Digitalizacin de procesos en las pymes: de la visin a la ejecucin

Ravi Kalakota ravi@ebstrategy.com Consejero delegado (E-Business Strategies, Inc.) http://www.ebstrategy.com Resumen: Debemos entender la revolucin tecnolgica como una evolucin que sigue un patrn recurrente que se ha repetido a lo largo de la historia. Nos encontramos en un perodo entre eras, en el que se pone en duda la continuidad del comercio electrnico, cuando an est en su inicio. Para ver cmo se estructura la realidad del negocio electrnico (e-business) en nuestros das dentro y fuera de la empresa, aplicaremos conceptos econmicos, como el ciclo boom-bust y los procesos de adopcin, y veremos que los ciclos tecnolgicos se suceden con mucha rapidez, lo que requiere una gestin creativa de los procesos. En el mbito de las pymes, la digitalizacin de las empresas acaba de empezar. La dificultad de digitalizar entornos como el B2B es debida a la complejidad de los procesos que lo conforman no a la tecnologa, que tiene capacidad adaptativa y a nuestra incapacidad para entender la complejidad. La clave de la digitalizacin dentro de la empresa es la integracin interna de todas las partes que conforman el negocio electrnico, y la integracin entre mltiples canales fuera de la empresa. Es necesario, pues, un modelo empresarial que mediante la innovacin busque vnculos que enlacen, sincronicen y completen todo el proceso, a la vez que lo hagan eficaz. La mala ejecucin de las estrategias tambin es un punto dbil en el mbito del negocio electrnico, ya que se tiende a tener una visin del proceso que no corresponde con la realidad y a olvidar la ejecucin de estrategias medianas. Sin embargo, los cambios estructurales no cesarn y esto es slo el inicio de un nuevo perodo que debemos afrontar con una nueva mentalidad. 1. Introduccin

Buenos das. En primer lugar, empezar por dar las gracias al COPCA por haberme invitado. He pasado dos das fantsticos en Barcelona. Era la primera vez que visitaba esta ciudad y me ha fascinado la cantidad de historia que encierra, es increble. Bsicamente, he pasado dos das con Gaud, aprendiendo cmo funciona la mente de un genio. Es asombroso. Una de las cosas ms importantes que he aprendido en estos dos das es que Barcelona, hace cien aos, con la transicin de una economa puramente agrcola a una economa industrial, vivi un proceso similar al que nosotros vivimos ahora con la digitalizacin y el negocio electrnico (e-business). En poco tiempo sucedieron muchsimos cambios y muchos de estos cambios empiezan a darse de nuevo, cuando slo han pasado cien aos. Si buscamos semejanzas, las podemos encontrar. Estuve en la Casa Mil, donde hay una exposicin sobre la historia de Barcelona. En esa exposicin, puedes quitar la palabra "electricidad" y sustituirla por "economa de la informacin", quitar la palabra "telfono" y substituirla por "Internet". La historia ms o menos se repite. Hoy, en mi ponencia, seguiremos esta tendencia. El cambio que estamos viviendo no es una revolucin, es una evolucin del pasado del que venimos, que no es tan diferente. Si miramos los patrones que se han dado en el pasado, son tan claros que prcticamente podemos anticipar lo que vendr en los dos prximos aos. Para continuar un poco con lo que ha dicho Reinhard Bscher, llevo trece aos en este sector, desde 1989, con la primera generacin de comercio electrnico y negocio electrnico, cuando nadie saba qu era aquello en realidad. En estos ltimos trece aos, ha habido un progreso, se ha seguido una evolucin, que no slo tiene el nombre de comercio electrnico o negocio electrnico. A m me gusta utilizar el trmino digitalizacin. Si pensamos en la calidad, por ejemplo, no la consideramos una tendencia, sino un fenmeno. Hay distintas facetas de la calidad, se utilizan distintos mtodos, como los controles de calidad. Lo mismo pasa con el comercio electrnico y el negocio electrnico: hay un

mtodo detrs. La tendencia subyacente es cmo digitalizar la informacin, cmo digitalizar una sociedad, y se es el tema bsico que nos va a ocupar hoy. Otro aspecto clave que quiero mencionar es que no soy un visionario, para empezar. Puedo hacer previsiones, pero no soy Nicholas Negroponte. Soy ms un hombre de empresa y hablar del eslabn perdido, que es la ejecucin, y de cmo ganamos dinero. se es mi tema, soy empresario y por eso me interesa ms ganar dinero que otras cosas, la verdad. Supongo que eso tambin les interesar. O quizs sean filntropos, ya tengan suficiente dinero y no les preocupe. Les har un pequeo resumen de mi trabajo hasta ahora. He escrito varios libros. Empec en 1995, con Frontiers of e-commerce ("Las fronteras del comercio electrnico") y mi ltimo libro, que se publicar en enero, se titular Blueprints for digitalization ("Metodologa para la digitalizacin"). En estos trabajos, me he concentrado en tres temas que considero clave para la digitalizacin: el negocio electrnico (e-business), el negocio colaborativo (c-business) y el negocio mvil (m-business).

1.1. El cambio visto como evolucin En nuestra investigacin, hemos visto que no vivimos una revolucin, sino una evolucin, y esto es algo en lo que creo firmemente. Siempre se habla de revolucin, pero la mayora de revoluciones mueren, que es lo que ha pasado con las puntocom (quisieron ganar mucho dinero y al final desaparecieron). "Hemos visto que no vivimos una revolucin, sino una evolucin, y esto es algo en lo que creo firmemente. Siempre se habla de revolucin, pero la mayora de revoluciones mueren, que es lo que ha pasado con las puntocom (quisieron ganar mucho dinero y al final desaparecieron)."

Hay que hablar en perspectiva y ver lo que ocurri en los aos cincuenta. Decan que la televisin hara desaparecer el cine y se equivocaron. En los aos setenta, que el vdeo hara desaparecer los cines, y tambin se equivocaron. En los aos noventa, que la compra en lnea hara desaparecer las tiendas, y tambin se equivocaron. Y en el 2000, que los mercados digitales pondran en peligro el mercado presencial, lo que tampoco es cierto. Todas estas predicciones no fueron ciertas. Lo que hemos visto, en cambio, ha sido un conflicto entre lo nuevo y lo viejo, que ha durado unos veinte aos. Como dijo John Naisbitt, estamos en un perodo entre eras. Estamos entre la revolucin industrial y la revolucin de la informacin e intentamos librar una batalla entre lo nuevo y lo viejo. Como he dicho antes, esto ya se vivi en la historia a principios de 1900, cuando pasamos de una sociedad agrcola a una sociedad industrial. Vivimos la misma batalla y los mismos cambios. Debemos darnos cuenta de que vamos a necesitar veinte o veinticinco aos ms, ya que es un proceso a largo plazo que no va a ocurrir en dos o tres aos. "Estamos entre la revolucin industrial y la revolucin de la informacin e intentamos librar una batalla entre lo nuevo y lo viejo." Veo a mucha gente impaciente, que quiere cambiar en una noche, mientras que la gente con ms experiencia ya sabe que esto no funciona as. Corremos una maratn, no un sprint. Nunca deberamos olvidar esta perspectiva. Corremos una carrera de largo recorrido y vamos a necesitar tiempo y paciencia. Por desgracia, en los Estados Unidos, esto se considera una extravagancia, porque nadie tiene paciencia. He visto que hoy todas las sesiones duran dos horas y media, mientras que en Estados Unidos, si te dan una hora para hablar, ya es mucho. Nadie tiene paciencia. Yo le llamo el "trastorno del dficit de paciencia". Me parece que en Europa no se da tanto. 2. La economa de la tecnologa: estado de la cuestin

Despus de lo que he dicho sobre el cambio y la evolucin, fijmonos en cmo son las empresas de hoy. La direccin de muchas empresas que visito me pregunta: "El negocio electrnico se ha acabado, no?". Creen que el comercio electrnico ya no es ms que un desperdicio que recogen los camiones de la basura, lo que es un poco trgico, despus de haber invertido miles de millones de

