Dr. Yoram Malevski Ing. Alejandro Rozotto658 M248 Malevski, Yoram El camino y la meta /Yoram Malewski, Alejandro Rozotta~ Guatemala : Piedra |_Administracion de empresas 1 Directores de Compatias ZEmpresas 4, Gesnon de negocios |, Rezatte, Alejandro, coaut. It. eo Disefio de portada: Carlos Rolando Piedra Suan 4 DHS Matevski. Yorun y Regat ©1808 Editonal Piedra Santa, He edicic: Alejailr Giuatetnala, Centroamerica Editorial Nedra Sama S.A. de Ave, Olimpiea # 3428 entre 63 y G7 Awe, Sur ISBN: 99922-14157-5, gona L. TelsPax: 2429053, En case de consultas 0 comentarios, ponerse en contact con De Yoram Malewski BO, BON 4323 Hleraliya. 46100 Ismel (O7219-DSSRKI6 Fax: (972)9-9580282 emmll: maleysha Gt netvision.netal Alejalsy Rozetta calle 41-17 zona 7. Quinta Samay Ciuilad de Guatemala Guatemala, Centroamerica Telax, 3024734931 niall: aléro@ guate,netINTRODUCCION Ei presente libro sigue con la linea de publicaciones del Proyecto "Cali- dad y Preductividad en la Pequefia y Mediana Industria", auspiciado por la Organizacién de los Estados Americanos -OEA- y la Agencia Alemana de Cooperacién Técnica -GTZ- (Gessellschaft flr Technische Zusammenarbeit). Esta nueva publicacién tiene como propésito el servir a los empresarios como herramienta de trabajo para sobrevivir y prosperar en la apertura de las fronteras y la integracién. ya que estos procesos econdmica-mun- diales demandaran del sector empresarial ajustes mas rapidos y la utiliza- cién de las herramientas de la Excelencia Gerencial y empresarial a corto plazo. El presente libro llamado Ef Camino y la Meta esta orientado a la aplica- cisn practica del método y de los principios de la Excelencia Gerencial y Empresarial. El libre esta escrito en forma narrativa y con ejemplas, ade- mas de la presentacién de un casa real de una empresa de América del Sur en donde se aplica la metodologia completa. Esperamos que esta obra llegue a un gran nimero de empresarios que enfrentan los retos actuales de competitividad y que sea de suma utilidad para aquellos que tengan la oportunidad de leerla.HOTA PE RSONAL En el transcurso de los dltimas 20 afios nos hemos involucrade como asesores en numerosas empresas de América Latina, Durante este tempo hemes acompafado, como juez y parte,a las empresas con un sentimiento de gran preocupacién y expectativa por su desarrollo integral dentro de un ambiente de ajustes y cambios econdémicas, sociales y politicos fuertes. Particularmente, en los tiltimos afios hemos visto el doloroso camino que muchas empresas han tenido que tomar a causa de los cambios que el mercado les ha impuesto, Al tlempo presente de escribir este libro, estamos muy alarmados, ya que los procesos de integracién regional e internacional y la apertura de las fronteras estan ocurriendo a un ritmo tan acelerado, que san pocas las empresas y pueblos que estan realmente listos para enfrentarlos con éxito. Esta gran preocupacion por el alto costo social, politico y humano que generaran, sin duda, estos cambios estructurales, nos lleva a escribir este libro, el cual tiene como. meta principal guiar a los empresarios para trans- formar su organizacién. en el mas corto tiempo posible, en entidad de clase mundial. Hace 20 afios nuestro asesoramiento principal fue a nivel técnico y eco- némico. El enfoque de nuestra labor era siempre hacia el desarrollo tec- nolégico y la excelencia en produccién y ventas. En aquel entonces éste parecia el camino mas correcto para llegar al destino deseado, La meta era siempre tratar de ayudar a las empresas a desarrollarse y lograr su bienestar, estabilidad y prosperidad, en condiciones de un mercado ce- rrado y pretegido.Sin embargo, a pesar de la satisfacclén manifiesta por los gerentes y due- fios de las empresas en relacién a nuestro trabajo, sentiamos que los avan- ces logrados por las empresas no eran lo esperado Por nosotros, que el ritmo de los avances era muy lento y que. a la vez, las empresas no traba- jaban en lo realmente importante y prioritario. Debe destacarse que muy pecos profesionales compartieron nuestra preocupacion en esa época, Este sentimiento nos llevé a un autoandlisis profunde acerca de nuestra contribucién verdadera al desarrollo de las empresas y acerca del mejor camino que las empresas deben tomar para realmente prosperar a largo plazo. Siempre hemos considerado a nuestro cliente como un aliado estra- tégico, lo cual hos ha llevado a desarrollar una fuerte dedicacign y sentido de misidn. El resultade final de este autoandlisis nos llevé a reconocer dos aspectos fundamentales: | Lanecesidad de concentrar nuestro trabajo en entrenamiento y capa- citacion técnica y gerencial, tanto a la propia Alta Gerencia, como al resto de gerencias y mandos medias y,lo mas importante. 2 Hacer todo !o posible por acercarnos cada vez mas al nivel de la tama de decisiones en la empresa, es decir, al sector de la Alta Gerencia y trabajar con ellos en asesoria directa. Desde hace dos décadas nos dimos cuenta que si laAlta Gerencia no esta convencida, comprometida y no participa como agente de cambio, el avan- ce de la organizacién es lento y no lagra obtener las fortalezas necesarias para enfrentar el incierto porvenit, Fuimos pioneros en esta forma de pensar y hoy vemos que este enfoque sigue siendo correcto para la actua- lidad empresarial. Avraiz de este autoanilisis hemos luchado permanentemente por trabajar con la Alta Gerencia. Esta lucha no ha sido facil, pero poco a poco se ha ido abriendo la brecha con los gerentes de las empresas. Ultimamente, a causa de los vientos de la integracién regional, la brecha se ha abierto de tal manera, que hoy tenemos mas solicitudes de asesoria a gerentes que las que podemos atender. El motive de la presente publicacién es proporcionar a la Alta Gerencia, que desea prosperar y que tiene la capacidad empresarial ygerencial, las herramientas necesarias para encaminar su organizacion hacia una empresa de clase mundial. La practica ha demostrado que, siguiendo nuestra metodologia, una orga- nizacién se puede transformar en empresa de clase mundial en 2.6 3 afios, siempre y cuando laAlta Gerencia tenga el empuje y un firme compromiso para el cambio. La apertura de las fronteras y la integracion demandaran del sector em- presarial ajustes mas rapides y la utilizacion de las herramientas de la Ex- celencia Gerencial y Empresarial a corto plazo. Invitamos a los empresa- rios a establecer sus metas y encaminarse a ellas utilizando este libro para transformar sus organizaciones en entidades de clase mundial, apoyando el desarrollo nacional y regional. aliviando asi, los costos humanos y socia- les que conllevarin los procesos de integracion y de reestructuracién eco- némica a nivel regional y mundial, Los AutoresCerysyici loa) lectin tar) pT one yy L Relief) CONTENIDO LA META EMPRESARIAL PARA FINALES DEL SEGUNDO MILENIO, [5 I. Proactividad y reactividad. 16 1.2 Expresando la meta, 19 1.3 Todos tienen derecho'a una meta, 21 \.4 Valor y capital social, 23 EL GERENTE CAMINANTE, 27 2.1 ;Qué se esperaba histéricamente de un geren- tel, 27 2.2 ;Qué se espera hoy de un gerente?, 29 MI 3.1 El ciclo de vida empresarial, 38 3.2 Los efectos del entorno sobre el destino de la empresa, 43 4.| jRealmente quiero prosperar?, 52 jRealmente puedo prosperar?, 54 4.3 Quiero y puedo. ;Ahora qué hago!, 59 ZANDO 53 §.| El proceso ciclico de la gestion gerencial, 75 5.2 Los puntos criticos para la excelencia gerencial y empresarial -PCE-. 89 5.3 Auditoria de los puntos criticos para la exce- leneia gerencial y empresarial, 112 5.4 La gestion hacia la prosperidad, 123CASO DE ESTUDIO, 127 6.1 Descripcién dela empresa, 127 6.2 Auditoria PCE, 130 6.2 Caracter del gerente y sus habilidades gerenciales, 136 64 Ejecucién del FODA competitive, 138 6.5 Naturaleza del negocio, 140 6.6 Planificacion PCE a la medida, [4] 6.7 Resultados del primer plan de trabajo, PCE y nuevo ciclo de planificacian, [43 6.8 Resultados del segunde plan de trabajo, PCE y nuevo ciclo de planificacién, 145 AN certian sig EXT ANEXO 1, Definiciones de las categorias de la Auditoria de los puntos critices para el éxito gerencial y empresarial PCE, 157 AL DESTINO, 147 f : ANEXO 2, Ejemplos de utilizacién practica de la Auditoria PCE, 179LA META EMPRESARIAL PARA FINALES DEL SEGUNDO MILENIO En afios anteriores las empresas de América Latina navegaban en bahias protegidas por fronteras cerradas y barreras arancelarias. Hoy las empre- sas navegan hacia el mar abierto de la globalizacién. Como es de esperar, para navegar en alta mar se requiere de otros equipos, actitudes y forma- cién. En el mundo empresarial existen diferentes actitudes Y puntos de vista para la formulacién de las metas particulares formales e informales. En América Latina hemos detectado diferentes tipos de metas gerenciales, como son: - Hay gerentes que tienen como meta simplemente la abtencidn de re- cursos para la subsistencia de si mismos. > Hay gerentes cuya meta es tener una empresa lucrativa.es decir.que les ¥ q produzca huevos de oro sin hacer ura inversion fuerte en ella. + Por otro lado, hay gerentes que trabajan sin metas. - Hay otros gerentes que consideran como meta tener una empresa pro- lija y bien protegida, Por ejemplo: El perente de una gran industria de alimentos en América del Sur trataba a su empresa camo a otro hijo. De gual manera trataba a tados los empleadas como Si fueran sus familiares. Consideraba que se auterrealizaba con Ja compra de maquinas, La empresa siempre estaba prolija, limpia y ordenada. Este tipo de 15relacién emocional con la empresa no le dejaba priorizar sus acciones abjetiva- mente para el desarrollo de la organizacion. La meta de este gerente era tener una empresa prolija, con los equipos y maquinas de Ultima generacién y, un personal come una gran familia. El éxito se media en términos de satisfaccién del ego y no por los resultados en el mercado. - También hay gerentes que consideran que su autorrealizacién emacio- nal o social es la meta de su empresa, ~ Hay otros gerentes que tienen como meta un alto componente social como puede ser crear fuentes de empleo, mejorar la economia nacio- nal-ete, - Hay gerentes que tienen como meta dar el mejor servicio al consumi- dor, - Otros gerentes quieren ser lideres en el mercado con productos de alta calidad. - Existen gerentes que quieren prosperar en forma sostenible y llegar a tener empresas de categoria mundial. 1.1 Proactividad y reactividad La meta de una organizacién puede ser establecida en forma proactiva 0 en forma reactiva, La meta de empresas proactivas se formula de acuerdo a sus propios deseos e inquietudes, los cuales se evaldan en un proceso de reflexion y de planificacién estratégica. El resultado es una programacion de actividades cuantificables, La forma reactiva es no formular una meta como un proceso ordenada sino, dejarse llevar segiin el comportamiento de los vientos del mercado.Las empresas proactivas establecen sus prapias metas y su propia direccign. Las empre- sas reactivas se dejan llevar segun el comportamtento dela campetencia Sin duda alguna, hoy en dia la proactividad es la actitud correcta para esta- blecer las metas. La proactividad es la actitud que tienen las empresas de clase mundial para llegar a la prosperidad-y el éxito sostenibles. Las em- presas de clase mundial entienden que su propia prosperidad, éxito y el bienestar de sus socios estratégicos, son la mejor centribucidn social a su comunidad. El éxito de la organizacién genera empleos apoyando al desa- rrollo nacional de su pais. La calidad y la ejecucién de la meta se evaliia en el mercado, el cual es un juez imparcial y cruel, Si el mercado se topa con una empresa ineficaz e ineficiente, el mismo mercado la elimina a corto plazo del medio empresarial. Si el mercado se copa con una empresa que es eficiente pero ineficaz, la hace sangrar lentamente hasta que eventualmente,|a elimina de una buena vez \7Si el mercado se topa con una empresa que es eficaz pero ineficiente, mercado se comparta con benevolencia dejandola sobrevivir, pel resultados mediocres. Si el mercado se topa con una empresa eficiente y eficaz, éste le respo} con la prosperidad y el éxito. Sin duda, |a meta superior de una empresa de preduccién o servi publica o privada, debe ser llegar a la eficacia y eficiencia para ob bendicién del mercado en términos de éxito y prosperidad. Es importante destacar que el mercado tiene muchas caras y que a empresa le muestra una cara diferente. Cada cara que muestra el me do a una organizacién esta de acuerdo con el esfuerzo, respeto, cion y empuje que tiene esa organizacién en el propio mercado. Las empresas que tienen fuertes ventajas competitivas y se encuel mercados poco atractivos a causa de una gran competencia 0 por’ tura de precios, reciben del mercado la sefial que deben proteger s cién a cualquier esfuerzo. Las ventajas competitivas pueden py facilmente si la organizacién no se mantiene atenta a las necesidads consumidor, a la actuacién de la competencia y a las demas sefial indica el mercado. + Las empresas que tienen fuertes ventajas competitivas en tives, ya sea por estructura de precios o por la presencia de emp! debilidades, reciben del mercado un mensaje que les indica haciendo alianzas estratégicas con empresas que tengan capacidad 9 bien, invirtiendo en la propia organizacién. Las empresas que no tienen yentajas competitivas y funcionan en u cado poco atractive por su estructura de precios o por la preser empresas con ventajas competitivas, reciben del mercado la sefial d inmediatamente antes que el mismo mercado las sangre a mue salida del mercado puede ser mediante su cierre o la venta del Al no vender o cerrar se pueden aprovechar los frutos que da lac cion todo el tiempo que sea posible. sin una inversion. 1gEn un mercado globalizado el éxito y la prosperidad no son facilmente alcanzables y no vienen por el azar, yienen siempre y cuando una empresa establece metas claras y razonables, muestra dedicacién, habilidad y traba- ja fuertemente con eficiencia y eficacia. 