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satisfacción laboral

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Satisfacci\u00f3n Laboral
Indice

1. Introducci\u00f3n
2. Qu\u00e9 es la satisfacci\u00f3n laboral
3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacci\u00f3n laboral
4. Satisfacci\u00f3n, insatisfacci\u00f3n y producci\u00f3n
5. Referencias Bibliogr\u00e1ficas

1. Introducci\u00f3n

La mayor parte de la investigaci\u00f3n en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes
(S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo, satisfacci\u00f3n laboral y compromiso organizacional.
Compromiso con el trabajo
Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente
en \u00e9l y considera su desempe\u00f1o importante para la valoraci\u00f3n propia.
Satisfacci\u00f3n laboral
Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos m\u00e1s adelante.
Compromiso organizacional
El grado en el cual un empleado se identifica con una organizaci\u00f3n en particular, con sus metas y desea
mantenerse en ella como uno de sus miembros.
Seg\u00fan Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotaci\u00f3n que la
satisfacci\u00f3n en el trabajo, ya que un empleado podr\u00eda estar insatisfecho con su trabajo en particular y
creer que es una condici\u00f3n pasajera y no estar insatisfecho con la organizaci\u00f3n.

2. Qu\u00e9 es la satisfacci\u00f3n laboral

Podr\u00eda definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est\u00e1 basada en
las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caracter\u00edsticas actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que \u201cdeber\u00edan ser\u201d.
Generalmente las tres clases de caracter\u00edsticas del empleado que afectan las percepciones del "deber\u00eda
ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situaci\u00f3n de empleo que afectan las percepciones del \u201cdeber\u00eda ser\u201d son:
1. Las comparaciones sociales con otros empleados
2. Las caracter\u00edsticas de empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.

Las caracter\u00edsticas del puesto que influyen en la percepci\u00f3n de las condiciones actuales del puesto son:
1. Retribuci\u00f3n
2. Condiciones de trabajo
3. Supervisi\u00f3n
4. Compa\u00f1eros
5. Contenido del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso.
Adem\u00e1s se puede establecer dos tipos o niveles de an\u00e1lisis en lo que a satisfacci\u00f3n se refiere:

Satisfacci\u00f3n General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de
su trabajo
Satisfacci\u00f3n por facetas grado mayor o menor de satisfacci\u00f3n frente a aspectos espec\u00edficos de su
trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisi\u00f3n recibida, compa\u00f1eros del

trabajo, pol\u00edticas de la empresa.
La satisfacci\u00f3n laboral est\u00e1 relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempe\u00f1o laboral.
3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacci\u00f3n laboral
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos
que los principales factores que determinan la satisfacci\u00f3n laboral son:
\u00e8Reto del trabajo

\u00e8Sistema de recompensas justas
\u00e8Condiciones favorables de trabajo
\u00e8Colegas que brinden apoyo

Adicionalmente:
\u00e8Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
A continuaci\u00f3n ampliaremos informaci\u00f3n sobre estos aspectos de la satisfacci\u00f3n laboral.

Satisfacci\u00f3n con el trabajo en si \u2013 Reto del trabajo
Dentro de estos factores, podemos resaltar, seg\u00fan estudios, dentro de las caracter\u00edsticas del puesto, la
importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfacci\u00f3n del
puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagn\u00f3stico en el
Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las
siguiente cinco \u201cdimensiones centrales\u201d :
Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes
actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por

parte del empleado.
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el
principio hasta el final con un resultado visible.

Significaci\u00f3n de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras
personas en la organizaci\u00f3n inmediata o en el ambiente externo.
Autonom\u00eda, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discreci\u00f3n sustanciales al
empleado en la programaci\u00f3n de su trabajo y la utilizaci\u00f3n de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentaci\u00f3n del puesto mismo, el grado en el cual el desempe\u00f1o de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informaci\u00f3n clara y directa acerca de la
efectividad de su actuaci\u00f3n.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfacci\u00f3n del
empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a
preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas,
libertad y retroalimentaci\u00f3n de c\u00f3mo se est\u00e1n desempe\u00f1ando, de tal manera que un reto moderado
causa placer y satisfacci\u00f3n. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a trav\u00e9s de la expansi\u00f3n
vertical del mismo puede elevar la satisfacci\u00f3n laboral ya que se incrementa la libertad, independencia,
variedad de tareas y retroalimentaci\u00f3n de su propia actuaci\u00f3n.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande crear\u00eda
frustraci\u00f3n y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfacci\u00f3n.

Sistemas de recompensas justas
En este punto nos referimos al sistema de salarios y pol\u00edticas de ascensos que se tiene en la
organizaci\u00f3n. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se
sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambig\u00fcedades y debe estar acorde con sus
expectativas. En la percepci\u00f3n de justicia influyen la comparaci\u00f3n social, las demandas del trabajo en s\u00ed
y las habilidades del individuo y los est\u00e1ndares de salario de la comunidad.

