Liderana na Gesto de Equipas

Formadora: Cristina Flix 18 Julho de 2011 Aveiro

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1 ndice

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ndice .................................................................................................................................. 2 Introduo........................................................................................................................... 2 Evoluo do Conceito de Liderana................................................................................... 3 3.1 3.2 Teoria dos Traos (anos 20-40) ................................................................................... 3 Teorias Comportamentais (anos 40-60) ...................................................................... 3 Estilo Autoritrio .................................................................................................. 3 Estilo Democrtico ............................................................................................... 4 Estilo Liberal ou Laissez-faire ............................................................................. 5 Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt) ............................................ 6 Liderana Situacional (Hersey e Blanchard) ........................................................ 7 Liderana Visionria ............................................................................................ 9

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 4 5 6 3.4.1

Teorias Situacionais ..................................................................................................... 5

Abordagens Contemporneas ...................................................................................... 8

Reflexes Finais ............................................................................................................... 10 Bibliografia....................................................................................................................... 10 Webgrafia ......................................................................................................................... 11

2 Introduo
Este manual tem por objectivo corresponder s necessidades, interesses e expectativas de todos os que pretendem reforar a sua competncia pessoal na rea da liderana. A comunicao desempenha um papel importante e previligiado nas relaes interpessoais e as organizaes so constituidas por pessoas, onde a dinamica de grupo, a motivao, a liderana, entre outros aspectos, so importantes. verdade que uma boa estrutura organizacional formal ineficaz se os relacionamentos entre as pessoas forem maus. Reconhecer a liderana num grupo, o estilo, as relaes entre os membros e os seus lderes, e ainda, saber como o poder se encontra distribudo, pode ajudar na compreenso da dinmica das relaes nos grupos. Como sabemos, a liderana est ligada directamente execuo de actividades onde as pessoas interagem e um lder precisa preocupar-se com tarefas e relaes humanas.

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Atravs de seu poder de influncia, os lderes podem direccionar as pessoas para atitudes inovadoras, transmitindo confiana, tranquilidade e ponderao possibilitando, desta forma, algumas mudanas organizacionais. Mas gerir esta relao entre lder e membros de uma organizao, de forma harmoniosa e produtiva, um desafio constante e permanente.

3 Evoluo do Conceito de Liderana

3.1 Teoria dos Traos (anos 20-40)
Nos anos 20-40, a teoria dos traos defendia que um lder tem caractersticas fsicas, mentais, sociais e psicolgicas inatas, ou seja, o indivduo nasce com os seus traos definidos que o diferenciam dos outros e que o tornam lder ou no lder em qualquer situao da sua vida profissional. Se esta teoria se confirmasse, ento, o lder s-lo-ia sempre, e de forma eficaz, em todas as situaes e em relao a qualquer individuo ou grupo. Mas o que a realidade organizacional revela, que existem caractersticas diferentes nos lderes, ou seja, um lder pode ter muito sucesso numa situao e insucesso noutro contexto situacional.

3.2 Teorias Comportamentais (anos 40-60)

White e Lippitt em 1939, estudaram a liderana em termos de estilo de comportamento do Lder, na sua relao com o subordinado. O estilo de comportamento do lder refere-se ao que ele faz e como o faz. Assim, estes autores consideram que existem trs estilos de liderana:

3.2.1

Estilo Autoritrio

Orientao para a tarefa. O lder classificado como Autocrtico, directo e socialmente distante. Os lderes tendem a tomar decises sem consultar os outros e exigem uma

obedincia rigorosa por parte dos seus seguidores. Tm a tendncia de utilizar a valorizao e os castigos pessoais para levar os seus seguidores a fazer aquilo que querem.

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Apenas o lder fixa as directrizes, sem qualquer participao do grupo O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, uma de cada vez, medida que so necessrias para o grupo O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada subordinado.