1.2 Expresando la meta Ne existe un lenguaje comun para la formulacién y expresién de una meta que Sea igual para todas las empresas. Cada organizacién tiene que desarrollar su propia meta particular a la medida de sus deseos, capacida- des, esfuerzos y de su mercado, Sin embargo. todas las organizaciones de clase mundial si tienen una meta en comin, Esta meta es: Un éxito sostenible, que le permite la prosperidad. Esto se logra desarrollan- do ventajas en nichos de mercado favorables. Cada arganizacion establece sus metas de acuerdo a Ia medida de sus deseos, capacida- des, esfuerzo y su propio meccado 19La meta no es una declaracidn simple y vacia, es, mas bien, un compromiso vivo, profundo, motivante y sostenible que nos impulsa para alcanzar la prosperidad, La meta se expresa y desarrolla luego de un proceso en donde se armoni- za lo deseado, lo factible y lo que es efectivamente realizable. Es un proce- so doloroso que separa realmente a las empresas inmaduras de las empre- sas maduras, El proceso de la planificacién estrarégica y el establecimiento de una meta realizable, motivante y que se adaptaa los retos y posibilidades, es la prue- ba de iniciacién de una empresa que esta entrando al club de las empresas de clase mundial. Esta meta, mejor conocida en el fenguaje empresarial como Vision y Mision, realmente ayuda a la empresa a concentrar su ima- ginacion, esfuerzos y dedicacién hacia un fin razonablemente alcanzable, que mejor se adapte ala personalidad de la organizacion y que,a la vez, le facilite un retorno sobre la inversion que justifique su labor y existencia. La formulacién de la Misién y la Vision es Ja actividad de primera prioridad que debe tener una organizacion. Las empresas que no poseen metas son llevadas por las corrientes del mercado, Ilegando a ningun lado. Solamente las empresas que cuentan con una Mision y Vision bien definidas,alcanzables y razonables, tienen la posibilidad de llegar a la meta del éxito y de la prosperidad, Debe destacarse que no solamente las empresas grandes 0 las multinacionales llegaran al éxito en el tercer milenio. Entrada META = Entrada META Las empresas que cuentan con mision y visién definidas y alcanzables tienen la posbilidad de llegar al éxito y prosperidad. Las empresas que no poseen metas, no llegan a ningun lugar. 201.3 Todos enen derecho a una meta En los acéanos conviven en un delicado balance biolégico peces grandes, medianos y pequefios. En los mares del mercado globalizado caben em- presas transnacionales grandes, empresas regionales grandes, empresas nacionales grandes, empresas medianas, empresas pequefias y también, microempresas. Cada una de ellas tiene su propio niche de mercado, asi como una muy particular Mision que cumplir. oO °. oF i” i _— © ; ; nc 20 o Asi come en les octanas canviven en balance todo tipo y tamao de peces, de igual ‘manera on los mares del mercado globalizado cabe todo tipo y tamaito de empresas. en donde cada una tiene su propio nicho de mercada Como es de esperar, cada uno de estos tipos de empresas tienen sus propias fortalezas y debilidades, las cuales varian segiin el tamano y natura- leza de la organizacién, Asi por ejemplo, una empresa multinacional gran- de tiene una lentitud de respuesta causada por la naturaleza de su propia estructura. Sin embargo, la empresa grande puede tener un perfil de con- sumidor muy distinto al perfil del consumidor de una empresa pequefa. Una empresa grande también tiene un perfil econdmico incomparable- Mente mayor que una empresa pequefia. Por otro lade, las ventajas de una empresa pequefia pueden manifestarse como una capacidad de respuesta y de adaptacién mas rapida a las situaciones cambiantes del mercado, asi como de atender nichos pequefios de mercado. 21iias inherentes al tamafio y naturaleza de las organiza- un mercado maduro y en un mercado globalizado, un tre todos los tipos y tamafios de empresas, facilitan- rmoniosa en todos los distintos mercados existentes. de visién, En los mares los peces nacen, crecen y mueren, C ue se observa,los peces son parecidos, sin embargo, realmente an distintos. es del mercado empresarial sucede algo semejante que en las \didades del océano, El panorama empresarial que se observa entre ‘una y otra vez parece ser muy similar, siempre se ven empresas grandes, -medianas, pequefias y microempresas. De igual manera como en el caso de los peces en el océano, las empresas nacen,crecen, son devoradas por © bien cuando llega el tiempo, mueren. Esto quiere decir que en walguier momento se ven empresas parecidas, pero realmente pueden Ser distintas y.a la vez, cada una se encuentra en otra etapa de su ciclo de vida. Todos los dias mueren empresas por no poder enfrentar ala campetencia. Todas los dias mueren empresas por ser ineficientes e ineficaces. Todos los dias mueren empresas devoradas por los depredadores. Todos los dias mueren empresas porque han concluido con su ciclo de vida. Pero, por el optimismo humano, todos los dias nacen nuevas empresas. Obseryando el mundo empresarial, cada vez se aprecian empresas de to- dos los tamafios.. Sin embargo una observacién detallada mostrard que cada vez los especimenes son diferentes. El reto de la gerencia de las empresas de América Latina es claro. Las empresas deben crecer, protegerse de los depredadores, protegerse de Ser sorprendidas por la competencia y envejecer lo mas lentamente posi- ble. Solamente las empresas que trabajan en forma eficiente y eficaz seran vistas cada vez que se mire hacia el océano empresarial, Para aleanzar cualquier meta trazada, las empresas, no importando su ta- mafic, nunca deben violar las dos leyes fundamentales de la Excelencia que son: 22|. La satisfaccion completa de los desees cambiantes del consumidor, dan- dole lo que él quiere.y 2 Vender al precio del valor que representa el producto o servicio al consumidor, Para el cumplimiento de estas dos leyes, es necesario determinar lo si- guiente: - qué es lo que realmente quiere el consumidor, - aqué precio se le puede vender el producto o servicio y - come funcionar en la forma mas eficaz y eficlente para alcanzar la meta. 1.4 Valor y capital social Una empresa de clase mundial entiende que el consumidor no busca calidad ni busca precio. Lo que el consumidor busca es VALOR, El valor es ef resultado de un proceso mental en donde el consumidor evalia las caracteristicas del producto o servicio y la percepcion de satisfaccian que éste le brinda. Una organizacién siempre debe cualificar y cuantificar el valor en términos de precio de venta. calidad El consumider ne busca caldad nm precio, Lo que el consumidor busca es valor, 23En el proceso de andlisis para establecer el grado de valor que tiene un producto o servicio, el consumidor evaltia aspectos tales como [a calidad percibida, el precio, la comodidad, la confiabilidad, el servicio, el respaldo, la imagen, el status y su situacién posterior a la compra cuando surgen las dudas pestcompra. Debe destacarse que la duda postcompra es una re- accion que tenemos todos los consumidores, sobre tode cuando los arti- culos 0 servicios adquiridos son costosos. En el proceso de la reflexidn postcompra nos preguntamos si nos habremos equivocade al comprar un determinado producto o servicio. La duda se magnifica cuando entra a participar en la evaluacién de la postcompra nuestro grupo de referencia canformado por la familia, amigos, compaieros de trabajo, etc. El valor de un producto o servicio se establece cuando los consumidores realmente podemos defender nuestra posicién postcompra y/o comenta- trios de nuestro grupo de referencia. El valor se establece de hecho al hacer las compras repetitivas. VALOR cosTos FIJOS Grafica que ejemplifica In-relacién Precio-WALOR-Costo de Produccion, 24Es importante hacer notar que el precio de la venta de un producto o servicio esta relacianade directamente con el valor percibido por el con- sumidor. El precio de venta se aumenta siempre y cuando el valor percibi- do por el consumidor es alto. El precio de venta se baja cuando el produc- to o Servicio no muestra un valor importante. Una empresa nunca debe producir a largo plazo un producto cuys valor percibido por el consumi- dor esté por debajo de los costos de produccian. Un reloj de prestigio puede costar varios miles de délares y cumple con una funcién, de indicar el tempo, similar a la de un reloj comin y corriente que cuesta $ $0 9 menas. Sin embargo, para el usuario de un reloj de prestigio, el «valor del reloj sdlo se percibe cuando su precio es alto, En términos del valor, el precio no es simplemente el costo de praduccién mas un margen de ganancia. En términos de valor, el precio-es un diferen- cial que el consumidor esta dispuesto a pagar sobre el costa de produc- cion. La meta de una organizacién es la creacion de un valor y lealtad tan altos, que el diferencial de precio sea el mas alto posible, y mucho mas alto que e| valor y precio de los productos de la competencia. Con una venta voluminosa de un producto con valor y con precio diferencial altos, se facilita un buen retorno sabre la inversion y una ventaja competitiva, Al resultado de la sensacién que el consumidor percibe del valor y la lealtad al producto 9 servicios lo ilamamos Capital Social. El capital social e§ un capital poco visible y no contabilizable, que realmente puede deter- minar la suerte de la organizacién. Una vez que el consumidor percibe un verdadero valor en los productos o servicios que adquiere, desarralla una lealtad a la marca o a la organiza- cj6n, Esta lealtad se traduce en términos de la compra repetitiva,asi como en la disposicién de hacer cualquier esfuerzo para conseguir el producto o servicio en caso de escasez y pagar un precio diferencial mas alto por ese producto o servicio. Las empresas que cuentan con capital social creado saben que sus produc- tos o servicios representan un valor al consumidor y pueden establecer 25sus precios de acuerdo a ese capital social y a ese valor. La competencia que no tenga un valor y capital social creados en el consumidor tend que arreglarse con un precio de venta mas bajo, yéndase a otro nicho d mercado, o bien ofrecer una categoria de productos con un nivel mas en calidad. La meta de las organizaciones que estin entrando al Jer milenio es ide ficar el valor que busca el consumidor, determinar el diferencial de pr entre costos de produccién y precio de venta que el consumidor dispuesto a pagar y, suministrarle el producto o servicio en la forma eficaz y eficiente posible, En esta forma se cumple con la meta de prosperidad y éxito sostenibles y a la vez se crean y sostienen venta competitivas. El camino hacia la eficiencia, eficacia, éxito y prosperidad no es facil. camino lleno de altas y bajas, de frustraciones y momentos de ri E Debe destacarse que este camino es el linico abierto a las empresas | América Latina que quieren prosperar, sin importar el tamafo o natura za de la actividad, El camino hacia la eficiencia, eficacia, éxito y prosperidad es el temi tral de este libro. Cada empresa escoge su camino, Cada empresa su camino éptimo, Pero todos los caminos deben llevar a la organizac al cumplimiento de la meta. Esperamos que como resultado de esta induccién y de recorrer el cam lleguemos todos al destino y condicién de una empresa rebusta, con | gestion moderna para el bienestar de nuestras empresas, socios estrate cos y la comunidad.Capitulo 2 EL GERENTE CAMINANTE sett Cada gerente enfrenta situaciones adversas, problemas imprevistos, cam- bios bruscos en el entorna y también situaciones impredecibles. Interna- mente, con frecuencia, el gerente también enfrenta retos.en su propio patio. Estos retos pueden ser que el personal no se desarrollaa la veloci- dad deseada o cuando la empresa tiene dificultades de encontrar su nicho de mercado, solventar sus debilidades o crear ventajas competitivas sostenibles. Sin excepcién, un gerente confrontando el entorne y su prablemiatica in- terna, debe siempre concentrar sus esfuerzos en las metas razonables y alcanzables que se hayan determinado. Ademas, debe concentrarse hacia al rumbo del Exite, contra viento y marea. Las empresas de clase mundial contratan y premian alos Gerentes que cumplen con estas caracteristicas. En nuestro medio. los Gerentes deben comprender el ciclo de trabajo gerencial y ejecutar sus labores tal y como se espera de un empresario de clase mundial. 2.1 j;Qué se esperaba historicamente de un geren- te? Noes tan sorprendente que a lo larga y ancho de los palses de América Latina, las gerencias de las empresas tenian mucha en comin. Las caracte- risticas principales de los gerentes de América Latina han sido moldeadas por afios de economias cerradas y fronteras muy protegidas. Aunado a esto, un consumidor poco exigente y con acceso limitado a bienes y servi- cies de calidad mundial. 27Dentro de este tipo de ambiente, se dieron las condiciones dptimas para la evolucién hacia un gerente especializado en Produccién (PRO) y Ventas (VE). Este gerente que no tuvo generalmente que competir con empre- sas del exterior, no contaba, ademas, con acceso inmediaro a nuevas tec- nologlas, procedimientos ¢ informacién actualizadas, Por lo tanto, este gerente tuvo muchas veces que sobrevivir improvisando, utilizando ma- quinaria, instrumentos y procedimientos absoletos. Su prosperidad de- pendia primordialmente de su habilidad para sclucionar problemas en Pro- duccién (PRO) y Ventas (VE) en forma mas eficiente que su competencia nacional, la cual tambien trabajé bajo condiciones similares de proteccion. Dentro de las economias cerradas y fronteras prategdas, la persomalid d gerencial se manifestaba an una mareada habilidad de produccion y de ventas Generalmente, la organizacién especializada en PRO-VE no contaba con una mision ni vision claras. Esta falta de metas claras mantenia a la organi- zacién caminando en forma desorientada, desmotivada, creando esfuerzas incoherentes en el personal, derrochando recursos y mostrande una fuer- te deficiencia administrativa gerencial. El desempleo masive y la falta de una vision clara de que el recurso humano es el mds importante en la organizacion, hizo que al personal se le considerara inestable en su posi- cién laboral y poco importante para la empresa. La carencia de interés en el personal, causé la ausencia de una politica coherente de desarrollo organizacional, El trato del recurso humano en esa época se manifiesta bien en el siguien- te ejemplo: 28En una empresa procesadora de carne, asignaron a una persona para anotar la hora de entrada a los sanitarios y su salida de ellos por parte del personal, ademas, debia anotar d las personas que na se lavaran las manos al salir. Era comin y corriente la improvisacién en el mercado ya que el conoci- miento de los deseos del consumidor no se consideré importante. A causa de la proteccién, generalmente, la calidad y los costes de produc- cién no fueron optimes. Para los gerentes con las mejores habilidades de produccidn (PRO) y ven- tas (VE), fue relativamente facil funcionar en este tipo de ambiente y de mercado. Al empresario que evalucioné histéricamente de esta manera, nesotres lo conocemos como el perfil PRO-VE (Produccion-Ventas). Debe destacar- se que este perfil, prevaleciente hasta hoy, no facilita el éxito en la nueva era. En el pasado, el mercado no demands la evolucién de un gerente de clase mundial en los paises de América Latina, ya que todas las empresas goza- ban de proteccion estatal, El unico reto gerencial era desarrollar ventajas competitivas contra empresas de similar cond ion empresarial Araiz de la apertura de fronteras, el mercado actual requiere empresarios de clase mundial que, seguramente, se podran producir en los pafses de América Latina. 