dlares. Creen que esta forma de empresa ha desaparecido y que es mejor volver a las formas tradicionales del pasado, porque funciona mejor. Otro problema de las empresas es que el personal sufre mucho estrs: no slo los analistas, sino tambin los gerentes, los inversores, etc. Todo el mundo est estresado, al borde del suicidio. Aunque parezca dramtico, es as, hay mucha confusin. Pero si quiero hacer un anlisis de la realidad, tengo que intentar ver las cosas desde otra perspectiva, que diga que esto no ha acabado, que es slo el principio. Puedo ofrecer una perspectiva as? Qu porcentaje de sus procesos empresariales estn digitalizados? Cierren los ojos y piensen. De los miles de procesos que hay en sus empresas, cuntos estn digitalizados, automatizados, es decir, en lnea, sin intervencin humana? Pinsenlo. Alguien se atreve? Un 5%? Un 10%? Un 100%? Ojal hubiera una empresa que estuviera por encima del 50%. Eso sera lo ideal. Despus de mucho trabajo, hemos visto que la media est entre el 20% y el 25%. Es decir, despus de invertir en tecnologa durante los ltimos treinta aos, las empresas lderes slo llegan al 20% 25% de digitalizacin. Para pasar del 25% al 50 %, necesitaremos 20 aos ms. Es decir, la digitalizacin de los procesos dentro de las empresas acaba de empezar. Despus del fracaso de las puntocom, no hay que pensar que esto ha terminado. Piensen, cierren los ojos. Quieren volver a los das en que no exista el correo electrnico? Yo ya no me acuerdo de cmo se viva sin correo electrnico. Tenemos que reflexionar sobre este tipo de cosas; nos encontramos ante un proceso evolutivo. ste es el punto de vista que quiero presentarles y compartir con ustedes hoy. Empezar con un repaso de la realidad. Dnde nos encontramos actualmente? Para hacerlo, me basar en un rea emergente que se llama economa de la tecnologa. Soy acadmico de formacin y creo firmemente que la economa puede explicar muchas cosas. Dentro de la economa de la tecnologa, nos fijaremos en el ciclo boom-bust (pico-valle), en el paso del boom al bust, del xito al fracaso, e intentaremos comprender cules son las implicaciones empresariales de este tipo de economa. Mostrar algunos de los modelos que hemos elaborado para explicar qu se intenta conseguir con esta economa del boom-bust. Hay muchos patrones que empiezan a emerger en este segmento concreto. Despus me concentrar en el panorama del negocio electrnico dentro de la empresa y fuera de la empresa. Ms tarde hablar de lo que comentaba Reinhard Bscher: el problema del negocio electrnico no est en la tecnologa, sino en los procesos, en la gestin. Ya tenemos bastante tecnologa, pero no tenemos personas que entiendan cmo funciona su gestin. Las aplicaciones tecnolgicas son un desastre, cometemos errores uno detrs de otro, perdemos mucho dinero y hay que solucionar este problema. Las tcnicas empresariales que funcionaban hace veinte aos no creo que funcionen ahora, y creo que la situacin empeorar. "El problema del negocio electrnico no est en la tecnologa, sino en los procesos, en la gestin. Ya tenemos bastante tecnologa, pero no tenemos personas que entiendan cmo funciona su gestin." 2.1. Modelos tecnolgicos

Si hablamos de la economa de la tecnologa, tenemos que empezar explicando la curva en "S", uno de los elementos fundamentales de cualquier economa para ver la adopcin de elementos, en este caso de nuevas tecnologas. La primera curva en "S" que vivimos fue con los primeros ordenadores, cuando pasamos de la innovacin a la madurez, hace unos treinta aos. Despus, a principios de los aos noventa, vimos otra curva en "S" con la introduccin de los servidores. Ahora nos encontramos frente a dos nuevas curvas, que se producen en cadena cada vez son ms rpidas. Una es la curva del comercio electrnico y del negocio electrnico, que ha necesitado siete aos para desarrollarse, y la otra, que emerge ahora, es la de las soluciones mviles, los servicios web y un concepto que se llama informtica distribuida (grid computing). Si trabajan con Linux, podrn ver muchas funciones de informtica distribuida. Esta ltima curva no sabemos cunto tardar en desarrollarse ni cunto durar, desde la innovacin hasta el perodo de madurez. Quizs tardar un perodo de cuatro a ocho aos.

Aunque la cifra no lo indique as, estas curvas cada vez son ms pronunciadas, ms verticales, lo que significa problemas para las empresas. Las empresas deben saber cundo hay que invertir, cundo hay que entrar en un sector concreto y cundo hay que salir de l. Si no, no se gana dinero. Si entras en un sector demasiado tarde, no hay tiempo suficiente para obtener beneficios. Esta inclinacin de la curva tambin tiene implicaciones en nuestra capacidad de aprender del cambio. Por ejemplo, cuando arranc el mercado de Internet en 1999, todo el mundo intentaba entender qu era ese fenmeno tan complejo. Fue difcil entenderlo en tan poco tiempo. As pues, que las curvas en "S" sean cada vez ms pronunciadas es algo que nos afecta creo que el presidente Pujol lo ha mencionado. En estos ciclos tecnolgicos que se suceden en cadena, el rendimiento de la inversin y las presiones para ejecutarla tienen muchsimo poder. La presin tiene una fuerza de locura y funciona de forma muy simple. Si inviertes en algo, no tienes que esperar veinte aos para obtener beneficios, los obtienes en slo unas horas. Si inviertes en negocio electrnico, es vital obtener beneficios en 36 meses, porque si no, ya ser difcil obtenerlos. La tecnologa cambia muy rpido y eso debe tenerse en cuenta. 2.1.1. El ciclo boom-bust En el comercio electrnico se da un patrn muy interesante, que emerge al principio, cuando aparece la tecnologa. Yo le llamo el ciclo boom-bust. Si nos remontamos a 150 aos atrs, veremos el mismo patrn. Se repite con cualquier ciclo tecnolgico. Por ejemplo, en la industria ferroviaria, entre 1848 y 1852 se pas del pico ms elevado al valle. Y tambin ocurri en la industria automovilstica. Entre 1905 y 1912, se crearon 600 empresas automovilsticas, de las que slo quedaron 10 en 1912. Pasamos de 600 a 10. Lo mismo ocurri con el negocio de los ordenadores. En 1984, haba entre 400 y 500 empresas informticas y en 1986 slo quedaban 7.

Transparencia 1. Ciclo boom-bust Es decir, el ciclo de boom-bust es el tpico cambio que se da en muchos mercados digitales. El comercio electrnico, el negocio electrnico y el mvil pasan por algo parecido. Cada ciclo econmico de los ltimos cinco aos tiene este patrn. Lo interesante es que las empresas que se forman durante la fase de valle son las que tienen ms xito. Por ejemplo, en el mercado informtico, empresas como Compaq, Del o Gateway, por ejemplo, que se formaron en fase de valle, son las que han tenido ms xito, porque pudieron alimentar el mercado durante ms tiempo y tuvieron una consolidacin fuerte.

ste es un patrn recurrente. La pregunta que debemos formularnos es: Dnde estamos nosotros en relacin con el negocio electrnico? Estamos en el pico, en la pendiente? Creo que el pico ya ha pasado. Estamos en la curva descendiente o al borde del suicidio? Debemos pensar que la crisis ya est aqu y que slo quedarn siete u ocho empresas. Cmo afrontamos la crisis? Jugamos a corto o a largo plazo? Cul ser nuestra estrategia? Ahora comentar cmo modelar esta fase de valle. Cul es la situacin actual del comercio electrnico? Por ejemplo, dnde est Amazon.com? Obtiene beneficios o an est en esta curva de la desesperacin? Amazon obtiene beneficios, as que est en la parte baja de la curva. Y desde all, veremos si obtiene ms beneficios o no. En caso afirmativo, se convertir en un lder del mercado, porque las empresas que consiguen salir de la zona de valle tienen muchsimos beneficios. Debemos tener en cuenta dnde estamos en cuanto a compras electrnicas en los mercados digitales. Estamos en la curva de la desesperacin? Hemos tocado fondo? Subimos por la curva de los beneficios? Creo que an estamos en la curva de la desesperacin, sta es mi prediccin. Nos queda algo ms que sufrir, muchas empresas desaparecern, an no hemos tocado fondo. El mercado de tercera generacin tambin baja por la curva de la desesperacin. Lleg al pico en el 2001 y ahora se desmorona. Creo que este mercado sufrir mucho, porque le sigue un sustituto tecnolgico. Si leen el World Street Journal, habrn odo hablar de WI-FI, o fidelidad inalmbrica, que va a sustituir las funciones de tercera generacin, lo que constituye un problema actual para las empresas de telefona. La fidelidad inalmbrica es una amenaza importante si las empresas de telefona no van con cuidado e infravaloran las actividades de la WI-FI. En los Estados Unidos, la WIFI es como Internet, te permite una conexin sin cables en cualquier lugar por 150 dlares. Si pones una tarjeta de acceso en un edificio como ste, todo el mundo podra acceder a Internet. Es una metodologa muy simple sin cables. Es importante saber dnde est nuestra empresa en esa curva. Ojal yo hubiera aprendido la leccin antes de embarcarme en diversas nuevas empresas. Por eso ahora puedo explicarles que se pasa mal. Segn los ciclos, se gestiona de manera diferente. Es decir, no es lo mismo estar en el pico que en la curva descendiente. Cuando ests en la parte ascendiente, todo el mundo est contento, se obtiene capital fcilmente y se contrata a mucha gente para hacer crecer la empresa. Cuando llega la curva de la desesperacin, ya no hay capital disponible, se despide a personal y se recortan los costes. La direccin que se form en la curva ascendiente ha dejado de serlo en la descendiente. sta es una cuestin clave. La forma de gestionar en cada una de estas fases es extraordinariamente distinta, y por desgracia, no acabamos de aprender la leccin. La mayora de pronsticos apuestan por subidas espectaculares, y por eso es tan complicado hacer reflexionar sobre el tema. Es decir, cuando bajamos la curva de la desesperacin, pasamos de un estado de idealismo, a la frustracin, el enfado, la desesperacin, etc. Es un hecho conocido en los estudios sobre los cambios de gestin. Pero luego, empiezas a ser consciente del valor de las cosas, del uso y del compromiso. Todo el mundo pasa por este fenmeno en el mbito de la tecnologa y el truco es esperar y aguantar. Cuando todo se hunde y hay desesperacin total, debes comprometerte y decir: "Esto tiene un futuro o no? Si la digitalizacin es el futuro, debemos aguantar, no podemos tirar la toalla."