O grupo revela uma grande tenso, frustrao, agressividade, ausncia de espontaneidade e iniciativa. No existe amizade. Embora, aparentemente gostem do que fazem, no revelam qualquer satisfao em relao tarefa. O trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder. Quando este se ausenta os grupos produzem pouco e tendem a expandir os sentimentos recalcados, agredindo-se e tornandose indisciplinados. 3.2.2 Estilo Democrtico

Orientao para as pessoas. O lder classificado como Democrtico, consulto participativo e preocupado com o funcionrio.

Os lderes democrticos tendem a encorajar as discusses em grupo que ofeream reflexo sobre os diferentes aspectos de uma situao. As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, sendo o papel do lder de assistir e estimular. o grupo que esboa as providncias e as tcnicas para atingir os objectivos, solicitando aconselhamento tcnico ao lder, quando necessrio, sugerindo este, duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham uma nova dimenso medida que se sucedem os debates. o grupo que decide sobre a diviso das tarefas e cada membro do grupo tem a liberdade para escolher o seu companheiro de trabalho. O lder procura ser um membro igual aos outros do grupo, no se encarregando muito de tarefas. O lder objectivo e quando critica e elogia, limita-se aos factos.

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Desenvolve-se a amizade entre os vrios membros do grupo. O Lder e os subordinados desenvolvem comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo que o lder se ausente. Existe um clima de satisfao

3.2.3

Estilo Liberal ou Laissez-faire

O lder abdica da sua posio. Os elementos do grupo tm liberdade completa para tomar as decises com a participao mnima do lder. A participao do lder limitada, esclarecendo apenas quem pode fornecer informaes ao grupo. o grupo que decide sobre a diviso das tarefas e escolhe os seus companheiros. O lder no participa. O lder no regula nem avalia o que se passa no grupo. O lder apenas faz alguns comentrios irregulares sobre a actividade questionado Apesar dos membros do grupo terem uma actividade intensa, a produo no satisfatria. As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilaes e perde-se muito tempo com discusses. Fala-se mais de problemas pessoais do que de assuntos relativos ao trabalho. Verifica-se um certo individualismo agressivo e pouco respeito pelo lder. do grupo, quando

O grupo que produz maior quantidade de trabalho o autocrtico, mas o democrtico que apresenta uma maior qualidade no trabalho. possvel verificar a dicotomia existente entre os estilos autocrtico e democrtico, em que o primeiro se encontra direccionado para a tarefa e o segundo para as relaes, existindo ainda, o estilo de liderana inoperante, que o Laissez-faire.

3.3 Teorias Situacionais

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As teorias situacionais tm como princpio bsico a no existncia de um nico estilo ou caracterstica de liderana vlidos para todas as situaes, antes pelo contrrio, cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferenciado. Segundo estas abordagens, o lder eficaz o que tem a capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas caractersticas sob condies extremamente variadas. Assim, as variveis fundamentais a ser consideradas nas teorias situacionais da liderana so trs: o lder, o grupo, e a situao.

3.3.1

Continuum de Liderana (Tannenbaum e Schmidt)

Tannenbaum e Schmidt (1958), atravs de um grfico a que chamaram continuum de padres de liderana apresentaram uma abordagem contigencial da liderana com bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises.

No grfico apresentado, o comportamento representado no lado direito refere-se ao tipo de gestor que detm um reduzido controlo sobre os subordinados, por outro lado, o comportamento representado no lado extremo esquerdo refere-se ao tipo de gestor que d

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reduzida liberdade de aco aos seus subordinados. Como bvio, estes dois tipos de comportamentos de liderana extremos no so absolutos, ser ao longo do continuum de liderana com graus intermdios de autoridade e de liberdade que situaremos a maior parte dos comportamentos de liderana. 3.3.2 Liderana Situacional (Hersey e Blanchard)

Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de anlise da liderana com nfase nos liderados, introduzindo uma varivel muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os autores a eficcia da liderana depende da adequao do estilo de liderana ao grau de maturidade dos subordinados. Maturidade: a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientao do seu prprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade psicolgica.