2.2 ;Qué se espera hoy de un gerente? Gon la apertura de las fronteras y la integracion regional, las habilidades gerenciales que una organizacion necesita para sobrevivir son mucho mas amplias que en las épocas anteriores. En el nuevo ambiente empresarial, es muy dificil que un gerente con un perfil PRO-VE pueda competir satis- factoriamente a largo plazo. Sin duda, el reto del gerente y de la organizacién esta en la creacién de ventajas comparativas y ventajas competitivas para su organizacion. Estas 29ventajas se alcanzan solamente mediante la aplicacién de las herramientas gerenciales modernas en armonia. Las principales habilidades gerenciales que se esperan hoy de una organi- zacién moderna son: Liderazgo {LI} Emprendimiento (EM) Administracién (AD) = Produccién (PRO) - Mercadeo (ME) Es importante hacer notar que, si una organizacion es deficiente en algu- nas de estas habilidades y todavia quiere prosperar, la gerencia debe con- tratar a personas o servicios que compensen dichas habilidades faltantes, 2.2.1 Liderazgo (LI) E lider logra que los demas den lo mejor de si mismos para alcanzar con entusiasme la vision, mision y metas de la organizacién. El liderazgo moderno significa, en primer lugar, la planificacion y el estable- cimienta de la Visién y la Misién mediante un proceso de anilisis en donde se determina: + qué quiere la organizacion hacer, ~ qué puede hacer y,al final = qué es lo que la organizacién debe hacer. El ritmo en los cambios que ocurren en los diferentes sistemas,recursos e insumos que utiliza la organizacion son muy disparejos. En el campo de la 30computacién, por ejemplo, una generacion se mide en meses;en maquina- ria y herramientas gerenciales se mide en términos de algunos afios. Sin embargo, el cambio en los valores culturales y conductuales del recurso humano es mucho mas lento. Por lo tanto, el lider de una organizacion de clase mundial debe dominar la armonizacién de las velocidades de cambio en todas los recursos, insumos e instrumentos que la organizacion utiliza para poder alcanzar las metas fijadas, dentro de un ambiente cambiante. El lider enfoca esfuerzos en el desarrollo, promocién y motivacién del recurso humana, promoviendo la fe en si mismos, la confianza, la autoevaluacion y el autocontrol. El lider motivaa la curiosidad, al aprendi- aaje y al entrenamiento. El lider establece los procedimientos de trabajo en forma delegada y bien mativada. El lider controla, evalua el progreso y toma las medidas correctivas en la magnitud necesaria y en tiempo real. Ademas, funciona con firmeza dentro de la dimensién espiritual y emo- cional de la organizacién, utilizando todos los valores, compromises y as- piraciones de esta, para lograr el cumplimiento de las metas establecidas. Ei lider establece alianzas estratégicas y fomenta un ambiente que asegura que cada persona sé sienta duefia de la organizacidn y un ambiente en el cual se puedan cumplir los objetivos. En nuestro medio el liderazgo si puede dar resultados, esto es evidenciado con el siguiente ejemplo: En una empresa que se dedico a la limpieza de oficinas en muchos edificios de una ciudad de América del Sur, el contro] del personal es practicamente impost- ble. La empresa cuenta con una estructura arganizacional dispersa y con un contacto interpersonal casi inexistente. Ademds, el nivel educative del personal es muy bajo. Bajo estas circunstancias adversas, el gerente con su habilidad natural de liderazgo ha logrado crear un espiritu de unidad, ha fomentada ef autocontrol, ha creado un orgulla par el trabajo y también, un compromiso de toda el personal para el curmplimiento de las metas de la organizacién.Sin liderazgo no podria funcionar una organizacién semejante a esta em- presa ni cualquier otra arganizacion, 2.2.2 Emprendimiento (EM) La parte emprendedora del gerente o de una organizaci6n mantiene a la propia organizacion joven y con mucho vigor. Un gerente emprendedor mantiene el impulso y un empuje constante para probar nuevas ideas o ampliar negocios. Una organizacién emprendedora mantiene una inquie- tud por innovar, hacer nueves productos, ofrecer nuevos servicios & implementar nuevos métodos de trabajo. El emprendedor es una persona inquieta, que se mantiene aprendiendo todos los dias, que se arriesga en forma légica, que busca el cambio. El emprendedor sabe tomar decisiones calculadas, esta siempre mvs adelan- te que los dems en las ideas que genera, y mantiene un alto interés de innovar y desarrollarse dentro del mundo empresarial. Un emprendedor mantiene a la organizacion dinamizada, aprovechando nuevas oportunidades. Este espiritu de emprendedor mantiene a la orga- nizacién con un horizonte creciente. facilitando la creaciGn de ventajas comparativas y competitivas. 2.2.3. Administracién (AD) La habilidad administrativa de la gerencia y de la organizacion sirve para el control del dia a dia de las tareas empresariales. Un administrador trabaja en el establecimiento de sistemas para el seguimiento, controles y proce- dimientos de evaluacion de todas las actividades que ejecuta la empresa, asi como en su respectiva retrealimentacién para realizar las correcciones necesarias. 32Los sistemas administratives establecidos siempre se enfecan al servicio de la organizacian y son lo mas sencillo posible para informar y funcionar en tempo real. Sin una administracién eficaz y eficiente, no se puede seguir el avance de la organizacién hacia el cumplimiento de sus metas ni el mejor aprovechamiento de los recursas. 2.2.4 Produccién (PRO) Sin produccion de bienes y servicios, una organizacién ne puede sobrevi- vir, por lo tanto, 5 una precondicién gerencial contar con una habilidad productiva eficiente y eficaz. Esta precondicién se puede cumplir por la misma empresa o bien, por produccién obtenida a través de alianzas estra- tégicas. La habilidad de produccién permite el manejo eficiente y control de todo loreferente al proceso de produccién y/o de servicios. Un gerente yuna organizacién con habilidad en produccién trabaja en la planificacién de la produccion, el desarrollo de productos, en la innovacién, el contral y ase- guramiento de la calidad, el mantenimiento, la higiene, etc. La produecién eficiente y eficaz de productos y servicias es sobreentendida en una em- presa moderna. la gerencia se asegura de darle al consumidor lo que quiere, asi como producir a los costos mas bajos posibles, facilitando a la organizacién el mayor margen de ganancia. 2.2.5 Mercadeo (ME) Sin ia habilidad de mercadeo, una organizacidn no tiene futuro. El merca- deo es la fuerza que hala la organizacién hacia adelante. Una alta habilidad de mercadeo facilita el intercambio entre el vendedor y el comprador en 33forma que ambos obtienen ventajas. Mediante un mercadeo eficiente se expande el nivel de la demanda para los productos y servicios que la orga- nizacion ofrece, Es por naturaleza una habilidad creativa, proactiva y nunca reactiva. Un gerente con la habilidad del mercadeo crea, desarrolla, revitaliza y man- tiene la demanda, y ademas, asegura el cumplimiento de las necesidades y deseos del consumidor. El cumplimiento a largo plazo de les deseos del consumidor crean un capital social muy valioso para la organizacién, La habilidad del mercadeo es maxima cuando se pueden hacer proyecciones futuras acerca de cuales podrian ser las nuevas necesidades y expectativas del consumidor. Una organizacién sin un mercadeo eficaz y eficiente, no tiene posibilidad de sobrevivir aun cuando sea eficiente en produceién va administracion. La empresa que sea deficiente en su habilidad de mercadeo contratara al personal o a una empresa ad-hoc, o bien, se aliara estratégicamente a otra empresa cuya habilidad de mercadeo sea fuerte. De igual manera, si una organizacién cuenta con una administracion deficiente, debe contratar al personal indicado o a una empresa que posea una habilidad administrativa fuerte, Hay en dia no se concibe una organizacién que no tenga todas las habilida- des gerenciales ejecutadas en una forma eficiente y eficaz, y que pueda competir en un mercado sin fronteras y sobrevivir a largo plazo, 34PeeTstier (ey 3 LA EMPRESA CAMINANTE — ARERR Una organizacién sea privada, publica, de productos 0 de servicios, nace para cumplir una meta particular y definida dentro del contexto del mun- do: empresarial. la meta puede ser establecida por un proceso gerencial estructurado y ordenado o bien, por el seguimiento del mercado sin ninguna planificacién o estudio previo. Tanto la meta formal y estructurada como la meta informal y poco estructurada, se cumplen siempre y cuando una organizacién, la cual esta compuesta por muchos individuos muy diferentes uno del otro, entiende fi meta existente y la implementa mediante una actuacién en forma cohe- rente, efectiva y trabajando en equipo. (\ ONY Dana OY nd ep a ee in — wy te La meta se alcanza mediante una aetuacién coherente, efectiva, eficiente y trabajando en equipo. 35En organizaciones modernas 0 de clase mundial, una meta formal y cohe- rente se establece y se expresa por escrito. La meta se transmite en forma programada y ordenada a todos los integrantes. El gerente se ase- gura que la meta de la organizaci6n sea entendida, aceptada, compartida y ejecutada por todas los socios estratégicos, En organizaciones que no tienen una meta formal y bien estructurada, se trabaja igualmente hacia el cumplimiento de una meta. Esta meta aunque no esté expresada claramente, existe. Los empleadas y demas socios es- tratégicos perciben la meta y ademas. perciben también, los valores de la organizacion. El problema se presenta cuando los integrantes actlian de acuerdo a lo que cada uno percibe. El cumplimiento eficaz y eficiente de la meta es posible solamente cuando todos los individuos de la erganizacion se ordenan’y funcionan como uno solo. El éxito maximo se logra cuando todos los individuos se identifican uno con el otro y con la organizacién y actuan en forma impecable como una orquesta sinfénica, conducida por el gerente lider: Una actuacion tan precisa como de una orquesta sinfénica se facilita sdlo cuando la meta es totalmente clara para todos los individuos y que todos la perciben e interpretan de la misma manera, Esta situacién de armonia en la interpretacion de la meta. existe solo en empresas que se encuentran caminanda hacia la Excelencia Gerencial. Al cumplirse la meta yal no establecer una meta nuewa y retante, se pierde la motivacidn, e| impulse de vivir y la empresa se encamina hacia su muer- te. Por lo tanto,los retos y metas de empresas caminantes hacia la prospe- ridad y el éxito nunca se terminan. En la época de fronteras cerradas, las dimensiones de las metas en las organizaciones de América fueron generalmente modestas. Una geren- cia mejor organizada, con mayor eficiencia y con una meta mas agresiva y estructurada, generalmente pudo desarrallar ventajas competitivas so- bre su competencia nacional sin mayor dificultad. Al borde de iniciar el Tercer Milenio, las reglas estan cambiando. ya que las empresas nacionales tienen que competir directamente con empresas re- 36gionales y transnacionales, cuya meta es agresiva, clara, bien entendida y aceptada por los socios estratégicos de cada una de estas organizaciones. Estas empresas bien encaminadas aplican herramientas gerenciales mo- dernas de liderazgo y de gestién para transformar a un grupo de indivi- dues en una maquina productiva, bien alineada y lubricada que funciona ritmicamente. El camino hacia el futuro y hacia una empresa de clase mundial esta lleno de sorpresas, imprevistos, dificultades, retos, fracasos y triunfos. El reto de una empresa caminante hacia la Excelencia Gerencial es establecer con su cliente una alianza estratégica para facilitar que ambos caminen en la mis- ma direccién, al mismo ritmo y sincronizadamente. sin cansarse uno del otro y sin separarse. El camino hacia el futuro de la empresa y el consumidor, uno al lado del otro, requiere una gran coordinacion, compatibilidad y esfuerzo, sobre todo por parte de la organizacion. Este camino compartido requiere también, una constante Innovacion y ajustes frecuentes en todas las actividades que involucren los procesos y herramientas gerenciales, la produccion y servi- cios, el empaque,la presentacién del producto, los mensajes publicitarios, elservicio postventa. En fin. todo lo que involucre el suministro y garantia de la satisfaccidn completa del compafiero caminante: El consumidor. Por otra parte, debe destacarse que, frecuentemente, al consumidor le gusta ser guiado hacia uma situacién agradable, en donde siente que sus deseos se han cumplido. Al consumidor siempre le gusta sentirse respeta- do, ser tomado en cuenta y sentir que su relacién con la empresa le da el valor que busca y espera. Por ejemplo, la empresa Sony desarrollé el awalkman» para satisfacer las necesidades que la empresa predijo que el consumidor tendria, El consumidor respondié aumentando su capital so- cial hacia Sony. En caso que al consumidor le guste cada vez mas este camino compartido, el mismo consumidor depositara mas actives en el capital secial de la organizacién y la relacién Empresa-Cliente se estrechara, Esta relacién se transforma en una ventaja competitiva para la organizacién, creandole a la competencia una tarea dificil por delante. Por otra parte. si la empresa pierde la atencion y concentracién en el consumidor, éste puede sentirse 37traicionado y herido. Como resultado, el consumidor se encaminara en otra direccion y la empresa lo perder. Gonar de nueve 0 un consumidar insatisfecho @ mantener oun consumidor satisfect El camino abjerto a las empresas que quieren prosperar en los préximos afios es la satisfaccian del consumidor, la alianza estratégica con el consu- midor, la formacién de capital social y asegurarle al consumidor el valor en el producto y el servicio que se le brinda. La satisfaccién de los deseos del consumidor pasa por el camino del esta- blecimiento de metas formales y retantes, por la identificacian absoluta de los integrantes con la meta, por la transformacién de los diferentes indivi- duos integrantes de la organizacién en uno solo y por el respeto incondi- cional al consumidor. Las empresas que se encuentren caminando en esta direccién, seguramente llegaran a alcanzar sus metas. 