ORGANIZAGAO: UM ESPACO DE NEGOCIACAO ‘Moria Ester de Freitas OrganizagGes sao sistemas politicos onde o comportamento de negociacao é, atualmente, uma condicao indispensdvel de sobrevivéncia Organizations are political systems where the negotiation behavior is nowadays an PALAVRAS.CHAVE: Poder organzacanal confitos ‘ovganiacionas, negocoeso, ‘omportamanto de nagoiag #2 kev woros: ‘rgeniations! power -Prolassora do Departamento 0. Geral 9 Re oe Amina torsos Humanos da EAESP: Fav. ispensable condition of survival. Ecomum, nos dias de hoje, verificarmos _ vaveis razSes esta no fato de que as orga que as empresas, quando tracam perfis _nizages modernas jé ndo podem mais li para seus executivos, incluem,entre outros dar com seus conflitos usando apenas © requisitos, habilidades comunicativasede rigor da autoridade. negociagdo. Ora, ser comunicativoe nego- A medida que as ociedades se tomnam Calorsio tragos permanentesdohomem, mais abertas;o poder, mais questiondvel; Negociar & uma atividade cotidiana, as pessoas, mais reivindicativas, a parti Porque, entio, as cipacto nas empresas colocam dlecisbes pas- tanta énfase nese saaserconsi- aspecto atualmen- derada como te? Uma das pro- um direito nao Revista de Administragso de Empresas So Paulo v. 34,5, 9. 13-20 setiout. 190413EXECUTVA 1. PRUITT, D. 6. Negotiation behavior New York: Academic Pros, 190 2.16om bide. 14 6 dos cidadios, mas também dos mem- bros organizacionais ‘Temos ainda o fato de que a especiali- zagio técnica, anteriormente supervalori- zadla, esté sendo rediscutida como sendo insuficiente para dar conta da complexi- dade organizacional. Nesse contexto, a busca dle profissionais mais generalistas, mais flexiveis, mais égeis e com habilida- des diversificadas se impée como uma necessidade, num mundo de mudancas tio aceleradas como o atual (© modelo do individuo competente, porém isolado em seu setor, abre espaco para a equipe multidisciplinar. A reenge- nharia traduz um novo tipo de estrutura ‘organizacional e, portanto, de padres di- ferentes de relagdes. Os niveis hierdrqui- cos sa reduzidos verticalmente e unida- ddes de coordenagio sio criadas horizon- talmente. O reagrupamento de cargos, fun- ‘goes € pessoas para desenvolvimento de produtos e projetos revaloriza o grupo-ta- refa eo trabalho coletivo, resultante cle um repert6rio diversificado de conhecimentos e habilidades. Consiclerando esse quadro e com ele, a elevagio do potencial de conflites, a ca- pacidade de negociar € vista, nao ape- nas como bem-vinda, mas como impres- cindivel. Mas, 0 que & negociar? “E uma forma de tomar decsdoem que duas ou mais partes conversam entre si mum esfor- 60 de resolver os seus interesses opastos.Elas éexpressam as suas demandas contraditorias € se movem em drecio a um acordo, ravi de tum processo de fazer concessdese buscar no- as alternation, que oferecam maiores benef- ios muituos.” ‘O processo de negociagio pode ser vis- tocomo uma forma de contlito social, uma vver que envolve a defesa de interesses copostos, mas também pode ser conside- rado como uma maneira de resolucéo de conflitos, dado que as raizes do contli- to esto sendo expostas /analisadas e al temativas estdo sendo buscadas/viabi zadas. De acordo.com Pruité as fungbes da ne- gociagao podem ser sumarizadas em: desenvolver acordos especificos, ou seja, determinar como as pessoas devem s¢ comportar em certas situagdes, estabe- lecer procedimentos e fortalecer 0 rela- cionamento das partes envolvidas no processo; desenvolver politicas de longo prazo sobre papéis, obrigacdes e privilégios. Um acordo sobre politicas gerais teré im- plicagdes sobre as miltiplas decisoes es- pecificas; ‘mediara mudanga social que ocorre com a faléncia de estruturas e padrdes tradi- ionais, resultante da alteracao das cir- cunstancias, modificagao das necessida- des ¢ transformacio das relagdes entre membros grupos organizacionais. Nes- se sentido, podemos entender melhor a mudanga na consideracao do papel dos sindicatos brasileiros, isto é, a passagem do vilao/agitador/fazedor de greves para um interlocutor, que nao pode mais ser ignorado no proceso decisério das ‘organizagoes, inclusive o Estado. Como um ritual, 0 processo de nego- ciagio é uma atividade planejada, que en- volve a definicio de algumas fases, proce- dimentos e atores especifcos. Trata-se de uum processo dinamico, onde cada parte agrega novas informagies,altera expecta tivas e modifica comportamentos. E isto é verdadero seja no espago da familia, nas relagées amorosas ou de trabalho. ‘Antes de iniciar uma negociagao, cada ator rotine informagies relevantes sobre a outa parte e sobre si, faz um diagndstico da situacio dos envolvidos, define o seu representante ¢ os limites de sua autori- dade, estabelece os pontos passivels de serem negociados.eaqueles que devem ser mantidos em qualquer resultado, assim como algumas estratégias