2.1.2. Proceso de adopcin Cuando estas curvas de tecnologa tienen lugar, sucede otra cosa interesante: se solapan. Este fenmeno se denomina proceso de adopcin. Si han hecho algn curso sobre esto, habrn visto la tpica curva del proceso de adopcin. Geoffrey Moore la hizo muy popular, pero la invent Evereth Rogers. Es la curva de la innovacin.

Transparencia 2. Curva de adopcin

El mercado se puede dividir en cinco segmentos: innovadores, adoptadores tempranos, mayora temprana, mayora tarda y rezagados. Cuando la novedad est en el pico, un su momento ms lgido, normalmente la adopcin es mnima; la comunidad de innovadores es pequea. Pero cuando el mercado ya se da por vencido y abandona, empieza a darse la adopcin. Las empresas que aguantan en la parte inferior de la tabla son las que realmente ganan beneficios, porque tendrn ms clientes a partir de ese momento. Si volvemos a la industria informtica, cuando el mercado despeg entre 1986 y 1989, el nmero de empresas de ordenadores era muy reducido, slo se poda comprar un Del o un Compaq. Esas empresas empezaron a funcionar bien porque acapararon la mayora de clientes. El mismo fenmeno ocurre con el comercio electrnico de hoy: las empresas que aguanten son las que sobrevivirn y tendrn ms clientes, porque estos no tendrn otro lugar adnde acudir. Por lo tanto, Amazon capta a muchos clientes porque la gente ya no tiene adnde ir. Amazon ha empezado a despuntar en el mercado digital, los inversores han visto su valor y han decidido invertir. En el mercado B2B (business to business, entre empresas) ocurre lo mismo. As pues, es muy importante preguntarse si la curva de adopcin de nuestro mercado empieza a subir, porque ser el mejor momento para participar en l. Luego va a ser muy difcil subirse al tren. Como innovador, cundo hay que ponerse serio? Y como empresa conservadora, cundo hay que ponerse seria? Si eres innovador, hay que ponerse serio desde el principio si quieres llegar hasta arriba y no quedarte fuera de circulacin. Si eres una empresa conservadora, esperas que el mercado est ms activo y entras en l cuando haya ms clientes. Son dos posiciones. Creo que en Europa la sociedad es bastante conservadora. Es menos arriesgado entrar en el negocio electrnico ahora que hace dos o tres aos. En este momento, nos encontramos en ese punto de inflexin donde se cruzan las dos curvas. Por eso, los catalanes deben ser conscientes de cmo es la estructura y la economa de su mercado. Otra cuestin clave que complica las cosas es que la gente infravalora el proceso y la aplicacin de infraestructuras. Como deca Reinhard Bscher antes, lo ms duro es cambiar los procesos de fondo. Es fcil comprar por Internet, pero es difcil hacer un seguimiento y cumplir ese pedido. Hay que tener muchos factores en cuenta para poder satisfacer un pedido en lnea; se necesita mucha inversin y mucha paciencia para construir una empresa segn nuestras capacidades. Por eso, la curva en la parte inferior necesita mucha ms infraestructura, inversin y tiempo. Sin embargo, las empresas cada vez tienen menos paciencia y quieren infraestructura de un da para otro, cuando estos procesos necesitan muchos aos para ser eficaces.

2.1.3. La tormenta perfecta

Vivimos un perodo de la historia muy interesante, porque estamos frente a cinco curvas simultaneas, no slo una. Nos azotan en intervalos de dos o tres aos, una detrs de otra. En los Estados Unidos, a esta situacin la llamamos la tormenta perfecta, ya que cuando todo se junte, nos sacudir una tormenta terrible. Hemos pasado por la fase del ERP (Enterprise Resource Planning, planificacin de recursos empresariales), del B2C (business to consumer, negocio entre empresa y cliente) y del B2B, ahora pasamos por la fase de los portales y la fase de la movilidad est a la vuelta de la esquina. El reto est en la gestin: cundo debemos invertir, cmo debemos priorizar los proyectos y cules llevaremos a cabo? Un segundo aspecto que encontramos mucho entre los empleados es la fatiga de la innovacin. El personal est cansado, exhausto. Ha corrido una maratn, le dan cinco minutos de descanso y le piden que corra otra maratn. La gente no puede cambiar tan deprisa. ste es un problema creciente en Estados Unidos. Vemos a gente quemada a los treinta y cinco aos, y eso es peligroso. En una sociedad donde tienes que trabajar hasta los setenta, porque no hay una cobertura social, el problema es muy grave. Cuando estos cambios tecnolgicos se dan tan rpidamente, cmo se puede animar a los empleados? Est claro que no se les puede obligar a cambiar tan deprisa. Se debera escalonar, graduar el cambio, y ah es donde interviene la gestin y la direccin. Si eres paciente y puedes graduar estos cambios, obtendrs lo mejor de tus empleados. Si no, se van a quemar y no servirn para nada. La gente no puede absorber los cambios tecnolgicos con tanta rapidez, porque tienen una capacidad limitada. He aqu un elemento ms de reflexin. Cules son las implicaciones de los cambios tecnolgicos que se dan en los ciclos boom-bust? Cmo haces que tu empresa y la economa naveguen por estos ciclos? Deben tenerlo en cuenta, porque ser un patrn recurrente que nos acompaar durante mucho tiempo.

3.

El negocio electrnico

Ahora vamos a hablar del negocio electrnico dentro de la empresa y fuera de la empresa. Como dije, se dan muchos cambios en paralelo, as que es difcil discernir entre los que son tiles y los que no. Les dar mi perspectiva, despus de todas las investigaciones que hemos llevado a cabo, y les explicar cmo afectan estos cambios a la empresa.

3.1. El mercado objetivo del negocio electrnico Lo primero que quera comentar es que debemos relacionar el negocio electrnico con un mercado objetivo. Es difcil hablar de negocio electrnico sin definir el segmento al que nos dirigimos. Podemos dividir el negocio electrnico en cinco segmentos. Empezando por la gama alta tenemos el mercado de Global 3000, con unos beneficios superiores a los 2.000 millones de dlares. Luego est el sector de las grandes empresas, con unos ingresos que van de los 750 millones de dlares a los 2.000 millones, seguido por el sector del mercado medio, con unos ingresos medios que van de los 50 a los 750 millones de dlares. A continuacin estn los pequeos negocios, por debajo de los 50 millones de dlares de ingresos, y acaban de configurar el mercado las pequeas empresas con sede domstica, llamadas "el mercado del Soho", con menos de 5 millones de dlares. La mayora de innovaciones tecnolgicas que hemos visto en los ltimos cinco aos se iniciaban en el mercado de Global 3000 y no se incorporaban a otros segmentos. Las migraciones no empezaron hasta hace poco, cuando se dieron cuenta de que ya no podan ganar ms dinero en el mercado de Global 3000. As pues, empezaron a seguir al mercado medio y a las pequeas empresas. Esto lo hemos visto con Microsoft, que compr dos empresas, Navision en Europa y Great Planes en Estados Unidos. Por lo que parece, Microsoft se aleja de Office y compra empresas para ganar ventaja en el sector de las pequeas empresas y del mercado medio. He aqu, pues, un cambio de estrategia. Las empresas de Global 3000 no podrn sacar beneficios de sus inversiones si sus proveedores no estn en el mercado digital, se es el principal problema. Muchas empresas con las que hemos hablado, especialmente cuando nos referimos al B2B, tienen una penetracin del 10% como mximo en el suministro, lo que constituye un gran problema. Intentan elevar ese 10% al 50%

y para hacerlo necesitan que el mercado medio y las pequeas empresas entren en el mercado digital. No querra ser repetitivo, pero el segmento del mercado medio y de las pequeas empresas ser el ms importante de la economa electrnica. El reto, como dije antes, es la digitalizacin del proceso: cmo se digitalizan los procesos de gestin, de servicios, de realizacin de pedidos, etc. Hay muchsimos procesos que se podran digitalizar. La cuestin principal es cmo modelar esos procesos cuando ests en medio de dos curvas de productividad en "S". Una es la productividad dentro de la empresa, en la que invertimos mucho tiempo y dinero, y la otra es la productividad fuera de la empresa. Es interesante ver cmo la tecnologa se adapta a las distintas curvas de modo distinto. Hay muchos trabajos de B2C y B2B que ya tienen un modelo eficaz dentro de la empresa y lo estn exportando fuera de sta. Ahora, todo el mundo habla de las x-apps, o aplicaciones extendidas, y de cmo ampliar el uso de estas aplicaciones de la empresa fuera de la empresa. Hay un rea en crecimiento llamada servicios web que se basa en eso. La otra rea en creacin es la del negocio colaborativo. Todas estas reas intentan conseguir eficacia fuera de la empresa. Cuando pensamos en el negocio electrnico, es importante distinguir si se realiza dentro o fuera de la empresa, porque las tcnicas de gestin sern distintas. Si es fuera de la empresa, habr un cambio del entorno y si es dentro de la empresa, los cambios afectarn a las tcnicas de trabajo.

