbolos, relaciones, desarrollo de diagramas, desarrollo de escenarios. 5. La calidad de los sistemas de informacin. Aseguramiento de la calidad en el software. Reingeniera de software: etapas. xitos y fracasos de los sistemas de informacin. 6. El control de los sistemas de informacin. Vulnerabilidad. Controles generales y de aplicacin. Auditora de los sistemas de informacin. 7. Herramientas inteligentes para la toma de decisiones: sistemas expertos, minera de datos y redes neuronales. Herramientas para la gestin del conocimiento: data warehousing.

3. 2. ANLISIS DE TCNICAS DE ORGANIZACIN

3.1 ANLISIS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los Manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemtica una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeo y cursos de accin que debern seguirse para cumplir con los objetivos trazados. Ventajas de los manuales administrativos: Asegura que todos comprendan el plan general, sus papeles y relaciones pertinentes. Sirve como una gua para la preparacin, clasificacin del personal clave. Sirve como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin de progreso. Es fuente de experiencia de los funcionarios antiguos.

Inconvenientes de los manuales administrativos: En las compaas pequeas es innecesario ya que todos conocen los asuntos de la empresa. Es caro, limitativo y laborioso. Puede conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.

Clasificacin de los Manuales: Por su alcance: Generales de aplicacin universal Departamentales o de aplicacin especifica De puestos o de aplicacin individual

Por su contenido: De historia de la empresa o institucin De organizacin De polticas De procedimientos De contenido mltiple

Por su funcin especfica o actividad: De personal De ventas

De produccin o de ingeniera De finanzas Generales

Objetivos de los Manuales Administrativos: 1. Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, polticas, procedimientos , normas, etc. 2. Proporcionar informacin para la planeacin e implementacin de reformas administrativas. 3. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. 4. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. 5. Son una base para el anlisis del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.

3.1.1 REQUISITOS DE LOS ELEMENTOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Manual de Organizacin: Describe la organizacin formal, mencionada para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidad. Contenido del Manual de Organizacin: 1.- Identificacin 2.- ndice 3.- Introduccin 3.1.- Objetivo del manual 3.2.- mbito de aplicacin 3.3.- Autoridad 3.4.- Como usar el manual 4.- Directorio 5.-Antecedentes Histricos 6.- Base legal (en caso de organismo pblico)

7.-Organigrama 8.-Estructura funcional 9.-Objetivos de cada unidad orgnica Manual de Procedimietos: Describe en detalles las operaciones que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de su ejecucin y las normas a cumplir por los miembros de la organizacin compatibles con dichos procedimientos. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. Contenido del Manual de Procedimientos: 1.-ndice 2.-Introduccin 2.1.- Objetivos del manual 2.2.- Alcance 2.3.- Como usar el manual 2.4.- Revisiones y Recomendaciones 3.- Organigrama 3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica - Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.) - Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.) - Amplitud de la descentralizacin y centralizacin -Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora. 4.- Grficas 4.1.- Diagramas de flujo 5.- Estructura procedimental 5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos 6.- Formas 6.1.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas)

6.2.- Instructivos de las formas empleadas.

3.2

DIAGRAMAS DE FLUJO

Son una representacin grfica de un algoritmo o proceso que emplean smbolos grficos para representar los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interaccin. Las personas que no estn directamente involucradas en los procesos de realizacin del producto o servicio, tienen imgenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creacin del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa est ahora disponible para ser analizado, no slo por quienes lo llevan a cabo, sino tambin por todas las partes interesadas que aportarn nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.

Un diagrama de flujo siempre tiene un punto de inicio y un punto de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio hasta el trmino. Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir.

Ventajas de los Diagramas de Flujo Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

3.2.1 SMBOLOS Y FORMAS USADOS EN LOS DIAGRAMAS

Los smbolos tienen significados especficos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los smbolos ms comunes son :

3.2.2 RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIN DE SMBOLOS

Desarrollo del Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo: * Identificar a los participantes de la reunin donde se desarrollar el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. * Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. * Identificar quin lo emplear y cmo. * Establecer el nivel de detalle requerido. * Determinar los lmites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son : * Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente: * Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. * Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. * Identificar y listar los puntos de decisin. * Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. * Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.

3.2.3 CLASIFICACIN DE DIAGRAMAS DE FLUJO

MACRO Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de informacin requerida por el usuario del mismo. Probablemente la direccin de la empresa no est interesada en los detalles y le sea suficiente una descripcin genrica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel macro. En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitacin de nuevos empleados o la bsqueda de oportunidades de mejora, ser necesario disponer de una descripcin detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente. Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de detalles.

Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aqullas que son redundantes o innecesarias.

Tambin son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentacin de los Sistemas de gestin, pues proveen una descripcin de los procesos y un detalle de las operaciones mucho ms amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeo de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad.

