Ariadina de Jesus Soares Atualizar perfil Sair

Lucineide Alessandra Cruz

Ariadina de Jesus Soares

sexta, 2 setembro 2011

Lucineide Alessandra Cruz [15:17]: Ol! Parece que o arquivo do plano de negcios, na parte final, apareceu para vocs em linguagem de mquina, n? Ento, encaminho ele completo. Um abrao, Lucineide Material de Apoio: Explicaes sobre o Plano de Negcios. 1. Resumo Executivo O Resumo Executivo comumente apontada como a principal seo do plano de negcios , pois atravs dele que o leitor perceber se o contedo a seguir o interessa ou no e, portanto, se continuar, ou no, a ler o documento. Portanto, no resumo executivo que o empreendedor deve "conquistar" o leitor. Nesta seo do plano o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou negcio, sua histria, rea de atuao, foco principal e sua misso. importante que esteja explcito ao leitor o objetivo do documento (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes, apresentao de projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem ser enfatizadas as caractersticas nicas do produto ou servio em questo, seu mercado potencial, seu diferencial tecnolgico e competitivo. Tambm devem ser apontadas perspectivas de futuro do negcio (oportunidades identificadas, o que se pretende fazer para abra-las, o que preciso para tal, porque os empreendedores acreditam que tero sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas em estilo claro. Recomendase que esta seo tenha cerca de 01 a 02 pginas, no mximo. importante salientar que o empreendedor apenas ter condies de elaborar o sumrio executivo ao final da elaborao do plano de negcios , pois ele depende de todas as outras informaes do plano para ser feito .

2. Produto/Servio 2.1 Caractersticas Deve-se relacionar aqui as principais caractersticas dos produtos e servios da empresa, para que se destinam, como so produzidos, os recursos utilizados, fatores tecnolgicos envolvidos etc. Se a empresa estiver, atravs do plano de negcio, apresentando um produto ou servio especfico, deve centrar-se nele. 2.2 Diferencial tecnolgico Relaciona-se neste item o diferencial tecnolgico dos produtos e servios da empresa em relao concorrncia. Para manter-se competitivo necessrio manter-se atualizado quanto s tendncias tecnolgicas; e as empresas intensivas em tecnologia, especialmente, dependem do desenvolvimento continuo de produtos e servios que promovam a inovao tecnolgica. 2.3 Pesquisa e desenvolvimento A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e tecnologias, que atendam s demandas futuras do mercado e deve expressar, neste item, quais suas perspectivas para o futuro. importante que o empreendedor perceba que todo produto tem um ciclo de vida e que, para manter-se na vanguarda, precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. No efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual. Perguntas que devem ser respondidas Produto/Servio Que tipo de negcio vocs esto planejando? Que produtos ou servios iro oferecer? Por que o produto ou servio ter xito? Quais so as oportunidades de crescimento? Qual a estrutura fsica necessria? Qual o tempo de vida til de seus produtos? Como iro manter os produtos atualizados? 3. Mercado 3.1 Clientes Neste item deve-se descrever quem so os clientes ou grupos de clientes que a empresa pretende atender, quais so as necessidades destes clientes potenciais e como o produto/servio poder atend-los. fundamental procurar conhecer o que influencia os futuros clientes na deciso de comprar produtos ou servios: qualidade, preo, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, acabamento, forma de atendimento, embalagem, aparncia, praticidade etc. importante estar atento ao definir quem o cliente. O cliente no apenas quem vai tomar a deciso de compra. Cliente quem vai usar diretamente o produto; quem vai ser afetado pelo uso do produto; quem vai tomar a deciso de compra e por a afora. Por exemplo : Quem o cliente de uma empresa que se prope ao desenvolvimento de um software para automao de padarias? o funcionrio que dever manusear o software (o usurio)? o dono da padaria? o padeiro? Quem ? O empreendedor deve perceber a complexidade da definio de quem o seu cliente. No caso do software para padaria, identificar apenas o dono da padaria como cliente pode ser um grande problema, porque o software pode no contemplar as necessidades do usurio final e ser inviabilizado por uma questo operacional. Da mesma maneira, se apenas o usurio for foco de ateno, talvez o software deixe de agradar o dono da empresa que quem vai tomar a deciso de compra. Tambm o cliente da padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o software ir gerar sobre o atendimento que recebe, ou seja, importante que se faa uma boa reflexo acerca de quem o cliente para o produto/servio em questo.