Maturidade no trabalho refere-se capacidade em termos de conhecimento e treino necessrios para desempenhar o trabalho. avaliada numa escala de quatro intervalos: M1 Maturidade baixa pessoas inseguras, que revelam pouca disposio para o trabalho e pouca capacidade para a sua realizao; M2 Maturidade entre baixa e moderada pessoas que tm pouca capacidade para o desempenho da tarefa, mas dispem-se a aprender e a adquirir auto-confiana; M3 Maturidade entre moderada e alta pessoas que revelam capacidade para o trabalho, mas no tm auto-confiana ou no esto dispostas a trabalhar; M4 Maturidade alta pessoas com capacidade, competentes, auto-confiantes e seguras de si.

Assim, correspondentemente existe um estilo prprio para cada nvel de maturidade: E1 Determinar adopta um estilo Directivo e d uma orientao e superviso clara e especfica, ou seja, o lder que define funes e especifica aquilo que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar as tarefas;

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E2 Persuadir tem este nome porque a maior parte da direco ainda dada pelo lder e os liderados que se encontram neste nvel de maturidade aceitam as decises quando entendem a razo da deciso e o lder lhes oferece alguma ajuda e e direco; E3 Compartilhar um estilo participativo, de apoio e no directivo, que tem uma maior probabilidade de ser eficaz com pessoas de nvel de maturidade moderado/alto, que tm capacidades, mas no esto dispostas. Aqui o lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso, sendo o papel principal do lder facilitar a tarefa e a comunicao; E3 Delegar As pessoas com nvel de maturidade alta, tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades, assim, este estilo pouco directivo, ainda que seja o lder a identificar o problema, so os liderados que executam os planos e desenvolvem o projecto, decidindo como, quando e onde fazer as coisas.

Para cada nvel de maturidade, existe um estilo apropriado, como refere o quadro que se segue:

Este tipo de liderana considera que o comportamento do lder, a partir de um determinado estilo de liderana, se deve adequar ao nvel de maturidade dos subordinados. Este pressupe que o lder deve ajustar o seu comportamento ao seu subordinado, ou seja, devemos utilizar mtodos diferentes para pessoas diferentes.

3.4 Abordagens Contemporneas

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3.4.1

Liderana Visionria

Robbins (1999) define Liderana Visionria como a capacidade de criar e articular uma viso realista, crvel e atraente do futuro para uma organizao ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do presente. So proactivos, moldam ideias, mudam o que as pessoas pensam ser desejvel, possvel e necessrio; Trabalham para aprimorar estratgias e novas abordagens para problemas antigos e ocupam cargos de alto risco; Preocupam-se com ideias e relacionam-se com as pessoas de maneira intuitiva e compreensiva; Sentem-se alienados do seu ambiente de trabalho, trabalham nas organizaes, mas no fazem parte delas; Influenciam atitudes e opinies das pessoas dentro da organizao; Preocupam-se em garantir o futuro da organizao, principalmente por meio do desenvolvimento e liderana de pessoas; Sabem menos do que os especialistas de sua rea funcional e so mais propensos a tomar decises baseadas em valores; Esto dispostos a investir em inovaes e em capital humano e a criar e manter uma cultura eficiente a fim de assegurar a viabilidade a longo prazo; Acreditam na adopo de estratgias, isto , as suas decises estratgicas fazem a diferena nas suas organizaes e ambiente de trabalho. As vises devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, nicas, e que ofeream uma nova ordem que possa produzir distino organizacional. Como exemplo deste estilo de liderana temos, Bill Gates que tem a capacidade de gerir um amplo nmero de projectos simultaneamente. Os seus empregados, para alm de receberem o salrio, recebem tambm aces da empresa Microsoft. Os funcionrios da Microsoft tm a maior liberdade em tudo e ptima flexibilidade de horrios, tudo para dar asas imaginao e criar. Bill Gates assume uma posio visionria, um novo tipo de lder do mundo dos negcios. Ao longo dos anos, mostrou ser, inmeras vezes o que a indstria de computadores tem de mais prximo de um visionrio. O conhecimento profundo em tecnologia e o modo nico de sintetizar dados do-lhe uma capacidade especial de perceber tendncias futuras e de dirigir a estratgia da Microsoft.