3.1 Ef ciclo de vida empresarial Una empresa es un organismo viviente, que cuenta con su propia perso- nalidad, su propia forma de crecimiento y de desarrollo. Debe destacarse que, como todo organismo, la empresa tiene un ciclo de vida que cumplir. Una empresa nace con muche entusiasmo, pero con un gran desorden administrativo. Los fundadores trabajan durante muchas horas con gran fe en el futuro. En esta etapa no se tiene miedo a nada nia nadie y el futuro parece muy prometedor. Una empresa dedicada a la elaboraciin de software espectalizado, recién crea- da y muy desordenada, recibid (a visita de un asesor. El asesor le aconsejé. la creacion y establecimiento de procedimientos y controles administratives muy estrictas, Después de cierto tiempo la empresa fracasé ya que este consejo no era el adecuado para una empresa que se encuentra aun en la fase naciente de acuerde al ciclo de vida empresarial. 38Cuando la empresa avanza en su desarrollo, los integrantes se dan cuenta que llega el momento de especializarse y de poner en marcha pracedi- mientos y controles administrativos. En este momento las decisiones se comienzan a tomar con mayor cautela, El ritmo del crecimiento baja y los integrantes temen perder lo que han logrado, Durante este periodo, en especial, se requiere un manejo cuidadoso de los fondes y de los recursos, ya que el crecimiento acelerado puede descapitalizar a la organizacion o dafiar su imagen sino es capaz de organizarse constantemente para cum- plir con las entregas o si la calidad queda fuera de las especificaciones. A continuacion un ejemplo que aclara esto: Una organizacién que fabricabea equipas para ia microempresa, publicé un cata- logo, Este catdlogo fue enviado a todos fos clientes patenciales. Con la legada de las primeras drdenes, la empresa se dio cuenta que no podia cumplir con los presupuestos ni con los tiempos acordados, Poco tiempo después la empresa fracasé Una empresa madura se caracteriza por la existencia de sistemas y pro- cedimientos de contro] bien establecidos, mucha confianza en si misma y con una respuesta lenta a los retos del mercado. Una empresa madura, por lo general se ajusta lentamente a los deseos del consumidor y puede tener una sensacién equivocada de fortaleza, que muchas veces le hace ignorar a su competencla, asi como a las sefiales de alarma que manifiesta el mercado, Cuando una empresa permanece mucho tiempo en ese estado de madu- rezy a veces de estancamiento, llega el momento que los procedimientos establecidos se vuelven tan pesados y la desmotivacion es tan fuerte que no puede atender sus propios retos y se deteriora a tal punto que puede quebrar o bien ser absorbida por una empresa mucho mas dindmica. Las empresas recién nacidas requieren, sobre todo, un fuerte componente gerencial emprendedor (EM), ya que para esta fase son indispensables las personas inquietas, innovadoras, decisivas y dispuestas a arriesgarse e in- vertir. a9ESTABILIDAD DESARROLLO CRECIMIENTO \ M UERTE \ \ NACIMIENTO CICLO DEVIDA EMPRESARIAL Una vez que la empresa aleanza cierto grado de desarrollo, empieza a disminuir el componente gerencial emprendedor y adquiere fuerza el com- ponente gerencial de liderazgo (LI), En esta fase del ciclo de vida de una empresa.se requiere de un gerente lider que le indique a la organizacién el camino a seguir. La organizacién requiere de un proceso de planificacién estratégica que culmina con la elaboracién de la vision y mision. El gerente lider le da a la organizacién la motivacion, la confianza y la seguridad para alcanzar las metas fijadas. Ademas, el lider establece procedimientos ade- cuados de trabajo, de administracién y de control que se ajustan de la mejor manera al estado actual de la organizacién. En esta etapa de crecimiento las habilidades administrativas se manifiestan con el establecimiento de controles de calidad, de productividad, de finan- zas y de materia prima. Las habilidades de produccién'se manifiestan en el desarrollo de nuevos productos, entregas a tiempo de pedidos, programa- cin de produccién y el control y aseguramiento de {a calidad Con el transcurso del tiempo, en las. empresas en vias de madurez, los componentes gerenciales de Produccién (PRO), de Mercadeo (ME) y de Administracion (AD) se fortalecen y, lamentablemente, es muy frecuente que la motivacién, la innovacion y el emprendimienta decaigan,al igual que el componente de liderazgo. Cuando una empresa ha llegado a su madurez se encuentra en una meseta de estabilidad, Esa estabilidad lleva muchas veces a la empresa al estanca- 40miento gerencial, productivo y motivacional. Durante esta fase,es comin que el componente gerencial administrativo (AD) se transforme en domi- nante. La empresa hace énfasis en el mantenimiento de lo alcanzado me- diante los controles del dia a dia de las tareas empresariales, asi como de cada una de sus procesos y funciones. Desafortunadamente, en esta etapa las habilidades de Emprendimiento y Liderazgo son normalmente relega- das. Cada empresa llega a la etapa de madurez en un tiempo particular, y de acuerdo a la propia naturaleza y personalidad de la organizacién. Por ejemplo: Una empresa que se dedica a la fabricacién de alimentos para animales ha Negado a ic fase de la meseta de madurez en apenas seis meses de existencia. Sin duda, un tempo récord, Esto se logré gracias a que el duefio habia trabajado en otras empresas similares y copid el modelo gerencial en su totalidad, Esto nos hace ver que el avance en el ciclo de vida empresarial puede ser muy variable, Cuando una organizacién desarrolla en forma exagerada el componente administrative, ahogando iniciativas de innovacién, desarrollo y emprendimiento, se paraliza asi misma. Cuando el componente de liderazgo no se manifiesta, se crean fuertes conflictos personales que paralizan atin mas a la organizacion. Por |o general, en estas circunstancias una empresa no puede responder en forma adecuada a los retos que le presentan el consumidor y el mercado, quedandole poco tiempo de vida. ADMINISTRACION PRODUCCION MERCADEO Liderazgo DESARROLLO LIDERAZGO EMPRENDIMIENTO PRODUCCION \ Administracién \ \ ADMINISTRACION EMPRENDIMIENTO excesiva Produccion Liderazgo TIEMPO CICLO DEVIDA EMPRESARIAL Habilidsdes gerenciales principales segin cada etapa 4|Las empresas que se encuentran en esta fase del ciclo de vida, se colocan en una posicién de presa facil para depredadores de empresas, o van di- recto a la quiebra, o bien, pueden seguir funcionando hasta que el mercado se lo permita. Como ejemplo, se puede ver Ia siguiente experiencia de cierta organizacion: Durante muchos afias una empresa lider en embutidos ha permanecido en la meseta de madurez con un directorio paralizado que no ha poedide tomar deci- siones para el cambio, Recientemente, ese estancamiento, el aumento desmedi- do del componente administrative (buracracia), los conflictas personales y fami- liares a nivel de la Alta Gerencia, la ausencia de liderazgo y la lucha de paderes, han tenido coma consecuencia que haya perdida ef 40 % de su mercado. Esta sefial de alarma estd siendo ignorada por la Alta Gerencia. La pardlisis continua y la empresa esta caminando hacia una muerte segura. A pesar que las leyes de la naturaleza que rigen en el munde empresarial no se pueden romper, el reto de la gerencia moderna es prolongar al maximo posible la etapa de crecimiento con alto componente gerencial de liderazgo (figura) o bien, despegar de nuevo mediante una implementacién de innovacion de productos y servicios, adquisicién de otras empresas 0 reingenieria para iniciar un nuevo ciclo de vida (figura b). Sin cualquiera de estos dos tipos de acciones que tienen como meta el rejuvenecimiento de la empresa, una organizacién debera cumplir irremediablemente su ciclo de vida. DESARROLLO TIEMPO Fig.a CICLO DEVIDA EMPRESARIAL RETO |: Prolongar al mixime posible la etapa de crecimiento.DESARROLLO TIEMPO Fig.b CICLO DEVIDA EMPRESARIAL RETO? Despegar de nuevo mediante una reingenieria gerencial, iniciando un nuevo ciclo de vida Este despegue o rejuvenecimiento es posible siempre y cuando la organi- zacién no ha pasado la frontera del no retorno desde el punta de vista de su propia voluntad de prosperar. 3.2 Los efectos del entorno sobre el destino de una organizacion Los afios finales de! segundo milenio se caracterizan por la incertidumbre y aprensién causadas por la revolucion de la integracién de los paises y la apertura de las fronteras. Las decisiones que se toman en Paris, Londres, Tokio, Nueva York, Sao Paulo o San Francisco influiran directamente en nuestros paises, causando serios problemas a nuestras empresas, muchas veces a pesar del esfuerzo que hayamos hecho en ellas. 43Sin duda, cambios estructurales fuertes ocurriran en todos los paises, cau- sados por los ajustes que requeriran las economias nacionales a raiz de esta integracion y apertura de fronteras. En estos casos, una organizacion puede ser arrastrada por la avalancha del ajuste econdmico y desaparecer. La situacién en donde una empresa puede fracasar por los ajustes estruc- turales causados por una economia abierta se aclara con el siguiente ejem- plo: Un pais que tiene un salaria minima de $ 200 por mes, por lo general no podra competir con éxito dentro de una industria de mana de obra intensiva, tenienda e] misino costo en materia prima e insumos, tal camo la industria de confeccién que elabora productos populares, cuando en atro pals e! salario minimo es de $ 50 por mes. Ante esta integracion, apertura de fronteras y cambios estructurales, el gerente debe navegar su organizacién tomando en cuenta los siguientes aspectos: - Informacién - Analisis detallado de la naturaleza del negocio - Ejecucién.de un FODA competitive - Buscar el nicho de mercado que permita el desarrollo 3.2.1 Informacién La Alta Gerencia debe conseguir toda la informacion posible acerca del tipo de negocio en el que se desarrolla la organizacion, Esta informacion incluird todos los aspeetos referentes a produccién, tecnologia, adminis- tracion, oportunidades, aspectos legales, econdmicos, financieros, los pla- hes de la competencia y datos del entorno que puedan influir en las fun- ciones de la organizacién. Teda esta informacién sera utilizada como parte del aniilisis del negocio y ejecucién del FODA competitivo,asi como para definir el nicho de merca- do y/o la actividad que facilite la. sobrevivencia y prosperidad de la organi- 44zacion. Mientras mas y mejor informacién actualizada y veraz se tenga, estos analisis tendran una mayor sustentacién y respaldo, 3.2.2. Analisis detallado de la naturaleza del negocio Es vitale importante que la Alta Gerencia haga un anilisis profundo para comprender cual es la verdadera naturaleza de su negocio, Teniendo esto muy claro, la empresa puede establecer las estrategias mas adecuadas para enfrentar a la competencia. A continuacién algunos ejemplos de lo que es la naturaleza de un negocio: La naturaleza del negocia de una industria de cosméticos NO es la fobricacién ni ig venta de cosmeéticos. El verdadero negocio es la venta de una ilusién de belleza, de rejuvenecimiento y de glamour. Una industria que se dedica a la elaboracién de alimentos para perros ene su verdadero negocio en proparcionorle al duefia del perro una paz mental, ya que este reconoce que su mascota se alimenta con comida nutritiva, saludable, confiable y sana. Sabiendo que su perro estd bien aendido, el duefio acepta de buena manera la comodidad que le brinda este producto. El negocio de ung empresa de aviacién comercial NO es la aperacion de aviones Nila venta de boletos. E! negocio es transportar personas. Una vez entendida la naturaleza del negocio, se le facilita a la empresa orientar sus estrategias y servicios para la mejor atencian de sus consuml- dores. 