3.2.

Situacin actual

Transparencia 3. Fases del negocio electrnico

Hay cinco tipos de transacciones en negocio electrnico cuando hablamos de eficacia dentro o fuera de la empresa. De momento, gran parte de la energa se concentra en la fase uno, que consiste en la creacin y publicacin de sitios web, aunque no sea el aspecto ms importante, ni el que d ms dinero. La mayora de pymes an se encuentran atascadas en la fase 1. Ahora el reto de los mercados digitales es llegar a la fase 2. Las empresas lderes como Cisco ya estn en la fase 4 5, donde se trabaja con tecnologa punta, mientras que el resto de empresas va muy por detrs. Debemos pasar a la fase siguiente sin destruir la inversin que ya se ha hecho, aprovechndola de algn modo. Es ah donde entra la gestin creativa. En la transparencia 3 pueden ver dnde nos encontramos. Si nos referimos a eficacia dentro de la empresa, hablaremos de publicacin de pginas web, de aplicacin interna y de transacciones de negocio electrnico. Si nos referimos a fuera de la empresa, hablaremos de redes de valores, de integracin entre empresas y de negocio colaborativo.

3.3.

La digitalizacin como integracin interna

Como deca Reinhard Bscher, la digitalizacin necesita una integracin interna. Qu significa eso? Dnde debemos invertir? La mayora de empresas llevan batallando con este tema ms de diez aos. La empresa est compuesta por cuatro elementos: los empleados, los clientes, los inversores y los proveedores. Cmo podemos configurar la digitalizacin dentro de la empresa? Lo primero en lo que hemos invertido es en ERP, en la planificacin de recursos empresariales, lo que afecta a tres departamentos: la logstica, la produccin y la distribucin. En los ltimos cinco aos, tambin se ha invertido en la relacin con los clientes, lo que nos ha dado ventaja en las ventas, el marketing y el servicio de atencin al cliente. stas son las bases de la digitalizacin. Si quieren digitalizar, necesitarn estos dos elementos; da lo mismo como los llamen pero son fundamentales. Sin embargo, no son los dos nicos elementos que necesitaremos. Con Internet, aparece una nueva rea de cara a los clientes, los llamados portales, y otra nueva de cara a los proveedores, llamada gestin de la cadena de suministro. Ya hemos pasado de dos a cuatro elementos. Sin embargo, a pesar de estar automatizados, los cuatro procesos no estn interrelacionados: la relacin con los clientes no tiene nada que ver con la planificacin de recursos de la empresa. Por ejemplo, se entran los datos manualmente y se imprimen, para luego volverlos a entrar manualmente en otra mquina. Este ciclo se repite en todas las empresas. Si nuestro objetivo es digitalizar una transaccin desde el principio hasta el final, necesitaremos un nuevo grupo de elementos que gira en torno al concepto de inteligencia empresarial que los conecte. Tambin se habla mucho del concepto de integracin de aplicaciones empresariales, que vincula los sistemas de inicio y final y une toda la cadena. Todo consiste en colocar la inteligencia y la integracin empresarial en su sitio y conseguir que una transaccin pase del proveedor al cliente de modo digitalizado. Intentamos allanar el camino para crear una transaccin automtica. Sin estos dos conceptos, no conseguiremos la digitalizacin dentro de la empresa. Hay otras reas emergentes en torno a los empleados. Las empresas quieren tener mucha actividad con muy pocos empleados. Hoy en da, en Estados Unidos se invierte mucho en los sistemas de recursos humanos, de gestin y de aprovisionamiento. El volumen de la inversin est de parte de la administracin y del empleado. Finalmente, en la otra rea donde se invierte mucho, despus del fraude ocurrido en Estados Unidos en empresas como Enron, es en el control de cuentas y de la gestin. El rea de las auditoras vive un renacimiento. No s si en Europa pasa lo mismo, pero en Estados Unidos vemos muchos cambios en este bloque de distribucin. Podemos apreciar el aspecto final de todo el proceso digitalizado en la transparencia 4.

Transparencia 4. Digitalizacin integrada

La pregunta que deben hacerse es cuntos bloques hay en sus empresas, si pueden empezar una transaccin desde el cliente y digitalizarla hasta el proveedor y viceversa. El da en que puedan hacerlo, habrn alcanzado un gran logro. Hasta aquel da, necesitarn a muchas personas imprimiendo cosas y volvindolas a entrar en el ordenador, lo que constituir un ciclo que se repite una y otra vez. Tal como deca Reinhard Bscher antes, la inversin tiene que ir dirigida al negocio electrnico, no al comercio electrnico. No es importante hacer transacciones, sino que stas formen parte del sistema y eliminen personal. La mayor inversin, ahora mismo, si quieres ser un proveedor rentable y competir con los chinos y los indios, es buscar maneras de reducir costes en tu sistema. No hay otra alternativa. No puedes operar con las estructuras de la economa global, es imposible. Yo trabajo con empresas chinas e indias y puedo decir que trabajan con un 20 % menos de costes en estructuras. Va a ser muy difcil competir con ellos a largo plazo. As pues, el objetivo de Europa en los prximos treinta aos ser bajar costes y redistribuir al personal. No despedirlos, sino reubicarlos. Las empresas norteamericanas se dedican a desplegar tecnologa digital y a despedir a personal, lo que se asemeja mucho a lo ocurrido en la era industrial, cuando se creaban grandes empresas y se cerraban talleres pequeos. Es un fenmeno muy parecido, porque ahora tambin centralizamos la actividad y despedimos a personas que no necesitamos. Ese tipo de cambio del diseo en las empresas ser muy importante. Da cierto miedo, pero es hacia donde vamos. Si repasamos la estructura final constituida por ocho elementos, cuntos elementos estn presentes en el mercado medio y en el sector de las pequeas empresas? Uno, dos, quizs tres? Quizs las empresas ms avanzadas puedan tener cuatro o cinco de los ocho. An estamos en la fase de inicio, hay que allanar el camino antes de que podamos hablar de comercio electrnico y eficacia. An tardaremos tiempo y deberemos invertir en la automatizacin de transacciones desde el principio y en la reduccin de costes al mximo.

3.4.

Procesos fuera de la empresa

Fuera de la empresa, un negocio tpico funciona como un ecosistema, no es individual. Las pymes exportan, comercian, tienen muchas empresas alrededor. El reto en este caso consiste en digitalizar los enlaces. Hemos hablado de la digitalizacin de la empresa y de los lmites de la empresa, pero ahora tenemos que digitalizar externamente los vnculos y las relaciones, algo vital en el B2B. Si creemos en la relacin de mercados y empresas, habr procesos que ocurran dentro de la empresa y otros que ocurran en el mercado digital. El truco est en utilizar la tecnologa para conectar las dos cosas, y por eso hemos invertido mucho dinero en B2B, en portales, en intercambios privados, nodos, mercados pblicos y consorcios. El objetivo es vincular los procesos de la empresa con su exterior. Cuando pensamos en los mercados digitales, no slo nos referimos al B2B o a los proveedores. Hay cuatro tipos de mercados emergentes: el mercado de mano de obra y de beneficios, el de proveedores y logstica, el del consumidor y reventas y el financiero y de inversin. Todos son aspectos distintos del B2B, que tiene una connotacin mucho ms amplia de lo que nos creemos. En Estados Unidos, por ejemplo, el mercado ms activo es el canal de integracin de empleados, ms an que la cadena de suministro, porque se subcontratan departamentos importantes de la empresa, lo que se denomina proceso empresarial de subcontratacin. Hay muchas empresas que subcontratan los servicios de recursos humanos. Otros departamentos subcontratados son el de marketing y el de investigacin, lo que representa una prdida de puestos de trabajo. De hecho, los recursos humanos estn prcticamente siempre fuera de la empresa, aunque ahora se puede subcontratar prcticamente todo. En Estados Unidos, los cambios se suceden de forma muy rpida, ya que antiguamente unas veinte personas se dedicaban a leer los currculos de la gente y ahora todo este trabajo se realiza fuera de la empresa. ste ha sido un cambio muy importante y estoy seguro de que tambin ha empezado aqu. An quedan ofertas de trabajo internas, pero

habitualmente se delega este trabajo a empresas de recursos humanos subcontratadas, que tienen sus beneficios y gestionan todos los departamentos. 3.4.1. Integracin de canales mltiples He hablado de distintas facetas, de las fases bsicas, pero ahora voy a entrar en detalle y veremos qu es una integracin de canales mltiples. Una de las zonas ms activas en B2B no es slo la transaccin en s, sino la integracin de canales mltiples. Imaginemos una corporacin con distintos puntos de contacto, que se comunica con lo que yo llamo mercados orientados al consumidor. Dentro de este mercado, hay varios agentes: el destinatario final, los distribuidores, los revendedores, las instituciones de tarjetas de crdito, los socios de marketing, los socios de marcas, etc. Se debe interactuar con distintas empresas. Sin embargo, los distintos procesos que hemos construido para relacionar a la empresa con el mercado son procesos bidireccionales, muy individuales y puntuales. Hemos automatizado una cosa cada vez. Las empresas, cuando piensan en el B2B desde el punto de vista del consumidor, no tienen una solucin nica, sino que tienen veinte soluciones y eso constituye un problema. El reto consiste en unir esas veinte soluciones, integrarlas y conformar una solucin nica. En el B2B tambin tienen lugar distintos procesos, como el diseo colaborativo, los contratos, la planificacin y la programacin, la gestin de transacciones y pedidos, la gestin de subastas, la logstica interna, el almacenamiento, la produccin o configuracin y la entrega de productos acabados. Sin embargo, tenemos un portal distinto para cada uno de estos procesos. Algunas empresas hasta llegan a tener soluciones diferentes para cada uno de los procesos. Y no es un fenmeno que ocurra en una sola empresa, sino que sucede en muchas. Hacen un proceso, lo tienen que imprimir, van a otro ordenador y hacen el mismo proceso, para luego ir a un tercer ordenador. Esto no es eficaz, es estpido. Sin embargo, es nuestra evolucin en los ltimos cuatro aos. Se han automatizado las subastas o el almacenaje por separado, pero no de forma conjunta. No queremos ms soluciones individuales, debemos integrarlo todo en el contexto del B2B, aunque sea una cuestin muy complicada y nos ocupe mucho tiempo.