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Um elemento chave do sucesso da Microsoft a capacidade de gerir um amplo nmero de projectos simultaneamente. O prprio Gates um homem multitarefas e capaz de manter diversas conversas tcnicas ao mesmo tempo. Gates prefere dispor de uma estrutura simples para que possa manter o controle da empresa e apesar de ser dos homens mais ricos do mundo, no mostra sinais de diminuio do ritmo, tem medo de perder a prxima grande ocasio, ou seja, no tem a inteno de repetir os erros de outras companhias de tecnologia dominantes, tais como a IBM e a APPLE.

4 Reflexes Finais
Na liderana o foco principal as relaes interpessoais entre lder e liderados, uma vez que, sem seguidores no existem lderes. No estilo de liderana, as caractersticas comportamentais so reflexos do uso das diferentes formas de poder. Concluindo, pode-se dizer que as relaes estabelecidas nas organizaes so de responsabilidade de todos os envolvidos, lderes e liderados, pela maneira como agem e pelos comportamentos, valores e ideologias que adoptam. Cabe ressaltar, que no h um estilo de liderana ideal para toda e qualquer situao, o indivduo deve avaliar o momento e o comportamento a ser adoptado, praticando uma liderana situacional. Assim como, no existe um tipo de poder somente, preciso sempre adequar personalidades, estilos e situaes, para isso h a necessidade de lderes flexveis, criativos, inovadores.

5 Bibliografia
Robert Tannenbaum e w. Schmidt, How to choose a Lidership Pattern, (1967) in: Harvard Business Review, n 2958, p.96; HERSEY, P., BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores (1986), So Paulo, E.P.U., p190-191; Fachada, M. Odete, Psicologia das Relaes Interpessoais , 2003,Lisboa, Edies Rumo,1 Volume, 5 Edio;

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Revista Dirigir (n111 Jul. a Set. de 2010)

6 Webgrafia
Imagens retiradas do http://www.google.pt http://www.scielo.br/pdf/rae/v42n1/v42n1a03.pdf http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Lideran%C3%A7a/6141.html

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Anexo I
Verifique os seus Conhecimentos
AVALIAO DIAGNSTICO

Esta avaliao est cotada numa escala de 100%

Assinale o caracter Verdadeiro(V) ou Falso(F) das seguintes afirmaes:

Tarefa o mesmo que funo

Numa liderana no-directiva, o lder funciona como mais um elemento do grupo

O grupo que produz mais quantidade de trabalho o que tem um lder democrtico

Um lder autoritrio toma decises sem consultar o grupo

O Lder j nasce com as suas qualidades de lder

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AVALIAO DIAGNSTICO GRELHA DE CORRECO

Assinale o caracter Verdadeiro (V) ou Falso (F) das seguintes afirmaes:

Tarefa o mesmo que funo

20%

Numa liderana no-directiva, o lder funciona como mais um elemento do grupo

20%

O grupo que produz mais quantidade de trabalho o que tem um lder democrtico

20%

Um lder autoritrio toma decises sem consultar o grupo

20%

O Lder j nasce com as suas qualidades de lder

20%

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Verifique os seus Conhecimentos

AVALIAO SUMATIVA

Esta avaliao est cotada numa escala de 100%

Faa corresponder a cada item do grupo A o seu correspondente na coluna B

B
O lider assume uma atitude de apoio, integrando-se no grupo, sugerindo alternativas, sem contudo as impor. As decises so tomadas colectivamente e desenvolvem-se relaes francas e cordiais, havendo um clima de satisfao.

A actividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo A actividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo

Liderana

Liderana no directiva, em que o lder funciona como mais um membro do grupo e s intervm se for solicitada a sua ajuda. o grupo que levanta os problemas, discute as solues e decide

Estilo Liberal

O lder tem caractersticas fsicas, mentais, sociais e psicolgicas inatas, ou seja, o indivduo nasce com os seus traos definidos que o diferenciam dos outros e que o tornam lder ou no lder em qualquer situao da sua vida profissional. Teoria dos Traos O lder assume uma atitude de apoio, integrando-se no grupo, sugerindo alternativas, sem contudo as impor. As decises so tomadas colectivamente e desenvolvem-se relaes francas e cordiais, havendo um clima de satisfao.

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Verifique os seus Conhecimentos

GRELHA DE CORRECO AVALIAO SUMATIVA Faa corresponder a cada item do grupo A o seu correspondente na coluna B

B
O lider assume uma atitude de apoio, integrando-se no grupo, sugerindo alternativas, sem contudo as impor. As decises so tomadas colectivamente e desenvolvem-se relaes francas e cordiais, havendo um clima de satisfao.

A actividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo A actividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objectivos de grupo

Liderana

30%

Liderana no directiva, em que o lder funciona como mais um membro do grupo e s intervm se for solicitada a sua ajuda. o grupo que levanta os problemas, discute as solues e decide

Estilo Liberal

35%

O lder tem caractersticas fsicas, mentais, sociais e psicolgicas inatas, ou seja, o indivduo nasce com os seus traos definidos que o diferenciam dos outros e que o tornam lder ou no lder em qualquer situao da sua vida profissional. Teoria dos Traos O lder assume uma atitude de apoio, integrando-se no grupo, sugerindo alternativas, sem contudo as impor. As decises so tomadas colectivamente e desenvolvem-se relaes francas e cordiais, havendo um clima de satisfao. 35%

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Controle de Resultados
Se obteve entre 0 e 49% - Deve repensar o mtodo de estudo e rever os contedos programticos. No atingiu os objectivos. Se obteve entre 50 e 90 % - Atingiu os objectivos mas pode aprofundar a temtica. Aconselha-se a leitura atenta do manual. Se obteve entre 91 e 100% - Parabns! Atingiu plenamente os objectivos.

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Anexo II

Actividade - Dinmica de Grupo (Liderana)

Participantes: 12 Modalidade: Crescimento Individual Objectivo: Compreender a importancia dos outros no crecimento indicidual Material: Vendas e sala de formao Descrio: O formador pede a todos que coloquem uma venda nos olhos. Depois, pede para que sem ajuda, andem volta da sala no sentido da sua direita, desviando-se de obstculos que apaream (cadeiras ou mesas). Aps alguns passos, manda parar e nomeia lideres que retiram as vendas, dividindo o grupo em grupos mais pequenos. Este representante ir colocar todos os outros em fila, que continuam vendados, e o "lder" ir gui-los pela sala. 1 Parte: Avaliar Como que se sentiram a caminhar sem ver? O que sentiram? Tiveram medo? Porqu e de qu? 2 Parte: Avaliar Como que se sentiram nas mos do lder? Confiaram ou desconfiaram? Sentiram-se mais seguros? Preferiram caminhar szinhos ou com um guia? Concluso: O que que isto tem a ver com o que estamos aqui a falar hoje?

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Parece-vos uma situao identica que passamos quando estamos numa organizao sem um lder ou quando temos um lder que nos orienta?

Pergunta Final:
Poque que ns precisamos de Lderes?

Os bons lideres so necessrios em situaes adversas, onde os recursos so escassos, a

negociao dificil e os objetivos no esto claros. Lideres fazem acontecer mesmo em condies dificeis. So pro-ativos e criam as condies necessrias para o projeto, no

ficam espera que as circustncias os ajudem.

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