De la Rigidit flexibilit : les leons de lvolution Les principes du taylorisme caractriss par une rigidit extrme ne semblent plus

s tre en phase avec un environnement de plus en plus incertain , turbulent et imprvisible , dailleurs ces mme principes qui ont assur son succs surtout durant la priode des 30 glorieuses o il a connu son apoge , ont par la suite entrain sa dclinaison . En effet malgr les grands apports du taylorisme au niveau de lorganisation, des point faibles sont relever et ceci sur plusieurs niveau :

Lopposition des salaris Le taylorisme a suscit lhostilit des travailleurs. Le caractre rptitif des tches , leur miettement, les cadences leves ne pouvaient que les dresser contre ce mode dorganisation du travail. Lopposition des salaris prend alors plusieurs formes : Individuelle Collective Turn-over Conflits et actions de justice Manque dintensit du travail Freinages Indiffrence la qualit Sabotages organiss La gestion de la qualit Cest un des points faibles du taylorisme. Le contrle de la qualit tant effectu au bout du processus de production, et les salaris ny tant que peu associs, les rebuts sont nombreux. La rigidit de lappareil productif Le taylorisme est un systme de production rigide. Un changement dans les produits ou dans les mthodes de production implique de repenser tout le dcoupage des tches. Le taylorisme nest donc pas adapt une demande changeante, et des produits diversifis. Problmatique Si le taylorisme a fait ses preuves dans une priode caractrise par une demande suprieure loffre qui rend la fois possible et facile un coulement total des produits , et un environnement relativement stable qui permet aux entreprises denvisager , une stratgie de dveloppement moyen, voir long terme . Aujourdhui Les variations brusques qui affectent la conjoncture, les exigences des consommateurs qui nacceptent plus les produits standardiss constituent lun des grands dfis auxquels est confronte lentreprise. Doit-elle, ou non, opter pour une flexibilit qui remet en cause sa structure antrieure ? mais dabord comment peut on dfinir la flexibilit ?

1. Dfinition de la flexibilit :
pour survivre, tout systme doit ncessairement "tre compatible avec son environnement, et quand l'environnement change pour un tat devenu incompatible avec la nature antrieure de l'organisation, cette dernire a comme options stratgiques : de s'adapter au nouvel environnement, de se dplacer vers un environnement plus appropri sa nature ou d'essayer d'agir sur l'environnement." A dfaut, ce dernier se chargera de mettre en uvre la slection darwinienne conduisant la disparition des organisations incapables de s'adapter. A travers son histoire singulire et sa qute permanente pour sa propre survie, l'homme est une bonne illustration d'un systme en recherche d'adaptation un environnement le plus souvent hostile. Flexibilit et incertitude apparaissent donc ds l'origine comme indissociables. Dans cet esprit, la flexibilit peut tre dfinie comme l'aptitude pour tout systme s'adapter, sous la double contrainte de l'incertitude et de l'urgence . Dans le domaine des entreprises , Le principe sous-jacent la flexibilit est d'adapter la production aux besoins des clients, que ces besoins s'expriment en termes de dlais, de volumes ou dinnovations, dans les domaines de la fabrication ou de la conception, de produits ou de services. Cest une tendance forte du dveloppement des entreprises depuis une trentaine d'annes, corrlative au dveloppement de lcoute client , du juste temps , de la lean production . Aujourdhui, la flexibilit est considre comme un des facteurs essentiels de la comptitivit

3-les diffrents domaines de flexibilit

1-temps : La flxibilit dans le temps , dite aussi flxibilit quantitative interne consiste faire varier la quantit dheures travailles sans toucher au nombre des salaris . Lentreprise dispose dun panel assez large de moyens permettant de diminuer ou daugmenter le volume dheures de travail des salaris. La

flexibilit quantitative interne peut tre ralise pour lessentiel, par une variation de la dure effective du travail conduisant moduler le temps de travail fourni dans les activits de production : variations collectives ou individuelles des horaires de travail, modulations saisonnires partir dun contrat portant sur une dure annuelle, temps partiel, travail intermittent, utilisation des temps disponibles pour la formation ou la maintenance, heures supplmentaires .

2- La flxibilit de travail : On distingue 4 types de flexibilit du travail : - la flexibilit externe quantitative ; - lexternalisation ; - la flexibilit fonctionnelle ; - la flexibilit salariale. * La flexibilit quantitative externe permet de faire fluctuer les effectifs de lentreprise en fonction des besoins, en utilisant des contrats dure dtermine (CDD), linterim et en licenciant en tant que besoin .Elle consiste donc faire varier le nombre de salaris employs par lentreprise.

* Lexternalisation( ou la sous traitance ) vise reporter sur un tiers la qualit demployeur. Elle consiste dplacer sur une autre entreprise le lien contractuel avec le travailleur Lentreprise noue par exemple un contrat commercial avec une entreprise partenaire ; elle peut aussi signer un contrat commercial de service avec un travailleur indpendant. ce phnomne concerne de plus en plus les fonctions administratives. Leur activit au

quotidien externalise, les DG peuvent ainsi concentrer toute leur nergie a des projets sensibles sans avoir consacrer dnergie aux tches de gestion quasi routinires.