3.2.3 Ejecucién de un FODA Competitivo -FODA\C- El FODA es un analisis acerca de las fortalezas, oportunidades, debilida- des y amenazas que tiene la organizacion, permit verdadero y amplio de su situacién empresarial. ndole ver un panorama 45La variante importante del FODA competitive -FODA\C-. es que cada una de las categorias se comparan con la competencia. Aqui no caben descrip- ciones de cualidades intrinsecas del producto o servicio, ni aspectos que el consumidor considera como sobreentendides. Asi por ejemplo, producir una leche pasteurizada que no se fermenta a los 3 dias estando en refrigeracion, se considera simplemente camo prerrequisito para este negocio. Para el FODA competitive -FODA\C- las fortalezas son todos aquellos aspectos internos de la organizacién que le permiten alcanzar sus metas y enfrentar al mercado en mejor forma que la competencia. Los siguientes son algunos ejemplos de fortalezas competitivas: - Mas innovaciones en productos y servicios que las demas empresas - La mejor capacidad de distribucién - Mejor capital social con el consumidor - Estrategias que mejor se ajustan a las necesidades de los socios estraté- gicos. y otros. Las fortalezas se transforman en verdaderas ventajas competitivas siem- pre y cuando la organizacion las sabe aprovechar y explotar. Para el FODA competitive -FODA\C- las debilidades son aspectos nega- tivos Inherentes a la organizacién que la ponen en desventaja con rela- cién ala competencia. Los siguientes son algunos ejemplos de debilida- des: - Estructura organizacional menos flexible que la competencia - Recurso humano no identificado con la empresa - Subutilizacion de la capacidad de produccién - Falta de un sistema de informacién para conocer los planes de la com- petencia - Respuesta al mercado mas lenta que la competencia y otros 46Las debilidades de la organizacién, sin duda, ponen su vida en peligro. Ante esta realidad, una organizacién debe sumergirse en un plan urgente que contemple la reingenieria y/o mejoras continuas para eliminar las debilida- des o bien, asociarse en alianzas estratégicas con empresas que puedan compensar esas debilidades, Para el FODA competitive -FODA\C- las oportunidades son aquellos as- Pectos positives externos a la organizacion que le facilitan aleanzar sus metas en mejor forma que la competencia, pero que de alguna manera aun no ha utilizade. Los siguientes son algunos ejemplos de oportunidades: - Posibilidad de establecer alianzas estratégicas Posibilidad de exportar - Diversificacién en la produecién - Ampliacién del mereado - Adquisicidn de otras empresas y otras. Cuando a organizacion apravecha eficiente y eficazmente las oportunida- des presentes, su competitividad se mejora y con esto su situacidn econd- mica y posicion en el mercado se fortalece. En el FODA competitive -FODA\C- las amenazas son los aspectos negati- vos externos a la organizacion que la frenan o bloquean para el cumpli- miento de sus metas, Al no poner atenciéna las amenazas.la organizacian facilmente puede quebrar, ya que otras empresas le pueden llevar ventajas. Los siguientes son algunos ejemplos de amenazas que confrontan las em- presas de América Latina: - Reestructuracian de la economia como resultado de la apertura de fronteras - Devaluacion de la moneda - Escasez de mano de obra especializada - Planes desconocidos de la competencia internacional - Cambios frecuentes en las reglamentaciones legales 47- Escasez de insumos y otras. Las empresas de América Latina deben entender muy bien las amenazas que las acechan, ya que muchas veces éstas no son claras ni facilmente visibles. A continuacién un ejemplo de una empresa que llevé a cabo un FODA competitive: Una empresa de aviacién de América del Sur lleva a cabo un FODA competitiva. En Ia categoria de las fortalezas fueron colocadas por el personal de la empresa algunos aspectos tales como los sigtientes: - Cumplimiento con tiempos de salida y Negada - Buen mantenimiento de los aviones + Servicio a borde profesional y cortés - Teléfono gratis para reservaciones y consultas durante 24 horas - Cabinas limpias y agradables Pilotos y sabrecargos bien capacitados Al hacer el analisis de estas fortalezas, es evidente que cualquier linea aérea considerada como moderna, de categoria mundial o contempord- nea tiene tados estos servicios. Ademas, el usuario considera estos aspec- tos como obvios y nada especial. Por lo tanto, esta aerolinea no tiene ventajas competitivas para enfrentar los cielos abiertos, 3.2.4 Buscar el nicho de mercado que pueda per- mitir el desarrollo de la organizacién a largo plazo Con base en la informacién obtenida, el entendimiento de la naturaleza del negocio y el andlisis FODA competitivo, la empresa est4 en condicio- nes de elaborar la mejor estrategia para enfrentar la apertura de fronteras y los cambios estructurales que esto conlleva. 48Empresas poco dinamicas, poco Innovadoras, sin compromiso de éxito y gue se encuentren en los rubros afectadas por la reestructuracién segu- ramente desapareceran. Sclamente empresas que se preparen para los fuertes ajustes y que trabajen con mucho esfuerzo y dedicacion, tendran la oportunidad de sobrevivir y prosperar en el mundo empresarial sin fronteras. lamentablemente, no todas las empresas tienen la fuerza interna ni el compromiso sostenible a largo plazo para llevar a cabo el trabajo necesa- rio. En el mundo empresarial ya contamos con empresas que perdieron su voluntad de vivir. A los que perdieron [a voluntad de luchar en el mundo empresarial mo- derno, les queda unicamente vender su empresa o aprovecharla todo el tiempo posible. Para los gerentes que han decidido luchar, les queda una fuerte tarea por delante, Esta tarea comienza con un andlisis sobre sila organizacién QUIERE Y PUEDE enfrentar los retos futuras, 49Capitulo y LOS PRIMEROS PASOS Antes de-aalir hacia un recorrido largo, dificil, leno de imprevistos y por un camino peligroso y a veces tralclonere, cada organizacion o individuo debe evaluar sj realmente quiere hacer el recorrido. si realmente esta pre- parado para tomar el viaje y si posee todos los recursos internos y exter nos necesarios. También se debe evaluar si el deseo de salir al viaje es tan fuerte que realmente se venceran todas las dificultades que seguramente se le presentaran en el camine, En el mundo empresarial, antes de asumir el reto de encaminarse al cum- plimiento de la meta hacia la prosperidad y el éxito, cada organizacion o individuo debe evaluar si realmente tiene el deseo, la fuerza interna soste- nible, las habilidades y las aptitudes para triunfar. Como resultado de ese andlisis, se decide iniciar o no el viaje. Una vez se ha tomade la decisién de realizar el viaje, se establecen las metas que se van a alcanzar y cuales el camino destinada. Mediante el andlisis, primeramente se esta evaluando si la organizacion o el individuo realmente QUIERE prosperar. Si la respuesta es negativa, la empresa se vende o se aprovecha sin inversion todo el tiempo que sea posible. En caso que el resultado del andlisis muestre que si se quiere prosperar, se analiza seguidamente si la organizacidn o individuo realmen- te PUEDE prosperar. El andlisis sobre si se puede prosperar, se lleva a cabo determinando las fortalezas y debilidades que se tienen para encaminarse alas metas desea- das. Si se llega a la conclusién que la organizacion no tiene posibilidades de pProsperar, se puede tomar e! camino de la reingenieria, de las mejoras continuas, o de las alianzas estratégicas para crear ventajas competitivas y fortalezas. Sin embargo, si no se puede y si no existe un compromiso Slprofesional y sostenible para asumir el reto, de igual manera que antes, la empresa se vende o se aprovecha sin inversi6n todo el tiempo que sea posible. Una vez que se ha determinado que la empresa tiene posibilidades de prosperar, se establecen las metas precisas, tomando en cuenta los deseos de la propia empresa, su sentido de misién, las oportunidades y forralezas, El documento final de las metas establece lo que la organizaci6n realmente DEBE hacer. En la medida que la meta establecida se esta acercando mas a lo que real- mente se quiere hacer, los resultados esperados serdn mejores, ya que trabaja con un sentido de misién mas fuerte. Por otra parte, las empresas inmaduras o con practicas gerenciales del pasado, concentran sus esfuerzos en las actividades que quieren hacer, sin tomar en cuenta su situacién interna, el mercado y ef entarno. En esta forma se exponen al peligro de desaparecer. 4.1 ;Realmente quiero prosperar? En primer lugar, la Alta Gerencia de la organizacién debe estar convencida que realmente quiere prosperar y que tiene la fuerza interna necesaria para luchar en forma sostenida para alcanzar el éxito. Superficialmente pareciera que todos queremos prosperar, pero como én todas las acciones de la vida, existe una gran diferencia entre predicar ¥ convertirse. Si la organizacién quiere prosperar, la verdadera prueba de fuego se da con hechos y no con palabras. Un gerente de una organizacion que ya se encuentra prosperande ejecuta’ en forma eficiente, eficaz y constantemente fas siguientes acciones: 52~ Infermarse acerca de todos los aspectos del negacio y del entorno ~ Actualizarse en herramientas gerenciales y operacionales - Planificar las metas y !as actividades para la organizacion - Organizarse de acuerdo a los retos cambiantes - Ejecutar con firmeza y campromiso todas las actividades planificadas - Controlar y corregir constantemente el rumba de la organizacién me- dante las mejoras continuas y la aplicacién oportuna de la reingenierla. Un gerente recién empezando su camino tendra que cumplir con estas funciones a la brevedad. Si todas o algunas de estas acciones no se cumplen satisfactoriamente en una empresa que pretende querer prosperar,se concluye que el gerente o la organizacion realmente no quiere o no tiene la fuerza mental sostenible para prosperar. En el caso dé no querer prosperar, la gerencia tiene las siguientes opciones: |. Vender la empresa mientras ésta tenga valor. Esta opcidn es valida cuando la empresa alin funciona, tiene su cartera de clientes y flujo de entradas. 2. Aprevechar al maximo la empresa sin realizar inversiones. Esta decisién significa explotar a la empresa al maximo para obtener todas las ganancias posibles mientras ésta pueda sobrevivir en el merca- do y tenga frutos. En este caso nose realizan inversiones, capacitacion 9 nuevos desarrollos del negocio. Se sigue cosechando frutos todo el tlempo que sea posible, 4, Salir del mercado, cerrando las instalaciones. Esta opcién es valida cuando la empresa ya no es posible venderla por- que no representa para nadie una buena inversion, cuando la gerencia perdi su voluntad para luchar, @ bien porque perdio la paciencia para encontrar un comprador adecuade. Acontinuacién un ejemplo que muestra lo que sucede cuando un gerente i 4 Es quiere y esta convencido que puede prosperar: 53El duefio y gerente de una empresa fabricante de embutidos fallecio en un accidente hace varios afios. Su esposa asumid fa direccién de la empresa sin conacer nada acerca del negocio. Debe destacarse que incluso, actualmente, la sefora adn es deficiente en las habilidades gerenciales de Administracion, Pro- duccién y Mercadeo, Sin embargo, ella ha togrado navegar la empresa hacia adelante a pesar de Jas dificultades del pais y del mercado. La duefa lo hizo contratanda personas que compensaran sus deficiencios gerenciales. Con esto se demuestra lo que sucede cuando realmente un gerente con un sentido de misidn quiere hacer Jas cosas. contra viento y marea. A continuacién un ejemplo que muestra lo que sucede cuando un gerente no quiere prosperar: El gerente propietario de una empresa que fabrica cerraduras especiales se ha dado cuenta que el mercado esté siendo inundado por productas chinos y japo- neses. EJ gerente sabe que estos productos se venden a mds bajo precio que los suyos. EJ gerente es una persona mayor y aingiin hijo quiere continuar con el negocio, Ha visto como el mercada se contrae todos los dias y no tiene Ia fuered para levantar el negocio ni la voluntad de hacer alianzas estratégicas. Coma resultado de un FODA\C, el gerente he decidido continuar en el negocio todo el tiempo que Je permita el mercado y luego jubilarse. 4,2 jRealmente puedo prosperar? Como hemos visto anteriormente, la Alta Gerencia debe tener muy claro cual es el sentido y la verdadera naturaleza del negocio en el que se en- cuentra la organizacién. Este sentido se puede convertir en una verdadera ventaja competitiva, ya que ayudaa la empresa a orientar mejor sus estra- tegias para enfrentar a la competencia. La Alta Gerencia debe,ademas, entender y conocer el mercado y tener [a tecnologia, infraestructura y capital de trabajo para desarrollarse eficaz y eficientemente. 5i por el andlisis realizado la empresa muestra que quiere” prosperar, pero no puede hacerlo por la falta de recursos, tecnologia, capl tal, etc., Ja empresa puede solventar esta situacian mediante mejoras Con | 54Unuas, reingenieria o allanzas estratégicas. Si la organizacién no quiere y no puede prosperar, entonces no existe solucién. Una vez convencida la gerencia que la organizacién tiene las habilidades, tecnologia y recursos o solucién para poder prosperar, se determina si la propia gerencia: - sabe tomar decisiones, y - siasume su autoridad de tomar decisiones. Sila gerencia no sabe tomar decisiones o no puede tomarlas, se cancluye que la organizacién no puede funcionar. De igual forma, si la empresa tiene deficiencias en habilidades gerenciales, tecnologia y otros recursos y no los quiere reponer o fortalecer, se concluye también que la organizacian no quiere prosperar. Came se ha dicho, una vez convencida la Alta Gerencia de la organizacion que quiere asumir los retos en forma sostenible, se debe continuar con un anilisis sobre si la gerencia tiene realmente: ~ La facultad y habilidad para la toma de decisiones, y - La autoridad para la toma de decisiones. 4.2.1 La facultad y habilidad para la toma de decisiones En numerosas empresas, sobre todo en empresas familiares, la estructura, cultura y practica organizacional no permiten una toma de decisiones coherente. En una organizacién de clase mundial el proceso de toma de decisiones es sistematico y esta conformado por una serie de etapas de procesamiento mental y profesional para la identificacion de la mejor opcién a seguir. Generalmente, la toma de decisiones representa un cierto nivel de riesgo bajo condiciones de incertidumbre, por lo tanto el proceso esta disefiado para minimizar el riesgo y la incertidumbre. 55El proceso mental para la toma de decisiones es el siguiente: | Andlisis de la situacion actual Es la primera etapa en el proceso de toma de decisiones. La persona que decide, examina a través de un anilisis sistematico, objetivo e im- parcial, toda la infermacién disponible respecto al problema en el con- texto de la situacién actual. 2 Generacion de opciones Es la segunda etapa en el proceso de toma de decisiones, Mediante un procese de generacion de ideas. se le asegura a la empresa la creacion de varias opciones. 