3.4.2. Organizacin de estructuras en el B2B En este proceso, hay una serie de aplicaciones fragmentadas, mucha complejidad y muchos dlares invertidos. Ahora que empezamos a tener perspectiva del proceso, nos preguntamos cmo empezar a relacionarlo todo, qu debemos hacer con la informacin para que pase de un proceso a otro, y de ste a otro. En esta fase de la evolucin humana, se valora la capacidad de pensar en procesos. Por desgracia, la mayora de personas no estn formadas para pensar en ellos, y de ah la brecha en el mercado. Una y otra vez, vemos a personas capacitadas para pensar en una cierta tarea, pero no saben pensar en todo el proceso, ni en cmo una tarea va a tener impacto en otros procesos. Hay especialistas en ingeniera mecnica, por ejemplo, o especialistas en arte, pero no saben pensar holsticamente. Deberamos reinventar todo el proceso empresarial mediante la reingeniera; es un requisito bsico de la tecnologa. Como deca antes, la tecnologa no es el problema, la tecnologa es maravillosa, el problema es relacionarlo todo en un proceso. No tenemos a personas formadas para que piensen desde la perspectiva del proceso. Sin embargo, las necesitamos en las empresas para que relacionen sistemas mltiples. Es un mbito muy nuevo, pero necesario. "En esta fase de la evolucin humana, se valora la capacidad de pensar en procesos. Por desgracia, la mayora de personas no estn formadas para pensar en ellos, y de ah la brecha en el mercado." El reto es organizar los procesos en grupos distintos. Si tenemos unos procesos fragmentados, debemos conectarlos y despus organizarlos. ste es un paso muy necesario, porque si no lo damos, no vamos a obtener beneficios. Como ya he dicho, el pasado ser como el presente y el futuro. El futuro depender de cmo se relacionen los campos del mercado. Si nos fijamos en cada uno de estos procesos, veremos que son grupos de funcionalidad, no son procesos individuales, sino compuestos, composiciones de procesos mltiples. Lo ltimo en negocio electrnico es cmo disear estos procesos en tecnologa.

Transparencia 5. Estructura del B2B

En la transparencia 5 vemos un ejemplo de estructura de un sistema de B2B. Hay toda una rea emergente llamada plataformas de servicio. Es decir, no se trata ni de tecnologa ni de negocio electrnico, sino de disear servicios con esta estructura. Al cliente no le importa la tecnologa, le importa el servicio y el valor que aporta. Por lo tanto, cmo podemos pensar en servicios y ponerlos por encima de la tecnologa? sta es la ltima tendencia en negocio electrnico, por eso se oye hablar tanto de servicios web. La tecnologa pasa a segundo trmino y el cliente gana importancia. Queremos hacer negocios con facilidad y dar un buen servicio. Por ejemplo, si viene el jefe y te dice: "Quiero utilizar la tecnologa electrnica para hacer negocios ms fcilmente". Cmo se traduce el concepto de "web para hacer negocios ms fcilmente" en una serie de procesos o servicios? En esta capa media de transmisin de negocios es donde creo que se debe invertir ms tiempo, dinero y esfuerzo. Si no, no veremos ninguna ventaja y ser difcil obtener beneficios. Como vemos en la transparencia 5, los procesos del negocio electrnico de gama alta incluyen la gestin desde que se hace el pedido hasta que se paga, es decir, en todo el proceso el cumplimiento del pedido, la gestin de catlogos, los fondos estratgicos, etc. Son procesos compuestos de alto nivel con tareas mltiples asociadas. Llevo tres aos investigando hacia donde va el mercado digital y tengo muy claro que sta es la prxima fase del negocio electrnico. De hecho, ya entramos en ella.

4. B2B: retos en el diseo de procesos 4.1. Visin histrica Rpidamente, vamos a hablar de los retos del proceso empresarial. Lo ms importante es pensar en el proceso y en cmo digitalizarlo. Para eso, se necesitar gestionar los procesos, nada ms que eso. La gestin de procesos no es algo nico, me gustara que lo tuvieran claro. Hay que verlo como algo emergente, que ha evolucionado a lo largo de treinta aos y que empez en el rea de calidad. En los aos setenta haba programas del tipo TQM, Cero defectos y SPC lo recordarn perfectamente. En los aos ochenta, el foco de atencin fue la optimizacin de procesos, con sistemas como el Just-in-time, Zero Inventory, Kanbans y CIM (produccin integrada por computador). A principios de los aos noventa, se mejoraron los procesos con la subcontratacin de sistemas, la satisfaccin de clientes y el ERP, que an se siguen utilizando. A mediados de los aos noventa, se hablaba de la reingeniera de procesos, de la gestin de la cadena de suministros y de Six Sigma. Lo que ahora vemos ms difcil es el Six Sigma, con procesos de altsima calidad.

General Electric fue el principal proponente de Six Sigma y an lo es. A finales de los noventa y principios del 2000, se da un paso ms al buscar formas de digitalizar todos estos procesos. Utilizamos un lenguaje nuevo: c-commerce (comercio colaborativo), negocio electrnico, subcontratacin empresarial y gestin de la calidad. Las palabras son distintas, pero queremos conseguir lo mismo. Por primera vez vemos una convergencia entre quienes realizaban las operaciones de calidad y la gestin de la tecnologa. Nos encontramos en un momento importante en el tiempo, porque a menos que estos dos requisitos converjan, las empresas no tendrn valor. Ahora se gestionan la tecnologa y las operaciones, pero no hay relacin entre ellas. Cuando pensamos en la digitalizacin, hay que empezar a relacionar a estos profesionales para que hablen el mismo lenguaje, porque como ya he dicho, al cliente le importa el proceso del servicio, no la tecnologa. Y este es el principal reto.

4.2. Procesos clave del B2B En cuanto al rea de automatizacin de procesos empresariales, explicar un poco la transicin por la que pasamos. Cuando hablamos de procesos, el primer nivel del proceso consiste en poder compartir informacin, conectarse con otras personas y hacer transacciones electrnicas. El segundo nivel consiste en intercambiar informacin y automatizar la transaccin. El tercero, en hacer posible la gestin de bienes. Pondr el ejemplo de un hotel, ya que trabaj en ese sector durante un tiempo. Cuando gestionas un hotel, se realizan muchos pedidos. Cada vez que alguien se aloja en una habitacin, hay unos gastos de 10 a 15 dlares que se deben subsanar. Se tienen que reemplazar los jaboncitos, el champ, las toallas y hasta las sbanas que la gente a veces se lleva. Hay muchos robos. Dicen que si vas a Nueva York debes alojarte en el Waldorf Astoria, porque las sbanas son de satn y cuestan 600 dlares. Si van, llvenselas. Tengo otra ancdota de Nueva York. Algunos empleados sustraan objetos de las habitaciones del hotel y los vendan a la vuelta de la esquina por diez centavos de dlar. La direccin del hotel fue ms inteligente y decidi comprar el material robado a los ladrones, porque les sala ms barato que volver a comprrselo al proveedor, que les cobraba un dlar. Eso tambin es una transaccin empresarial. Se trata de gestionar los bienes que se han vendido, saber calcular qu se ha vendido, cunto se ha vendido y cundo se ha vendido. sta es una de las cuestiones principales en el mbito del aprovisionamiento, recibe el nombre de gestin de la contratacin y hay mucha actividad en torno a ella. Una vez conseguido esto, pasamos al siguiente nivel, que es la optimizacin de los procesos. Y finalmente est el quinto nivel, al cual llegan muy pocas empresas, que es la visibilidad de la cadena de suministro. Cmo puedo saber en todo momento dnde est el producto dentro de la cadena de suministro, cuando yo lo compro a alguien que a la vez lo compra a otra persona? Cmo s dnde est el producto en esa cadena para poder hacer una planificacin? Esto es la visibilidad de la cadena de suministro, que tambin recibe el nombre de seguimiento y gestin de activos. Por ejemplo, cmo s cundo va a dejar de funcionar este proyector? Si gestiono este edificio, tengo que saber cundo dejar de funcionar para poder planificar cundo debo comprar otro. Debo hacer un seguimiento y una valoracin de todos los activos concretos para poder tener programado el mantenimiento del activo. Esta rea de seguimiento de activos est en perodo emergente. El truco es centrar la digitalizacin de B2B en un punto concreto. En este aspecto, la gestin y direccin de la primera generacin no fueron demasiado inteligentes porque quisieron abarcarlo todo. He asistido a reuniones interminables donde la direccin deca que su empresa debera estar haciendo visibilidad de la cadena de suministro y ni siquiera haban pasado por la fase uno o dos. Repito una vez ms, la visin es una cosa y la realidad es otra muy distinta. se es el problema que sufrimos desde hace tres o cuatro aos. La gente tiene una gran visin, pero luego no la ejecuta. En el mbito de la ejecucin se tiene que ser muy sistemtico, si no todo se desmorona muy fcilmente. La ejecucin sistemtica consiste en pasar del paso uno al dos, y luego al tres. No se puede pasar del paso uno al cinco, nadie puede hacerlo. Sin embargo, hasta ahora no exista la capacidad de ejecutar de forma sistemtica.