* La flexibilit fonctionnelle galement nomme flxibilit qualitative repose sur la capacit des salaris satisfaire une diversit de demandes de travail en termes de contenu. Elle consiste, quantit de travail donne, employer les travailleurs des fonctions variables en fonction des besoins de la chane de production ou des fluctuations de la production . cette approche repose donc sur le

renforcement de la qualification et l'employabilit des salaris, notamment par la formation, mais pas seulement. L'enjeu pour l'entreprise est alors de dvelopper : l'autonomie, la polyvalence lapprentissage

* La flexibilit des rmunrations (ou flxibilit salariale) permet de faire varier travers la rmunration des salaris, le cot de la masse salariale de lentreprise. Elle est conue comme un moyen de rpercuter sur les salaires les volutions de chiffres daffaire et de cots de revient de lentreprise en fonction des mouvements conjoncturels . autrement dit lentreprise cherche a individualiser la rmunration en la liant la performance de chacun .

3- production : Le systme MRP (material requirement planning=planification des besoins en matires moyen et court terme), adopt par des entreprises amricaines et japonaises,est une mthode rvolutionnaire qui a pour objectif lutilisation efficace des ressources limites que sont lhomme, la matire et largent. Ce plan MRP : traduit les objectifs de gestion, de marketing et de production en programmes dtaills et coordonns relatifs aux achats et la production prend en charge des facteurs extrieurs tels les dlais d'approvisionnement, le calendrier des ateliers, les changements de planification. et gnre un rapport complet pour la ligne de produit pendant une semaine voire un jour. En produisant les documents, le MRP a pour but :

de gnrer des bons de sortie du magasin de compenser des contraintes de stocks La programmation des commandes chaque fois que le MRP (cd le plan de la ligne de production) est lanc, le systme vrifie si les commandes peuvent tre planifies plus tt (ou plus tard) pour sadapter et saccommoder aux diffrents changements possibles que ce soit au niveau de la conception, des instructions ou des ordres et imprime un message indiquant les dplacements possibles.

Certaines de ces mthodes de flexibilit ont t mise en uvre dans une organisation du travail

appel : Toyotisme.

Contexte dmergence du toyotisme

Depuis sa mise en place, le toyotisme nest pas considr comme un simple mode de production mais une philosophie qui a rvolutionn la production, un modle qui a opt pour la flexibilit et qui sest fond sur plusieurs principes qui ont fait de lui un succs fulgurant et un exemple suivre pour tous les producteurs. Ce mode repose sur plusieurs principes, nous en citerons les plus importants. A propos du toyotisme : Contrairement ce qui est rpandu, lactivit de dpart de Toyoda pre et fils cest le mtier de tissage, elle avait du changer dactivit pour bnficier des subventions accordes par lEtat toute entreprise optant pour la rationalisation de la production, vu le contexte de guerre et les tensions qui svissaient dans le pays. Toyota saisit lopportunit et se lance dans la fabrication des camions militaires. Ce fut un maillon rvolutionnaire qui a marqu lhistoire du management, puisque ce nest pas uniquement la naissance dun constructeur automobile laquelle on assiste mais aussi celle dun nouveau paradigme le TOYOTISME. Aprs la deuxime guerre mondiale, le Japon tait dlabr et compltement en ruine ce qui ncessitait sa reconstruction. Toyota prend du recoule et essaye de trouver une mthode de management qui revalorisera et qui mettra en avant Le haut niveau dinstruction des japonais ,et qui stimulera la production puisque lancien mode ne convenait plus la demande.

Les principes du toyotisme

1. La sous-traitance Cest un principe ingnieux qui repose sur le fait de se contenter de lessentiel et passer la main dautres entreprises pour soccuper de ce qui est moins important. En effet Toyota se concentre sur la conception des modles, l'assemblage des voitures et la fabrication de quelques pices essentielles comme les moteurs. Le reste est sous-trait. Le but est double. D'abord, il s'agit de profiter des conditions, plus favorables pour les

capitalistes, de la main-duvre chez les sous-traitants. Les salaires des ouvriers dans la sous-traitance sont effectivement plus bas: cela va, au Japon, de 20 50%, suivant la taille de l'entreprise. Les heures de travail sont plus longues: un ouvrier de chez Toyota peut faire 2.300 heures par an, mais un travailleur de la sous-traitance 2.800 heures par an, voire davantage. Au Japon, les salaris de la sous-traitance sont habituellement non syndiqus. Il n'y a pas de syndicat dans les petites et moyennes entreprises. Et les conditions de travail sont souvent dignes de celles des travailleurs dans le tiers-monde. Cette situation est employe par Toyota pour exiger de ces sous-traitants des baisses continuelles de prix, qui sont alors reportes sur le dos des travailleurs par une exploitation plus froce. Ensuite, Toyota s'adapte aux variations de la demande grce la soustraitance. Elle a construit une pyramide de sous-traitants, avec les fournisseurs les plus importants au-dessus et les autres en dessous. Les premiers approvisionnent directement le constructeur, les autres livrent aux premiers. Les premiers confectionnent des systmes d'quipement, des ensembles, des "modules", les autres des pices qui s'intgrent dans ces modules. 2. Les cinq Zros olympiques Lintgration de ce principe dans le processus de production est un souci dintgration de la qualit totale. Lentreprise de type Toyotiste sinscrit dans une logique de qualit totale qui consiste dvelopper un processus continu damlioration du processus de production partir de la mobilisation de lensemble des personnels impliqus que ce soit au niveau des mthodes de gestion de la qualit que de lassurance-qualit. Cette recherche de qualit totale est symbolise par le principe des 5 zros : Zro dfaut : le processus de fabrication doit limiter au maximum les dfauts de fabrication de manire viter le gaspillage des ressources utilises pour produire. Le contrle de la qualit du processus productif ne se limite donc plus un contrle la fin du processus productif mais est intgr dans lensemble de la chane de production.