3 Evaluacion y seleccion En esta etapa del proceso de toma de decisiones se analizan las apcio- nes de acuerdo con las metas y objetivos de la organizacién, asi como su factibllidad técnica, econdémica y la existencia de consecuencias no deseadas. Finalmente, se escoge la mejor opcién, segun sea el caso. Se entiende que una gerencia puede equivocarse, pero debe senalarse que e| mercado no permite que una gerencla se equivoque frecuentemente. Por lo tanto, una organizacién establece los procedimientas para la co- rreccion rapida de decisiones equivocadas antes que éstas hegan un dafio fuerte e irreversible. Si la empresa no desarrolla un proceso de toma de decisiones coherente, ordenado y adecuado, esta organizacién se equivo- cara frecuentemente y por lo tanto no tendra futuro, ya que su competen- cia de clase mundial si cuenta con un proceso adecuado para minimizar errores en la toma de decisiones. Lamentablemente, no todas las personas pueden tomar decisiones, Hay personas que son indecisas por naturaleza. Estas personas retardan su. decision, tomandola genéralmente cuando ya es tarde. Otras personas 10. saben tomar decisiones o bien, no aplican procedimientos adecuades para la toma de decisianes, Si el gerente o la gerencia no pueden o no saben tomar decisiones, deben _ ser reemplazados por otra persona o equipo que si pueda y sepa tomar en forma sistematica y coherente. El siguiente ejemplo muestra lo que sucede cuando una persona tiene facultad y habilidad para la toma de decisiones: 56Una empresa dedicada al ramo de la construccion habia permoanecido estanca- daa causa de un directorio familiar que tamaba decisiones no coherentes. Un joven de Ia familia decidio cambiarle el rumbo a ta organizacién: La solucion fue hacer un «golpe de estado, comprando las acciones de una hermana y conven- ciendo al padre de jubilarse. Esto colocd al joven en una posicién de decision y autoridad. Con la direccién de este gerente dindmico, la empresa paso por una reingenieria en todas las dreas gerenciales. Hoy la empresa ha despegado. DESARROLLO TIEMPO CICLO DEVIDA EMPRESARIAL Representacién grifica de la reingenieria gerencial llevada a cabo en la empresa dedicada a [a construccién, A continuacion un ejemplo que aclara lo que sucede cuando en una orga- nizacién no se cuenta con los mecanismos adecuados para la tama de decisiones: La gerencia de una empresa de alimentos tiene contro! sobre el directorio y plena capacidad y autoridad para la tama de decisiones. La gerencia tiene una gran habilidad para tomar decisiones. La empresa decidié hacer una remodelacién completa de Ja planta, haciendo una inversiin millonaria en equipos madernos. Esta decisién se tomé sin llevar a cabo las estudios correspondientes y sin la introduccién de procedimientos modernos de gestién y toma de decisiones. Hoy la empresa esta fracasando por Ia alta carga financiera. 574.2.2 Autoridad para la toma de decisiones Sits gerencia ejecutiva no tiene o pierde autoridad para dirigir y tomar decisiones, la organizacién se paraliza y fracasa. Sin una autoridad clara para la toma de decisiones la organizacién no funciona y pierde rapida- mente cualquier ventaja que haya podido tener. Un ejemplo como el siguiente aclara facilmente lo que pasa cuando en una organizacién no existe una autoridad definida: Una empresa tradicional, lider en ef mercado, con un directorio de personas mayores preocupados por mantener la imagen y el status quo, no trabaja con eficiencia ni eficacta, Una vez onalizada la situacién, se le recomendd al directo- rio la contratacién de un gerente general profesional para revitalizar ¢ la organi- zacion. El directorio aceptd Ia recomendacidn, nombrando a un nuevo gerente general, Sin embargo, @ lo largo de su servicio én fa empresa, se le nego a este gerente la autoridad para la toma de decisiones. E} nuevo gerente, una persona joven, con un buen know-how, con gran capacidad gerencial ¥ de toma de deci- stones, no pudo hacer nada para revitalizar a la organizacién por la falta de autoridad. Esta persona se retiré de la empresa hace algun tiempo, salvando su vida antes que el barco se hundiere. Actualmente, la empresa ya perdid su liderazgo en el mercado y esta practicamente en fa quiebro. Renuncia del gerente DESARROLLO Contratacion de gerente TIEMPO CICLO DEVIDA EMPRESARIAL Ropresentacion grafica de Ia pérdida de autoridad an la rama de decisiangs causads por un directorio tradicianal 58Sin autoridad clara y definida para gerenciar se crea una pardlisis que nor- malmente pone en grave peligro la vida de la organizacién, Se concluye que una organizacién no puede funcionar cuando: > No hay forma que la gerencia tenga autoridad para la toma de decisio- nes - No hay forma que la gerencia sepa tomar decisiones - No se encuentran soluciones a sus problemas de orden tecnoldgico, de mercado, de capital, ete. + No puede avanzar a la velocidad necesaria, de acuerdo al mercado, para solventar sus deficiencias y debilidades. En estos casos, las opciones viables son vender 0 cerrar la empresa. 4.3. Quiero y puedo. ;Ahora qué hago? Una vez convencida la Alta Gerencia que realmente quiere y puede tra- bajar, se procede con el anilisis de las fortalezas ¥ debilidades gerenciales y organizacionales. Ninguna persona tiene todas las habilidades gerenciales (LI-EM-PRO-AD- ME) desarrolladas con la misma intensidad y proporcion. Cabe destacar, que al referirse a las habilidades gerenciales, se esta hablando de caracte- risticas propias de la personalidad de la gerencia las cuales orientan el rumbo de la organizacién.. Estas habilidades no se refieren al trabajo del dia a dia, nia las funciones basicas y sobreentendidas que ejecutan diferen- tes dreas o departamentos de la empresa, Es indispensable para un gerente evaluar su personalidad y habilidades gerenciales y compensar sus deficiencias con personal o-servicios contra- tados. Por ejemplo, si un gerente tiene una fuerte habilidad en Liderazgo (LI) y Emprendimienta (EM) contratara los servicios de las personas o empresas Ad-hoc para que cubran las otras habilidades gerenciales defi- cientes, tales como Administracién (AD), Produccién (PRO) y Mercadeo (ME). Una persona con habilidades gerenciales destacadas en Produccién (PRO) y Mercadeo (ME), debera contratar los servicios de Liderazgo (LI), Emprendimiento (EM) y Administracian {AD}, 59Es importante que la organizacién posea todas las habilidades gerenciales en la proporcién adecuada, segiin fa etapa en que se ericuentra de acuerdo al ciclo de vida empresarial. Sin este prerrequisito, un esfuerzo sostenible por llegar a la prosperidad es inutil. Los siguientes son ejemplos de cémo algunas empresas han compensado sus habilidades gerenciales deficientes: Un complejo empresarial con ung gerencia general corporativa que posee fuer tes habilidades gerenciales en Produccién (PRO) yAdministracién (AD) ha decide do que quiere despegar. El analisis de su situacién empresarial muestra que las precedimienzos administrativos son tan pesados que la organizacién no despe- gard sin ung reingenieria gerencial, Ante esta situacién, ia gerencia corporativa decidié. nombrar a gerentes lideres en cada una de las unidades de negocio, ademas, a un gerente corporative pura el mercadeo y le contratacién de los Servicios de asesoria para la parte emprendedora. Una pequeria empresa de alimentas con fuertes habilidades gerenciales en Pro- duccian (PRO) y Ventas (VE), ha contratado los servicios para e! desarrolla de su planificacin estratégica. Actualmente, se esta capacitande en la parte de Mer- cadeo (ME), EI directorio de una gran empresa dé alimentos, lider en el mercado y con evidentes habilidades gerericiates en Produccién (PRO) y Ventas (VE) ha decidido seguir sin la centratacion de personas 0 servicios pora compensar las deficien- cias en las otras habilidadés gerenciales. Ultimamente, la organizacion ha perdi- do ef 50 % del mercado. El dia de su fracaso total na estd muy lejos, Para funcionar en el mercado mundial sin fronteras,la mayoria de las orga- nizaciones deben ajustar sus gestiones gerenciales. Los ajustes vale la pena hacerlos siempre y cuando la gerencia realmente QUIERE prosperar y PUEDE hacer un trabajo eficaz, eficiente, sostenible y compensando sus habilidades gerenciales deficientes con personal © servicios ad-hoc con- tratados, El procesa de decisién para establecer las metas precisas de la organiza- cion es factible solo cuando la gerencia esta convencida que QUIERE pros- perar, que sabe tomar decisiones, que tiene la autoridad para tomar decl- siones y que la gestion gerencial se ejecuta en forma efi inte y eficaz. 60fecislanies s, son debitdad El proceso de decisién sobre lo que DEBE hacer una organizacién se basa en un analisis FODA competitive. En el andlisis FODA competitive se establecen las Fortalezas y Oportunidades, Debilidades y Amenazas que posee la organizacion en relacion a su competencia. La organizacién esta- blece lo que debe hacer tomando en cuenta, ademas, aspectos tales como las habilidades gerenciales, los recursas con que se cuenta, asi como las actividades y las metas que realmente se quieren cumplir. A continuacion algunos ejemplos: Un empresario joven quiere lanzar un cohete al espacio con un satélite para comunicaciones. Aunque el gerente quiere y tiene fa autaridad para decidir, es evidente que la empresa na tiene los recursos nila tecnologia adecuada. Por lo tanto, la conclusién es que la empresa NO DEBE asummir ef reto. Un corredor de seguros quiere aumentar su volumen de ventas y prosperar. El andlisis fe muestra que vendiendo unicamente sepuros médicos y de vida nunca alcanzard su meta de crecimiento. La conclusién es que para Hegar ala meta, el agente de seguros DEBE ampliar su cartera ofreciendo seguros para vehiculos; Seguros contra asaltos, seguros contre incendio, seguros contra robos en casas, ete. Existe sin duda una diferencia entre las empresas maduras, que se encami- nan a la Excelencia y las empresas inmaduras, que no se han decidido a caminar, Esta diferencia se manifiesta per la habilidad de pasar por un preceso de autoevaluacion y por la dererminacién de la meta, luego de haber realizado una armonizacién entre los deseos y sentido de mision por una parte y con las habilidades, recursos, fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por otra parte, Las metas obtenidas por este proceso gerencial son las optimas para una organizacion, facilitande enca- minarse con paso seguro hacia la prosperidad y el éxita. Invitamos a los gerentes de América a evaluar si realmente QUIEREN Y PUEDEN trabajar eficaz y eficientemente. y luego determinar por medio de este libro, lo que DEBEN hacer para avanzar por el camino mas corto y mas apropiado hacia su destino de Exito y Prosperidad 61Rartsi(cTi fe] 5 AVANZANDO FIRMEMENTE stato “i meeps Come es de esperar, diferentes caminantes quieren llegar a diferentes destinos por diferentes vias ya diferentes velocidades, Existen caminantes que disfrutan el caminar sélo par eaminar y avanzan sin una meta preestablecida, algunos caminan a su destino por el camino mas corto, mientras que otros logran llegar después de un recorride largo, agitado ¥ problematico. En el mundo empresarial, cada organizacion define el Exito y la Prosperi- dad en sus prapios términos. Asi también, define a su manera el camino preferida para la ejecucion de sus metas. Algunas organizaciones apuntan siempre hacia lo tiltimo y lo mas alto posible, mientras que otras se dirigen hacia medianas y bajas alturas, Lamentablemente, numerosos empresarios de América trabajan sin establecer valores cualitativos ni cuantitativos para su prosperidad y éxito, en tanto que otros, establecen definiciones de meta que no se consideran aceptables ni tolerables para el mercado, Estas em- presas realmente no apuntan hacia ninguna altura y' se dirigen, soguramen- te, hacia un abismo,a veces sin estar concientes de ello. Los gerentes de organizaciones de clase mundial, siempre se dirigen hacia el punto mas alto posible y planifican a largo plazo para llegar cada vez mas alo ultimo y mas alto. 63Las gorencias de clase mundial siempre se dirigen hacia el punto mas alto posible, Hoy se espera que los colegas gerentes de America Latina actiien de la misma manera, Mediante la aplicacién de las herramientas gerenciales modernas, se espera de los gerentes americanos la fijacién de metas altas y cada vez mas agresivas. Se espera que las metas que se fijen aumenten el reto en cada ciclo de planificacién. El concepto mismo de la meta del Exito y la Prasperidad se mantiene en un proceso de evolucion constante. En cada etapa del proceso de evolu- cidn y,a lo largo de la historia, se entiende el concepto, la magnitud y la direccién de la meta en forma diferente. Este proceso de evolucién del concepto de la meta es paralelo, por una parte.al proceso de evolucién de las practicas y herramientas gerenciales y por otra parte, al comporta- miento que se considera como normativo de la conducta empresarial con- temperanea. 64En cada etapa de la évolucidin empresarial Ins caraéteristieas de la mata cambian, Lo importante es ajustarse lo mas ripidamente a esa evolucion El proceso de evolucidn de la meta ha tocado todos los aspectos de la vida empresarial. En cada etapa de evolucion se consideran aceptables otros niveles, direcciones y caracteristicas de meta, Asi, por ejemplo, ha varlado lo que se considera como Sptimo en el retorng sobre la inversion, en la duracion de los ciclos de desarrollo de preductos y servicios, en las fechas de presentacién de los estados financieros, en el porcentaje de ventas Proveniente de productos y servicios nuevos, etc, Un ejemplo claro del proceso evolutive de una meta organizacional lo tenemos en la evolucién que, a través de los afios, ha tenido el concepta de calidad en el contexte de la normativa empresarial. Este ejemplo sirve para visualizar que las metas pueden cambiar, gradualmente y a la vez en olas, tanto en sus dimensiones y caracteristicas, como en su magnitud, direccién y ritmo, El concepta de la calidad es tan antiguo come el misma ser humano, sur- giendo con la agricultura, los servicios y por ultimo con la industrializacion, El consumidor, tanto institucional como particular, es mas exigente cada dia. La fuerte competencia nacional e internacional y la voluntad de pros- perar y de competir, han provocade una evolucion constante en las bases 65filoséficas del concepte de calidad y en la practica de la Gestion de la Calidad. | proceso de evolucion es constante y largo, y sus resultados se yen mas claramente cuando la propia evolucion ocurre en alas. Evolucién del concepto de calidad °o 4 3 4 cA < w w a TIEMPO L Inspeeeion 5.Entran rengenieria y benchmarking 2. Control de calidad 6. Calidad tocal a la medida 3.Aseguramiento de la calidad 7, Exeelencia gerencial 4, Calidad total La primera etapa evolutiva y bien definida del desarrollo del concepto de la calidad era la inspeccion. La prictica gerencial de iispeceian de la cali- dad de productos se consideraba coma la norma en el mundo empresarial para lograr satisfacer los deseos del consumidor y alcanzar la meta de prosperidad y el éxito. En el campo de la calidad, la meta gerencial y empresarial de una organiza- cién lider, era sin duda,un programa efectivo y eficaz de inspeccién. Me- diante este programa se pretendia mantener alta la calidad de los produc- tos, la rentabilidad y un consumidor satisfecho. INSPECCION