KUMPULAN artikel Majalah Human CapitalMenjadi CEO Partner, Jangan Cuma BBM (Baru Bisa Mimpi)
Oleh: Paulus Bambang WSBanyak buku yang menyebut SDM seharusnya menjadi
strategic partner
atau
business partner
. Jargon ini lantas menjadi mantera SDM dalam seminar supayadianggap penting oleh SDM lain. Mereka sudah merasa ‘berbeda’ karena sudahberalih ke ‘next level’ menjadi ‘memiliki pekerjaan yang dianggap strategis’. Entaholeh siapa dan definisi siapa yang mengatakan pekerjaan tertentu adalah strategisdan yang lain administratif.Membenturkan aspek administratif dan strategis sering dilakukan sehingga keduanyaseperti paradoks yang dikotomis. Orang SDM yang sangat ahli dalam aspekpenggajian misalnya, sering dikatakan sebagai administratif. Sebaliknya orang SDMyang bisa menerangkan strategi perusahaan dianggap sudah menjadi mitrastrategis. Kadang kulit dan persepsi dibangun untuk menutupi substansi yangsebenarnya. Itu sebabnya banyak orang SDM yang kelihatan "lelah" dan "burn out"bukan karena adanya "tekanan" tugas tapi karena "tekanan" persepsi dari temanseprofesi. Belum lagi ditambah dengan gempuran rekan sejawat yang menganggapSDM berjalan di atas air.Bagi saya, SDM sudah menjalankan fungsinya kalau sudah menjadi
CEO partner
,bukan hanya sebagai
strategic
atau
business partner
yang berkonotasi jenis aktivitasatau pekerjaan. Sebagai
CEO partner
, SDM berjalan seiring dengan CEO. Sepertiseorang istri terhadap suaminya. Menjadi penolong yang setia. Dalam bahasamodern, SDM seharusnya menjadi ‘CEO ad interim’ bila CEO berhalangan. Ini adalahtitik ideal bagi perusahaan menghadapi tatangan 10 tahun ke depan.Sekali lagi saya tegaskan, menghadapi tantangan perubahan pengelolaan manusia(
human being
, bukan sekedar
human resources
atau
human capital
), petinggi SDMmenjadi pemegang kunci sentral dalam mengelola bisnis di lanskap baru sepuluhtahun mendatang. (Lebih jauh tentang masalah ini akan saya jelasan pada edisidepan). Kalau SDM mampu menjadi ‘CEO partner’, maka keduanya merupakankombinasi yang saling membutuhkan dengan kompetensi yang sepadan denganperan yang berbeda. Seperti Batman dan Robin atau The Incredible dan Elactic Girl.
The perfect couple
yang saling mengisi.Apa tandanya bila SDM menjadi CEO Partner? Pertama, ia merupakan bagian dari‘inner circle’ yang merumuskan misi, visi, sasaran perusahaan jangka panjang.Menjadi bagian berarti terlibat aktif dalam perumusan dan penyusunan setiapelemen. Bukan hanya berkontribusi pada fungsi SDM saja. Lebih ideal lagi kalau SDMadalah fasilitator dalam ‘strategic planning cycle’ perusahaan. Sebagai fasilitator,SDM adalah fungsi yang paling netral dan mampu melihat segala sesuatu dalamkeseimbangan. Karyawan dan pemangku kepentingan lain. Jangka panjang danpendek. Kebutuhan materi, emosi dan spiritual dari seluruh pemagku kepentingan.
Kedua, ia secara aktif merumuskan kebutuhan organisasi untuk mencapai misi, visidan sasaran jangka panjang yang ditetapkan. Ini bukan berarti ‘filling the box’ tapi‘designing the box’. Artinya, struktur organisasi seperti apa yang seharusnya adauntuk perusahaan pada tiga tahun mendatang yang sudah harus disiapkan darisekarang. Meredesain "kotak" baru karena kotak ini memiliki "peran" baru. Secaraharafiah, ia harus memiliki kemampuan melakukan ‘creative destruction’ terhadap‘existing structure’ yang sudah membelenggu dan banyak kali sudah menjadi ‘brand’pemegang jabatan tertentu.Ketiga, mengelola ‘talent’ yang mampu membawa perusahaan ke
next level
dan
next landscape
. Talent adalah ‘human being’ dengan segala keunikannya. Karenauniknya, maka tidak ada dua manusia yang sama di muka bumi ini. Manusia ini biladikembangkan akan memiliki kemampuan yang tak terbatas karena ia adalahmahluk ciptaan Tuhan yang tertinggi. Tidak ada manusia bodoh di dunia ini. Apalagikalau bodoh itu diukur dengan satu kriteria yang disebut IQ. Yang ada adalahpemalas. Kemampuan sistem SDM yang menguak potensi kekuatan manusia pekerjamenjadi sangat kritikal. Karena uniknya tidak boleh membuat satu sistem untukberbagai manusia dengan keunikannya. Yang diberi karunia IQ tinggi, EQ tinggi danSQ tinggi –kadang disebut STAR, harus dikelola berbeda dibandingkan dengan yangbiasa saja. Tapi bukan karena mereka maka yang lain dianggap tidak beguna, sepeledan tidak berkontribusi dalam membuat terobosan. Talent Management yang sukses artinya memadukan yang STAR dan yang biasasehingga menjadi sebuah ‘winning team’ yang solid. Otak-atik komposisi ‘team’menjadi peran utama