3.2.4 ELABORACIN DE MAPAS DE PROCESOS

El objeto de este procedimiento es definir los pasos que se siguen para obtener un mapa de procesos, esto es, una representacin grfica empleada con el propsito de reflejar la estructura de los procesos de la organizacin y las interacciones ms importantes entre ellos. Responsabilidades: Alta direccin: es la encargada, con el apoyo del responsable de calidad, de identificar y definir los procesos que se llevan a cabo en la organizacin, as como de clasificarlos en base a unos criterios establecidos y realizar el mapa de procesos de la empresa. Responsable de calidad: es el encargado de participar en la elaboracin del mapa de procesos de la empresa, sirviendo de apoyo y orientacin para su correcta realizacin. 9.1. IDENTIFICACIN Y DEFINICIN DE PROCESOS El primer paso a la hora de realizar un mapa de procesos es identificar los procesos existentes en la organizacin y definirlos con el nivel de detalle necesario. Para identificarlos se pueden tener en cuenta (a modo orientativo) los parmetros siguientes: Influencia en la satisfaccin del cliente. Efectos en la calidad del servicio. Influencia en los factores clave del xito. Influencia en la misin y estrategia. Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios. Es necesario determinar qu actividades hay que realizar y en qu secuencia para suministrar o prestar los productos/servicios acordados, as como quin y cmo realiza dichas actividades. Se fijan tambin los lmites de cada proceso, adoptando para ello un criterio concreto y mantenindolo a lo largo del tiempo. Los lmites deben estar fuera del departamento/rea para poder interactuar con el resto de procesos. Clasificacin de procesos

Los procesos se organizan en funcin de su misin, valorando el papel que estos desempean en la organizacin y su contribucin a la misma. As, se puede disponer la clasificacin siguiente: Procesos estratgicos: en este grupo se incluyen aquellos procesos vinculados al mbito de las responsabilidades de la direccin. Son fundamentalmente de planificacin y ligados a factores clave de la organizacin. Procesos operativos: aquellos procesos relacionados directamente con la realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Procesos de apoyo: aquellos que dan soporte a los procesos operativos, relacionados habitualmente con recursos (personales y materiales) y mediciones.

Una vez definidos y clasificados los procesos existentes en la organizacin se debe determinar la interaccin entre ellos, es decir, la informacin que comparten y su interdependencia. Esto puede realizarse a travs del anlisis de flujo global de los procesos de la organizacin y de las entradas y salidas de cada uno de ellos.

Se deben representar grficamente los procesos de manera que se refleje con claridad la secuencia e interaccin entre ellos. El nivel de detalle alcanzado en el mapa de procesos depender del tamao de la organizacin y de la complejidad de sus actividades. Es importante elegir una forma de representacin con la que la empresa se identifique y que, al mismo tiempo pueda ser fcilmente interpretada por toda la organizacin.

3.3

ELABORACIN DE REPORTES

Los reportes que parten de los diagramas de flujo sealan los elementos crticos en los estados de resultados de los procesos conforme a un esquema de actividades y resultados esperados que siempre sevirn de referencia entre el objetivo establecido, los resultados obtenidos y las dificultades con las que se tropieza. Espor ello importante el anlisis permanente de reportes que reflejan la buena marcha de las actividades y las actividades remediales de las mismas dentro de un programa de mejora continua.

4.1 IMPLANTACIN DE NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES

Este tema aborda la importancia y los paradigmas eficientes que deben seguir los administradores para implantar nuevos diseos organizacionales en las empresas modernas, de acuerdo con los avances tericos tanto metodolgicos en la administracin por alcanzar nuevos diseos y practicas que involucren no solo las organizaciones como unidades complejas, sino a la sociedad en general, siendo palpables indicadores como: la flexibilidad de los procesos organizacionales, la produccin, implementacin de la calidad total, participacin de los empleados en la toma de decisiones y formas de organizacin: flexible, orgnica, virtual, de red, innovadora, inteligente, matricial las cuales surgen como una necesidad por la globalizacin que se vive hoy en da, en sntesis hay que implementar los sistemas abiertos en la implantacin de nuevos diseos organizacionales suprimiendo y remplazando la burocracia que no permite desarrollar a las organizaciones como tales, sino que las vuelve como algo antiguo y pasado de moda en la planta productiva, para implantar nuevos diseos organizacionales debemos los administradores ser razonantes y pensantes de las causas y efectos de las situaciones en el mercado y en la vida personal para despus aplicarlos directamente en las organizaciones. Los paradigmas nuevos son una base fundamental para poder llevar a cabo dicha implantacin.

4.1 SABER CUNDO REDISEAR

Conceptualizacin del rediseo:

El rediseo debe ser parte de la visin, misin y objetivos estratgicos de la compaa Debe permitir a la empresa seguir a las variaciones de mercado y posicionarse mejor El rediseo puede involucrar reestructura fsica, humana , procedimientos y otros aspectos El rediseo es un cambio que no puede ser nico, solo es cambio es permanente

Un rediseo se realiza cuando Se buscan posibles soluciones para los problemas importantes en una organizacin. Posibles resoluciones de los problemas urgentes en una organizacin. Etapas Fase Crear del el enfoque redisear 1: estratgico

Fase Rediseo Fase Implementacin Fase 4:

de del

la

2: Organizacin 3: Rediseo

Medicin y monitoreo Visualizar el Futuro Crear conciencia de la necesidad del cambio Clarificar la Visin, Misin y valores Desarrollo de Factores Crticos, metas y objetivos Crear el Equipo Directivo

Para crear el Equipo de Rediseo se requiere

Analizar la situacin actual: Anlisis Tcnico Anlisis Social Redisear la Organizacin Examinar y proponer cambios a los sistemas clave Acordar la lnea base Acordar el plan de implementacin Desarrollar calendario de implementacin Comprometer logstica de apoyo Proveer entrenamiento y orientacin Alinear sistemas clave Reevaluar el rediseo y hacer cambios si es necesario Evaluar: Desarrollo del Equipo Resultados del desempeo Renovar: Concientizacin Compromiso Destrezas Reevaluar el rediseo y hacer cambios si es necesario

Tipos de cambios que ocurren al redisear Los valores cambian: de proteccionistas a productivos: La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores: La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas: Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor.