Ahora pondr unos ejemplos de estos procesos clave y explicar por qu son tan complicados. He elegido cuatro procesos importantes en B2B. El primero es el flujo de pedidos, que consiste en buscar y seleccionar, ver la disponibilidad, el ciclo de trabajo y la orden de compra. En el proceso estndar del flujo de pedidos, cuando el pedido llega al proveedor, ste tambin desencadena una serie de pedidos. Luego est el flujo de cumplimiento, que consiste en recoger el material del almacn, empaquetarlo, enviar el transporte, hacer un seguimiento y recibirlo. Finalmente, est el flujo de pago, que consiste en confeccionar la factura, el pago y el apoyo financiero. Este proceso es lo primero que tendran que ensear en cualquier escuela de empresariales. Si no ensean esto el primer da, tendran que devolver el dinero, porque es bsico. Qu parte de este proceso est actualmente automatizada en las mejores empresas de B2B? Pondremos el ejemplo de la industria qumica. La mejor empresa de B2B de la industria qumica habr automatizado probablemente el flujo de pedidos, como mucho. No ha automatizado el flujo de cumplimiento, ni el de pago, ni el de devoluciones, algo bastante importante, porque la mayora de empresas de B2B tienen de un 20% a un 30% de devoluciones. Que yo sepa, nadie ha automatizado las devoluciones. Quizs Amazon lo haya hecho; tal vez sea la mejor. El mercado textil, por ejemplo, tiene entre un 40% y un 50% de devoluciones, por eso es bsico pensar en ellas. Les pondr un ejemplo muy sencillo de por qu cuesta tanto digitalizar los procesos en B2B y les contar mi propia experiencia en una empresa de reciente creacin. Al tener muchos conocimientos empresariales y tecnolgicos, creamos que podramos automatizar los procesos, pero vimos que el B2B se comportaba de un modo muy distinto. Por ejemplo, cuando haces un pedido en lnea con ChemConnect, el cliente va al sitio web y escoge cinco artculos de un catlogo. Sin embargo, el catlogo puede contener productos de distintos proveedores. Eso al cliente no le importa, para l es un solo pedido, pero la empresa tiene que desglosar el pedido en cinco, porque cada uno proviene de un proveedor distinto. Ah empiezan los problemas para el cumplimiento. Todos los proveedores envan el producto en un paquete individual, lo que convierte un pedido en cinco envos. El cliente recibe cinco paquetes distintos, cada uno con su etiqueta correspondiente, cuando l crea que haba hecho un pedido a una sola empresa. Es posible que tenga problemas para relacionarlo todo. Tambin es posible que si el proveedor comete algn error, no acepte la devolucin y culpe al mercado digital. Esto me ha sucedido a m muchas veces. Entonces, debo llamar para solucionar el problema del envo. El proceso es tan complejo porque no se ha automatizado completamente. El cliente paga a la empresa y la empresa a los cinco proveedores, todo de forma manual. Cuando el cliente paga a la empresa, hay implcito el proceso de devolucin, a la vez que se tiene que satisfacer el pago a los proveedores. Otra cosa curiosa es que la empresa deber pagar impuestos, mientras que el cliente no. Descubrimos que podamos automatizar el flujo de pedidos, pero que no podamos automatizar ni el de cumplimiento ni el de pagos, porque eran demasiado complejos. O sea, que el sistema era eficaz en un tercio del proceso e ineficaz en los otros dos tercios. Este problema se da cada vez ms en los grandes intercambios, por ejemplo, de la industria automovilstica. En el sector de pedidos prcticamente no trabaja nadie, mientras que hay mucho personal en la gestin de pagos. El problema es que no se piensa en todo el proceso global porque los expertos en tecnologa no entienden de procesos. Espero que nadie se ofenda, pero es la verdad. Cuando empiezas un negocio, funciona a la perfeccin con 100 200 pedidos, pero si llegas a los 2.000 pedidos, todo se desmorona y tienes que volver al papel; es un desastre. Toda la eficacia que tenemos al principio, la perdemos al final. Esta prdida de eficacia en el tramo final del proceso es un problema generalizado en el B2B, al que llamamos cuello de botella. Es como aplicar antibiticos a una enfermedad. El germen muta y se convierte en otro distinto, pero sigue existiendo. Lo mismo ocurre con la tecnologa. La tecnologa es como los antibiticos: se aplica a un problema, pero el problema es ms astuto que la tecnologa y cambia. La tecnologa debe ser entonces an ms astuta y adaptarse al problema. Es curioso que el mercado de los antibiticos y de la tecnologa sean tan parecidos y tengan caractersticas similares. Cuando la gente piensa en los procesos, la mayora se concentra en el proceso pblico o en la parte central de ste, cuando realmente no es el ms importante. Los procesos ms importantes son los que hay dos niveles por detrs. Como ya he dicho, el modelo de los procesos es algo muy complicado para las empresas electrnicas y es ah donde tienen que entrar nuestras destrezas de gestin. Debemos dominar toda esa complejidad.

Les dar otro ejemplo interesante que hemos vivido. Las empresas de B2B de la primera generacin tenan una visin ideal de la realidad. Estoy seguro de que se dieron muchas conferencias en las primeras y segundas jornadas del COPCA sobre el tema, en las que los ponentes decan que transformaran muy fcilmente un sector determinado que estaba muy anticuado, automatizando la cadena de suministros. Decan que utilizaran el servidor de Microsoft, y lo explicaban con bonitas grficas de representacin lineal. Por desgracia, el mundo real no es tan sencillo. Hay distintos ciclos de pedidos, distintos procesos que se realizan paralelamente, con compras y pedidos por un lado, y devoluciones por el otro. Hay muchsimos ms factores a tener en cuenta. El mundo real es muy desordenado, y por eso cuesta tanto gestionarlo. Sin embargo, se puede coger un entorno complicado y digitalizarlo. Podemos tener unas tcnicas y unos pensamientos claros, limpios y ordenados, con una apariencia muy elegante, pero el desorden tambin conforma la realidad: confusin, procesos fragmentados, elementos sin relacionar, etc. No quiero simplificar los problemas del B2B, ya que ste es nuestro caballo de batalla. Por eso necesitamos pensar en procesos ms sofisticados y en gente que sea capaz de digitalizar la complejidad. La mayora de empresas electrnicas han fracasado porque no han llegado a este nivel de complejidad que tenemos hoy en da.

4.3.

