Functiile managementului Caracteristica generala Conceptul de functionare a ntreprinderii propus de Faioly sa conturat n urm a studiilor cu privire la organizarea si divizarea

muncii. De atunci conceptul de functionare a constituit domeniu a numeroase cercetari, suferind modoficari succesive ca definitie de mpartire si continut. Prin functiune se ntelege actiunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit continutului stadiilor ciclului de conducere. Totalitatea functiunilor reprezinta continutul procesului de conducere. Cerinte fata de functiune:

1. Fiecare functiune sa poata fi corelata cu oricare din obiectivele conducerii. 2. ntre functie trebuie sa existe legaturi de conditionare reciproca ce le integreaza ntr-un proces unitar.
Principalele caracteristici ale functiunii:

Ele se exercita la toate organizatiile, indiferent de marime si de profilul de aplicatie toate, nivelele ierarhice. Au continuturi de manifestare diferite n raport cu nivelul la care se exercita; Au importanta si ponderi diferite n raport cu nivelul la care se exercita.
Functia de previziune. Cuprinde un ansamblu de decizii si actiuni prin care se stabilesc obiectivele

organizatiei si subdiviziunile ei se contureaza modalitatile de realizare acestei si se dimensioneaza resursele care trebuie sa fie angajate pentru realizarea lor.
Functia de previziune are trei tipuri de activitati:

Prognozarea; Planificarea; Programarea;

Prognozarea reprezinta evaluarea efectuata pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor

cantitative si calitative a unor domenii de activitate pentru o perioada delimitata prognoza se caracterizeaza prin: Domeniul de activitate la care se refera (functie de domenii pot fi social-economice, demografice, stiintei) Prin obiectul de referinta (prognoza deproductie, de consum, vnzatorilor, costurilor); Sfera de cuprindere (n functie de teritoriu pentru ntreaga tara, regiune, continent); Orizontul de pales (prognoza pe termen lung 10-30 ani mediu 5 10, scurt pna la 5 ani);
n elaborarea prognozelor se folosesc urmatoarele metode:

Functia de atitudine fata de viitor pot fi: A si P Functia de modul de cunoastere a viitorului: Teoretice si intuitive; n functie de caile de corectare a viitorului: tratarea sintetica si analitica;
Planificarea reprezinta stabilirea si fundamentarea, pe baza cercetarilor efectuate, a obiectivelor si

sarcinilor de realizare acestea precum si a resurselor necesare pentru o perioada determinata n vederea atingerii obiectivelor stabilite. O planificare suficienta trebuie sa corespunda asa cerinte: Sa porneasca de la vrf; Sa fie organizata; Domeniul de planificare clar definit si riguros respectiv. Planificarea presupune constientizarea si acceptarea schimbarilor;

Programarea presupune defalcarea obiectivelor organizatiei n timp (n luni, decade, saptamni) si-n

spatiu (departament, sectii) precum si coordonarea activitatii ce concura la executarea programelor stabilite.
Programarea se realizeaza n trei etape:

Elaborarea planului operativ al unitatii; Desfasurarea planului operativ pe unitati sub forma unor programe prin care se precizeaza sarcina fiecarei subunitati; Programarea determinata n cadrul subunitatilor pe grupe de marimi si locul de munca n functie de modul de organizare a procesului de productie, lucrarilor si sarcinilor pe termen scurt.
Functia de organizare cuprinde ansamblu de activitati prin intermediul carora se stabilesc si se

delimiteaza procese de munca fizica si intelectuala, componentele acestora si operatiuni, lucrari si gruparea lor pe compartimente n formatii de lucru, costul, etc. n cadrul acestei functii se inventeaza activitatea de natura economica, tehnica, s.a. care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor fixate. Aici se organizeaza si se ordoneaza pe grupe de activitati si se repartizeaza pe componente de grupe, formatii de munca si oameni. Prin intermediul organizarii se combina rational si armonio toate elementele functionari normali ale organizatiei.
Realizarea acestei functii implica punerea n valoare a urmatoarelor concepte:

Autoritatea; Responsabilitatea; Delegarea; Centralizarea, descentralizarea, s.a.