Satisfacci\u00f3n con el salario
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensaci\u00f3n que los empleados reciben a
cambio de su labor.
La administraci\u00f3n del departamento de personal a trav\u00e9s de esta actividad vital garantiza la satisfacci\u00f3n
de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizaci\u00f3n a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensaci\u00f3n es la caracter\u00edsticas que probablemente sea la
mayor causa de insatisfacci\u00f3n de los empleados.
Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizaci\u00f3n son los principales factores
que permiten al empleado establecer lo que \u201cdeber\u00eda ser\u201d con respecto a su salario versus lo que
percibe. Es muy importante recalcar que es la percepci\u00f3n de justicia por parte del empleado la que
favorecer\u00e1 su satisfacci\u00f3n.

Satisfacci\u00f3n con el sistema de promociones y ascensos
Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e
incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambi\u00e9n es importante la percepci\u00f3n de

justicia que se tenga con respecto a la pol\u00edtica que sigue la organizaci\u00f3n. Tener una percepci\u00f3n de que
la pol\u00edtica seguida es clara, justa y libre de ambig\u00fcedades favorecer\u00e1 la satisfacci\u00f3n.
Los resultados de la falta de satisfacci\u00f3n pueden afectar la productividad de la organizaci\u00f3n y producir
un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempe\u00f1o, incrementar el nivel de
quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

Condiciones favorables de trabajo
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les
permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente f\u00edsico c\u00f3modo y un
adecuado dise\u00f1o del lugar permitir\u00e1 un mejor desempe\u00f1o y favorecer\u00e1 la satisfacci\u00f3n del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores,
metas que es percibido por el trabajador y expresado a trav\u00e9s del clima organizacional tambi\u00e9n
contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas
organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen m\u00e1s factores como el que tratamos
en el siguiente punto.
Colegas que brinden apoyo \u2013 satisfacci\u00f3n con la supervisi\u00f3n
El trabajo tambi\u00e9n cubre necesidades de interacci\u00f3n social. El comportamiento del jefe es uno de los
principales determinantes de la satisfacci\u00f3n.
Si bien la relaci\u00f3n no es simple, seg\u00fan estudios, se ha llegado a la conclusi\u00f3n de que los empleados con
l\u00edderes m\u00e1s tolerantes y considerados est\u00e1n m\u00e1s satisfechos que con l\u00edderes indiferentes, autoritarios u
hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s\u00ed en
sus preferencias respecto a la consideraci\u00f3n del l\u00edder. Es probable que tener un l\u00edder que sea
considerado y tolerantes sea m\u00e1s importante para empleados con baja autoestima o que tengan
puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).
En lo que se refiere a la conducta de orientaci\u00f3n a la tarea por parte del l\u00edder formal, tampoco hay una
\u00fanica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o
jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas est\u00e1n claramente
definidas y se puede actuar competentemente sin gu\u00eda e instrucci\u00f3n frecuente, se preferir\u00e1 un l\u00edder que
no ejerza una supervisi\u00f3n estrecha. Tambi\u00e9n cabe resaltar que cuando los trabajadores no est\u00e1n muy
motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un l\u00edder que no los presiones para mantener
est\u00e1ndares altos de ejecuci\u00f3n y/o desempe\u00f1o.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentaci\u00f3n positiva, escucha las opiniones
de los empleados y demuestra inter\u00e9s permitir\u00e1 una mayor satisfacci\u00f3n.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto
Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusi\u00f3n de que un
alto acuerdo entre personalidad y ocupaci\u00f3n da como resultado m\u00e1s satisfacci\u00f3n, ya que las personas
poseer\u00edan talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es
muy probable apoy\u00e1ndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podr\u00e1n lograr mejores
desempe\u00f1os en el puesto, ser m\u00e1s exitosos en su trabajo y esto les generar\u00e1 mayor satisfacci\u00f3n
(influyen el reconocimiento formal, la retroalimentaci\u00f3n y dem\u00e1s factores contingentes).

4. Satisfacci\u00f3n, insatisfacci\u00f3n y producci\u00f3n

Es el rendimiento el que influye en la satisfacci\u00f3n y no viceversa como lo se\u00f1ala inicialmente el modelo
de Lawler-Porter
La insatisfacci\u00f3n produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adem\u00e1s a trav\u00e9s
de las conductas de expresi\u00f3n, lealtad, negligencia, agresi\u00f3n o retiro. La frustraci\u00f3n que siente un
empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por
sabotaje, maledicencia o agresi\u00f3n directa. Finalmente podemos se\u00f1alar que las conductas generadas
por la insatisfacci\u00f3n laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo \u2013 pasivo, destructivo \u2013
constructivo de acuerdo a su orientaci\u00f3n, seg\u00fan se muestra en el cuadro adjunto.

5. Referencias Bibliogr\u00e1ficas
Alava, C.T. (1984) Psicolog\u00eda Cl\u00ednico \u2013 Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda edici\u00f3n
Flores Garc\u00eda Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima: Universidad del
Pac\u00edfico.
Garc\u00eda Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfacci\u00f3n. Universidad de
Oviedo, Espa\u00f1a. http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.html

Kittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And Behavior. Supervisor\u2019s
Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htm
Robbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. M\u00e9xico: Prentice Hall, Octava edici\u00f3n.

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