4.2 PROCESO DE IMPLANTACIN

Proceso de implementacin para redisear

Debemos identificar el rea de la empresa Establecer claramente los objetivos Establecer el presupuesto disponible para el proyecto Seleccionar el mejor proveedor compra o desarrollo? Sensibilizar al Personal Duracin del proyecto Revisar el cumplimiento de los Objetivos planteados

4.3 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Slo las organizaciones que aprenden de s mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus xitos y fracasos, estn preparadas para adaptarse al cambiante mundo empresarial de estos tiempos y de tiempos futuros. El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio nmero de tericos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas la ms importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovacin y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones. LA ORGANIZACIN QUE APRENDE Las organizaciones tienen la facultad de aprender a travs de los individuos que la conforman, por lo tanto, la formacin y el desarrollo de las personas son un elemento fundamental en el andamiaje del AO. Sin excepcin los procesos de aprendizaje organizacional se han dado como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones, motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schon sostienen que bsicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan la estructura de la organizacin, sus interrelaciones con el entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se adentra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuracin organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad detrs de las acciones. El AO genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseo de la organizacin, ya que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no slo de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. -- El modelo japons es un ejemplo del xito que genera la creacin de conocimiento reflejado en nuevos productos, ideas y diseos. Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destruccin creativa no podrn ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes-- Lo que realmente busca el proceso de AO es encontrar el equilibrio, , la brillantez y el talento individual, la innovacin y el trabajo en

grupo, para llegar a la integracin entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.

Se puede decir que la organizacin que busca proteger y mejorar sus capacidades, mientras apuesta por la exploracin de otras, potencia en primer lugar, su recurso humano y despus, sus relaciones con el entorno: clientes, proveedores, instituciones,... CMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE AO Drew propone siete actividades bsicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benfico, stas son: 1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigacin y desarrollo. 2. Lograr el acceso a fuentes de informacin tanto internas como externas. 3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a travs de la capacitacin o informalmente en los procesos de socializacin del trabajo. 4. Representar el conocimiento a travs de reportes, grficas y presentaciones, etc. 5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles. 6. Probar la validez del conocimiento actual. 7. Facilitar todos estos procesos distintos de generacin de conocimiento a travs del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento. Organizaciones que aprenden organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto

4.3.1 EMPLEADOS CON EMPOWERMENT

Es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar ms sobre este concepto para comprender en qu consiste y cules son sus alcances.

A continuacin presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto: "Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin." No slo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es a dems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposicin y compromiso de la Alta Direccin haca esta cultura de desarrollo humano. De la misma forma, se requiere tener una Visin que nos indique la direccin de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actan como guas para llevar a cabo la toma de decisiones. Adems es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los mtodos con lo que se medir el xito, como puede ser el contar con una retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluacin de persona/puesto. Los sistemas de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, stos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y xitos. Cuando la gente entiende la direccin de la empresa, es ms probable que respalde las acciones de la misma. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un

sentido intrnseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensacin y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar ms orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeo del trabajo y sus logros especficos. Sistemas de seleccin y promocin que permitan la identificacin de trabajadores y de los lderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener Empowerment. Al localizar a personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetizacin en una forma ms efectiva en tiempo y costos. Adems, las opciones de promocin y seleccin de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. Tambin son importantes que se consideren los siguientes puntos: Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de informacin, polticas de reembolsos por viajes, procedimientos para planificacin de sucesin, disciplina, normas de personal, normas de reembolso por matrcula, crculos de calidad, buzn de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente. Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Lderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y refuerzo que proporcionan. Los lderes que tienen Empowerment no slo facultan a su gente, sino que tambin desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el xito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueos de sus ideas, los lderes aseguran la dedicacin y compromiso de aqullos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los lderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades. Un desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotacin frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea, no slo de su propio trabajo, sino de todo lo que IMPACTA a su equipo. El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. Nada energtica ms al personal que proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo. Un desarrollo de tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea

individualmente o en equipo, interacciona ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera lnea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera lnea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes. reas de soporte tcnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los lderes, se debe de considerar el personal de los grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad, capacitacin). Esto puede ayudar a la gente de primera lnea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesin del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores. Equipos de trabajo. Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.

4.3.2 DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL

Fuerzas globales que influyen en las organizaciones domesticas: Corporacin horizontal

Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, ms que de funciones departamentales. Se cancelan los lmites entre departamentos. Jerarqua vertical se aplana. Tareas de administracin se delegan hasta el nivel ms bajo. Equipos multidisciplinara autodirigidos, organizados alrededor de un proceso. Cliente impulsa la cooperacin horizontal. Los empleados estn en contacto directo con clientes y proveedores.

Equipos autodirigidos: Son los ladrillos de la nueva organizacin horizontal, es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores. Elementos de un equipo autodirigido Tiene acceso a los recursos, como materiales, informacin, equipo, maquinaria y suministros. Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniera. Eliminara barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades. Facultad en la toma de decisiones

De vertical a horizontal: La experimentacin con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles ms bajos de la organizacin. Ventajas: o Prueba de nuevas formas de organizacin. o Trascendencia de menor a mayor. Desventajas: o Ms significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia.

o Menos tiempo de respuesta y decisiones ms rpidas significa mayor satisfaccin de los clientes. o Los deptos se reducen lo que significa cooperacin con la tarea total o Ms significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso largo y difcil que requiere cambios importantes en el diseo de puesto, filosofa de la administracin, sistema de informacin y compensaciones. En este cambio estructuras horizontales y equipos autodirigidos existe el peligro de que la compaa se organice alrededor de procesos sin analizarlos y ligarlos con su objetivo clave.