Autorizarea este un instrument al managementului individual sau colectiv. n sens larg este de

dreptul managerilor de influenta oamenii din subordine. Ea este strns legata de putere. Puterea capacitatii indivizilor sau grupurilor de a convinge sau influenteaza alti indivizi sau grupe.
Exista urmatoarele forme:

Autoritatea opersonala sau profesionala; Ierarhica; Functionala;

Responsabilitatea pune n evidenta obligatia membrilor de organizatie de a nfaptui n cea mai buna

manera o sarcina sau mai multe sarcine. Responsabilitatea este strns legata de autoritate. Acceptnd sarcinile si primind autoritatea, un executant sau managerii n acelasi timp si asuma responsabilitatea.
Responsabilitatea trebuie nteleasa ca o obligatie mutuala (reciproca) a individului fata de

organizatie, ea reflecta ndeplinirea constiincioasa si riguroasa a ndatoririlor ce le revine unei persoane.

Delegarea consta n trecerea temporara a autoritatii formale unei alte persoane n cazul managerului

presupune atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile inclusiv partea corespunzatoarea de autoritate si responsabilitatea uneia sau mai multor subordonati. Delegarea de autoritate si responsabilitate este o necesitate determinata de faptul ca problema managerului nu se pot rezolva eficient numai n vrful organizatiei. Delegarea vizeaza o deplasare de sarcini de la niveluri ierarhice superioare spre cele inferioare.

n cazul delegarii au loc dublarea a raspunderii n sensul ca subordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea autoritatilor acordate, iar cel ce deleaga ramne n continuare raspunzator n fata superiorului sau.
Delegarea fiecarui organizatii trebuie sa se realizeze pornind de la necesitatea functionarii eficientei a acesteia urmarind cel putin 2 obiective:

1. organizarea unei distributii rationale ale sarcinii si autoritatii; 2.ncarcarea echilibrata cu sarcini a tuturor managerilor si a executantilor corespunzator, capacitati acesteia de a le ndeplini.
Centralizarea. Descentralizarea. Sunt 2 procese de semnificatie opusa care pune n evidenta gradul

de delegare a autoritatii. Daca avem n vedere aspectul functional centralizarea, descentralizarea pun n evidenta modalitatea de concepere si realizare unei functii n organizatii. Daca activitatile specifice unei functii se realizeaza n diferite compartimente merge vorba de centralizare functiunii respective. Daca dimpotriva activitatea unei functii se realizeaza n diferite compartimente - merge vorba de descentralizare si n acest caz sunt grade diferite de descentralizare. Raportul dintre centralizare si descentralizare difera de la o organizatie la alta corespunzator filosofiei conducerii, promovata de managementul organizatiei, corespunzator nivelului de pregatire, competenta managerilor, egalitatile salariatilor, conceptie generale existente privind managementul, tipul de societate n care activeaza organizatia.
Organizatia ca functie de conducere se sprijin pe rationalitate pusa n evidenta de modul de

concepere si manifestare n organizatie, a autoritatilor, responsabilitatii, alegerii, centralizare, descentralizare se sprijina pe eficienta reflectare a modului n care se mpletesc aceste elemente.
n cadrul organizarii ca functie de conducere se delimiteaza urmatoarele actiuni:

stabilirea si mbunatatirea permanenta a structurii organizatorice. Asigurarea unui sistem informational corespunzator care sa permita o informare completa si operativa a tuturor managerilor si circulatia rapida a informarii n ambele sensuri. Stabilirea de atributii si responsabilitati ce revin fiecarui manager. Asigurarea unei coordonari ntre organizarea conducerii, producerii si organizarea muncii.
Functia de coordonare. Actiunea de coordonare are menire de a asigura adaptarea organizatiei la

conditiile existente n fiecare moment al evolutiei sale. Prin coordonare se asigura sincronizarea actiunii managerilor a deciziei emise de manageri la diferite niveluri a managementului, a actiunii ntregului personal vederea desfasurarii unor activitati eficiente capabile sa contribuie la realizarea abiectivelor stabilite. Coordonarea ca functie a managementului este necesara datorita influentilor pe care le resimte organizatia att n interiorul sau ct si-n exterior, datorita mutatiilor generate de progresul tehnic. n aceasta situati managerul unitatilor economice trebuie sa ndeplineasca, masuri si actiuni de organizare n dinamica a ntreprinderii sa coordoneze noile conditii cu prevederile din planurile si programele sale. De asemenea conducerea ntreprinderii este nevoita sa reactioneze si la comportamentul personalului salariat ale caror reactii pot fi imprevizibile si ca atare presupunem permanent actiuni de coordonare, de armonizare si adaptate.