Zro panne : la recherche dune efficacit optimale du processus productif (afin de garantir des gains de productivit) se traduit par la mise en place dun systme de maintenance prventif qui vise viter les pannes plutt qu intervenir une fois celles-ci constates (ce qui entrane alors un arrt temporaire de la production).

Zro dlai : les gains de productivit vont par ailleurs tre obtenus par la mise en place dun systme de production en continu ce qui dans le cadre dun mode de production flexible se traduit par llaboration de processus de production facilement reprogrammables et adaptables.

 Zro stocks : des gains de productivit peuvent aussi tre obtenus par la suppression des stocks de produits finis ou de produits intermdiaires qui cotent chers lentreprise. La production va donc tre organise selon le principe de la production au juste--temps .

Zro papier : la flexibilit de loutil de production ne pourra tre obtenu que par une organisation plus souple et donc moins dpendante de procdures administratives complexes qui ralentissent le processus de dcision. Le systme dinformation devient donc moins formel et moins vertical.

Le juste temps
La majorit des gens ont une bonne ide de ce quest le juste--temps, toutefois ils ne sentendent pas tous sur une mme dfinition. Ainsi, certains croient que le juste--temps ne concerne que les fournisseurs et dautres que cette mthode ne vise qu diminuer les stocks. En fait, la notion de lingnieur Taiichi Ohno (inventeur du concept du JAT) est beaucoup plus complexe et ncessite dtre bien comprise avant que toute entreprise, manufacturire ou de service, dcide de livrer ses produits selon cette mthode. Tout dabord, le JAT a t mis au point par Taichi Ohno ( 1912_1990). Un Ingnieur inspir des travaux de Shigeo Shingo et pre du Toyotisme. Recrut par Toyota en 1943, il en devient le viceprsident de 1975 1978, puis conseiller jusquen 1982.Il a crit plusieurs livre sur le JAT. Notamment Toyota Production System: beyond large-scale production.

La philosophie du juste temps Un systme ou une entreprise qui fonctionne en juste--temps reoit ses matires premires uniquement lorsquune commande ferme est donne par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste--temps pour tre vendus ou assembls en produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la demande. Lobjectif est donc que le client reoive le bon produit, en bon tat, au bon moment, au bon endroit, en quantit suffisante et un juste prix. En dautres mots, il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a

besoin. La philosophie du JAT repose plutt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantits afin de mieux rpondre aux besoins des clients. Cette philosophie, en fait, sappuie sur lamlioration continue de la qualit et de la productivit dans toutes les activits de lentreprise et est soutenue par deux grands principes : llimination du gaspillage, partout dans lentreprise, et le respect de la personne. Son objectif nest pas simplement de rduire les stocks. En effet, le Juste Temps est une philosophie industrielle globale dont la rduction des stocks nest que lun des effets.

Mais " Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ", impose dix conditions essentielles :

Produire ce que la clientle souhaite, lorsquelle le souhaite et donc ne pas produire ou constituer des stocks de produits finis ou de produits intermdiaires. Avoir des dlais de fabrication trs courts et une grande souplesse pour pouvoir rpondre aux souhaits de la clientle. Savoir ne fabriquer, lorsque cest ncessaire, que de trs petites quantits dun type de pice donn. Ceci impose des changements rapides doutils et une disposition des usines qui permette lenchanement des oprations concernant une mme pice ou un mme produit. Ne produire ou acheter strictement que les quantits immdiatement ncessaires. viter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors renoncer un stockage centralis ainsi qu lutilisation de moyens de manutention qui seraient communs plusieurs postes de travail (et donc pourraient tre indisponibles lorsquun ouvrier en a besoin). Apporter les matires, les pices, les produits lendroit o ils sont ncessaires (au lieu de les stocker dans les entrepts o ils ne servent personne et o on ne peut les utiliser. Avoir une bonne fiabilit des quipements. Pour quune machine puisse ne produire une pice que lorsque celle-ci devient ncessaire ltape ultrieure du processus de fabrication, il faut que la machine ne tombe pas en panne cet instant prcis. Matriser la qualit de la production. Si les pices arrivent juste temps et dans le nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrter la production des tapes suivantes du processus. Acheter seulement des produits ou des matires de qualit garantie pour quils narrtent pas la production. Avoir un personnel polyvalent, capable de sadapter rapidement et comprenant les nouveaux objectifs de lentreprise.
Les gains apports par le JAT La conversion au juste temps transforme lentreprise. En effet, elle modifie son organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tches effectues par le personnel et les relations avec ses clients et fournisseurs en amliorant les implantations, diminuant les temps de changement doutils, rduisant les alas et en tablissant des relations plus troites avec les principaux fournisseurs :

75 95% de rduction des dlais et des stocks, 15 25% daccroissement de la productivit globale, 25 50% de rduction de la surface utilise, 75 95% de rduction des temps darrt de machines dus aux pannes ou incidents, 75 90 % de diminution du nombre de dfauts. Le JAT permet aussi de fabriquer une plus grande varit de produits, daugmenter la qualit des produits de lentreprise, de rduire lespace utilis, daugmenter sa flexibilit et sa facilit dadaptation et finalement augmenter la satisfaction de ses clients en livrant temps et au bon endroit, un produit de qualit prix comptitif.