4.3.3 REINGENIERA
Reingeniera: Iniciativa multifuncin al que se refiere del rediseo radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura, cultura y tecnologa de la organizacin y producir mejoras drsticas en el desempeo en reas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez. Estructura de la organizacin: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniera en alguna parte de la escala de la evolucin; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales. Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales. Sistemas de informacin: En compaas organizadas de modo tradicional, el sistema de informacin se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de informacin necesitan tambin cruzar las fronteras. Estructura de red dinmica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarqua vertical tradicional. La estructura de red dinmica involucra diseo del producto fabricacin del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribucin del producto. Las organizaciones de redes, o corporaciones modulares florecen en industrias de rpido movimiento. Ventajas Desventajas reduccin en su estructura, con casi ningn costo indirecto administrativo, capacidad de respuesta rpida y flexible, el talento administrativo y tcnico

puede enfocarse en las actividades clave que proporcionan la ventaja competitiva en tanto que otras funciones subcontratan afuera. estn relacionadas con la naturaleza inusual de este diseo de organizacin, es decir hay poco control en la practica y los administradores deben aprender a apoyarse en contratistas independientes para realizar el trabajo. La rotacin es alta, el difcil de establecer una cultura corporativa. Etapas de desarrollo internacional 1.-Etapa domestica: la compaa esta orientada a su mercado nacional pero los directivos estn consientes del entono global y pueden interesarse en una participacin inicial en el El potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el pas sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes, problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas. 2.-Etapa internacional: La compaa toma enserio las exportaciones y comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupacin se relaciona con el posicionamiento de la competencia internacional en comparacin con otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones, el potencial de mercado es grande y multidomestico. 3.-Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y produccin en muchos pases ya que mas de un tercio de sus ventas se va fuera del pas de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su estructura es geogrfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy grande. 4.- Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su potencial en el mercado es todo el mundo. Alianzas estratgicas internacionales: es la forma ms moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las alianzas ms comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios. Los negocios conjuntos (joint ventures) son actividades separadas creadas por dos o mas empresas activas con patrocinadores. Los consorcios denominados organizacin virtual es cada vez ms frecuente en Estados Unidos ya que son un grupo de compaas que evolucionan en forma continua y que se unen para explorar oportunidades y alcanzar ventajas estratgicas.

Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los lderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores culturales y antecedentes de los dems Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento comn: en relaciones, informacin y en procesos del trabajo. Estructura multidomestica: la competencia en cada pas se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseo, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del pas. Divisin internacional: cuando las compaas empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploracin. Diseos estructurales para las operaciones globales Estructura de divisin de producto global: tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su rea especfica del producto, tiene autoridad. Cada gerente tiene muchas responsabilidades y control de las funciones de produccin. Estructura de divisin geogrfica y global Una organizacin regional mundial divide al mundo en areas cada una de las cuales reportan al director general. Pose lneas de productos maduros y tecnologa estable. Estructura matricial global Representa una forma de lograr coordinacin vertical horizontal a lo largo de dos divisiones al mismo tiempo. Modelo transnacional de la estructura de la organizacin puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos pases y que tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnologa y el control funcional. El modelo transnacional no puede recibir una definicin precisa, pero las siguientes caractersticas lo distinguen y separan de una estructura matricial. 1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes clases. 2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporacin.

3.- La unificacin y la coordinacin se logran por medio de la cultura corporativa, la visin y los valores compartidos y un estilo gerencial, ms que por la jerarqua vertical. 4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compaa y con otras

4.3.4 BENCHMARKING
Benchmark El benchmark es una tcnica utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema, frecuentemente en comparacin con el cual se refiere especficamente a la accin de ejecutar un benchmark. La palabra benchmark es un anglicismo traducible al castellano como comparativa. Si bien tambin puede encontrarse esta palabra haciendo referencia al significado original en la lengua anglosajona, es en el campo informtico donde su uso est ms ampliamente extendido. Ms formalmente puede entenderse que un benchmark es el resultado de la ejecucin de un programa informtico o un conjunto de programas en una mquina, con el objetivo de estimar el rendimiento de un elemento concreto o la totalidad de la misma, y poder comparar los resultados con mquinas similares. En trminos de ordenadores, un benchmark podra ser realizado en cualquiera de sus componentes, ya sea CPU, RAM, tarjeta grfica, etc. Tambin puede ser dirigido especficamente a una funcin dentro de un componente, por ejemplo, la unidad de coma flotante de la CPU; o incluso a otros programas. La tarea de ejecutar un benchmark originalmente se reduca a estimar el tiempo de proceso que lleva la ejecucin de un programa (medida por lo general en miles o millones de operaciones por segundo). Con el correr del tiempo, la mejora en los compiladores y la gran variedad de arquitecturas y situaciones existentes convirtieron a esta tcnica en toda una especialidad. La eleccin de las condiciones bajo la cual dos sistemas distintos pueden compararse entre s es especialmente ardua, y la publicacin de los resultados suele ser objeto de candentes debates cuando stos se abren a la comunidad. Tambin puede realizarse un benchmark de software, es decir comparar el rendimiento de un software contra otro o de parte del mismo, por ejemplo, comparar distintas consultas a una base de datos para saber cul es la ms rpida o directamente partes de cdigo. El Benchmark es tambin un proceso continuo de medir productos , servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Tabla de contenidos 1 Cualidades 2 Tipos de benchmarks o 2.1 Sintticos vs Aplicaciones o 2.2 Bajo nivel vs Alto nivel o 2.3 Otros tipos de Benchmark 3 Otras acepciones 4 Origen del trmino o 4.1 El valor del Benchmarking 5 Enlaces externos