Asupra ntreprinderii pot surveni actiuni care duc la dereglari si dezorganizare, de moment. n aceste conditii ntreprinderea trebuie sa ia masuri urgente de adaptare, sa pastreze stabilitatea sistematizata si sa sigure coordonarea elementelor n noile conditii. Actiunea de coordonare poate fi bilaterala, atunci cnd ea se deregleaza ntre manageri si subordonati sau poate fi multilaterala cnd se deruleaza ntre manageri si mai multi subordonati. Pentru ca actiunea de coordonare sa se realizeze continuu este necesar ca a nivel de ntreprindere ntre diferite elemente structurale ntre oameni, sa functioneze corespunzator si statul comunicatiilor, iar salariatii sa fie respectivi la toate modificarile care se impun. De asemenea coordonarea presupune utilizarea corecta a motivatiei, utilizarea unei selectii sau pregatire corespunzatoare a salariatilor definirea corecta a motivatiei, utilizarea unei selectii sau pregatire corespunzatoare a salariatilor, definirea clara a opiniilor atitudinilor si programelor n scopul asigurarii eficiente acestei functionari. .Functia de antrenare. Este legata de relatiile inter personale ale conducatorului si consta n influenta membrelor organizatiei acestea sa contribuie l realizarea obiectivelor scopurilor ei. Indeplinirea corespunzatoare a acestei functii presupune ntelegerea de catre conducator a rolului si particularitatii factoruluiumana motivatilor oamenilor, practicarea unui stil corespunzator de conducere, si stabilirea unor comunicari intense. Scopul economic material al antrenarii prezinta motivarea.
Motivatia este o forta energica ce impulsioneaza oameni sa se comporte ntr-un anumit fel ce

orienteaza comportamentul spre un anumit scop. Motivatia porneste de la necesitati si determina o relatie n lant. Nevoi dorinta dorinte nesatisfacute actiuni satisfactii. Factorii motivatori sunt acele elemente care determina o persoana sa ndeplineasca anumite actiuni.
Acesti factori sunt:

Salariu; Pretuirea colegilor; Concedii; Siguranta muncii;

Motivatia - constituie suportul angajarii n cursa spre un rezultat, iar satisfactia este legata de rezultatul

obtinut. Diferenta dintre aceste notiuni explica de ce o persoana poate avea o nalta satisfactie n munca si o redusa motivatie pentru munca respectiva.
Exista mai multe teorii motivationale:

o Ierarhie nevoilor a lui Muslov.

n lumea tuturor teoriilor motivatia principala modalitati de motivatie sunt:

Stimularea banesca; Aprecierea obiectiva a performantei realizate; Participarea la conducerea ca recunoasterea capacitatii oamenilor; mbogatirea continutului muncii.

Motivatia si satisfactia muncii asigura integrarea mai mult sau mai putin profunda a fiecarui lucrator n cadrul organizatiei.
Functia de control. Consta din ansamblu de activitate prin care se verifica performantele realizate de

ntreprindere sau de compartimentele ei la un moment dat n comparatie cu obiectivele prevazute n scopul interventiei n cazul aparitiei unor neajunsuri n realizarea acestora. Controlul contribuie la realizarea obiectivelor, la elaborarea directiilor de actiuni. Este un proces prin care se realizeaza masurarea performantei actuale ale organizatiei. Organizarea controlului vizeaza toate compartimentele ntreprinderii. Controlul constituie unul din elementele de legatura a compartimentelor. Actiunile de control trebuie sa nu se limiteze numai la evaluarea rezultatelor n raport cu obiective si norme stabilite, ci sa contribui la prevenirea tendintelor si fenomenelor care necesita luare unor decizii de corectie. Controlul nu actioneaza numai pentru sesizarea abaterilor si corectarea lor, ci n primul rnd la prevenirea acestora.
Corespunzator sferei de cuprindere si a modalitatii de realizare exista doua tipuri de contract:

1. Control participativ; 2. control ierarhic specializat;

Control participativ deriva ... de la caracterul participativ al conducerii. El se realizeaza prin

organele participative de conducere (adunarea generala a actionarilor, consiliul de administrare) si vizeaza probleme mari ale activitatii ntreprinderii.
Control ierarhic special se realizeaza prin forme distincte special de control n interiorul

ntreprinderi; fiecare din ele acopera anumite domeniiale anumite obiective si modalitati concrete de realizare.
Formele controlului ierarhic specializat:

1. Control ierarhic, 2. control finanicar; 3. control tehnic; 4. control bugetar;

Control tehnic vizeaza latura tehnologica a ntreprinderii. Obiectivul lui principal este asigurarea

calitatii produselor.
Controlul bugetar este o forma de control manageriala care utilizeaza bugetele. Acestea sunt

declaratii de rezultate anticipate (financiare si ne financiare). Cuprins