Processo Decisrio e Resoluo de Problemas

Processo Decisrio e Resoluo de Problemas

Fonte: Introduo Administrao de Antonio Cesar Amaru Maximiano
Volume 10 Verso 2 28/01/2007

Processo Decisrio e Resoluo de Problemas

Decises

Escolha entre alternativas ou possibilidades Tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades Processo de tomada de decises

Uma deciso colocada em prtica

Cria uma situao nova Pode gerar outras decises

Seqncia de etapas que vai da identificao de uma situao que oferece um problema ou oportunidade, at a escolha e colocao em prtica de uma ao ou soluo. O ciclo fechado quando a deciso colocada em prtica.

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Principais tipos de decises

Programadas
Fazem parte do acervo de solues das empresas (polticas, algoritmos e procedimentos) Preparadas uma a uma

No programadas

Situaes novas Admitem diversas formas de resolver Necessitam de anlises sucessivas

Do entendimento a deciso Vantagens Desvantagens

Atacar problemas que as decises programadas no conseguiram resolver

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Fases do processo de resoluo de problemas ou tomada de decises

Identificao

Diagnstico

Alternativas

Decises

Avaliao

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Fases do processo de resoluo de problemas ou tomada de decises

Inicia com situao de:
Frustrao Interesse Desafio Curiosidade Irritao

Identificao do problema ou oportunidade

Fato gerador

Objetivo a ser atingido com obstculos Necessidade de correo Fato que necessita de ao Oportunidade a ser aproveitada

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Diagnstico
Procurar entender o problema ou oportunidade e identificar as causas e conseqncias Tcnicas
Diagrama de Ishikawa Tambm chamado de diagrama 4M Em forma de uma espinha de peixe Tem como finalidade organizar o raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema Os problemas estudados comeam com a pergunta: por qu? Quatro tipos de causa: mo-de-obra, mtodo, materiais, mquinas

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Mo-de-obra

Mquinas

Meio-ambiente Por qu ocorrem problemas na produo?

Mtodos

Medio

Materiais

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Diagnstico
Tcnicas
Princpio de Pareto Seleciona prioridades quando se enfrenta grande nmero de problemas ou quando preciso localizar as mais importantes de um grande nmero de causas A maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas (Princpio 80-20) Focalizar as poucas causas significativas permite resolver a maioria dos problemas Problema: encontrar as causas que provocam as piores conseqncias

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Diagnstico
Tcnicas
Princpio de Pareto Levantar as causas de uma ocorrncia e contar as vezes que cada causa ocorre Representado pela curva ABC

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PRINCPIO DE PARETO
CAUSAS EFEITOS

Poucas causas significativas

20% das causas

80% Dos efeitos

Muitas causas insignificantes

80% das causas

20% dos efeitos

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Problemas

CURVA ABC
A B C
100% 95%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

Segmento A = 80% Prioridades de soluo

80%

60%

20%
Mo-de-obra

15%
Materiais

5%
Mquinas

Tipos de causas

Mtodo

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Gerao de alternativas
Muitas vezes as alternativas j vm com o problema Em outros casos, necessrio ter idias

Procedimentos de estmulo a criatividade Brainstorming (tempestade de idias) Brainwriting (tempestade de idias escritas) Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)

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Gerao de alternativas
Brainstorming (tempestade de idias)
Princpios Suspenso de julgamento Reao em cadeia Visa Exprimir-se livremente Sem receio de crticas Formato Pessoas interagindo verbalmente Quando houver idias suficientes ou o fluxo de idias se esgotar, so agrupadas em categorias para ento serem avaliadas

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Gerao de alternativas
Brainwriting (tempestade de idias escritas)
Princpios Cada participante anota suas idias em uma folha de papel As folhas de papel so trocadas aleatoriamente entre os participantes, para que sejam lidas e completadas atravs de associao de idias A troca de folhas prossegue at que as idias se esgotem A partir deste ponto so sintetizadas e agrupadas as diversas idias

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Gerao de alternativas
e

Mtodo de delineamento de problemas organizacionais (MDPO)

Conhecido como Paradigma de Rubinstein Diagrama que permite organizar as relaes de causa efeito existentes em um problema A utilizao do MDPO comea com um como?