Cualidades Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades: Comprobar si las especificaciones de los componentes estn dentro del margen propio del mismo Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado Minimizar costes manteniendo un nivel mnimo de rendimiento Obtener la mejor relacin costo/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas) Coayuda a lograr una posicin ms competitiva Tipos de benchmarks Dado el rendimiento objetivo, existen diferentes tipos de benchmark: Sintticos vs Aplicaciones Sintticos: estn especialmente diseadas para medir el rendimiento de un componente individual de un ordenador, normalmente llevando el componente escogido a su mxima capacidad. Ejemplos: o Dhrystone o Whetstone Aplicaciones: herramientas basadas en aplicaciones reales, simulan una carga de trabajo para medir el comportamiento global del equipo Bajo nivel vs Alto nivel Test de Bajo nivel: Miden directamente el rendimiento de los componentes Ejemplo: el reloj de la CPU, los tiempos de la DRAM y de la cach SRAM, tiempo de acceso medio al disco duro, latencia, tiempo de cambio de pista, etc Test de Alto nivel: Estn ms enfocados a medir el rendimiento de la combinacin componente/controlador/SO de un aspecto especfico del sistema, como por ejemplo el rendimiento de E/S con ficheros, o el rendimiento de una determinada combinacin de componentes/controlador/SO/aplicacin. Ejemplo: Velocidad de compresin zip Otros tipos de Benchmark Consumo de energa Cumplimiento con estndares ambientales, contenido de materiales y manejo del final del ciclo de vida del producto Disipacin de calor De Juguete: detectar y medir componentes bsicos de un computador Redes Reduccin de ruido Trabajo compartido: mide el rendimiento en las modernas tecnologas de distribucin de procesos Servidores Soporte tcnico Alguno de los programas de Benchmark ms populares. Ciusbet Dhrystone iCOMP Linpack Livermore orientados a la unidad de enteros y punto flotante, respectivamente) Whetstone Otras acepciones Fuera del mbito informtico puede verse en el mbito de las organizaciones, concretamente en el management estratgico, en la cual puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. En el mbito de las finanzas, y concretamente de los mercados financieros, el Benchmark es el mercado testigo, contra el cual deben compararse el resto de las inversiones a efectos de cotejar sus rendimientos. Origen del trmino El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y

Mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado Bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas en base a la posicin y altura de dicha marca El valor del Benchmarking La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin , sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

4.3.5 OUTSOURSING
Es una tendencia que se esta imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de sus negocio. El outsourcing hasta hace tiempo era considerados simplemente como un medio para reducir significativamente los costos, sin embargo en los ultimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de la empresa.

4.3.6 DOWNSIZING
Concepto de Downsizing: Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin). Tipos de downsizing: Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto

negativo en la eficiencia de la empresa. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa. Condiciones para un downsizing estratgico: Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada. Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa. Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing. Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing. Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. Ventajas del Downsizing: 1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. 2. Organizaciones ms flexibles y ligeras. Conceptos Relacionados con el Downsizing: Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. Rightsizing: Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Principios bsicos del Rightsizing: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

4.3.7 REDES DE TRABAJO

La administracin de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as

que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los tipos de administracin han ido variando para responder a las necesidades del momento. Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo, sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llev al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeos, el cual, permita alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrcola: Posteriormente, los grupos Nmadas se unieron entre s, para asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados pero tambin anticipar la produccin de los recursos para las pocas difciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llev al desarrollo de un esquema piramidal, esto demand que los grupos eligieran, muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un lder general que tena la potestad de elegir al grupo que estara cercano a l, para preservar la comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organizacin tribal, totalmente piramidal que permita un flujo de instrucciones hacia abajo, bsicamente sostenido por la capacidad para retener el poder en las esferas superiores. En la medida que el balance se rompa, se rompa tambin el esquema de administracin y las pirmide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirmides. Industrial: con el advenimiento de la era industrial, lleg la demanda de administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administracin burocrtica, que llevaba a las personas con habilidad para una especializacin a ser electos como los directores del rea de su especializacin. El lder, jefe o gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que permitieran que el total de la organizacin cumpliera efectiva y eficientemente con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada rea de especializacin. Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rpidas y del flujo de altos volmenes de informacin. Como consecuencia esto ha abierto la puerta a un nuevo estilo de administracin por redes. Un proceso mas dinmico de administracin en el cual, algunos de los valores esenciales de la administracin tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad, el de reas/linea de mando,. Aqu, ya no se habla de un jefe, que, de acuerdo a su nivel acumula mayor autoridad, sino de

facilitadores cuya eficiencia est en funcin de habilidad para crear un ambiente de confianza y de intercambio de informacin y de vigilar que se mantienen los valores fundacionales de la red. No se habla de subordinados, sino de socios, colaboradores en la tarea. No se habla de decisiones, sino de acuerdos y concertacin. Red: Es un ambiente de cooperacin que permite y favorece el flujo de informacin. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian informacin por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la informacin intercambiada fluya y sea relevante a los propsitos de cada participante. Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado informacin. El reconocimiento de interese en comn y rea relacionadas de ministerio resulta en la identificacin de un propsito unificador y el establecimiento de una red de trabajo. Alianza Estratgica: Habiendo identificado el propsito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto especfico que ayude a alcanzar este propsito. Este proyecto especfico o actividad determinadas se identifica como Alianza Estrategica Valores fundamentales de una red de trabajo A. Propsito unificador: Es el que aglutina y sirve de gua. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo. B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compaa o pas contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y caractersticas propias. C. Lneas de comunicacin voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus lneas de comunicacin. Son ms profusas y multidireccionales que otros tipos de organizacin. D. Liderazgo mltiple. COMIBAM no tiene representantes en los pases, los pases tienen representacin en COMIBAM. Menos jefes, ms lderes. Las redes son llenas de y no sin liderazgo. Cada persona o grupo en una red tiene algo nico para contribuir a alguna parte del proceso. E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana. Los Facilitadores: Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza estratgica. Tanto en el proceso de formacin como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que,