Sincronizacin de procesos

Con los procesos, tambin tenemos otro problema totalmente distinto, que emerge en torno a los canales. Cuando pensamos en el negocio electrnico, siempre cometemos el error de creer que pasaremos de una automatizacin del 0% al 100%. Por desgracia, la automatizacin al 100% no existe, llegamos como mucho a un 40%. Qu sucede entonces? Hay unos procesos que se dan en la parte brick (real) y otros en la parte click (virtual). Nosotros debemos pensar cmo integrar un proceso que empieza en la parte brick y termina en la parte click o viceversa. Si no se integran las dos partes, se perder dinero. "Cuando pensamos en el negocio electrnico, siempre cometemos el error de creer que pasaremos de una automatizacin del 0% al 100%. Por desgracia, la automatizacin al 100% no existe, llegamos como mucho a un 40%." Les pondr un ejemplo interesante. La primera empresa que se me ocurre es Toys-R-Us. Toys-R-Us cre una tienda en lnea fantstica. Decidieron formar una empresa electrnica y digitalizar algunos elementos. El problema es que no pensaron en el proceso de devolucin. Podas comprar en lnea pero tenas que devolver el producto fuera de lnea. Fantstico, eh? Sin embargo, no tuvieron en cuenta que cuando compras en lnea no pagas impuestos, y al devolver el producto, recibas la parte proporcional del impuesto. Por qu? Porque las cajas registradoras estaban programadas para devolver ese impuesto cuando haba una devolucin. Entonces, Toys-R-Us regalaba el 7% del impuesto a los clientes. Es decir, que si te dedicabas a comprar un montn de juguetes, ganabas un 7%. Si lo hacas rpido, podas ganar algunos dlares. Cuando la gente se dio cuenta y empez a hacerlo, Toys-R-Us empez a perder dinero, porque no haba sincronizado el proceso de devolucin. Esto constituye un grave problema para los minoristas. Por eso, en este sector subcontratan el canal electrnico en su totalidad. sa es la tendencia actual en Estados Unidos. Como muchos minoristas no quieren gestionar su canal electrnico porque no saben sincronizar los dos procesos, van a Amazon y lo subcontratan. Actualmente, Amazon gestiona la venta en lnea de Toys-R-Us, Circuit City, Target, GAP, etc. Se ha convertido en una plataforma de empresas de B2B. Ya no es slo una empresa de comercio electrnico, porque obtiene muchos beneficios de saber disear procesos sincronizados. Yahoo! tambin ha empezado a subcontratar procesos. Fue la plataforma web de la pgina de la FIFA durante la Copa del Mundo y tuvo mil millones setecientas mil visitas en un par de das. Yahoo! fue la nica empresa que tuvo la perspicacia de pensar en eso. Y lo que an es ms interesante es que se est convirtiendo en una empresa de subcontratacin, al absorber los procesos de marketing de grandes empresas electrnicas. Creo que esto tambin pasar en Europa, porque Yahoo! tiene 217 millones de espectadores. Por ejemplo, si Daimler-Chrysler quiere lanzar un nuevo Mercedes Benz, en lugar de crear un web para el lanzamiento del vehculo, van a Yahoo! y le piden que cree un nuevo portal. Entonces, Yahoo! sincroniza la publicidad de todas sus propiedades para que genere

visitas a ese web. Las empresas han visto que la introduccin de nuevos productos es ms eficaz con Yahoo!. Pepsi ya le ha encargado publicidad y algunas empresas automovilsticas tambin. En general, toda la rea de lanzamiento de nuevos productos se subcontrata a especialistas. De nuevo, cabe destacar que la digitalizacin de los procesos es sumamente compleja. Algunas empresas que se crean ahora slo se especializan en una parte del proceso, lo que es un fenmeno muy singular. Me gustara que pensaran en la sincronizacin de su negocio, en un proceso que empieza en lnea y que acaba fuera de lnea, pero que todo queda unido. Si no, van a perder dinero. Normalmente nos preguntamos por qu los bancos son tan lentos. Pues bien, ahora los clientes tienen tres opciones para relacionarse con el banco. Pueden ir al banco, pasar por el web o utilizar el mvil. Si trabajamos en el sector de la banca, el reto es crear un proceso que empiece en el mvil y acabe en la oficina. Al realizar una transaccin con el mvil, se tendra que poder ir a la sucursal al cabo de quince minutos y ver la transaccin efectuada. Los bancos lo estn pasando muy mal para hacer funcionar esta sincronizacin en tres canales. En el mercado del consumidor, ste es uno de los motivos por los cuales el comercio a travs del mvil no funciona muy bien, porque su estructura es muy compleja. Si no sabemos cmo construir procesos entre dos canales, ahora hay que gestionar tres. sta es la tecnologa punta en el diseo de procesos. Vamos hacia esta direccin en cualquier mercado, as que ste ser el problema clave que todos tendremos que afrontar.

5. De la gestin a la ejecucin Vamos a hablar un poco de la gestin. Como hemos podido ver, hay muchos problemas interesantes y variaciones en la digitalizacin del B2B. No es tan fcil como nos gustara, pero es una cuestin fundamental, porque se pierden miles de millones de dlares por una mala ejecucin. Menos del 10% de las estrategias se ejecutan eficazmente; el porcentaje de xito es bajsimo. Y esto en negocios normales, no nos referimos ni mucho menos al mercado digital, sino a negocios en Estados Unidos segn estadsticas de la revista Fortune. Y tambin segn Fortune, la mayora de fracasos, un 70%, se debe a una mala ejecucin de la estrategia. Se llega a una estrategia, pero los factores no ayudan a una buena ejecucin y de ah viene el fracaso. El problema viene porque la mayora de consejeros delegados, en la actualidad, tienen un cargo que dura de 24 a 36 meses, lo que propicia un cambio de estrategias cada cuatro aos. En Estados Unidos es an peor, ya que cada dos aos vuelven a reiniciarse la mayora de proyectos. Es la situacin actual, aunque sea triste. Los proyectos que ya haban empezado tienen un cambio de ritmo, se paran, tienen que volver a empezar. Reinventamos la rueda una y otra vez. Por eso las empresas pierden dinero, porque no hay una continuidad. La ineficacia del negocio electrnico no proviene de la tecnologa, sino de la ejecucin. Tenemos que concentrarnos en cmo podemos ejecutar mejor una estrategia mediana. Es mejor ejecutar a la perfeccin una estrategia mediocre que ejecutar mal una estrategia fantstica. No hay que ser brillante a la hora de disear estrategias, slo hay que aplicarlas, ejecutarlas bien y acabarlo todo. Es como correr una maratn: si alguien se para en el kilmetro 38, no sirve para nada; se tienen que correr los 42 kilmetros 195 metros. Tienes que acabar la carrera para conseguir la medalla. No te la darn si corres 38 kilmetros, que es lo que vemos en muchos proyectos de negocio electrnico. Corren 16 kilmetros y se paran. Vuelven a la lnea inicial, empiezan a correr otra vez y a los 16 kilmetros, se vuelven a parar. As no ganarn dinero nunca y eso es bastante triste. 5.1. Retrica y realidad Volviendo a lo que deca sobre la ejecucin, quiero hablar de la realidad y la retrica. Se ha hecho mucha retrica sobre la transformacin empresarial y sobre cambiar las normas del juego, crear un foco del consumidor, abandonar los mtodos antiguos empresariales, conseguir que haya un mayor cambio cultural, reinventar el negocio, etc. Sin embargo, la realidad nos dice que debemos concentrarnos en mejorar los procesos, en reducir costes, en reducir el trabajo repetitivo, el tiempo de los procesos, los errores, etc. Son cuestiones clsicas para mejorar la calidad. General Electric ha tenido mucho xito en las mejoras de procesos. Todos sus proyectos se han basado en la mejora de proyectos que ya existan. Las empresas puntocom, en cambio, se concentran en la transformacin

empresarial. Y si hacemos una prediccin, la mayora de empresas puntocom desaparecern, porque reavivar una empresa no es posible en tres aos, mientras que todas las empresas que han mejorado sus procesos an siguen ah. Si dirigen empresas y les dicen que hagan transformaciones, huyan en la direccin contraria porque no funcionar. An tengo que participar en un proyecto en que las transformaciones funcionen. Es muy difcil por todas las razones que ya he comentado. Sin embargo, s que he participado en muchos proyectos donde se han concentrado los esfuerzos en la mejora de procesos y han tenido xito. Es muy importante que al final de estas jornadas se pregunten si su objetivo en la empresa es intentar cambiar el negocio o mejorarlo. Yo les aconsejara que concentraran esfuerzos en la mejora del proceso antes de transformar la empresa.

5.2. Innovacin y eficacia El ltimo aspecto que quera comentar sobre el comercio electrnico es que, como empresa, es necesario cambiar e innovar. Hemos llegado a un punto en que la direccin de las empresas necesita la innovacin y los nuevos servicios por un lado, y la eficacia por el otro. No se puede tener una empresa y no innovar. As pues, la mayora de proyectos se ven como innovacin o eficacia, cuando lo interesante es vincular las dos cosas. Ah entra la gestin inteligente. Qu hace una buena direccin? Hay una cita de Jack Welch, de General Electric, que dice: "Te transformas, luego paras y luego mejoras. Luego te transformas y luego mejoras." Esto ocurre en secuencia, no slo te transformas todo el rato. Se tiene que saber cundo iniciar el proceso y cundo pararlo. Si no, se produce la fatiga de la innovacin, al no permitir que el personal proceda lentamente. Es muy difcil hacer cambiar al personal de un da para otro y que se acostumbre a un sistema nuevo sin ms. Eso sera un genocidio para la empresa. Creo que a la mayora de empresas les falta la nocin de difusin de la innovacin. Los europeos estn ms avanzados en esto. Cmo difundir la innovacin en la empresa? A travs de la infusin. Si no, la innovacin ocurrir en la periferia de la empresa, pero no en el centro de sta. El centro de la empresa trata los temas de la eficacia, de la eliminacin de riesgo, etc. Y la periferia de la empresa trata la innovacin. Los grandes equipos directivos son los que pueden enlazar ambos aspectos, as que debemos crear un modelo empresarial operativo que los una. Si no, es muy difcil funcionar. Vivendi es un buen ejemplo de lo que les acabo de contar. Vivendi hizo muchas innovaciones y cre nuevos servicios. Adivinen qu pas. No conect la eficacia con la innovacin y ya saben cmo acab la historia, no es necesario contrsela. MT&T hizo lo mismo. Mucha innovacin y ninguna eficacia desde el punto de vista de los procesos. La empresa entr en quiebra. Todas las empresas que hicieron fusiones y adquisiciones e intentaron hacer innovaciones en algn servicio sin prestar atencin a la eficacia estn en proceso de defuncin. Las empresas que crecieron lenta y orgnicamente sobreviven y son las que han hecho mejor el proceso. Cuando piensen en B2B, tengan en cuenta la ejecucin. Antes de que la burbuja explotara, los esfuerzos de gestin se concentraban en la estrategia, la ejecucin y la velocidad. Si quiero construir algo, tengo que hacerlo rpido. Construir a lo grande, lanzar iniciativas, conquistar. Pues bien, por desgracia, la velocidad no lo era todo, y con la integracin vertical se lanzaron webs sin pensar cmo afectaran a nuestro negocio. Como Reinhard Bscher ha mencionado, est apareciendo una nueva capa de equipos directivos que se estn centrando en la parte media de la empresa. Es decir, en cmo proceder a la ejecucin para que sea sistemtica, integrando iniciativas mltiples en la empresa. Si somos una empresa media del mercado medio, no tenemos una iniciativa, sino centenares de ellas. El truco es conectarlas, entrelazarlas de manera coordinada. Si no, vamos a malgastar el dinero, que es lo que sucede en las grandes empresas. Yo he visto en Siemens y en Phillips el mismo problema. No existe una capa coordinadora; cada departamento hace su trabajo, con lo que se malgastan fondos. En las grandes empresas se enfrentan a este problema constantemente. Por eso la pequea y mediana empresa debera evitarlo a toda costa. Por lo tanto, si el proyecto no tiene una rentabilidad clara, no procedamos a hacerlo. Si no hemos pensado en cmo ganar dinero antes de empezar, no lo ganaremos una vez hayamos empezado. Esta leccin la aprend de la forma ms terrible, se lo puedo asegurar. Particip en un proyecto en el