Partir de um pressuposto limitado pode comprometer a aceitao do produto/servio final. Outro exemplo para reflexo: Quem o cliente de um software educacional infantil? a criana? So os pais da criana? So os diretores de escola? Os professores? Quem deve ser considerado no momento de concepo e desenvolvimento das idias que caracterizaro o software? 3.2 Concorrentes Aqui se devem relacionar os principais concorrentes, que so as pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero colocados no mercado consumidor pelo novo empresrio. Devem-se descrever quantas empresas esto oferecendo produtos ou servios semelhantes, qual o tamanho dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas. Diversas caractersticas podem ser foco de anlise, tais como: qualidade, preo, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, e o nvel de satisfao em relao s mercadorias ou servios disponveis. Neste item, importante que o empreendedor perceba que no pode se limitar a identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes potenciais, ou seja, se o mercado em questo um mercado extremamente atraente, que no impe muitas barreiras a novos empreendedores, certamente outras empresas iro em breve se instalar. Quando um negcio "quente", muitos correm em direo a ele; neste caso, a concorrncia que num determinado momento pequena, em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado o produto substituto. O empreendedor no deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e servios iguais aos seus; deve estar atento a tudo o que acontece em sua volta, porque produtos, servios e tecnologias que aparentemente no constituem uma ameaa, podem vir a substituir o seu produto ou a tornar seu negcio obsoleto. Cabe mencionar ainda a relevncia de que a anlise da concorrncia no se restrinja ao ambiente local e regional; especialmente na rea tecnolgica, o concorrente pode estar em qualquer lugar do globo. 3.3 Fornecedores Os Fornecedores so o conjunto de pessoas ou organizaes que suprem a empresa de equipamentos, matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento. Na escolha de fornecedores deve-se considerar a qualidade, quantidade, preo, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistncia tcnica de equipamentos, e outras informaes teis, dependendo das mercadorias ou servios a serem oferecidos. 3.4 Participao no Mercado Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais concorrentes. Mostra-se a situao atual da empresa, a performance da empresa, qual sua participao no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a participao desejada, deve, neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informaes como tamanho atual do mercado, quanto est crescendo ao ano, quanto est crescendo a participao de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos concorrentes etc).

Perguntas que devem ser respondidas

Mercado Quem so os seus clientes potenciais? Qual o perfil do seu pblico-alvo? O que influencia o processo de compra de seus futuros clientes? Q ualidade? Preo? Facilidade de acesso? Garantia? Forma de pagamento? Moda? Acabamento? Forma de atendimento? Embalagem? Aparncia? Praticidade? Como acompanharo os fatores que influenciam o processo de compra do pblico-alvo? Como voc atrair os seus clientes e se manter no mercado? Quem so os seus concorrentes? Como eles esto prosperando?

 Onde os concorrestes so vulnerveis? Que estratgias sero desenvolvidas para acompanhar a concorrncia? Quem sero os seus fornecedores? Quais as condies de crdito exigido e as formas de pagamento dos fornecedores? Qual o nvel de competitividade entre os fornecedores? A equipe pretende fazer alguma parceria com fornecedores? Qual seria ela? Qual ser a participao da empresa no mercado? Qual o volume de vendas ou prestao de servios necessria para atingir essa participao? 4. Capacidade Empresarial 4.1 Empresa 4.1.1 Definio da Empresa Neste item deve-se descrever a empresa, seu histrico, rea de atuao, crescimento, faturamento dos ltimos anos, sua razo social, estrutura legal, composio societria, etc. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir deste plano de negcios no tero muito sobre o que explanar neste item alm da composio societria da empresa e a rea de atuao. Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo tambm a projetos e equipes ainda no formalizados como empresa; consideramos que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial. 4.1.2 Misso A misso da empresa deve refletir a razo de ser da empresa, qual o seu propsito e o que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa. 4.1.3 Estrutura Organizacional Demonstrar como a empresa ser estruturada/organizada (ex.: rea comercial, administrativa, tcnica, etc) relacionando a rea de competncia de cada scio nesta estrutura e suas atribuies. 4.2 Empreendedores 4.2.1 Perfil Individual dos Scios (Formao/Qualificaes) Elabora-se um breve resumo da formao, qualificaes, habilidades e experincia profissional dos scios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela capacidade dos donos do negcio e pela quantidade de tempo que eles sero capazes de dedicar a este negcio. Se os empreendedores desejarem disponibilizar o currculo completo dos scios, devem coloc-lo em anexo. Perguntas que devem ser respondidas Capacidade Empresarial Qual o comportamento do mercado em relao ao negcio que ser desenvolvido?