teniendo la visin, sumando la pasin, y la accin funciona como el que facilita la insercin de nuevos miembros, mantiene el flujo de informacin y propicia el fortalecimiento de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del objetivo comn. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que forman una red. Un ejemplo Bblico: En el caso que nos relata el captulo 15 de Hechos, Pablo y Bernab enfrentan, junto con las iglesias cristianas entre los gentiles, una situacin que puede afectar profundamente el proceso de establecimiento de la iglesia entre los gentiles. El asunto debe de ser resuelto y, aun cuando intentan, es prcticamente imposible resolverlo con los evangelistas itinerantes que llevan este mensaje que provoca la disensin entre las iglesias. Leemos en este relato que la iglesia en Antioqua los nombra como facilitadores en esta difcil situacin. Esta funcin, se caracteriza porque fueron como pacificadores, no cortaron la relacin con los otros por causa del conflicto sino, mas bien, encontraron una manera pacfica de resolver esta situacin . En las relaciones que establecieron durante el proceso no buscaron adhesiones a su posicin, en cambio, contaron lo que Dios estaba haciendo entre los gentiles. Al Llegar a Jerusaln no fueron a defender su posicin sino resaltar lo que Dios estaba haciendo. Su mensaje fue claro y sencillo y, sobre todo, bien enfocado: Dios salva y se mueve entre los gentiles al igual que como lo hace en Jerusaln entre los judos. Pablo y Bernab NO resolvieron el problema, facilitaron la situacin, los otros fueron los que hicieron.. La decisin final, se dio a la luz de todos elementos expuestos, el criterio final No es impuesto, el facilitador, seala un camino, nunca arrastra a las personas en el. Caractersticas del facilitador: De este pasaje podemos sacar una rica enseanza respecto a la caractersticas del facilitado, son las siguientes: Son Personas Involucradas Son Personas que toman sobre s una responsabilidad adicional sin quejarse. El problema a resolver arde en su corazn. Generan el inters en el tema. Impactan y diseminan con la informacin. Reconoce la autoridad establecida, no se establecen ellos como la autoridad ni toman por asalto esas posiciones Escuchan atentamente (acumulan y procesan la informacin) Buscan el liderazgo de otros. Potencializan, facilitan, hacen emerger el liderazgo de otras personas. No anulan las personas que tienen liderazgo. Dan cuenta del resultado de su funcin. Un servidor de las personas que le comisionan. Informan.

El facilitador No es el que manda. Es el que sirve de elemento catalizador para que aquellos que tienen algo que aportar para la solucin del problema que les ocupa puedan sentirse bienvenidos y en libertad de dar sus aportes al bien comn. El resultado de una red es la suma del trabajo de todos los elementos participantes. La fundacin de las redes de trabajo: COMIBAM Internacional El elemento fundacional, es definir en que manera nosotros vamos a contribuir al logro del objetivo comn. Debemos definir que el objetivo del Movimiento Misionero Iberoamericano es Transformar Iberoamrica en una fuerza misionera creemos que hay tres reas que cooperan para alcanzarlo: Iglesias Misioneras, Centros de Capacitacin y Estructuras de Envo, que contribuyen, respectivamente a: Enviar misioneros, Bien capacitados, Asistidos y supervisados entre y el campo misionero. El desarrollo del proceso de integracin de las redes: 1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visin y estn dispuestos a llevar adelante la visin. Este proceso puede ser, tanto espontneo como provocado, puede ser el resultado natural de una conversacin, de un encuentro, congreso o consulta o, an, una manera de canalizar un llamado personal del Seor. 2. Inicio de una red de informacin: El compartir informacin y generar reaccin es el primer paso en el proceso de formacin de una red, que llamaremos de informacin. Durante este proceso, se estar intercambiando informacin que lleve a sintonizar a los participantes hacia un proceso especfico o hacia la definicin de lo que ser el objetivo aglutinador de la red. En este proceso, las comunicaciones no necesitan se formales, solo fluidas y constantes y que provoquen reaccin para mantener funcionando la red de informacin. 3. Crear un ambiente de cooperacin: Luego de que los participantes han arribado a un entendimiento en cuanto a lo que quieren perseguir juntos, ellos comienzan a provocar el establecimiento de un ambiente de cooperacin que puede ser, desde una reunin, un foro, hasta un encuentro o consulta, que permita el flujo de la informacin que encamine a la bsqueda del alcance del objetivo en comn. 4. Se establecen reas de trabajo que llevan a una cooperacin misionera (alianza estratgica): Como resultado del continuado inters, algunos de los miembros de la red que han participado en este ambiente, deciden unirse de una manera mas formal y evidente para hacer un trabajo que han acordado como necesario y que ellos comparten, esto es ya el proceso para la formacin de una Alianza Estratgica. Obstculos para aceptar el concepto: 1. Nueva terminologa: A veces, el no poder usar la jerga tradicional de la administracin nos obstaculiza para la

