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conflicto laboral

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Conflicto Laboral
Indice

1. Generalidades del conflicto en la empresa
2. La organizaci\u00f3n como sistema
3. El conflicto en la organizaci\u00f3n (conflicto laboral)
4. Referencia Bibliogr\u00e1fica

1. Generalidades del conflicto en la empresa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del \u201cyo\u201d) o interpersonal (propios de un grupo
de personas que forman una organizaci\u00f3n). Existen algunas condiciones que predisponen para el
conflicto:
1. Diferenciaci\u00f3n de actividades: \u201clos objetivos e intereses diferentes (inclusive los antag\u00f3nicos)
tienden a provocar conflictos\u201d (Chiavenato, 1994)
2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s\u00ed son escasos puede generar
luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
3. Actividades interdependientes: \u201cCuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen
oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros\u201d (Chiavenato, 1994).
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:

Negativas (puede llegar a ocurrir...):
1. Estimula a las personas (energiza).
2. Fortalece sentimientos de identidad.
3. Despierta la atenci\u00f3n ante los problemas.
4. Pone a prueba las estructuras de poder

dentro de la organizaci\u00f3n
1. Sentimientos de frustraci\u00f3n, hostilidad y
ansiedad.

2. Presi\u00f3n grupal (aumenta cohesi\u00f3n).
3. Desv\u00edo de energ\u00edas productivas.
4. Bloqueo de iniciativas ajenas.
5. Tensi\u00f3n circular y fricci\u00f3n en las relaciones

interpersonales.
2. La organizaci\u00f3n como sistema

El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organizaci\u00f3n. Tendiendo en cuenta que esta
se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos
(dentro de esa relaci\u00f3n entre sus partes), e intercambios de informaci\u00f3n y recursos con el medio
externo. En este sentido la organizaci\u00f3n puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia,
el conflicto ser\u00eda el grado de desorden que presenta dicho sistema (entrop\u00eda). En los momentos en los
que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa correcci\u00f3n de la entrop\u00eda lleva a que se
instaure un orden superior y a posteriori la organizaci\u00f3n (el sistema) se perpet\u00faa adapt\u00e1ndose a las
condiciones que le plantean el medio y sus propias din\u00e1micas internas.

En el presente escrito se hablar\u00e1 del conflicto dentro de la organizaci\u00f3n de trabajo. En primer lugar vale
la pena clarificar el t\u00e9rmino organizaci\u00f3n que en el resto de este documento se emplear\u00e1 indistintamente
para nombrar cualquier compa\u00f1\u00eda comercial: \u201cexiste una organizaci\u00f3n cuando dos o m\u00e1s personas se
unen y coordinan sus actividades con el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes\u201d (Bryans y
Cronin, 1983). Existen diversas teor\u00edas de la organizaci\u00f3n que buscan comprender, explicar y predecir
el comportamiento del ser humano dentro una organizaci\u00f3n; entre ellas se cuentan: 1. La teor\u00eda cl\u00e1sica
de las organizaciones; 2. La escuela de las relaciones humanas y 3. La Teor\u00eda General de los Sistemas
(abiertos). Dentro de este \u00faltimo paradigma se ubica la justificaci\u00f3n inicial que se presenta en este

escrito.
3. El conflicto en la organizaci\u00f3n (conflicto laboral)

Por conflicto se entiende aquella situaci\u00f3n en la que dos o m\u00e1s partes est\u00e1n en desacuerdo entre s\u00ed. El
desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organizaci\u00f3n, dicho conflicto genera dos
consecuencias b\u00e1sicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una
interferencia m\u00ednima en las operaciones de la compa\u00f1\u00eda, hasta la aparici\u00f3n de serias disfunciones que
atentan contra la efectividad de la organizaci\u00f3n (obstaculizaci\u00f3n en el logro de los objetivos propios de la
organizaci\u00f3n a trav\u00e9s de los procesos internos que le son propios).

Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusi\u00f3n en cuanto a las causas
y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de
este trabajo dicha dificultad ser\u00e1 obviada y se expondr\u00e1 cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto
particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la

confrontaci\u00f3n.

A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organizaci\u00f3n son:
1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.
2. Conflictos entre jefes de departamento.
3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
4. Conflictos entre personas de un mismo departamento.
5. Conflicto entre los objetivos de la organizaci\u00f3n y los objetivos individuales de sus miembros.
6. Conflicto entre el individuo y su trabajo.
A continuaci\u00f3n se hace una breve rese\u00f1a de estos.

Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias
Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compa\u00f1\u00eda \u201cmatriz\u201d (o central) y
sus compa\u00f1\u00edas subsidiarias. El criterio de \u2018empresa subsidiaria\u2019, aunque se limita a cuestiones
financieras relacionadas con la propiedad de una empresa sobre otra, no ser\u00e1 tenido en cuenta dentro
de su significado completo y en aras de ampliar la discusi\u00f3n el t\u00e9rmino se podr\u00eda ampliar a compa\u00f1\u00edas
sat\u00e9lites a una empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la prestaci\u00f3n de servicios generales o
especializados, o a la puesta punto de productos, su manejo y su distribuci\u00f3n. Esta es una
caracter\u00edstica com\u00fan a los negocios de hoy en los que una empresa central difumina su producci\u00f3n o
partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como
\u201coutsourcing\u201d). Tales empresas pueden ser de propiedad de la compa\u00f1\u00eda central o entidades separadas
con las que se establecen estrechos v\u00ednculos funcionales.

Esta es una caracter\u00edstica creciente en las multinacionales contempor\u00e1neas que \u201criegan\u201d por el mundo
sus procesos a fin de garantizar un empleo \u00f3ptimo de sus recursos financieros y operativos, seg\u00fan sea
el caso. Las manifestaciones m\u00e1s recurrentes del conflicto en este estilo de relaci\u00f3n \u00ednter\u2013
organizacional tienen que ver con el hecho de que en ocasiones la sede central y las subsidiarias
enfrentan entre s\u00ed a personas que no se conocen, que comparten expectativas y objetivos muy
diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, gener\u00e1ndose contactos tensos y posturas
que tienden hacia la rigidez.

Cabe aclarar que las dificultades no s\u00f3lo tienen que ver con las personas, sino con las pol\u00edticas
estructurales de la compa\u00f1\u00eda central y las pol\u00edticas de las empresas subsidiarias. Tales pol\u00edticas, como
es natural, se conciben como lineamientos de acci\u00f3n y en consecuencia orientan la conducta de los
empleados involucrados.

Las diferencias tradicionales tienen que ver con la insatisfacci\u00f3n de las necesidades de la sede central y
algunas muestras de incapacidad de las subsidiarias. Otro tanto hacen las imposiciones que haga la
empresa matriz y la reticencia de las subsidiarias a permitir injerencias externas cuando previamente ha
existido una l\u00ednea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones adecuadas de
productividad y bienestar).

La soluci\u00f3n a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado es crucial el papel que
juegan las pol\u00edticas de la compa\u00f1\u00eda central, y m\u00e1s que las leyes que se imponen, lo que realmente
cuenta es la elasticidad de \u00e9stas. Adicionalmente se hace importante la necesidad de una \u201cselectividad
preventiva\u201d de las subsidiarias (seg\u00fan el caso) que garantice que en el futuro las relaciones con \u00e9stas
ser\u00e1n arm\u00f3nicas, din\u00e1micas y en concordancia con las expectativas de la casa matriz. En el terreno, la
presencia de conflictos como estos genera otro tipo de situaciones que requieren un abordaje orientado
a la concertaci\u00f3n, aunque la descripci\u00f3n de tales estrategias de soluci\u00f3n escapa a los objetivos de este

trabajo.
Conflictos Entre Jefes De Departamento
En un contexto en el que \u201clos individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero
adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente\u201d (Chalvin y Eyssette,