Le jat se base sur plusieurs concepts ou mthodes: takt time Dans le but de produire uniquement les quantits ncessaires et de ne pas crer dinventaire, il convient de dterminer la quantit de produits fabriquer qui rpondra exactement aux besoins des clients. Une fois cette quantit tablie, il est primordial de calculer le temps que lon doit accorder la fabrication de chaque unit, en respectant les exigences des clients en matire de dlai et de quantit. Ce temps est appel takt time. Ainsi, le takt time est le rythme auquel on dsire quune unit quitte le processus de fabrication de lentreprise. Kanban Une des difficults particulires en production juste--temps est de sassurer que chaque poste de travail reoit ses matires premires ou composantes au bon moment et, par le fait mme, livre au poste suivant au bon moment. Ni trop tt, pour ne pas crer dinventaire de produits en cours, ni trop tard, pour ne pas crer de rupture de marchandise et ainsi briser le flux du processus. Dans le but de relever ce dfi, les entreprises utilisent un systme kanban (le mot kanban signifie carton en japonais). Un tel systme utilise une carte, ou tout autre moyen visuel, pour contrler la production ainsi que le flux des matires. Ainsi, la prsence dune carte kanban indique loprateur le besoin de produire ou dalimenter un poste en matires premires. Un systme kanban utilise 2principaux types de kanban : 1. Le kanban de transfert, qui autorise un poste de travail obtenir la production du poste prcdent. 2. Le kanban de production, qui autorise le poste prcdent produire plus de composantes. De surcrot, le systme kanban est souvent associ un mode de production dit pull, ce qui signifie que la fabrication est tire plutt que pousse. Une entreprise fonctionnant en pull produira uniquement lorsquune unit finie sera vendue. Ainsi, un poste de travail transformera sa matire uniquement lorsque le poste en aval (suivant) aura besoin de composantes dans un avenir trs rapproch, et ainsi de suite jusquau dbut du processus de fabrication. Aussi falait-il trouver un

systme d'information qui fasse remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont. Ce systme d'information nest autre que le systme Kanban. Le mode de circulation du kanban :

1 Au moment o lon commence utiliser les pices places prs de la ligne de montage, on enlve le Kanban de transfert et on le met dans la bote Kanban. 2 Louvrier prend ce Kanban de transfert avec lui et va chercher des pices au poste prcdent ; l il enlve le Kanban de production de la palette qui contient les pices et le place dans la bote Kanban puis il met son propre Kanban de transfert sur la dite palette quil achemine jusqu' la ligne de montage. 3 Le Kanban de production enlev de la palette fait office pour le poste prcdent de fiche indiquant les oprations effectues et louvrier de ce processus commence excuter sur le produit non termin puis au dernier poste du processus prcdent les oprations indiques sur le Kanban. En remontant successivement la suite des oprations du poste prcdent et en changeant les Kanban de transfert par des Kanban de production, ils dterminent une sorte de raction en chane. Grce cette mthode donc, si une modification du programme est indique la ligne de montage finale seulement, cette indication sera transmise aux processus en amont de faon automatique, simple et prcise.Autrement dit, dans le cas de variations de la demande intervenant dans un tel systme de production en fonction des commandes, il suffit de communiquer les instructions concernant cette variation au processus final pour quelles soient transmises de faon claire et simple aux processus en amont, ce qui permet de simplifier le travail administratif.

Cellule en U

Trop souvent la disposition des quipements de production est tellement inefficiente que le dplacement entre les postes de travail devient une activit rgulire pour ne pas dire commune. Par exemple, sur une chane de production o les activits se suivent, il nest pas rare de voir loprateur, lorsquil a termin un cycle de production, retourner au dbut de la chane pour le cycle suivant. En gnral, les dplacements sont des activits sans valeur ajoute et constituent une source certaine de gaspillage. Afin dliminer le plus de dplacements inutiles possible, les entreprises ont recours un amnagement cellulaire. Ainsi, on place les quipements de faon ce quils forment un U .
AVANTAGES:

Puisquil est frquent de retrouver, lintrieur dune mme cellule en U , des oprateurs ayant les comptences requises pour travailler sur plusieurs machines de la cellule. Cette polyvalence permet donc lentreprise dtre beaucoup plus flexible tout en rduisant ses frais de production. En effet, un mme oprateur tant en mesure deffectuer plusieurs tches peut soccuper lui seul dune cellule complte ( condition que la production de la cellule ne dpasse pas la capacit

thorique de loprateur). Si des temps morts surviennent un oprateur qui possde plusieurs comptences peut facilement aider une autre personne dune autre cellule. De plus, il est vident que plus les quipements sont automatiss, plus il est facile pour loprateur de superviser le fonctionnement de plusieurs machines. Autonomation

3. L'autonomation L autonomation est une approche qui consiste rendre tout quipement le plus intelligent et autonome possible . Intelligent au sens o la machine a la capacit dassumer des responsabilits ou fonctions humaines afin de minimiser le mouvement et de maximiser le travail . Par exemple, une machine qui possde une certaine intelligence serait en mesure de sarrter de fonctionner seule lorsquun cycle de fabrication serait termin ou lorsquun dfaut apparatrait , et davertir les gestionnaires par un signal quelconque (un son, un signal dalarme, une lumire, etc.). Cette machine pourrait mme salimenter seule en matires premires et librer les produits quelle aurait termin de transformer. Ainsi, loprateur qui naurait pas surveiller les dfauts de production, pourrait se concentrer sur des activits valeur ajoute, comme grer la production dune autre machine, former un employ (formation croise) ou encore implanter de nouvelles ides damlioration.