comprensin y la aceptacin del concepto de Redes 2. No puedo ver donde estoy en medio de la red: Este quiz, es el obstculo mas fuerte. En una red, a diferencia de un organigrama tradicional, no podemos sealar, cual es el punto, o el cuadro o la lnea que nos representa, en el diagrama de red, se sealan mas bien centros de produccin/recepcin de informacin 3. Los elementos toman mas tiempo para realizarse en una red que en una estructura tradicional: Como las lneas de relacin son voluntarias y se mantienen unidas en tanto los participantes se consideran beneficiados, las decisiones y acciones son tomadas por consenso y a la velocidad de las entidades que representa o respalda cada miembro, no es tan fcil como dar una orden, una instruccin Las Redes de COMIBAM Internacional: Cuando pensamos en los movimientos misioneros nacionales, pensamos en ellos como integrados en tres redes de trabajo: A. La red de iglesias Locales. B. La red de Centros y Programas de capacitacin C. La red de Sociedades y agencias misioneras. Con nuestra vocacin de cooperacin, estamos comprometidos con ayudar a los movimientos misioneros nacionales a desarrollar y mantener estas tres redes que representan a las tres fuerzas que aglutinan los elementos necesarios para el buen xito, no solo de un movimiento misionero nacional, sino, de cada uno de los proyectos particulares que las iglesias y agencias desarrollen. En la red de Iglesias locales, esperamos ver el liderazgo de pastores comprometidos con la obra misionera, desafiando y trabajando juntos para desarrollar estrategias de apoyo a las iglesias en las diferentes etapas de madures en la obra misionera. Pastores desafiando pastores, iglesias modelando a iglesias e iglesias, trabajando en cooperacin con otras iglesias para hacer mas alcanzable y de mayor impacto los proyectos misioneros entre aquellos pueblos no alcanzados adoptados por su pas. En la red de Centros y programas de capacitacin, esperamos ver un mejor aprovechamiento de los valiosos recursos desarrollados ya en el continente y los que surgirn en el futuro. Esperamos contribuir para ver una mejor capacitacin intencional, no solo de los misioneros, sino tambin de todos aquellos que participan en las diferentes etapas del proceso misionero. Estamos dispuestos a desarrollar nuevos proyectos que contribuyan al desarrollo de programas integrales de capacitacin, donde la medida del xito de los centros no sea la cantidad de candidatos que se matriculan, sino, los obreros trabajado eficazmente en su campo de labor.

En la red de Sociedades y Agencias misioneras: Esperamos ver agencias misioneras que se identifiquen con la iglesia local y que estn dispuestas a servirla. Sociedades misioneras; que sean capaces de verse como parte del equipo de preparacin y con particular participacin en el de sostenimiento en el campo. Estamos trabajando para ver agencias misioneras que vayan mas all de representar los intereses de otras misiones y que tomen seriamente el papel de aquellos que interpretan la realidad del campo para orientar mejor a los obreros, tanto antes de salir como a los que se encuentran ya en su campo de labor. Que asuman la responsabilidad de enviar a los que han recibido un llamado claro de parte de Dios, que hayan sido capacitados apropiadamente, y hayan sido bendecidos y aprobados por sus iglesias locales..

4.3.8 TELETRABAJO.( ENTRE OTROS )

5. CULTURA ORGANIZACIONAL
5.1 CONCEPTOS
Cultura La cultura es el conjunto de todas las formas y expresiones de una sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista se puede decir que la cultura es toda la informacin y habilidades que posee el ser humano. El concepto de cultura es fundamental para las disciplinas que se encargan del estudio de la sociedad, en especial para la antropologa y la sociologa. DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. Otra definicion de cultura organizacional es: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56)

5.2 ELEMENTOS
La Visin: Es el reto o sueo, alcanzable y mesurable, que la gerencia de la empresa traza como un horizonte que gua el operar de la organizacin. La Misin: Da cuenta de la razn de ser de la empresa y se corresponde con los resultados que persigue con carcter permanente en su operar. Normas: Se encuentran explcitamente en manuales, reglamentos y acuerdos colectivos, y tienen como propsito regularizar la cultura de la organizacin, siendo un acuerdo escrito que describe el cmo debe realizarse el operar diario. Creencias: Son las guas de los miembros para el aprendizaje y la accin, son adems las bases sobre las cuales las normas de la organizacin son construidas. Valores: Son los ejes de la conducta y estn ligados con la Misin de la empresa, determinan a la vez el tipo de Hroe, y se expresa en los criterios aceptados y promovidos en el diario operar de la misma. Hroes: Son los grandes motivadores y ejemplos de desempeo, personifican el ideal de miembro de la organizacin, son ejemplos a seguir (en la perspectiva que propone Bandura) al interior de la organizacin, y son una cara representativa hacia el exterior de sta. Historias: Son herramientas para transmitir conocimiento y hechos, siendo su principal funcin en las empresas mostrar a los Hroes en accin sirviendo de ejemplos conductuales para los miembros de la organizacin. Mitos: Cuenta una historia basada en hechos reales, pero que ha sido idealizada. Son herramientas explicativas que permiten unificar creencias y evitar contradicciones que puedan producirse al interior de la organizacin. Smbolos: Elementos del sistema de comunicaciones formales e informales de la empresa, siendo un objeto o hecho natural con carcter de imagen que evoca una asociacin de ideas natural con elementos abstractos o ausentes que dan cuenta de elementos de la Cultura Organizacional. Ritos: Son instancias en las cuales la Cultura Organizacional se manifiesta de forma fluida a los empleados, tienden a ser repetitivos generando un consenso y vinculando a los

participantes unidos hacia el Hroe, el Mito o una Historia en torno a la cual se orienta el ritual.