Durante esta fase del proceso evolutivo,se consideré que un programa de inspeccién bien implantado era la principal herramienta para asegurar la 66calidad. La ejecucidn de la practica de inspeccién se orienté a tareas tales como la seleccion y clasificacion de los Productos, el rescate de productos de lotes dafiados, reprocesamiento, la ejecucién de metclas para salvar materias primas con dafios leves, la toma de acciones correctivas y la bus- queda de las fuentes de no conformidad. La inspeccién era normalmente la tarea principal del departamento de calidad, mientras que otros depar- tamentes de la organizacién trabajaban dnicamente en las areas de su com- petencia. Con el transcurso del tempo, los resultados econdmicos y financieros de humerosas empresas que practicaban la inspeccién de una manera formal, eran incipientes, Una auditoria de la situacion mostré que la inspeccién no le garantizaba al consumidor el cumplimiente de sus demandas cam- biantes y fampoco la prosperidad y el éxito en la gestion empresarial, El fracaso de alcanzar las metas en empresas que utilizaron la inspeccidn como herramienta gerencial y empresarial, demandé un cambio en la nor- Mativa empresarial. La normativa empresarial cambid y una nueva era comenzé con la intro- duecién de la filesofia ¥ Practica del Control de Calidad, CONTROL DE CALIDAD En esta fase del Praceso evalutivo, el control de calidad se consideré como la normativa empresarial de las organizaciones lideres. Esta nueva filosofia Y Practica de la calidad incluyS todas las actividades de inspeccion. Sin embargo, a filosofia y la Practica del control de calidad introdujo varias Innovaciones importantes, Algunas de estas innovaciones son la orienta- cién al desarrollo de manuales de calidad, la recoleccian de informacién sobre el comportamiento de los pracesos, utilizacién de la estadistica ba- sica, andlisis y ensayos de materias primas, de productos en proceso y Productos terminados. En esta etapa se establecen los procedimientos para la elaboracién, control ¥ difusién de informes Y aparece una planifica- cisn basica de control de calidad, Desde el punto de vista empresarial. la responsabilidad de producir y ga- rantizar la calidad recae principalmente bajo la sambra del departamenta 67de control de calidad, mientras que, otras departamentos o gerencias tra- bajan primordialmente en las areas de su competencia sin involucrarse en forma importante en el control de calidad. Nuevamente, con el transcursa del tiempo. los resultados econémicos y financieros de numerosas empresas practicando a cabalidad el Control de Calidad no son éptimos. Con el Control de Calidad no se le garantizo al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco los resultados de prosperidad y éxito esperados de la gestidn empresarial. El fracaso en la obtencién de resultados en numerosas empresas que utiliza- ban a cabalidad el control de calidad como herramienta gerencial. deman- dé un cambio en la normativa empresarial. Se comprendié que la aplica- cién de| Centro! de Calidad como la Gnica herramienta gerencial para asegurar la calidad y la prosperidad no resultaba. La normativa empresarial cambié otra vez ¥ una nueva era dio Inicio con la intraduccidn de la filosofia y la practica del Aseguramiento de la Calidad. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD En la época evolutiva dé Aseguramiento de la Calidad la filosofia y la prac- tica de la calidad cambian notablemente. Los esfuerzos de calidad se con- centran ahora en que los mismos productos cumplan siempre con sus especificaciones. El cumplimiento de las especificaciones se logra a través de un sistema de calidad definido, una planificacién orientada a la calidad, asi como en la utilizacidn de los costos de calidad, En esta etapa aparecen los manuales de calidad comprensives y hay un control estadistico del praceso. Debe destacarse que. en esta etapa, aparece la participacion de algunas operaciones de no preduccién en la responsabilidad de la calidad y se Inicia la utilizacién del andlisis de causa y efecto. Una vez mas, los resultados de gran numero de empresas utilizando a cabalidad el Aseguramiento de la Calidad en la gestion gerencial y empre- sarial no son lo esperado. Unaauditoria muestra que,a pesar del esfuerzo. con el Aseguramiento de la Calidad no se le garantiza al consumidor el cumplimiento de sus demandas cambiantes y tampoco se obtienen los 68resultados econdmicos ¥ financieros deseados en la gestion empresarial, asi como tampoco el éxito y la prosperidad, El fracaso del cumplimiento de las metas en numerosas empresas aplicando a cabalidad el asegura- miento de la calidad como herramienta gerencial y empresarial, demandé un cambio en la normativa empresarial, Nuevamente, la normativa empresarial cambio y una nueva era dio inicio con la introduccién de la filosofia ¥ practica de la Calidad Total. GESTION DE LA CALIDADTOTAL Es llamada también Gerencia de la Calidad Total o el TQM (Total Quality Management). La calidad total fue cansiderada como la herra- mienta gerencial primordial en las empresas lideres, La calidad total es una Practica gerencial para el mejoramiento continue de los resultados en cada drea de actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funciona- les-utilizanda todos los recursos disponibles. El proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfaccion completa del consumidor, considerandose al recurso humane como el mas importante de la organizacién. En esta nueva etapa evolutiva se incluyen, naturalmente, todas las tarens desarrolladas en las tapas anteriores relacionadas con la Practica de la calidad. Se introduce, ademas, fa participacién del proveedor y del consu- midor como socios estratégicos de la empresa. La filosofia y el enfoque es satisfacer el 100 % de las demandas tanto del consumider interno como externo,al nivel mas econémico posible. La implantacién de la Gestion de la Calidad Total, depende de un pleno compromise e involucramiento de la alta gerencia de la organizacion. En este proceso se demanda el involucramienta de todos los trabajadores de la organizacion y de los demas socios estratégicos, Una vez mas, los resultados econdmicos y financieros de numerosas em- Presas practicando la calidad tatal a cabalidad, demostraron que esta fi- 69losofia y practica no ha dado siempre los resultados que se esperaban. La aplicacién de la Gestién de la Calidad Total no le garantiz6 al consumidor el valor en el producto © servicio y tampoce se obtuvo los resultados deseados de éxito y prosperidad. El frecuente fracaso en el cumplimiento de las metas en las empresas que practicaban {a calidad total como herra- mienta gerencial y empresarial, demand un cambio en la normativa em- presarial. Nuevamente la normativa empresarlal comienza a cambiar con la intro- duccién de la filosofia y practica de la Reingenieria y el Benchmarking. La reingenieria y el benchmarking son dos herramientas gerenciales que se desarrollan para llenar un vacié en el mundo de la gestion empresarial. Estas herramientas se utilizan para mejorar tanto los resultados economi- cas de organizaciones que trabajan con calidad total, como para mejorar atin mas el valor que percibe el consumidor de sus productos y servicios. Son dos herramientas que, evidentemente, les faltaban a los gerentes de organizaciones de clase mundial que se encontraban decepcionados por los resultados obtenidos al aplicar cabalmente la Gestion de la Calidad Total (TQM). REINGENIERIAY BENCHMARKING Das de los conceptos mAs modernos relativos a la calidad total son la reingenierla y el benchmarking. Con la reingenierla una gerencia busca elevar rapidamente los valores de calidad de la organizacion, de un proce- so en particular, de una linea de preduccién, de una conducta, etc. La reingenieria se lleva a cabo cuando el proceso de mejoras continuas que utiliza la organizacién no responde a los retos en términos de mercado y en aspectos financieras y de tiempo. La reingenieria con sus cambios bruscos en procesos, recursos, procedimientos ¥ herramientas pretende mejorar la rentabilidad de la organizacion y la satisfaccién del consumidor. 70La aplicncién adecuada y adaptada de la reinganieris le permite a una organzaciin res- ponder a sus retas a tiempo, El benchmarking, Por su parte, tlene que ver con la eficiencia ¥ eficacia de las organizaciones. Mediante esta herramienta de inteligencia empresarial se pueden conocer los indices de eficiencia y eficacia, la metas Y procedi- mlientos que emplean las empresas lideres. Como resultado de e5tOS co- Nocimientos se pretende cambiar técnicas ¥ procedimientos para trabajar fan eficaz y eficientemente como cualquier empresa lider mundial, Sin embargo, la reingenieria y al benchmarking han mostrada resultados mixtes. Los resultadus ecanomicos, financieros y la satisfaecion del consu- midor no han sido siempre como lo esperado en las organizaciones que aplican cabalmente estas herramientas, mientas gerenciales contemporaneas, surge la necesidad constante de in- troducir herramientas nuevas mas poderosas para responder a las necesj- dades cambiantes del consumidor, asi como también en fos retos empre- sarlales que presentan los cambios bruscos en la tecnologia, empaque, pre- Sentacion del producto, flujo de informacién, las propias herramientas gerenciales, la apertura de fronteras y la integracion de los mercados. la necesidad de adaptarse a los nuevos retos trae como consecuencia un cambio frecuente de herramientas, Este cambio de herramientas requiere ralconstantemente la aplicacién de un nuevo método gerencial. Por el hecho que, con las herramientas de turno no se obtienen los resultados espera- dos para todas las organizaciones. ha llegado el momento de reconocer que no todas las organizaciones pueden adoptar cualquier método tal y como viene. Hoy, las organizaciones deben concentrarse en la adaptacion de métodos y herramientas a la medida de la organizacion, Consideramos que los métodos y herramientas gerenciales aplicados a la medida de la organizacién facilitaran la obtencién de los mejores resultados: En los tiltimos afios nos dimos cuenta que las herramientas del momento, generalmente han fracasado en los paises de América, no por ser incorrec- tas © poco aptas, sino porque su aplicacién rigida, sin su adaptacion a la personalidad de la empresa y al entorno,no daba posibilidad de éxito. Hoy, sentimos que ha llegado e! tiempo de-dejar de insistir sobre !a aplica- cién de un método preestablecido en forma ciega, y pasar, una vez definida la meta, hacia la concentracién de esfuerzos para la obtencion de los resul- tados deseados. Tal y como lo hemos mencionado antes, esto se hace mediante la aplicacién de métodos y herramientas que mejor se adapten a la organizacion. El camino hacia el éxito comprende la determinacién de las metas que mas se adapten a la personalidad y necesidades de la organizacion. En nuestra opinién, la normativa empresarial contemporanea esta cam- biando y hoy nos encontramos iniciando el camino hacia la era de la Exce- lencia Gerencial y Empresarial. Entendemos que muchos caminos llevan a la meta, y nuestra tarea no es ofrecer una receta de turno, sino mas bien, definir la mejor meta y escoger las herramientas y métados mas adecua- dos para el cumplimiento de la misma. 72LA EXCELENCIA GERENCIAL Y EMPRESARIAL La Excelencia Gerencial y Empresarial, manifestada porla obtencién de la prosperidad y el éxito, es un resultado de la aplicacian de herramientas y métodas gerenciales de acuerdo a la personalidad de la organizacion yen terminos cualitativos y cuantitatives de direccién, dosis y ritmo, asi camo de ejecutar eficaz y eficientemente la gestién gerencial y de asegurarse que todos los Puntes Criticos para el Exito Gerencial y Empresarial se cumplan a cabalidad, El mejor camino hacia la Excelencia Gerencial, es un camino disefado ad- hoc. Es el camino mas corto y mas rapido para alcanzar la meta. Es un camino que nunca termina, porque siempre al cumplirse una meta se esta- blece una nueva meta. A través de la historia,el mundo empresarial ha estado ocupado buscando el mejor camino para el Exito y la Prosperidad. Esta busqueda no ha sido facil. Hasta para las empresas lideres que han sido las mas eficaces y efi- cientes ha sido una busqueda constante. Estas empresas nunca se han conformado con los niveles de éxito obtenidos y se mantienen en la bus- queda de cumbres mas altas. El cancepto de la Excelencia rompe con el pasado, Por primera vez la normativa empresarial se concentra plenamente en los resultados y no en la apiicacién de una herramienta o metodologia de turno o de moda poco apta para una organizacion en particular. Como se puede ver. en este relato histérico, en la era de la inspeccion se consideraba que una empresa bien encaminada y pi spera contaba con un programa eficiente y eficaz de inspeccian. La dificultad se presenté cuando la inspeccién no le facilité llegar a cumplir con las metas establecidas, ni llegar a una nueva cumbre. Por esta limitante de la inspeccién se creé la necesidad de una evolucion acelerada en la norma empresarial de ese dempo. Se evoluciona entonces, hacia el control de calidad, esperando que con esta filosofia y practica se facilite conquistar |a nueva cumbre. a3En la era del control de calidad, se consideraba que una empresa lider en su ramo estaba encaminada y prospera cuando ejecutaba eficaz y eficientemente un programa de control de calidad. Una empresa cualquie- fa que no contara cen un plan de control de calidad ponia en peligro su existencia, La ausencia de un plan o programa de control no le permitia a la organizacién establecer ventajas competitivas. De igual manera que durante la era de la inspeccién, en la era del control de calidad surge la necesidad urgente de evolucionar, Esta necesidad se manifiesta cuando las empresas que aplican a cabalidad el control de cali- dad no logran llegar a la cumbre establecida o cuando no pueden caminar con éxito hacia una cumbre siguiente, mas retante. Nuevamente, surge una ola de evolucién en la norma de conducta empresarial, Esta vez es hacia el aseguramiento de la calidad. En la época de [a filosofia y practica del aseguramiento de la calidad se considers a empresas lideres como aquellas que aplicaban a cabalidad pro- gramas de aseguramiento. Los programas de aseguramiento les propor cionaron ventajas competitivas a los empresarios que los ejecutaban con eficiencia y eficacia, comparados con las empresas que alin se encontraban aplicando otros programas de calidad menos avanzados y menos aptos para la época. Sin embargo, una vez mas, el mercado como juez imparcial y cruel no respondio en la forma esperada a todos los empresarios que aplicaban a cabalidad el aseguramiento de la calidad. De aqui surge [a necesidad urgente de continuar evolucionande con el concepto de cali- dad. La evolucién ahora es en direccién a la calidad total. Los programas de mejoramiento continuo impulsades por la filosofia de la calidad total llevaron a muchas empresas al éxito y a la prosperidad. Sin embargo, otro gran numero de empresas que utllizaron esta misma herra- mienta gerencial no han logrado llegar a su meta. Al evolucionar mas rapidamente el mercado y los deseos del consumidor, las mejoras continuas nunca lograron adaptarse a la velocidad de estos cambios. Surge entonces, la reingenieria y el benchmarking como herra- mientas para ser combinadas conjuntamente con las mejoras continuas Para avanzar tratando de alcanzar al mercado evolucionante. Mediante la aplicacién de estas dos herramientas se pretende mejorar los resultados de la gestion y formar can el consumidor un mayor capital social. 