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BALANCED-SCORECARD-RESUMEN

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EL BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI)
Apuntes para la clase de Planificación EstratégicaProf. Mario CárdenasANTECEDENTES
La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como todas las unidades denegocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella. De ahí que las organizaciones necesiten unaherramienta que les permita comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas que le ayuden aimplementarla y obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaciones basadas en la estrategiautilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a ésta en el centro de sus procesos de gestión.El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en adelante CMI, fuedesarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton. Surgió inicialmente, como un sistema demedición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra angular delsistema de gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de unaherramienta conocida como Cuadro de Mando Integral.El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto los hace más eficacespara la gestión de la organización. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto gerencialestratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en
cuatro perspectivas básicas
(múltiplesdimensiones que se plantean para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectivas fuerondiseñadas por Kaplan y Norton, ella son:
PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA EN EL CMI:
1.
FINANCIERA:
la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectivadel accionista.2.
DE CLIENTE:
la estrategia para crear valor y diferenciación para los clientes.3.
PROCESOS INTERNOS
: las prioridades estratégicas de distintos procesos de la empresa, queapoyan la consecución de objetivos estratégicos para clientes y accionistas.4.
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, lainnovación y el crecimiento de la organización.El CMI es además un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores a largoplazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa losindicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismotiempo que alcanza resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo sumisión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia.Además de comunicar la visión a todos en la organización, logra llevarla a cabo mediante las accionesconcretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratégico que convierte la visión enun proceso dinámico de retroalimentación permanente, propiciando que se pueda adaptar de formarápida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.El Cuadro de Mando Integral no solo es de gran ayuda para el cumplimiento de la visión de laorganización, sino que además es una poderosa herramienta de simulación para realizar el
 
modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la estrategia e ircomprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en larelación entre los “indicadores de resultados” y los “indicadores de causa” o impulsores del resultado.El Cuadro de Mando Integral hace además posible el aprendizaje estratégico. Una vez probadas lashipótesis de las estrategias es fácil conocer como llevar a la organización a conseguir su visión, lo cualse convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si, por ejemplo, algún factorexterno cambia, el CMI permite ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevascircunstancias.El Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progresoactual y orientar la marcha de la compañía, convirtiendo la visión en acción, por medio de un conjuntocoherente de indicadores a través de los cuales es posible monitorear el negocio en conjunto.El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegarhacia el éxito competitivo. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lotanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizarpara alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado porla relaciones CAUSA-EFECTO entre los objetivos de las cuatro perspectivas. Lo importante es queninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuandoen cualquiera de ellas.Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica, más aún "de Implementación estratégica" útil para lagestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras estánempleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos, tales como:
 
Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.
 
Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.
 
Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.
 
Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica.Existe un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicación del CMI para el controlde gestión. Estos elementos estarán en correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cualse aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Los elementos comunes son:· La revisión del plan estratégico.· El estudio de los procesos.· El diseño del mapa estratégico.· La determinación y diseño de los indicadores· La formulación de iniciativas o “proyectos estratégicos”, entre otros.
EL MAPA ESTRATEGICO
El mapa estratégico, es
sin duda el elemento más importante de un CMI,
por desgracia en muchasimplantaciones las empresas olvidan elemento fundamental. El mapa estratégico debe describir, enforma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, laestrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos.Veamos un ejemplo de mapa estratégico.
 
 En primer lugar, para crear un mapa estratégico tenemos que identificar las perspectivas por la cualesqueremos analizar el estado de nuestra empresa. Cuatro de ellas ya las sabemos, son las que semencionaron más arriba, pero en algunas empresas puede necesitarse añadir alguna más. Por ejemplo,actualmente esta bastante de moda poner la perspectiva "Responsabilidad Social" o "MedioAmbiente", pero esto queda a decisión de la empresa, que debe considerar lo importante que es ellopara su viabilidad.Seguidamente debemos definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivoslocales a cada perspectiva. La representación de estas
relaciones causa-efecto
será nuestro mapaestratégico. Si al acabar el mapa no tenemos ningún objetivo local en alguna de las dimensiones,veremos claramente que nuestra estrategia no esta equilibra, no esta “balanceada” como pretendemoscon el BSC.El mapa estratégico puede a su vez estar
subdividido por líneas de actuación o “temasestratégicos”
, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.Por último no debemos olvidar, que un mapa estratégico no es algo que se crea una vez y se arrincona,es algo dinámico, que debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades del entorno en el quenos movemos nosotros y nuestros competidores.Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante eluso de colores) el estado de consecución de cada uno de los objetivos.La importancia de los mapas estratégicos en el CMI es tanta que los mismo Kaplan y Norton, yaprácticamente no hablan de otra cosa en los últimos años, priorizándolo por encima del cuadro demando y la representación de indicadores.No se debe pensar que estas perspectivas no son para "controlar". No, el CMI va más allá de un simplesistema de control de gestión. Una correcta implantación de unCMI ha de alcanzar la categoría de
 “sistema de gestión estratégica”
, esto es, debe ser el sistema de información en el que se refleje sinuestra visión se está reflejando en las acciones de nuestros empleados y directivos. Debe ser una guíaque nos lleve de la visión a la acción, que nos permita traducir la estrategia de la empresa en accionesconcretas.

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