1992), puede aparecer el conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de un objetivo com\u00fan
a la organizaci\u00f3n puede dar una visi\u00f3n unitaria, por lo menos para quienes desempe\u00f1an cargos de
autoridad; sin embargo, una organizaci\u00f3n consta de funciones y departamentos creados alrededor de
los requerimientos de especializaci\u00f3n, y cada uno puede desarrollar una visi\u00f3n distinta de sus objetivos
y de su posici\u00f3n dentro del marco global de la organizaci\u00f3n. Tales intenciones pueden circunscribirse a
esferas internas y externas de la organizaci\u00f3n. La creciente especializaci\u00f3n puede llevar a que algunos
departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que tiendan a interferir con los objetivos de otros y
en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos departamentos que
ven amenazada su autonom\u00eda por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia.

Los conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento rec\u00edproco como
por la ignorancia del papel que se debe desempe\u00f1ar. Otras dependencias pueden generar reticencia al
funcionamiento paralelo con otras dentro de la organizaci\u00f3n, si su funci\u00f3n est\u00e1 subordinada a lo que otra
divisi\u00f3n haga. Tal caso podr\u00eda ser el de una departamento de producci\u00f3n que funcionase supeditado a
los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto, tiempo de elaboraci\u00f3n y
puesta a punto, seg\u00fan exigencias del cliente. Es factible que el jefe del departamento de producci\u00f3n
llegue a manifestar que se siente atado a los lineamientos que impone el jefe de mercadeo y en tal
sentido se presentase alg\u00fan tipo de discordia. Los actuales enfoques de la \u201ccompa\u00f1\u00eda orientada al
cliente\u201d pretenden romper este paradigma y comprometen a todos los empleados con una filosof\u00eda de
ventas compartida y orientada a la satisfacci\u00f3n plena del cliente, con independencia del departamento al
que se pertenezca.

Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver con la
competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del departamento de personal
que pretende controlar todas las pol\u00edticas de selecci\u00f3n de nuevos empleados y el departamento
financiero, por ejemplo, guiarse por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra
dependencia. En este sentido es probable que el dpto. financiero pretenda ser aut\u00f3nomo y choque con
la estructura de la organizaci\u00f3n.

En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de departamento, se sugiere la presencia
de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga una clara visi\u00f3n de las metas y
procedimientos de la organizaci\u00f3n y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un

punto de equilibrio.

Conflictos Entre El Jefe Y Sus Subordinados (Y Viceversa)
Este tipo de conflictos al interior de la organizaci\u00f3n tiene que ver, principalmente, con asuntos tales
como la remuneraci\u00f3n, productividad y las condiciones generales de trabajo. No obstante, estas
discrepancias tambi\u00e9n se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos
de toma de decisiones que pueden afectarlos directamente.

Los conflictos subordinados\u2013jefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el
segundo. En apariencia, la comunicaci\u00f3n subordinado\u2013jefe puede parecer fluida, pero la tensi\u00f3n
frecuente origina peque\u00f1os conflictos, cuya repetici\u00f3n genera desmotivaci\u00f3n y acritud. \u201cSe trata de un
tipo de conflicto en el que predomina la actitud de v\u00edctima, puesto que el subordinado se siente v\u00edctima
del jefe\u201d (Chalvin y Eyssette, 1992).

Los conflictos de mando radican en una mala apreciaci\u00f3n de los l\u00edmites que no hay que romper: \u00e1rea de
competencia, l\u00edmite del propio poder (campo de control), l\u00edmite de las fuerzas y debilidades de cada uno.
\u201cLas relaciones de mando son ciertamente las que provocan m\u00e1s tensi\u00f3n en los responsables, cuando
\u00e9stos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar
conflictos. (...) El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducci\u00f3n de conflictos ha de ser una
persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e
informar) permanentemente a sus subordinados.\u201d (Chalvin y Eyssette, 1992).

Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensi\u00f3n, p\u00e9rdida de tiempo y una
consecuente ineficacia. Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que: a)
Los subordinados expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente
propicio para ello), incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades; b) Generar

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