Contrairement ces prdcesseurs, Toyota a rduit la marge de manuvre du contrle humain ce qui a permis dconomiser le temps mort souvent occasionn par une panne qui surgit sur les machines

SMED Une entreprise qui produit en JAT doit fabriquer en petits lots afin d'tre le plus flexible possible. Toutefois, pour que la fabrication en petits lots soit rentable, lentreprise ne doit pas passer plus de temps prparer sa production qu produire. En dautres termes, dans de nombreuses entreprises, les temps de changement de srie trop importants provoquent une perte de productivit. L'augmentation de la taille des lots est alors tentante pour effectuer ces changements le moins souvent possible et diluer cette perte (gain d'chelle). Pour rpondre cette problmatique, le SMED fut cre par l Ingnieur japonais ( 1909- 1990).L'un des chercheurs les plus importants dans le domaine des systmes de qualit. Il fut employ chez Toyota o il mis au point le SMED ,le Poka Yoke et le systme Kanban. SMED est l'abrviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littralement changement d'outil de presse en une minute , expression qui est gnralement traduite en franais par changement rapide doutil . Avec un peu plus de prcision single minute correspond un temps

dont l'ordre de grandeur est la minute (soit de quelques minutes). Cette mthode a t dveloppe par Shigeo Shingo pour le compte de l'entreprise Toyota dans les annes 1970. Elle vise rduire de faon systmatique le temps de changement de srie, avec un objectif quantifi. Fondements du SMED: La thorie de base du systme SMED est que dans un processus de production, on trouve des oprations de transformation, dinspection et de stockage. Chacune de ces oprations inclue une opration de mise en route ou de prparation. Tandis que dans lorganisation traditionnelle on essaie dliminer ou de rduire les oprations non productives telles le transport, dans le systme SMED, on met laccent sur la rduction des temps de mise en route et de rglage. Les rglages Internes: Ne peuvent tre faits que quand la machine est arrte.

Ex: Montage des moules. Externes: Peuvent tre faits quand la machine est en marche. Ex: Transport des moules. But Convertir le plus grand nombre de rglages internes en rglages externes Faire tout les rglages externes quand la machine est en marche. Et ce, pour rduire le temps des rglages

Poka Yoke Au moment o la qualit est un des facteurs primordiaux dans la russite dune entreprise, le zro dfaut doit tre un des objectifs principaux lors de la conception des machines de production. Pour cela, limplantation des Poka-Yoka doit permettre dviter beaucoup de problmes lors de la fabrication. Cest l'invention d'un ingnieur, Shigeo Shingo , employ chez Toyota. En effet, Il s'tait beaucoup intress au contrle de la qualit et tout ce qui pouvait amener une organisation vers le zro dfaut . C'est dans ce registre qu'il a t amen construire le poka-yoke, lide tant de concevoir un outil qui empche l'erreur de se produire. L'anecdote est la fois connue et rvlatrice : En effet, pour prvenir les erreurs de montage de son personnel, installa un systme de dtrompage qu'il appela "Baka-Yok" ou "dispositif anti-idiot". C'est en trouvant une opratrice effondre et en larmes qu'il comprit sa maladresse : la brave dame avait fait des erreurs et prit trs personnellement l'installation d'un dispositif devant prvenir les erreurs de personnes stupides. Le principe du dtrompeur fut alors renomm "Poka-yok" ou dispositif "anti-erreur". Gnralement mcanique, le Poka Yoke, lorsquil est bien utilis, ne peut laisser se produire aucune erreur, quelle soit dorigine humaine ou machine. Notamment les erreurs d'assemblage, de

montage ou de branchement. Un bon systme dtrompeur doit permettre datteindre le zro dfaut et doit avoir pour finalit llimination des inspections qualit qui ne sont prsentes que pour dceler des dfauts de production. Dans lidal, un Poka-Yoke est conu et ralis en collaboration avec les oprateurs. Ces derniers sont les plus aptes cibler parfaitement les problmes puisque ce sont eux qui utilisent la machine. Shingo distingue trois sortes de dtrompeur : 1. Le dtrompeur de contact : la prsence de ce dernier lors de l'opration oblige l'oprateur ne pas faire d'erreur. L'exemple de la ceinture de scurit non boucle qui empche la voiture de dmarrer fait partie de cette catgorie d'outil anti-erreur. 2. Le dtrompeur de signalement : qui indique lors d'une procdure si une des oprations n'a pas t effectue. Exemple : le signal sonore permanent qui se met en place lorsqu'une opration est manquante dans une procdure et qui ne s'arrtera que lors de l'excution de cette opration. 3. Le dtrompeur chronologique : qui est une suite d'oprations caractre obligatoire raliser chronologiquement pour mettre en route une machine Exemple : la vrification effectue par un pilote d'avion lors de la prise des commandes. Mais le Poka Yok sest dvelopp hors du contexte de lindustrie automobile pour devenir une vraie philosophie, en atteste les domaines auxquels ce concept fut tal. Les systmes de protection des disquettes, qui empchent que celles-ci soient introduites du mauvais ct dans l'ordinateur Les bornes des prises de courant, qui guident dans le bon sens l'installation du fil car l'une des bornes du fil d'un appareil est plus grosse que l'autre. Grce ce mcanisme, il nexiste aucune possibilit de mal brancher un appareil lectrique. Lalarme de la laveuse linge qui sonne ds que le cycle est termin permettant la personne qui effectue la tche d'tre avis sans avoir venir voir rgulirement si la laveuse est arrte.