yang sangat dibutuhkan oleh CEO agar sasaran kelompok itutercapai. Yang STAR tidak merasa hanya karena dia maka tim menjadi sukses danyang biasa tidak merasa jadi pelengkap penderita tapi merasa bagian daripemenang.Keempat, mengelola perubahan bukan sebagai ahli manajemen perubahan saja tapimenjadi ‘agent of change’. Ada pameo di kalangan CEO yang harus dikikis bahwayang paling sulit berubah adalah orang SDM. Perubahan yang dicanangkan harusdimanajemeni dengan seksama. Ini kontribusi yang sangat penting untukmewujudkan apa yang dimpikan. Orang SDM harus berani menentang konsep bahwatidak setiap perubahan membawa progres. Harus berani mempertahan nilai danprinsip dasar yang tidak boleh diubah namun berani mengganti yang harus diubah.Prinsip etika, moral, cara kerja harus tetap dipertahankan. SDM harus menjaga agarperubahan bisnis tidak mengubah perubahan fondasi prinsip bisnis yang tidaksekedar ‘Good’ tapi ‘Great’.Kelima, kepiawaian dalam penanganan hal esensial bagi seorang SDM yakni fungsiSDM secara terintegrasi. Mulai dari falsafah dasar, kebijakan dasar sampai kebijakanumum dan implementasinya harus dikaji secara rinci. Misalnya, falsalah dasarpengeloaan karyawan apakah diperhatikan dari rekrutmen sampai pensiun atausampai meninggal dunia. Ini sebuah falsafah yang hanya bisa diputuskan kalaumelibatkan seluruh direksi. Komitmen mendasar yang seharusnya menjadi bahanperbincangan semenarik bagaimana merebut pangsa pasar di daerah baru. Falsafahdasar remunerasi apakah hanya mengikuti jenjang kompetensi atau kebutuhansebagai manusia. Dan masih banyak lagi yang seharusnya ditelaah sampai padatatanan filosofis dengan dasar karyawan adalah manusia, sesama ciptaan Tuhan danmemiliki harkat hidup lebih dari sekedar materi.Kalau kelima hal tersebut sudah ada dalam organisasi SDM anda, saya ikut berucap‘Welcome to CEO Partner World’. Bersiaplah untuk menjadi CEO ad interim. Mau?
Antara Dua Kutub yang Berbeda; CEO dan CHR
Oleh: Paulus Bambang WS Yang asyik mengerjakan administrasi sering disebut bagian Personalia. Yang merasasudah menjadi mitra strategis (Strategic Partner) – entah kepada siapa ia bermitra –merasa perlu merubah nama agar lebih mantap, menjadi Human Resources. Lalu adalagi yang merasa kurang tinggi kalau belum menjadi mitra bisnis (Business Partner) – juga entah dengan siapa ia bermitra – mengubah namanya menjadi Human Capital.Pokoknya, bagi banyak spesialis SDM (untuk membuatnya agar netral), maka yangsudah berani memakai istilah HC di kartu nama dianggap lebih tinggi perannya diperusahaan dibanding dengan HR apalagi Personalia.Ini membuat bingung bukan hanya para praktisi baru bidang SDM, juga buat paraCEO. Setiap beberapa tahun pasti ganti nama yang tidak diketahui apa implikasinyabuat perusahaan yang dikelolanya. Banyak rekan CEO bertanya pada saya : “Apa sihbedanya? Saya rasa yang mereka kerjakan sama saja. Dari tahun ke tahun itu saja.Konsep mereka semakin jauh dari jangkauan saya. Kalau mereka presentasi, sayaseakan dibawa ke suatu negeri yang tak tahu ada dimana. Konsep Ideal yangmungkin ada di Perusahaan Mimpi”.Keluhan para CEO itu tak pernah berubah dari tahun ke tahun. Persis sama dengankeluhan para praktisi SDM tentang CEOnya. Seperti yin dan yang yang salingmembutuhkan tapi berlawanan arah.Kadang saya tersenyum geli ketika mendengar celotehan dua komunitas – CEO danCHR (Baca: Chief Human Resources atau Kepala SDM) yang seharusnya salingmendukung malahan saling lempar bola keluhan. Seperti tidak ada titik temu. Sepertiminyak dan air, barat dan timur.Padahal seharusnya mereka itu seperti GARWA (siGARaning nyaWA), dalam bahasa jawa yang artinya belahan jiwa seperti suami dan istri yang tak bisa dipisahkankecuali maut yang memisahkan mereka. Keduanya saling membutuhkan tapi saling’menjatuhkan’. Benci tapi rindu. Kegagalan pekerjaan di bidang yang ditekuninyaselalu dilimpahkan karena kealpaan pihak lain.Ketika berkumpul dengan para CEO, saya banyak mendengar keluhan tentang orangHR/SDM mereka. Setidaknya ada 10 keluhan yang sering terucapkan kala merekaberdiskusi soal ’orang’ HRD’ atau SDM mereka, misalnya :1. Tidak tahu bisnis2. Terlalu birokratis3. Tidak fleksibel4. Hanya mengerti how to add expenses tanpa tahu how to add values5. Sibuk dengan keilmuannya sendiri tanpa tahu kebutuhan lapangan
Search History:
Result 00 of 00
00 results for result for
p.
KUMPULAN artikel Majalah Human Capital
37.9K
Reads
88
Readcasts
33
Embed Views
Recommended
More From This User
Notes
Load more
