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Que es Cadena de Valor

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ANALISIS DE FACTORES INTERNOS
El An\u00e1lisis de la Cadena de Valor1

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del
an\u00e1lisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar
sus ideas, Porter le dio cr\u00e9dito al trabajo que Mckinsey & Co. hab\u00eda hecho al comienzo de la d\u00e9cada
del los 80\u00b4s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa
era una serie de funciones (mercadeo, producci\u00f3n, recursos humanos, investigaci\u00f3n y desarrollo, etc.)
y que la manera de entenderla era analizando el desempe\u00f1o de cada una de esas funciones con relaci\u00f3n
a las ejecutadas por la competencia. Con relaci\u00f3n al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue
que hab\u00eda que ir m\u00e1s all\u00e1 del an\u00e1lisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario
descomponer cada funci\u00f3n en las actividades individuales que la constitu\u00edan, como paso clave para
distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.

El punto de partida del concepto del an\u00e1lisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos
fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciaci\u00f3n. Porter enfoc\u00f3 su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciaci\u00f3n depend\u00eda de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
separ\u00e1ndolas en grupos estrat\u00e9gicamente relevantes la gerencia podr\u00eda estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, as\u00ed como tambi\u00e9n identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciaci\u00f3n. Y en ese sentido este tipo de an\u00e1lisis permitir\u00eda identificar fuentes de
ventaja competitiva.

\u00bfQu\u00e9 es la cadena de valor?

El An\u00e1lisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El prop\u00f3sito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender\u00e1 de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de
valor, aquellas actividades competitivas cruciales, de una manera mejor que sus competidores.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por \u00e9l al adquirir y usar un producto o servicio.En otras palabras, la cadena de
valor es esencialmente una forma de an\u00e1lisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja

competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa

est\u00e1 conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los m\u00e1rgenes que \u00e9stas
aportan As\u00ed, una cadena de valor gen\u00e9rica est\u00e1 constituida por tres elementos b\u00e1sicos:
a) Las Actividades Primarias (5), que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producci\u00f3n, las de log\u00edstica y comercializaci\u00f3n y los servicios de post-venta.
1Tomado de Apuntes del Profesor Luis Ayala Ruiz, adaptado por el Ing. Mario C\u00e1rdenas
b) Las Actividades de Apoyo (4) a las actividades primarias, como son la administraci\u00f3n de los

recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnol\u00f3gico
(telecomunicaciones, automatizaci\u00f3n, desarrollo de procesos e ingenier\u00eda, investigaci\u00f3n), y las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones p\u00fablicas, asesor\u00eda
legal, gerencia general).

c) El M\u00e1rgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempe\u00f1ar las actividades generadoras de valor.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para
que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena gen\u00e9rica, las actividades de
valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada una de las 9 categor\u00edas gen\u00e9ricas puede
dividirse en actividades discretas.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con econom\u00eda y tecnolog\u00edas discretas se a\u00edslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser \u00fatiles para hacer esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez m\u00e1s las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada m\u00e1quina en una f\u00e1brica, por ejemplo, podr\u00eda ser tratada como una maquina separada. As\u00ed, el numero de actividades es con frecuencia muy grande.

El grado apropiado de disgregaci\u00f3n depende de la econom\u00eda de las actividades y de los prop\u00f3sitos para
los que se analiza la cadena de valor. El principio b\u00e1sico es que las actividades deber\u00edan estar aisladas
y separadas cuando (1) tengan econom\u00edas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciaci\u00f3n, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor,
las disgregaciones sucesivamente m\u00e1s finas de algunas actividades se hacen mientras el an\u00e1lisis
expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o est\u00e1n combinadas por que no son
importantes para la ventaja competitiva o est\u00e1n gobernadas por econom\u00edas similares.

Las actividades de valor deben ser asignadas a categor\u00edas que mejor representan su contribuci\u00f3n a la
ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que
la empresa interact\u00faa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con
frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades
tradicionales.

Todo lo que hace una empresa deber\u00eda quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo.
Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deber\u00edan ser elegidas de forma que proporcionen
la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetaci\u00f3n en los sectores industriales de
servicio con frecuencia ocasionan confusi\u00f3n debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo
despu\u00e9s de la venta est\u00e1n estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades deber\u00eda
seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambi\u00e9n depende del juicio. Con
frecuencia las empresas desempe\u00f1an actividades paralelas, cuyo orden deber\u00eda ser elegido de forma
que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa est\u00e1 incrustada en un campo m\u00e1s grande de actividades que se
llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no s\u00f3lo entregan un producto sino
que tambi\u00e9n pueden influir el desempe\u00f1o de la empresa de muchas otras maneras. Adem\u00e1s, muchos
productos pasan a trav\u00e9s de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, as\u00ed
como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base \u00faltima para la diferenciaci\u00f3n es una
empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no s\u00f3lo
comprender la cadena de valor de una empresa, sino c\u00f3mo encaja la empresa en el sistema de valor
general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias,
estrategias, y \u00e9xitos en implementaci\u00f3n. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una
empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva. El servir s\u00f3lo a un segmento particular en el sector industrial puede
permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparaci\u00f3n con sus
competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogr\u00e1ficos servidos tambi\u00e9n puede afectar la
ventaja competitiva.

El grado de integraci\u00f3n dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede
llevar a la ventaja competitiva a trav\u00e9s de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios
de un panorama m\u00e1s amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones
directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisi\u00f3n. Las coaliciones implican

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