 Qual a misso da empresa? Que cultura organizacional pretender desenvolver? Quem administrar o seu negcio? Que qualificaes devero ter seus gerentes? Qual o perfil psicolgico e profissional de vendedores e atendentes que a equipe pretende contratar para a empresa? Quantos empregados precisaro e quais as suas funes? De que formas a equipe far o acompanhamento do atendimento prestado para que o mesmo seja identificado pelo mercado como de qualidade? Qual o perfil dos seus scios? Quais as funes deles na empresa? 5. Estratgia de Negcio Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua empresa obtenha xito, no basta ter um bom produto. preciso ter um negcio. Produtos no geram receita por si s; negcios geram receita. E para que se tenha um negcio, preciso ter uma estratgia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu mercado. comum empresa que possuem um bom produto "morrerem" porque no conseguiram encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado. Alguns exemplos para ilustrar este conceito: no basta uma empresa ter um produto tecnologicamente revolucionrio, se o preo dele est acima do que seu cliente pode pagar; no basta ter um produto "quentssimo", que pode gerar receita em curto prazo para a empresa, se os empreendedores no identificaram outros espaos no mercado para explorar depois que este espao inicial estiver esgotado (uma empresa no nasce para viver por apenas 02 ou trs anos deve ter perspectiva de vida indeterminada e crescer continuamente); no adianta uma empresa ter o produto ideal para seu cliente, se no for encontrada uma maneira vivel de fazer este produto chegar at ele; no adianta ter um produto interessante, mas sem diferencial, que qualquer empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante. Portanto, o empreendedor dever planejar seu negcio. A partir da anlise j feita nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaas que o ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos a alcanar; identificar estratgias que permitiro o atendimento destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas estratgias em prtica. 5.1 Ameaas e Oportunidades Com base no que pesquisou e escreveu at o momento, e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre seu negcio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto de oportunidades que poder explorar para crescer e ter sucesso, bem como um conjunto de ameaas, que dever administrar adequadamente para resguardar sua empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades no identificadas ou no aproveitadas devidamente podem se transformar em ameaas. E ameaas bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item merece ateno especial do empreendedor que est planejando seu negcio. Na identificao das ameaas e oportunidades o empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negcio: concorrente mercado consumidor, legislao, tecnologia, etc. 5.2 Pontos fortes e fracos Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa disponibilidade de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificao do pessoal, rede de parcerias, etc. Quais so os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna? 5.3 Objetivos De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? isto que este item deve esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa, passvel de mensurao. Por exemplo : qual a participao de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante.

5.4 Estratgias Levando em considerao as ameaas e oportunidades que j identificou em seu ambiente de negcio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua empresa, o empreendedor dever identificar e definir as estratgias, ou seja, os caminhos que ir trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratgias afetam a empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Est relacionado ao longo prazo. em funo das estratgias aqui definidas que sero elaborados os planos operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a tica operacional, a estratgia; definem como traduzi-la em aes e implement-la. Esto relacionados com o curto prazo. Alguns aspectos nos quais o empreendedor dever refletir ao definir as estratgias so: Os investimentos para implantao e crescimento da empresa sero feitos com recursos prprios ou ser buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias sero estabelecidas para a decolagem do negcio? Qual segmento do mercado ser explorado (a empresa ir se posicionar inicialmente frente a um determinado pblico identificado ou ir atacar em diversas frentes)? A empresa ir se diferenciar de seu concorrente em funo de preo ou qualidade? E outras questes que correspondam a fatores crticos ao sucesso do negcio em questo, segundo a percepo do empreendedor. Aqui ele tem a oportunidade de mostrar sua "viso" do negcio . Perguntas que devem ser respondidas Estratgia de Negcio Quais sero as estratgias utilizadas para conseguir atingir o objetivo da empresa? Onde se pretende chegar? Em quanto tempo? Qual a lucratividade desejada? Como mensurar o crescimento da empresa? Qual o diferencial da empresa? Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes? Como conseguir? Quais os pontos fortes e fracos da empresa? Que oportunidades permeiam o negcio? Existem legislaes ou Projetos de Lei que podero afetar o negcio ? Quais so as ameaas do seu negcio? Como administr-las? Quais parcerias sero estabelecidas para a decolagem do negcio? Os investimentos para implantao e crescimento da empresa sero feitos com recursos prprios ou ser buscado recurso externo ( citar fontes)? 6. Plano de marketing O Plano de Marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratgia definida anteriormente acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade. 6.1 Estratgias de Vendas Descreve-se aqui qual o pblico-alvo ao qual o produto/servio ser dirigido e como ser apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento central de venda que ir adotar, ou seja, o que ser enfatizado em seu produto/servio como ponto forte para que ele seja atrativo a seu pblico alvo. Por exemplo , pode-se enfatizar o fator preo, qualidade, marca, garantia/assistncia tcnica, benefcios potenciais ao cliente etc. 6.2 Diferencial Competitivo do produto O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefcios adicionais que seus