Ctait propos du tayotisme au niveau de la production, quen est il de la situation au niveau des mthodes au niveau du management du travail ?

1. travail en team

Le fordisme tait fond sur une dfinition des tches par ouvrier. La tche tait dlimite par la vitesse laquelle la production devait tre ralise. Ainsi, dans un systme deux quipes de huit heures, s'il faut produire 960 voitures par jour (c'est--dire 60 voitures par heure), chaque tche est dfinie suivant un multiple d'une minute. Si l'ouvrier reoit une minute, il doit travailler sur chaque voiture; s'il a deux minutes, il est occup sur une voiture sur deux et un autre doit faire l'autre voiture qui passe sur la chane, etc. Si on lve le niveau de la production, par exemple 1152 voitures par jour (soit 72 voitures par heure), les tches sont dfinies comme des multiples de 50 secondes. En d'autres termes, ce que l'ouvrier faisait en 60 secondes, il doit le faire maintenant en 50 secondes. Mais ce type de rationalisation atteint des limites quand on augmente la production. Une usine aux Etats-Unis arrivait produire la vitesse de 100 voitures par heure, ce qui laissait des tches rduites 36 secondes. Or, il est beaucoup plus dur de rationaliser le travail, c'est--dire de trouver des secondes de temps inutiles, sur 36 secondes que sur une minute ou sur un laps de temps plus long encore. C'est pourquoi Toyota dfinit les tches en groupe. Cela veut dire que la rationalisation ne porte pas sur la minute qu'un ouvrier travaille une voiture, mais sur les dix minutes que le groupe de dix hommes ont pour raliser les oprations la voiture. C'est ce principe de rationalisation qui est la base de l'introduction du teamwork chez Toyota.

1. . Le management by stress Si le fordisme avait un moyen de pression extrieur pour augmenter la productivit: les contrematres. Actuellement ce nest plus le cas Avec le toyotisme : La pression n'est plus extriorise, mais intriorise travers le travail en groupe. En effet, cela se droule en trois temps. Primo, l'absence quasiment de stocks permet la transmission presque instantane des variations de la demande sur la chane de montage. L'adaptation des travailleurs doit tre permanente. Premire source de stress. Secundo, la direction fournit des ressources insuffisantes aux groupes pour raliser leurs objectifs. De cette faon, la chasse aux "temps morts" est poursuivie assidment par les membres du team pour quand mme parvenir l'objectif assign par la direction. Par exemple, la direction donne neuf minutes et demie un groupe de dix hommes, ce qui les oblige tenir, alors qu'ils sont surchargs de travail. Seconde source de stress. Tertio, la pression du groupe impose chaque membre de se dpenser au maximum, parce que, sinon, ce sont les autres membres qui sont pnaliss. Troisime source de stress.

2.

Le management participatif

Avec le management participatif, l'ouvrier devient en quelque sorte un petit manager, celui qui est responsable de la bonne production du team et qui se bat pour les objectifs fixs au groupe. De cette faon, il a tendance se nier comme travailleur. Il devient solidaire de son patron. Le management participatif procde d'une fascisation des relations sociales dans l'entreprise. Il s'appuie sur une transformation de la conscience des travailleurs en petit manager, mais aussi sur un changement du syndicat en courroie de transmission des objectifs patronaux vers les travailleurs. Ceux-ci n'ont plus de relais pour leurs revendications propres. Cela s'accompagne d'une rpression accrue contre les opposants: ceux-ci sont licencis ou mis des postes isols ou encore difficiles dans l'espoir qu'ils partent d'eux-mmes.

IV/ Comparaison entre le Taylorisme et le Toyotisme:

1. Comparaison entre le Taylorisme et le Toyotisme: Ceci est un tableau rcapitulatif entre le taylorisme et le toyotisme

Taylorisme -Division verticale du travail -Division horizontale -Travail a la chane -Spcialisation des tches -Faible niveau de qualification -Salaire au rendement

Toyotisme - Management participatif - Diversification des tches - Travail en quipe - Polyvalence - Un certain niveau de comptences requis -Salaires individualiss

-Flux continus

-Flux tendus

Il faut savoir que le taylorisme est illustre par le fordisme do la raison de notre point qui suit : la comparaison entre le fordisme et le toyotisme

Il faut savoir que le taylorisme est illustre par le fordisme do la raison de notre point qui suit : la comparaison entre le fordisme et le toyotisme

2. COMPARAISON ENTRE LE FORDISME ET LE TOYOTISME :

Caractristique Principe gnral dorganisation Principes de fonctionnement Fordisme Organisation scientifique du travail Sparation des tches fonctionnelles et oprationnelles Toyotisme Qualit totale

zro dfaut zro dlai zro stocks zro panne

Mode de pilotage Circulation de Verticale (de haut en bas) linformation Organisation Spcialisation des travailleurs du travail sur un nombre de tches lmentaires rduit Travail la chane Standardise et de masse Centralis et rigide au niveau du sommet hirarchique

Organisation de la production zro papiers en une succession de tches lmentaires Par lamont Par laval Verticale et horizontale (kanban, cercles de qualit) Flexibilit des travailleurs largissement et approfondissement des tches

Type de production Mode de dcision Type de structure Flexibilit de la structure Mode de contrle

Fonctionnelle ou divisionnelle faible Vertical, centralis et axs sur les aspect quantitatifs de la production

Production diffrencie et modulable selon la demande Dcentralis et coordonne au niveau des fonctions oprationnelles Matricielle ou staff and line Forte Vertical et horizontal, dcentralis axs sur les aspect quantitatifs et qualitatifs de la production Salaire et enrichissement du travail

Motivation du Salaire personnel

3. Avantages et inconvnients de la flexibilit : Avantages de la flexibilit :

Je pense que les avantages de la flexibilte constituent meme la mise en application de cet mode dorganisation dans lentreprise. A la fin des 30 glorieuses, le Taylorisme seffrite sous leffet de trois facteurs: Facteur technique Rejet du modle par les salaris Transformation et volution de la demande Dans ce contexte, sont apparu de nouveaux courants, dits plus flexibles par opposition au modle taylorien

la flexibilit repose sur la thorie du contrle, selon laquelle lorganisation peut simultanment tre influence par et influencer lenvironnement et/ou ses propres composantes internes La capacit de lentreprise grer dans le temps ladquation lenvironnement Concernant Le JAT permet lentreprise de raliser des gains substantiels : Rduire les dlais et les stocks de 75 95% Accroitre la productivit globale de 15 25% Rduire la surface utilise de 25 50% Rduire le temps darrt des machines dus aux pannes ou accidents de 75 95% A diminuer le nombre des dfauts de 75 90 Lautonomation qui est une approche consistant rendre tout quipement le plus intelligent et autonome possible La naissance plusieurs formes de contrle qui consiste mettre en uvre des mcanismes permettant de diminuer, et mme, dliminer les ajustements causs par des erreurs humaines. Lexemple du POKA YOKE darrt e POKA YOKE dalarme, lillustrent parfaitement. Rduction des niveaux hirarchiques: la hirarchie excessive nuit lactivit des employs et inhibe leurs qualits Dcentralisation de la dcision: ce qui donne une plus grande marge de manuvre aux employs Rduction de la bureaucratisation: toute standardisation nuit la culture dentreprise Appel lesprit dinitiative des employs: encourager les ides nouvelles et couronner linitiative Optimiser lutilisation des ressources disponibles: travailler minimiser les cots de ladministration La flexibilit financire dsigne la capacit de lentreprise ragir face aux changements multiples et souvent brutaux de son environnement, conduit ainsi une plus grande autonomie financire. Elle repose sur deux principes essentiels:

Les retombes ngatives et limites de la flexibilit : 1. Les limites techniques et conomiques

La demande est, par dfinition, une variable alatoire. Il est donc souhaitable que lentreprise puisse rpondre ses variations le plus rapidement possibles, et au cot dajustement minimal ; mais ce vu est en pratique assez difficile raliser pour des raisons techniques et conomiques.

Supposons, en effet, que la demande lentreprise sinscrive dans une conjoncture hsitante, et que les tudes ralises montrent que la situation risque dtre la mme dans les mois venir.

Le choix dune surcapacit de production va conduire, lorsque la divisibilit du capital est faible, et cest le cas le plus frquent (automobile, transport arien) un surinvestissement ruineux. Autrement dit, la surcapacit, pour souhaitable quelle soit, ne va donc pas tre mise en pratique, sauf exception.

En rgle gnrale,

Il y a un choix ncessaire faire entre flexibilit et productivit

Examinons les deux cas limites, celui de la pointe conjoncture, et celui o la demande est suppose croissante dans la longue priode. Dans le premier cas, il suffit lentreprise dutiliser sa surcapacit productive audel des normes techniquement admises, et de verser des heures supplmentaires son personnel pour pouvoir rpondre la demande : la productivit des facteurs est donc assure, mais la flexibilit exclue, puisque la demande prvue est alors suppose stable. Dans le second cas, la flexibilit simpose pour pouvoir rpondre la demande. Mais la surcapacit de lappareil productif en entrane la sous-utilisation : les gains en souplesse sont compenss, et parfois surcompenss, par des pertes de productivit.

2. La limitation de linvestissement Une entreprise flexible est celle qui, par dfinition, met en uvre des combinaisons productives souples. Elle r&pond ainsi des variations en volume de la demande, dans un environnement suppos stable. Avanons maintenant lhypothse que pour une raison quelconque (entre du produit fabriqu en phase de dclin, apprentissage dun mtier nouveau pour pouvoir bnficier dune opportunit) et environnement soit appel terme se modifier. Moduler la surcapacit existante ne peut tre jug suffisant. Il faut, en plus, ne pas laccrotre de faon indue, sous prtexte de vouloir, soit rpondre aux menaces qui psent sur lavenir de la firme ; soit lui permettre de profiter au maximum des opportunits qui soffrent elle. La technique est alors de rejeter sur lextrieur, c'est--dire, sur un certain nombre de fournisseurs, les risques induits par linvestissement, de manire pouvoir conserver une certaine souplesse dans lutilisation des ressources. En pratique, cette flexibilit est obtenue grce la passation dun contrat qui peut tre selon le but recherch : de sous-traitance, de crdit-bail, de louage de services

Ce rejet sur lextrieur des risques lis linvestissements, ne va naturellement pas sans consquences sur le degr de flexibilit de lentreprise : il y a en effet, opposition entre rentabilit et flexibilit dune part, flexibilit conjoncturelle et flexibilit long terme dautre part.

3. Lopposition du personnel Les salaris ne sont pas, sauf exception, favorables au changement, mme sil risque dapporter terme une amlioration de leurs conditions dexistence, parce quil vient dranger leurs habitudes. La barrire psychologique recouvre de deux attitudes diffrentes vis--vis du changement : la dmotivation, et labsence de compensation une modification perue comme une contrainte.

La premire attitude est celle de salaris qui ont fait jusqualors une carrire maison et quun progrs technique rapide dessert, parce que leur manque de formation initiale (ou insuffisance, voire mme obsolescence) les empche de se mettre niveau par le biais dun recyclage. Cest donc leur dqualification, et labsence de toute perspective davenir au sein de la firme, qui explique leur dmotivation. Celle-ci peut alors sanalyser comme rigidit, sur laquelle vient buter la volont des dirigeants. On comprend quils tentent de lutter contre une attitude qui retarde, voire empche, ladaptation de la firme.

Le fondement de la seconde attitude peut tre trouv dans lincompatibilit des projets individuels et des objectifs que poursuit lentreprise : la recherche de la scurit des premiers soppose naturellement au souci de flexibilit des dirigeants de la seconde. Ceux-ci ont alors deux manires de rsoudre le conflit : par la contrainte, ou par la recherche de compensations.

Dans le premier cas, le salari na le choix quentre deux solutions : accepter le changement ou tre licenci. En pratique, il est rare que les dirigeants recourent de telles extrmits. Ils prfrent gnralement plutt que daccumuler les salaris concerns opter en faveur de lun des deux termes de lalternative, les amener entrer dans leurs vues en leur offrant des compensations montaires le plus souvent. La direction accorde alors des augmentations de salaire au choix au sein dune mme catgorie de travailleurs et provoque par l mme le dpart des contestataires.

En plus de tout cela certaines consquences et limites font que la flexibilit se mtamorphose en semblant de Taylorisme c'est--dire :

o Le maintien de cadences infernales : Le fordisme avait un moyen de pression extrieure pour augmenter la productivit : les contrematres. Avec le Toyotisme la pression est la fois intriorise et extriorise.

Elle est intriorise travers le travail en groupe. Cela se droule en trois temps : -Primo : Labsence quasiment de stocks permet la transmission presque instantane des variations de la demande sur la chane de montage. Ladaptation des travailleurs doit tre permanente. Voila une premire source de stress -Secundo : la direction fournit des ressources insuffisantes aux groupes pour raliser leurs objectifs. De cette faon la chasse aux temps morts est poursuivie assidment par les membres du team pour quand mme parvenir a lobjectif assigne par la direction. Par exemple, la direction donne 9minutes et demi un groupe de 10 hommes ce qui les oblige a tenir, alors quils sont surcharge de travail. Une seconde source de stress. -Tertio, la pression du groupe impose a chaque membre de se dpenser le maximum, parce que sinon ce sont les autres membres qui sont pnaliss. Voila une troisime source de stress.

Dautre part, la pression est extriorise travers la relation avec les fournisseurs. En effet, le systme est qualifi de diabolique en adoptant le principe de production bon escient c'est--dire les pices voulues doivent tre livres au moment voulu en quantit voulue ce qui impose des cots de stockage importants aux fournisseurs car ils ne peuvent pas savoir de quel type de produit Toyota a besoin en quelle quantit ni quel moment. Donc, les fournisseurs devaient amliorer leur propre systme de production pour tre en mesure de rpondre aux exigences. Il sagit en fait dun problme dadaptation dans le cadre de lextension du systme Toyota.

o MRP ncessaire mais insuffisant Le systme MRP dtermine les conditions de gestion les plus appropries, certes mais il naccorde pas une grande importance a lamlioration des points fondamentaux du systme de gestion lui-mme. Par consquent, une combinaison simpose entre les deux systme : le MRP et le Toyotisme (adopter des lments du MRP en complment du systme de production qui est le Toyotisme.

En somme, le MRP est une mthode de calcul, de contrle et de planification qui ne peut tre mise en vidence le plus optimalement possible que sil sarticule autour dun systme global de production tel que le Toyotisme.

o Prcarit sociale : Le systme de production Toyota a pour principe de rpondre aux fluctuations de la demande sans augmenter le nombre douvriers. Le systme Toyota insiste sur le fait que, sil ny a pas de travail, il vaut mieux laisser les ouvriers inoccups que de faire fonctionner les machines plus quil est ncessaire ce qui mne une instabilit demploi et une prcarit sociale pour les ouvriers .chose qui nous fait comprendre que ni le Taylorisme, ni le fordisme, ni le Toyotisme nont aboutit satisfaire les attentes des ouvriers. Nous avons vu les limites de la flexibilit en tant que telle, quen est-il pour le Toyotisme ?