74Sentimos que ahora llega la era de la transformacién gerencial y empresa- nial. El énfasis es en-el resultado, la Excelencia, la prosperidad y el éxito, y no en la aplicacién de una determinada herramienta o metodologia. Este capitulo esta dirigido a los gerentes que quieren avanzar firmemente hacia la Prosperidad y el Exito por el mejor camino. 5.1 El proceso ciclico de la gestion gerencial Seto las empresas que posean una gestion gerencial, comprometida, dina- mica y sustentada én la Excelencia Gerencial y Empresarial, tendran la fortaleza para enfrentar, sobrevivir y presperara la apertura de fronteras e Integracion de mercados. la Alta Gerencia de una organizacién de clase mundial navega dentro de un ambiente de ajustes y cambios constantes. Para navegar de la mejor manera, la organizacién aplica el proceso ciclico gerencial, que comprende las siguientes actividades: - Planificacién - Organizacién y Desarrollo Organizacional - Ejecucién del trabajo a través de terceros - Control y retroalimentacién - Planificacién.... La aplicacion coherente y adecuada de este proceso ciclo gerencial le per- mite a una gerencia dedicarse a lo importante. Los gerentes generales que se dedican a otras actividades 0 no aplican este ciclo en su totalidad ponen en peligro la vida de su organizacién. #5A continuacion un ejemplo de acciones gerenciales que ponen en peligro la vida de la organizacion: Durante une visita realizada a una pequefia empresa que fabrica olimentos especiales encontramos al gerente general colocanda baldosas en el piso, con- Juntamente con las obreros. A primera vista, esta actitud causa la impresién de trabajo en equipo, confianza, ambiente ameno, etc, Al hacer /a evaluacién de las actividades gerenciales se evidencié que la empresa tenia fuertes problemas con la competencia y con su flujo de caja, El gerente se-estaba dedicanda a lo urgente y naa fo importante. El gerente ahorrd un peso y perdid cien, 5.1.1 Planificacion Por medio de la planificacion la gerencia establece las metas y tareas de la organizacion y cémo aleanzarlas antes de comenzar el trabajo. La planificacién le facilita a la empresa el ordenamiento ¥ la priorizacidn de los recursos y las actividades, para alcanzar niveles mas altos de eficiencia, eficacia, rentabilidad y competitividad. Es importante destacar que la plani- ficacion puede ajustarse cuando los cambios en el entorno o bien la situa- cion interna de la organizacién lo ameriten. Cuando ne existe un rumbo preestablecido y Se presenta aparentemente una mejor oportunidad, muchas empresas cambian su rumbo a la ligera. Este cambio de direccidn sin un previo andlisis y planificacion, tan comtn en nuestro medio, puede poner en peligro a cualquier empresa, Los cam- bios a lo planificado se hacen solamente cuando el enterne o la situacién interna de la organizacién lo ameritan, y luego de un estudio profundo, A una empresa centroamericana dedicada al transporte de carga aérea y con un éxito relativamente bueno, se Je presenté la oportunidad de extender su negocio aliandose con una pequefia corporaciin. Esta corporacién era de un grupo de amigos del gerente que le ofrecieron aliarse. El gerente acepta de muy buena fé la alianza, pero no llevé a cabo un andlisis de los negocios, sino acepte dinicamente la palabra de ellos. Unas semanas después ef gerente descubrid que dos de las empresas aliadas estaban quebradas y las otras 3 a punto de estarlo, El gerente rompid las altanzas, pero se quedé con un alto costo financie- ro por ja fuga de capital causada por Ia tome de una decision apresurada sin llevar a cabo un andilisis previo y adecuade a fa situacién. 76Cuando no existe un rumbo esmbleade, cualquier cambio de direccign sin ninguna plani- ficacién puede poner en peligro a cualquier empresa Debe destacarse que una organizacidn no puede enfocar su gestian sin el establecimiento de las metas cualitativas y cuantitativas. Por tal razon,en los planes de trabajo siempre se detallan las tareas.a ejecutar, las personas responsables y las fechas de cumplimiento. Nuestra experiencia muestra que, para facilitar un proceso de ajuste mas rapido, tados los planes de trabajo y, también si es posible, hasta los planes a largo plazo se ejecutan en varios ciclos cortos de trabajo. En esta forma se logra una mejor eficiencia y eficacia, ya que un plan cumplido satisfacto- riamente motiva para el proximo ciclo de planificacion y ejecucion, Luego de una visita de reconocimiento y evaluacién a una empresa que fabrica lubricantes, se decidié desarrallar primero una Planificacién Estratégica, Debido al tipo de cultura organizacional de esta empresa y @ su rdpida capacidad de respuesta a los cambios, se decidid ejecutar la Planificacién Estratégica en Pla- nes Operacionales de 3 meses cada uno, Este tipo de tactica se empled para mantener motivados a todos los miembros de la organizacidn, El plan de 5 aos se dividié en 20 planes de 3 meses cada uno. Cada tres meses se disefia el proximo plan operacional de trabajo. El avance en la empresa ha side prande. Hace algdn tiempo era nimera 6.en su mercado nacional, hoy es fa ndmero 3. 7En empresas en donde se aplica‘el sistema de ejecucién de la planificacién a largo plazo en varios ciclos de corto plazo, por lo general los empleados se mantienen motivados, La razén es que al cumplir las metas trimestrales todes se sienten con orgullo por el éxito, permitiende que el siguiente plan trimestral sea disefiado y ejecutado con interés, dedicacién y con un sentido de mision. Como se ha sefalado, la organizacién debe trabajar con tres niveles dife- rentes de planificacion. Cada uno de estos niveles se ajusta a los prapias niveles jerirquicos principales de una empresa. Los tres niveles de planifi- cacion son los siguientes: - Planificacién Estratégica - Planificacién a Largo Plazo - Planificacién Operacional o Planificacion a Corto Plazo - PLANIFICACION ESTRATEGICA La Planificacion Estratégica se considera como una herramienta esencial para el mundo empresarial actual en el que la competencia se vuelve cada dia mas feroz. La Planificacion Estratégica esta a cargo de la Alta Gerencia, Directorio o Junta Directiva, Esto no quiere decir que el personal de la organizacién u otras socios estratégicos.no puedan participar en este proceso. El princi- pal resultado de la Planificacion Estratégica es el establecimienta de la Vision y la Mision que marcardn el rumbo de la organizacion hacia un horizonte prometedor. Por lo general, el horizonte minimo para la Plani- ficacién Estratégica es de cinco afios, La Planificacion Estratégica es un proceso integral de reflexion, analisis i convencimiento de lo que la organizacién quiere hacer, asl como de las posibilidades para hacerlo, El resultado de este proceso es lo que la orga- nizacién debe hacer. La Visidn y la Misién no se cambian con cada viento. Estas pueden modificarse unicamente por fuertes cambios que sucedan en el entorno y en la situacién interna de la organizacion. 78Algunos ejemplos de Visian son los siguientes: «Nuestra VISION para el afio 2005 es ser Kderes reconacidos por el buen servi- cia y rdpida respuesta a fos deseas del consumidor. Deseamas contar con el 60 % del mercado particular y 80 % del mercado institucienal.s (Empresa de Venta de Vehiculos) «Somos und empresa que para e! afio 2000 sera lider centroamericana en innevacién, calidad, servicio y ventas de pan» (Empresa Panificadora} «Para el afia 2005 seremos una empresa con un servicio y atencién de categoria mundial, lideres en innovacién y presentaciin de productas, Esto lo lograremos a través de un trabajo en equipo, con planificacién y organizacién adecuada que responda a cualquier deseo de! consumidor y reto que presente la competen- cig. (Restaurante) A-continuacién se presentan algunas ejemplos de Mision: «Somos una orgonizacién dedicada a Ia fabricacién de envases de vidrio de calidad mundial, Buscamos Ia satisfaccidn del consumidor elaboranda productos con gran valor para el, haciendo entregas con cero defectos y a tiempo. Esto lo levamos a cabo invelucrando a todos nuestros Socios estratégicos, camunicéndo- nes abjertamente, conociendo los intereses de unos ¥ otros ¥ ejecutando el tra- bajo bien desde Ja primera vez. Tenemos un sentide de pertenencia a la empre- sa en donde cada uno se siente duefio de /a misma, trabajando con respeto yen equipo.n {Industria fobricante de envases de vidrio) «Somos una empresa que transporta personas y que Proporciona el mds alta valor a Jos usuarios de nuestro servicio, agentes de viajes y agentes de transporte, Poseemas Jos estdndares mas altos de seguridad, Respondemos siempre en forma répida a las necesidades del consumidor. Aseguramos a nuestros emplea- dos capacitacién, estabilidad laboral y un page justo, Gerenciamos y operamos en forma eficiente para obtener los mayores beneficios econémicos para nues- tras accionistas.1 (Empresa de Transporte Interurbana) 79Durante el proceso de moldeo y creacién de la estrategia la gerencia debe evaluar lo que realmente puede hacer, Para determinar lo que puede hacer, la organizacion debe conocer sus limitantes. Una de las mejores maneras de conocer estas limitantes es mediante un andlisis FODA com- petitive -FODAIC.. El andlisis FODA establece en forma ordenada y siste- matica las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene la organizacion. El -FODA\C- se hace de igual manera, solo que se compara cada parametro con la competencia. Mediante el -FODA\C- se establecen las areas en donde fa empresa posee ventajas comparativas y competiti- vas, Otra herramienta de apoyo gerencial es la Auditoria de los Puntos Criticos para la Excelencia Gerencial y Empresarial -Auditoria PCE-. Esta auditoria orienta al gerente respectoa sus debilidades y acciones priorita- rias a tomar para ellminarlas. Dentro del proceso de la Planificacién Estratégica se incluye el andlisis de lo que la organizacién QUIERE hacer y de lo que PUEDE hacer, Para esto, la organizacion debe conocer muy bien sus debilidades y amenazas, Una vez que la gerencia esta convencida de lo que Quiere y Puede hacer, en- tonces decide sobre lo que la organizacian DEBE hacer, romando en cuen- ta SUS Oportunidades y sus fortalezas. Durante el proceso de elaboracién de la Planificacion Estratégica, se adop- tan metas retadoras y motivadaras expresadas en forma que ayudan a establecer un fuerte sentido de misién en los integranites.Algunos de esos retos son los siguientes: - lainclusién en el documento de laVision y la Mision de lo que la orga- nizacién verdaderamente quisiera hacer + El establecimiento de metas consistentes con los valores, recursos y politicas de la empresa - El establecimiento de metas consistentes con los valores de los inte- grantes de la organizacion - El establecimiento de metas que contribuyen a aumentar las ventajas competitivas de la empresa 80- Elestablecimiento de metas que neutralizan o eliminan las fortalezas de la competencia ~ El establecimiento de metas que se pueden alcanzar en un tiempo razo- nable. Algunas veces se introducen metas o valores en a mision que la pueden desequilibrar o desenfocar, El ejemplo siguiente nos permite ver eso: Una gran empresa productora de huevas en un pais de América del Sur formuld su Mision. Entre otros aspectos, en la Misién expresaban que con sus huevos ja empresa «superaba las expectativas del consumidory. Cada consumidor espera que los huevos estén limpias, frescos, de tamale uniforme. La dnica forma que 5€ pueden superar las expectativas del consurmidor,con respecto a los huevos, es que ta empresa Megue ala case del consumidor a freir los huevos. Es importante destacar que la Planificacién Estratégica no hace prediccio- nes, tampoco extrapola hacia el futuro una situacian empresarial actual y no elimina los riesgos ni la incertidumbre. La Planificacidn Estratégica es una herramienta gerencial para mejorar y aumentar la competitividad y sobrevivencia de la organizacion dentro de un ambiente empresarial cam- biante. Como resultado de la Planificacién Estratégica se pueden concen- trar esfuerzos y recursos para la obtencién de Sptimos. resultados en el camino preescogido. Se entiende que el camino escogido, es el camino Sptimo para la organizacién. Conacemes a dos empresas del mismo sector industrial que merchoron muy bien hasta hace un aie. Una de las dos empresas que siempre habia tenida buenos resukados decidié realizar una inversion millonaria en el drea de produc- cién. Esta inversian lo hizo sin Previas estudios, simplemente besdndose en su filosefia y métodos empresariales que habia utilizado por afios. Por el otro lado, ‘a atra empresa decidid hacer un andlisis FODA competitive -FODA\C-. El resul- tado del andlisis fue que con Jos altos costas de materia prima en el pais y los costos altos de praduccién no era pasible ser rentable, La solucién fue hacer una dlianza estratégica con une empresa trasnacional semejante, disminuyendo sen- siblemente su produeeién y aumentad el drea comercial. La primera empresa estd a punto de fracasar por la carga financiera, mientras que la segunda ha aumentada sus ingresas en un | 50% 81