clientes obtm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrncia. Toda empresa deve concentrar esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor; pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar a vocao de sua empresa e enfatiz-la, porque muito difcil liderar em todas as reas. 6.3 Distribuio Aqui se deve identificar e determinar os possveis canais de distribuio para disponibilizar o produto/servio, no local, tempo e quantidade certa, para melhor atender s necessidades do consumidor. A distribuio deve ser feita de maneira adequada para que seja possvel dominar o seu nicho no mercado, atravs da maximizao das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfao e lealdade dos clientes. 6.4 Poltica de preos Neste item ser indicada a estratgia de preos a adotada pela empresa e as margens de lucro praticadas. interessante listar um ranking de preos que permita um comparativo com a concorrncia. O empreendedor deve demonstrar a lgica de sua estratgia: Por que o preo praticado efetivamente o melhor preo em termos de resultado para a empresa? melhor porque permite maior volume de vendas? melhor porque oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estar disposto a pagar por esta maior margem? Por que? Enfim, o empreendedor deve buscar subsdios (em outras partes do prprio plano de negcios ) para demonstrar que existe harmonia entre as diversas estratgias propostas. Todos os itens acerca do qual estamos discorrendo esto estreitamente relacionados? Se voc no estiver se sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relao ao que escreveu nos itens anteriores, d uma pausa e volte a refletir em sua estratgia de negcio. 6.5 Projeo de vendas Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em conta a participao de mercado planejada. A demonstrao das projees dever ser elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle operacional dirio, as projees devero se iniciar em perodos dirios, passando a semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratgico de mdio prazo, os perodos da demonstrao podero ser mensais, trimestrais, e assim por diante; se desejo um controle estratgico de longo prazo, os perodos da demonstrao podero ser anuais; etc. A seguir sugere-se uma forma bastante razovel de demonstrao destas projees para um perodo de 5 anos: mensalmente para o primeiro semestre, trimestralmente para o segundo, semestralmente para o segundo ano e anualmente para os trs ltimos. O empreendedor pode optar por adotar a tcnica de cenrios. Ou seja, ao invs de fazer uma nica projeo, o que pode ser considerado extremamente arriscado num contexto de tanto incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer, por exemplo , trs projees: uma tendencial (se as coisas continuarem como esto...), uma pessimista (se isto ou aquilo der errado...) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo...). O empreendedor que se sente confortvel para fazer estas diferentes projees de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu ambiente de negcios , porque precisa ter noo de tendncias acerca das mais diversas variveis que podem afetar sua empresa. Para a projeo das vendas, o empreendedor no deve esquecer de considerar se os produtos/servios esto sujeitos a oscilaes sazonais. 6.6 Servios Ps-venda e Garantia Neste item o empreendedor pode apontar os servios ps-venda e de garantia que a empresa oferece para seu cliente. Alm deste tipo de servio ser percebido de maneira positiva pelo cliente, ele um importante canal de comunicao da empresa com seu ambiente de negcios , porque aponta preciosas informaes de mercado que podero nortear o aprimoramento do produto/servio ou mesmo o processo de inovao da empresa. Perguntas que devem ser respondidas Plano de marketing Como iro promover as suas vendas?

 De que forma o seu servio/ produto ir satisfazer s necessidades dos seus clientes? Como manter o interesse de seus clientes em seus produtos/ servios? Como sua prestao de servios e seu negcio far os usurios se sentirem? Como seus vendedores iro abordar o cliente quando este entrar na empresa? Quais os mecanismos que a empresa ir utilizar para captar as sugestes e reclamaes dos usurios? Como ir desenvolver a fidelizao? Como ir solucionar as reclamaes dos usurios? Qual o horrio de atendimento para os usurios? Como evitar a formao de filas em seu empreendimento? Quais as estratgias de comunicao que sero utilizadas pela equipe na divulgao de sua empresa ou servio? Qual ser o nome, o slogan e a logomarca? O produto ter garantia? De quanto tempo? Qual a forma operacional desenvolvida para esse procedimento? Qual ser a margem de lucro praticada? Por que o preo praticado efetivamente o melhor preo em termos de resultado para a empresa? Qual a projeo de vendas mensal para o primeiro semestre de 2009? Qual a projeo de vendas trimestral para o segundo semestre 2009? Como o cenrios tendencial, otimista e pessimista poder afetar essa previso? Como ser realizado o ps-venda? Como ir manter o feedback com os usurios? 7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, preciso ter um produto/servio. Portanto, preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento fsico do projeto. A pergunta chave : quanto tempo ser necessrio at que a empresa possa comear efetivamente a vender? 7.1 Estgio atual Apresenta-se o estgio em que se encontra o projeto em questo. 7.2 Cronograma Deve ser apresentado um cronograma esperado para a concluso do projeto. 7.3 Gesto das Contingncias O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que podero ser enfrentadas pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratgias que sero utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades. Perguntas que devem ser respondidas Planejamento e Desenvolvimento do Projeto