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Gerao de alternativas
Princpios do MPDO
Em primeiro lugar devem ser identificados os efeitos desejados ou os indicadores da soluo do problema. O objetivo mostrar como ficar a situao depois da resoluo do problema Em segundo lugar, so listados os fatores que podem ser manipulados Variveis que se pode interferir Por ltimo, identificam-se as condies que no podem ser alteradas

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Como melhorar a segurana dos alunos da Faculdade?

Variveis (O que pode ser manipulado)

Vigilncia privada Vigilncia pblica Iluminao externa Transporte prprio Campanhas educativas

Efeitos desejados (O que queremos alcanar)

Evitar assalto aos alunos Satisfao dos alunos Novos alunos

PARMETROS (O que no pode ser manipulado)

Localizao da Faculdade

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Escolha de uma alternativa
Avaliao, julgamento e comparao das alternativas Busca da alternativa com maiores vantagens Deciso depende de pensamento crtico e criatividade Tcnicas
Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras Ponderao de critrios Anlise do ponto de equilbrio

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Escolha de uma alternativa
Anlise de vantagens e desvantagens
Avaliar informaes que permitam para cada uma das alternativas analisar as Vantagens Desvantagens

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Fases do processo de resoluo de problemas ou tomada de decises

Escolha de uma alternativa
rvore de decises
Tcnica de representao grfica de alternativas Ao identificar alternativas, desenha-se os ramos da rvore Torna mais fcil a visualizao das possibilidades de soluo O desenho Resume a complexidade do problema No aponta a deciso Organiza o raciocnio Registra as alternativas Mostra vantagens e desvantagens

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Treinamento presencial

Capitais Franquias Interior

Treinamento a distncia

Capitais Filiais Interior

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Escolha de uma alternativa
Anlise do campo de foras
Conceito desenvolvido por Kurt Lewin Procura explicar que qualquer comportamento o resultado de um equilbrio de foras Foras propulsoras Estimulam o comportamento Foras restritivas Inibem o comportamento

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Trabalhadores

Polticos

Foras a favor Foras contrrias

Aumento do salrio mnimo

Governo

Empresrios

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Escolha de uma alternativa
Ponderao de critrios
Avaliao objetiva das alternativas Baseada em critrios ponderados Critrios identificados explicitamente Pontuar a importncia de cada critrio

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Alternativas
Boa Viagem Casa Amarela Casa Caiada Graas Casa Forte
Preo (a) Segurana (b) Distncia do Emprego (c) Prestgio do bairro (d) Tranquilidade TOTAL (e) DE PONTOS

2 5 4 3 1

1 2 3 4 5

4 1 5 3 2

4 1 2 3 5

1 3 4 2 5

12 12 18 15 18

a) b) c) d) e)

O O O O O

1 5 1 5 5

o o o o o

mais caro; mais seguro; mais distante; de maior prestgio; mais tranqilo.

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Alternativas
Boa Viagem Casa Amarela Casa Caiada Graas Casa Forte
Preo (a) Peso 1 Segurana (b) Peso 2 Distncia do Emprego (c) Peso 3 Prestgio do bairro (d) Peso 1 Tranquilidade (e) Peso 2 TOTAL DE PONTOS

2 5 4 3 1

1 2 3 4 5

4 1 5 3 2

4 1 2 3 5

1 3 4 2 5

22 19 35 27 32

a) b) c) d) e)

O O O O O

1 5 1 5 5

o o o o o

mais caro; mais seguro; mais distante; de maior prestgio; mais tranqilo.

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Escolha de uma alternativa
Anlise do ponto de equilbrio
Baseado na equao Custo total = Custo Fixo + Custo varivel Permite aos decisores estudar o comportamento dos custos totais, em funo dos custos fixos e nos custos variveis Custos fixos Instalaes, mo-de-obra permanente, equipamentos Custos variveis Custo unitrios de produo Permite identificar o volume de operaes em que as receitas so equivalentes aos custos totais

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Custo (R$ 1000) Receita de Vendas
Lucro
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100

Custo Total

Ponto de Equilbrio

Custos Variveis

Prejuzo

Custos Fixos

1000

2000

3000

4000

Quantidade de itens produzidos

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Escolha de uma alternativa
Exerccio
Dividir a turma em 10 grupos e apresentar um trabalho prtico sobre uma das tcnicas Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras Ponderao de critrios Anlise do ponto de equilbrio

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Fases do processo de resoluo de problemas ou tomada de decises

Avaliao da deciso
Reinicia o ciclo do processo de resolver problemas Pode gerar outras decises ou processos de resolver problemas