de agao. Convém relembrarmos que 0 poder se manifesta de forma relativa, que as partes estdo sempre trabalhando com informa- «cbes incompletas, que a percepga0 dos parceiros/adversdrios tem uma grande influéncia no processo, que ambas as par- tes esto avaliando sempre a possibilida- de de fazer aliancas, que o poder de so- brevivencia e de incentivos de cada parte esté sempre sendo alterado e reavaliado, quea coercio é parte integral do processo ce uma estratégia que pode dificultar 0 re- lacionamento entre as partes no futuro e que a confianga entre as partes, apesar de dificil, € construida principalmente pelo (© 1994, Revista de Administragdo de Empresas / EAESP /FGV, Sao Paulo, Brasil.comportamento durante 0 proceso, ou seja, pela atitude de colaboracéo para a solugio do problema. ‘Quando duas ou mais partes sentam em torno de uma mesa para negociar,signifi- ca que jé ocorreram, ainda que de forma preliminar, todas ou algumas dessas con- digées: corto sobre a necessidade de negociar; acordo sobre um conjunto de objetivos & principios; acordo sobre algumas regras de con- uta; definigao de algumas questées e uma pauta; aceitagao dos interlocutores representan- tes da outra parte; acordo sobre a necessidade de se imple- -mentar conjuntamenteas decisses resul- tantes do processo. A medida que 0 proceso avanca, no- vas informagbes sao geradas, novos com- portamentos so expostos, novas estrat’- #glas so utilizadas. A reavaliagao da si- tuagio 6 uma parte permanente. Limites sio expandidos e redefinidos. Se a confi nga entre as partes & presente, a possibi- Tidade do uso de taticas como blefes, ame- cas ou sabotagem de informacoes € re- duzida. Existe Sempre a possibilidade de impasses e rupturas, porém, o relaciona- mento de confianga traz os adversérios de volta a luz de novas alternativas. Obviamente nem toda negociagao ter- ‘mina de maneita madura, pacifica e com- prometida como acordo. O comportamen- to dos parceiros ao longo do jogo é um fa- tor determinante da qualidade do resulta- do. Tragos de personalidade, como agres- sividade e hostilidade, podem influir e as vezes até inviabilizar a continuidade do processo. Agressdes verbais, chantagem e utras ameagas podem levar uma parte a romper a relagao e a recusar-se a fazer acordo, isto €, 0 conflito manifesto nao pode ser resolvido. Se isto ocorre, pode significar que a parte que se retira tem um poder de sobrevivéncia ¢ incentivos ‘maiores que 0 outro parceiro havia consi- derado. ‘A rigor, podemos afirmar que existem tués alternativas de comportamento com relagio a concessdes: conceder unilateralmente, ou seja, abrir mao dos pontos que pretendia ganhar AE + v.34 + n.5 + Set/Out. 1994 onGANIZApAo: UM ESPAGO DE NEGOcIAGAD sem pedir nada em troca. Nao raro esse comportamento gera uma sensagao da pessoa ter sido explorada ou ter sido i competente ou de ter tomado uma deci- sio prematura; marcar firme a posigdo e nao se afastar dela, Tal atitude sera respondida com 0 revide da outra parte e, assim, um impasse pode se prolongar e 0 acordo - ou nao sairé ou demandara bastante tempo, até que uma das partes comece a ceder; barganhar com a outra parte de forma a elevar o nivel de ganhos mituos ou a reduzir 05 prejuizos conjuntos. Nao va- mos esquecer que reduzir prejuizos & também um objetivo sério a ser nego- Giado. As pessoas tém interesse em ga- ‘har, mas querem garantido aquilo que elas é tém, Nao esquecamos que ganhar uma questao de grau, 0 que significa que ceder num momento para garantir uma posigdo futura € uma alternativa que sempre esta em consideracao, A escolha de uma dessas alternativas pode ser modificada ao longo do proces- 50, contudo, a que nos interessa em parti- cular é a de barganhar /negociar. Dissemos anteriormente que ganhar é uma questo de grau. Nenhuma das par- tes acredita que conseguiré, ao final do processo, ter todas as suas questdes aten- didas. Onivel de aspiragao inicial, de con- quistas que serao perseguidas e de con- ‘cesses que serdo feitas mudard ao longo dos trabalhos. E muito comum que cada parte comece com uma pauta extensa e ‘com limites excessivamente altos ou bai- xos, a depender do que defendem. Por ‘exemplo: um sindicato reivindica 90% de aumento para a categoria que representa € 0 patrio, seu interlocutor, oferece 12%. Oresultado ficard longe dos doisextremos, pois cada parte terd que avaliar as condi- oes € as argumentagdes do outro, como outras informagoes ealternativas surgirao e serdo consideradas. Em geral, o acordo firmado entre as partes materializa con- quistas em relagdo a situagdo anterior & negociagao, mas é possivel que inabilida- des politicas levem a um resultado pior, ‘uma espécie de gol contra, Insistimos na diferenca de comportamentos entre os par- ceiros que tém um relacionamento futuro a preservar eaqueles que se envolvem por uma condigdo acidental. Nesse iiltimo 15