 Quais so os cenrios pessimistas que podero influenciar no negcio? Que estratgias sero utilizadas para os cenrios pessimistas? Qual o cronograma para a implantao da empresa? 8. Plano Financeiro No plano financeiro, apresentam-se, em nmeros, todas as aes planejadas para a empresa. Algumas perguntas chave que o empreendedor dever responder neste item so: Quanto ser necessrio para iniciar o negcio? Existe disponibilidade de recursos para isto? De onde viro os recursos para o crescimento do negcio? Qual o mnimo de vendas necessrio para que o negcio seja vivel? O volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negcio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguir obter atrativa? 8.1 Investimento Inicial Especifica-se neste item os custo com as instalaes, suprimentos, equipamentos e mobilirio necessrios para a implantao do negcio. Estas especificaes ajudaro no levantamento do investimento fixo ativo permanente - necessrio para implantao da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem ser considerados. 8.2 Receitas No item "6.5 Projeo de Vendas" o empreendedor j definiu a projeo das suas vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mos, juntamente com a determinao do preo a ser praticado pelo seu produto ou servio, poder visualizar suas vendas em termos de valores (receitas). 8.3 Custos e Despesas Neste item devero ser levantados todos os valores que sero despendidos para a produo do produto/servio que a empresa est se propondo. Devero ser levantados tanto os custos de produo quanto as despesas relativas ao suporte produo como administrao, vendas etc, no sendo necessrio levar em considerao os efeitos da inflao. 8.4 Fluxo de caixa O fluxo de caixa um instrumento que tem como objetivo bsico, a projeo das entradas (receitas) e sadas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado perodo de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor ter condies de identificar se haver excedentes ou escassez de caixa durante o perodo em questo, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinao de objetivos e estratgias). Evidentemente no haver condies de executar-se um plano sem disponibilidade financeira para tal. A partir das informaes levantadas nos itens anteriores, juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens no monetrios (quando no existe o efetivo pagamento da despesa, somente um valor contbil. P.Ex.: depreciao), o fluxo de caixa pode ser montado. 8.5 Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista Com base nos valores j identificados, relativos s entradas e sadas da empresa, o empreendedor poder utilizar a planilha Demonstrativo de Resultados para chegar lucratividade de seu negcio. A partir disso, ter condies de apurar informaes cruciais como o retorno que ter sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial. Isto fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por exemplo : voc investiria anos de sua vida num negcio que no pode lhe oferecer retorno melhor que uma aplicao financeira de baixo risco? 8.6 Ponto de Equilbrio

O clculo do ponto de equilbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nvel de vendas em que a receita ser igual a todas as sadas de caixa da empresa. Isto importante porque indica qual o nvel mnimo de vendas que a empresa dever manter para que no opere com prejuzo. Perguntas que devem ser respondidas Plano Financeiro Quanto ser necessrio para iniciar o negcio? Existe disponibilidade de recursos para isto? De onde viro os recursos para o crescimento do negcio? Qual o mnimo de vendas necessrio para que o negcio seja vivel? Como o emprstimo ser assegurado? O volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negcio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguir obter atrativa? Qual a projeo de custos mensal para o primeiro semestre de 2012?

ATIVIDADES

DATA DE Inicio Fim

Inicio do Planejamento Idia Estudos sobre o negcio Pesquisa sobre o produto Pesquisa sobre o servio Estudo e pesquisa sobre pblico alvo Pesquisa sobre concorrentes Pesquisa sobre fornecedores Identificao das oportunidades e ameaas Estudo do mercado Pesquisa sobre a participao de mercado Identificao dos pontos fortes e fracos Definio de misso da empresa Definio da viso da empresa

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Definio dos valores da empresa Definio de objetivos da empresa Definio da estrutura organizacional da empresa Definio da estrutura fsica da empresa Definio das estratgias de promoo e de vendas Plano de recursos humanos Projeo de vendas Planejamento financeiro Anlise de viabilidade

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