5.3 TEORAS
LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. - Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. - Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin. - Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. - Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin. Divisin del trabajo. En su libro La riqueza de las naciones, Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza. Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da. Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino Divisin del trabajo en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas

para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral. Departamentalizacin. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos parecidos. Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras. Jerarqua. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor

rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones: - En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. - En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo. Coordinacin La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de

informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. a) Diferenciacin e integracin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de

investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de lo departamento independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa. b) Coordinacin efectiva La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin. Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras: 1) Utilizar tcnicas bsicas de la administracin. 2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinacin 1) Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin.

Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para darse paseos por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados. 2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa. 3) Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan manga ancha para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

5.4 CAMBIOS
Cambios Cultura Organizacional

Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalizacin, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera obliga a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Ms an, la tendencia a formalizar la planificacin estratgica, implica la necesidad de adaptar la organizacin a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difcil y complejo, que requiere la participacin activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural. Antes de entender cul es la participacin de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qu consiste la cultura organizacional, sus caractersticas y su desarrollo. David, 159 menciona que la cultura de la organizacin se puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptacin al exterior e integracin interior. Por su parte, Robbins, 74 expone que la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cmo actan los empleados. Este ltimo autor presenta una lista de las caractersticas de la cultura organizacional, las cuales se sealan a continuacin: 1. Identidad de los miembros. 2. nfasis de grupo. 3. Enfoque en la gente. 4. Integracin de la unidad. 5. Control. 6. Tolerancia al riesgo. 7. Criterios de recompensa. 8. Tolerancia al conflicto. 9. Orientacin medios fines. 10. Enfoque de sistema abierto. Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus lderes. Como menciona David, 74: La cultura de la organizacin refleja la visin o misin de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organizacin. Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, cre reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitira que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura tambin se va organizando por la interaccin de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, catico. De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.

A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptacin dinmico. De acuerdo a la teora del caos, los sistemas complejos se ven expuestos a entropa, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su teora de la evolucin de las especies expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teoras al contexto organizacional, se podra decir que aquellas empresas que son ms flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener ms ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, el diseo de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la planificacin por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el dilogo estratgico. La mayor ventaja competitiva en el futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender ms rpidamente. (Barba, 54) Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de diversa ndole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administracin de empresas en la era digital. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organizacin para implementar tecnologas de la informacin, TICs. Otra presin para el cambio es la reestructuracin de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organizacin. Sobre este ltimo punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compaa de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organizacin. Una vez que se tiene claro cul es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cules son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administracin el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisin trascendental para la empresa. Para esto, podra contratar una consultora externa para realizar un anlisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 seala que se debera realizar una auditora cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparacin de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cules son los elementos culturales que se necesitan cambiar especficamente. Una vez que el Consejo de Administracin conozca cul es la situacinde la cultura organizacional en la empresa, deber tomar una decisin crtica:

contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson, 414: El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visin de la organizacin y cubrir los puestos clave en la administracin con individuos que sean leales a esta visin. En efecto, esta fue la clave del xito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos lderes van a ser los ms queridos en sus empresas debido a los cambios drsticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidi a ms de 100,000 personas, pero al final, convirti a GE en lder mundial. Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las caractersticas que debe tener el nuevo lder. De acuerdo a David, 256: existen infinidad de tcnicas que sirven para modificar la cultura de la organizacin, incluyendo el reclutamiento, la capacitacin, las transferencias, las promociones, la reestructuracin del diseo de la organizacin, los modelos de papeles y el refuerzo positivo. En empresas en donde su cultura est bien arraigada con los trabajadores, va a existir ms resistencia al cambio. Como se mencion anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado ms de 20 aos. Es por ello que en estas organizaciones los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagnicas a la estrategia propuesta. (David, 256) Una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organizacin por medio del desequilibrio. (Barba, 53) Adems, como sugiere Robbinson, 579: La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo Los individuos que desafan el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales. Los directivos tambin deberan apoyarse en la psicologa industrial para que el proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. Tambin es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad

para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos lderes deben incentivar la motivacin, para lo cual se han desarrollado algunas teoras motivacionales. Ms importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicolgica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicolgica se debera incluir como uno de los factores a evaluar en la seleccin del personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivacin externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hbito de la gente altamente efectiva. Si las tcnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, por qu el proceso se torna difcil en la prctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: Cuando los vnculos culturales se rompen en el momento en que la organizacin trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar. Este ambiente de incertidumbre puede generar estrs, lo cual va a afectar el desempeo del trabajador. Cualquier intento para disminuir los niveles de estrs tiene que empezar con la seleccin de empleados. La administracin necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto El rediseo de un puesto tambin puede ser una forma de reducir el estrs. Se deben redisear los puestos para aumentar el desafo o reducir la carga de trabajo. (Robbinson, 417) En esto si aporta la administracin cientfica de Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminacin, eliminar tiempos muertos, msica de fondo, periodos de descanso, reas verdes, etc. Como dijo Albert Einstein, Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera. Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben vender la idea a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es as, la organizacin tendr una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Adems podr aprovechar las

nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio!

5.5 MANTENIMIENTO
Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos. Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados ms poderosos de la cultura de la organizacin son: Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura. Modelamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo. Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organizacin. El sistema de estatus de la organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura.