EL BALANCED SCORECARD

(CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI)

Apuntes para la clase de Planificación Estratégica
Prof. Mario Cárdenas

ANTECEDENTES
La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como todas las unidades de
negocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella. De ahí que las organizaciones necesiten una
herramienta que les permita comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas que le ayuden a
implementarla y obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaciones basadas en la estrategia
utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a ésta en el centro de sus procesos de gestión.

El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en adelante CMI, fue

desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton. Surgió inicialmente, como un sistema de
medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del
sistema de gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una
herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral.

El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto los hace más eficaces
para la gestión de la organización. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto gerencial
estratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas (múltiples
dimensiones que se plantean para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectivas fueron
diseñadas por Kaplan y Norton, ella son:

PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA EN EL CMI:

1. FINANCIERA: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva
del accionista.
2. DE CLIENTE: la estrategia para crear valor y diferenciación para los clientes.
3. PROCESOS INTERNOS: las prioridades estratégicas de distintos procesos de la empresa, que
apoyan la consecución de objetivos estratégicos para clientes y accionistas.
4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la
innovación y el crecimiento de la organización.

El CMI es además un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo
plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los
indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo
tiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su
misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia.

Además de comunicar la visión a todos en la organización, logra llevarla a cabo mediante las acciones
concretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratégico que convierte la visión en
un proceso dinámico de retroalimentación permanente, propiciando que se pueda adaptar de forma
rápida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.

El Cuadro de Mando Integral no solo es de gran ayuda para el cumplimiento de la visión de la

organización, sino que además es una poderosa herramienta de simulación para realizar el
modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la estrategia e ir
comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la
relación entre los “indicadores de resultados” y los “indicadores de causa” o impulsores del resultado.

El Cuadro de Mando Integral hace además posible el aprendizaje estratégico. Una vez probadas las
hipótesis de las estrategias es fácil conocer como llevar a la organización a conseguir su visión, lo cual
se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si, por ejemplo, algún factor
externo cambia, el CMI permite ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas
circunstancias.

El Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso
actual y orientar la marcha de la compañía, convirtiendo la visión en acción, por medio de un conjunto
coherente de indicadores a través de los cuales es posible monitorear el negocio en conjunto.

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegar
hacia el éxito competitivo. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar
para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por
la relaciones CAUSA-EFECTO entre los objetivos de las cuatro perspectivas. Lo importante es que
ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando
en cualquiera de ellas.

Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica, más aún "de Implementación estratégica" útil para la
gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están
empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos, tales como:

• Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

• Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
• Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.
• Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica.

Existe un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicación del CMI para el control
de gestión. Estos elementos estarán en correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cual
se aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Los elementos comunes son:
· La revisión del plan estratégico.
· El estudio de los procesos.
· El diseño del mapa estratégico.
· La determinación y diseño de los indicadores
· La formulación de iniciativas o “proyectos estratégicos”, entre otros.

EL MAPA ESTRATEGICO

El mapa estratégico, es sin duda el elemento más importante de un CMI, por desgracia en muchas
implantaciones las empresas olvidan elemento fundamental. El mapa estratégico debe describir, en
forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la
estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos.
Veamos un ejemplo de mapa estratégico.
En primer lugar, para crear un mapa estratégico tenemos que identificar las perspectivas por la cuales
queremos analizar el estado de nuestra empresa. Cuatro de ellas ya las sabemos, son las que se
mencionaron más arriba, pero en algunas empresas puede necesitarse añadir alguna más. Por ejemplo,
actualmente esta bastante de moda poner la perspectiva "Responsabilidad Social" o "Medio
Ambiente", pero esto queda a decisión de la empresa, que debe considerar lo importante que es ello
para su viabilidad.

Seguidamente debemos definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos
locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será nuestro mapa
estratégico. Si al acabar el mapa no tenemos ningún objetivo local en alguna de las dimensiones,
veremos claramente que nuestra estrategia no esta equilibra, no esta “balanceada” como pretendemos
con el BSC.

El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación o “temas
estratégicos”, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.

Por último no debemos olvidar, que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y se arrincona,
es algo dinámico, que debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el que
nos movemos nosotros y nuestros competidores.

Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el
uso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.

La importancia de los mapas estratégicos en el CMI es tanta que los mismo Kaplan y Norton, ya
prácticamente no hablan de otra cosa en los últimos años, priorizándolo por encima del cuadro de
mando y la representación de indicadores.

No se debe pensar que estas perspectivas no son para "controlar". No, el CMI va más allá de un simple
sistema de control de gestión. Una correcta implantación de un CMI ha de alcanzar la categoría de
“sistema de gestión estratégica”, esto es, debe ser el sistema de información en el que se refleje si
nuestra visión se está reflejando en las acciones de nuestros empleados y directivos. Debe ser una guía
que nos lleve de la visión a la acción, que nos permita traducir la estrategia de la empresa en acciones
concretas.
Lo primero que hay que tener para desarrollar de un sistema de gestión estratégica es tener definida
una “Estrategia Empresarial”. Esto que parece una perogrullada, no lo es en absoluto. La empresa que
quiera implantar un BSC debe tener clara su Misión (Para qué existe), su Visión (Qué quiere llegar
ha ser) y su Estrategia (Qué hacer para conseguirlo). La definición de las estrategias que subyacen
en el mapa estratégico del CMI, se puede facilitar con el apoyo de diversas metodologías y
herramientas de análisis estratégico, como el análisis sectorial (las fuerzas de M. Proter), cadena de
valor, matriz FODA, matriz BCG, entre otras.

El siguiente paso, una vez definida la estrategia, es: no mantenerla en secreto. La estrategia de la
empresa no es un secreto que se deba guardar bajo llave y que solo pueden conocer los altos
directivos. Si el empleado final no conoce la estrategia de la empresa ¿Quién la pondrá en práctica?.
¿Cómo podrá ejecutar sus acciones orientado a conseguir la visión de la empresa, si desconoce la
estrategia para conseguirla?. ¿Quien tomará las decisiones del día a día para conseguir los objetivos
marcados?.

La clave del éxito es sin duda conseguir alcanzar la alineación estratégica de

arriba abajo. En una empresa ideal (utópica), absolutamente todos los
miembros de la organización, conocerían, comprenderían y estarían comprometidos
con la estrategia global.

Pero esta situación se acerca a la utopía así que tenemos que traducir la estrategia en objetivos locales
más cercanos a cada grupo del personal y en indicadores que nos puedan decir si se están cumpliendo
o no esos objetivos.

Los tres mecanismos típicos que nos permiten traducir nuestra estrategia en acción son:
1) Programas de comunicación y formación. Es el paso inicial se deben estructurar como auténticas
campañas de marketing interno, creando concienciación y promoviendo conductas estratégicas.
2) Programas de objetivos. Una vez tengamos un nivel básico de comprensión, deberemos traducir
los objetivos de alto nivel a objetivos personales, de equipos y de unidades de negocio.
3) Sistema de incentivos. Que recompensen las acciones orientadas estratégicamente. Pero mucho
cuidado con como lo implementamos, el CMI no debe derivar nunca en un sistema de castigo-
recompensa, aunque por desgracia muchas veces ocurre esto.

En resumen, el MAPA ESTRATÉGICO es el aporte conceptual más importante del Cuadro de Mando
Integral porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, debido a que está
vinculado con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Éstas están ordenadas siguiendo el
criterio de causa – efecto y representan los factores clave de éxito para la entidad.

El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un

“sistema de gestión estratégica”:
1. Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos aparentemente diferentes que
componen una organización: cómo orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo
mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos
productos y manejar el largo plazo.
2. El sistema es una protección contra la suboptimización, al forzar a los directivos a considerar
todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una
mejora en un área, arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño comercial,
de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organización y su
perspectiva de los factores de éxito clave.

De otra parte, un buen “sistema de gestión estratégica”, explica Kaplan, debe incorporar los
siguientes elementos;
• Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión y valores
de la organización. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desarrollo de
los elementos de la herramienta.
• Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es
tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Los mapas
estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a entender la
coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy gráfica la
estrategia de la organización.
• Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos.
• Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos.
También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento.
• Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son
los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos.
• Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por
su cumplimiento.
• Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva
de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento de los indicadores específicos
que se utilizan para la medición 10

Ahora podemos comenzar la implantación de un CMI y la creación de sus dos elementos básicos: El
mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral-CMI (este último es el tablero de indicadores).
Reacuérdese que puede haber empresas en las que ya no sea necesario identificar el “cómo” es decir
las iniciativas o proyectos, debido a que pueden haber sido ya iniciados por la empresa.

¿Como diseñar un CMI en la empresa?

Sesiones Preparatorias
Primeras entrevistas con los directivos. Definición de equipos. Reunión de directivos y personas
implicadas en el Proyecto. Datos requeridos para el proceso de construcción de un CMI. Preparación
de la reunión inicial.

Diseño del Mapa Estratégico

1.- Establecer y confirmar la visión de la empresa, detallando las ventajas competitivas y las líneas
estratégicas. Concretar las metas estratégicas y factores críticos de éxito.
2.- Desarrollar las 4 perspectivas con la identificación de los objetivos estratégicos.
3.- Definición de indicadores para el Mapa: Propósito de los indicadores estratégicos en el CMI.
Definición de los indicadores de resultados y de tendencia. Criterios para la correcta selección de
indicadores.
4.- Relación de indicadores y objetivos estratégicos en el CMI.
5.- Definición de metas: Propósito de las metas en el CMI. Criterio y método para la definición de las
metas. Metas de corto plazo y largo plazo. Relaciones causa y efecto. Habrá dificultades en el
establecimiento de metas.
6.- Consolidación de la información relevante sobre el destino estratégico y construcción preliminar
del mapa estratégico para su validación y consenso.

Implementación del CMI

1.- Identificación y prioridades de planes de acción e iniciativas estratégicas (proyectos): Propósito de
las iniciativas, su función en el CMI y criterios para su elección. Desafío en el proceso de priorización.
Proceso y herramientas para la racionalización de iniciativas (identificar, priorizar, alinear).
2.- Plan de implementación del CMI: Objetivos, pasos críticos, estrategias de comunicación y
establecimiento de responsabilidades en la implementación del CMI:
3.- Sistemas de reportes y reuniones de revisión. Realización de los Cuadros de Mando por cada
unidad organizativa.
4.- Proceso de Comunicación: Centrar la función del Sponsor, habilidades y características. La “venta
interna” del CMI en la organización como factor crítico para su utilización, comprensión y alineación
a todos los niveles de la organización con el modelo para alcanzar una implementación exitosa

Algunas razones por las que el CMI puede no funcionar:

En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organización a trasladar su estrategia a
la acción, a través del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas. El término “equilibrado”
hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, según distintas perspectivas
del negocio. A diferencia de otros modelos de gestión, un CMI intenta resolver un problema muy real,
lo que justifica en gran parte su amplia difusión en organizaciones de todo tipo. Desgraciadamente, en
algunas ocasiones, el Cuadro de Mando Integral no funciona.
Son muchas las razones por las que una implantación concreta de un CMI puede fracasar. Puede haber
(a) problemas de transición en la empresa, (b) problemas del diseño del CMI y (c) problemas del
proceso de implementación del CMI. En la clase se discuten estas causas, pero podemos añadir
algunos problemas específicos.
Un primer problema es que un número alto de implantaciones de CMI se realizan "saltando" el paso de
la elaboración del Mapa Estratégico. Invariablemente, las implantaciones que omiten la elaboración
del Mapa Estratégico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porque tienden
a medir no lo que la organización necesita, sino lo que dicta la intuición más o menos afinada - o el
capricho - de los participantes en la construcción del Cuadro de Mando. Este hecho trae consigo al
menos tres consecuencias negativas: En primer lugar, tales indicadores centran la atención en aspectos
que no son relevantes desde un punto de vista estratégico. En segundo lugar, hacen más difícil detectar
las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, y por último, dificultan la
corrección de dichas desviaciones, porque pasan por alto las relaciones de causa-efecto, lo que impide
identificar dónde hay que actuar para conseguir los resultados deseados.
Un segundo problema especifico es que el CMI no provee un mecanismo formal para identificar,
articular y resolver los conflictos que de forma inevitable aparecen cuando la estrategia se va
desplegando desde la Misión / Visión a las Metas y de éstas a programas e iniciativas estratégicas.
Debe anotarse, sin embargo, que este conflicto es un hecho debidamente anticipado por Kaplan y
Norton, y que debe ser aprovechado para aclarar la estrategia en sus aspectos operativos. Es mucho
más fácil ilustrar esto con un ejemplo. Considérese el caso del despliegue de una meta estratégica -
"Crecimiento rentable" – que nos lleva tarde o temprano a la creación de conflictos organizativos, ya
estén éstos originados en la escasez de recursos o en la definición de reglas / políticas contradictorias.
Por ejemplo, el pretender "Aumentar las ventas" mediante la mejora de la calidad de los productos
existentes y el desarrollo de nuevos productos simultáneamente, lleva a la aparición de un conflicto
provocado por la aparición de una limitación, las horas-persona disponibles en Ingeniería.
Un tercer problema específico es que el CMI puede generar un exceso de indicadores - es normal que
en el nivel asociado al mapa corporativo haya más de una docena. El hecho de partir de cuatro o cinco
"perspectivas" asegura que habrá al menos cinco indicadores, y es usual llegar a establecer al menos
dos o tres indicadores por cada una de ellas. A partir de ahí, el crecimiento del número de indicadores
puede dar lugar a un exceso, aunque el método del CMI subraya que deben quedar los indicadores que
mejor comunican y ayudan a medir el objetivo. Sin embargo, a veces el desconocimiento de la lógica
del sistema no hace más que agravar el problema del exceso de indicadores. Se olvida que un sistema
de medición debe ayudar a simplificar lo que es complejo - en otras palabras, debe facilitar el trabajo,
no complicarlo. Por ejemplo, cuando se trata de personas, más de cinco medidas o indicadores es
demasiado. Si medimos a una persona con más de cinco indicadores, o la paralizamos o la obligamos a
olvidarse de ellos.