que decan: "Ya veremos cmo lo rentabilizamos todo despus". Pero despus fue demasiado tarde. Cuando ests metido en el ajo, ya no lo puedes saber. Simplemente, no sobrevives. No se puede cambiar el modelo de negocio mientras ests en un proceso, es muy peligroso. Si me preguntaran cul es la cuestin clave de la gestin hoy en da, yo les dira que versionar. La gestin siempre ha formado parte de hacer las cosas bien y que sean ms eficaces. El problema con la tecnologa es que no existe una nica respuesta correcta. Por lo tanto, constantemente se crean nuevas versiones, lo que yo llamo versionar. Qu haces despus de la versin 2? La versin 3. Y despus de la versin 3, la 4. La mayor parte de gente lo deja despus de ejecutar la versin 1, cuando los creadores de esa versin ya no estn en la empresa. Por lo tanto, te queda el desafo de desarrollar la versin 2 y 3. Es lo que yo llamo una direccin o gestin con objetivos movibles. Cuando el objetivo se mueve constantemente, debes cambiar los proyectos para que apunten en la direccin correcta. Esto es muy importante y la empresa debe tenerlo en cuenta. Cul es la gestin de estabilidad cuando pasas de la versin 1 a la versin 2? La tecnologa nunca ser la misma. La versin 1 puede tener un 20% de funcionalidad, mientras que la versin 2, un 40%. Necesitamos esta estabilidad para pasar de una versin a la otra. Hay un gran campo de oportunidades en esto, ya que muchas empresas hacen la versin 1 y acuden a nosotros diciendo: "Dios mo, hice la versin 1, han despedido a todo el mundo y ahora no sabemos cmo hacer la versin 2". "Hemos hecho la versin 2 y no podemos lograr que los clientes la utilicen, dganos ustedes por qu". Quieren que hagamos de voz del cliente, y saber por qu no utilizan esa versin. La tecnologa tiene este campo de oportunidades, por eso su gestin es tan distinta. Les pondr otro ejemplo de un mercado digital. Se trata de una empresa fabricante de ordenadores muy grande con ms de 10.000 millones de dlares de facturacin. Seguan el modelo empresarial de vendedor ms distribuidor, el que llamamos brick. Entonces decidieron entrar en el comercio electrnico y digitalizarlo todo. Tenan una idea idealista del proceso, en la que el cliente realizara todo el proceso en lnea, es decir, el modelo click, pero acabaron con un modelo mixto: el cliente poda hacer una parte en lnea pero tambin tena que llamar por telfono. No haban preparado el proceso, por lo que al final tuvieron que volver a incluir a un vendedor en la actuacin. Haba una combinacin de la Red, llamada y vendedor. Actualmente estn repensando todo el modelo. Pensaron que tendran un sistema ideal de digitalizacin y ahora tienen un modelo mixto. Por eso vuelvo al punto anterior: primero tenemos que pensar en el proceso. Las competencias del personal han cambiado. Asumamos que tenemos a un empleado, que es muy bueno como comercial y que sigue muy bien el modelo comercial de distribucin, el llamado brick, pero que nosotros necesitamos a alguien cuyas competencias sean muy distintas. ste es un problema candente y muy serio. Debemos reciclar a toda una generacin de personal. Cuando el proceso afecta a distintos canales, la manera en que la persona interacta es muy distinta, por eso debemos reciclar al personal. En la competencia del personal tambin deben desarrollarse proyectos. Yo recomendara a los catalanes que pensasen cules son las competencias de sus empleados en este perodo entre eras y cmo debemos reciclarlos para que acten parcialmente en tres reas distintas. Necesitamos un nuevo enfoque con relacin a la formacin. "Yo recomendara a los catalanes que pensasen cules son las competencias de sus empleados en este perodo entre eras y cmo debemos reciclarlos para que acten parcialmente en tres reas distintas. Necesitamos un nuevo enfoque con relacin a la formacin." 6. Conclusiones El mensaje final que quiero transmitir est relacionado con las megatendencias. Intel nos desafi con un reto. Nos dijeron: "Constantemente omos hablar de megatendencias, de cosas que cambian continuamente. Queremos que nos digan tres tendencias que no cambiarn en los prximos treinta aos, que sean tendencias constantes". Nos preguntamos: "Qu tendencias persisten desde hace treinta aos y persistirn en los prximos treinta?" Se nos ocurrieron tres tendencias clave, que se combinan para crear la demanda de nuevas soluciones. La primera es la compresin infinita del tiempo. El tiempo se comprime cada vez ms. No tenemos alternativa al respecto. Nuestra capacidad de procesar informacin tiene que crecer. Supongo que la compresin del tiempo es cierta porque los ciclos empresariales son cada vez ms cortos, ms voltiles, en tiempo real, y por supuesto, las demandas del cliente son impredecibles, tenemos que reaccionar inmediatamente. La otra tendencia

es la compresin del espacio. Lo global es local y personal, la cadena de suministro no tiene lmites espaciales. Un producto puede fabricarse en China y llegar a Estados Unidos en menos de 24 horas, as de sencillo, de puerta a puerta. Cuando trabajamos en la economa global, esta compresin del espacio se convierte en algo muy difcil de evitar, es nuestro destino. La tercera tendencia es el cambio continuo. En los prximos treinta aos, el poder organizativo y las competencias cambiarn; ya lo hacen constantemente. Las tres tendencias se combinarn para crear nuevas soluciones. Quiero finalizar dicindoles que los cambios estructurales no cesarn. Como ya les he dicho, pasamos de una economa industrial a una economa de la informacin. Estamos en un perodo entre eras, en la primera etapa del nuevo perodo. Tenemos que convertirnos en jugadores mltiples para jugar juegos de distintas destrezas, pero primero tenemos que jugar esta primera etapa. Los aqu presentes conformarn una parte importante de la evolucin del mercado, porque an se aplicarn leyes econmicas. Cmo se beneficiarn de ello? Eso es una cuestin clave. Otro punto que menciono constantemente es que el enfoque del proceso es sumamente importante. La infraestructura es simplemente un medio para alcanzar un fin. Lo ms importante es el proceso. Quin tendr la tarea de disear y gestionar los procesos en nuestra empresa? Nadie, porque los procesos son una unidad multifuncional, van ms all de las funciones. Podemos negar este hecho y decir que son responsabilidad del consejero delegado, pero los objetivos del consejero delegado sern tareas mltiples. Y como ya he dicho, General Electric es un ejemplo excelente, ya que han aplicado esto desde la base. Tienen 100.000 personas cuyo nico trabajo es pensar en los procesos. "La conectividad de Internet no implica integracin. El hecho de tener una conexin a Internet no implica estar integrado. Tenemos que dar el paso siguiente, que es digitalizar verdaderamente la empresa " Finalmente, la conectividad de Internet no implica integracin. Lo repito una y otra vez en todas mis ponencias. El hecho de tener una conexin a Internet no implica estar integrado. Tenemos que dar el paso siguiente, que es digitalizar verdaderamente la empresa.

Transparencia 6. Cielo y agua, I. M.C. Escher

Terminar con un dibujo de Escher. Hace dos aos volbamos como pjaros. El mismo modelo se repite, pero en la parte inferior parece un pez y en la superior un pjaro. Es una ilusin ptica. Hace dos aos, el comercio electrnico volaba y hoy en da nadamos como peces. Con el mismo modelo, pasamos de aves a peces y de peces a aves frecuentemente. Les quiero dejar con este mensaje: la tecnologa transforma continuamente los procesos empresariales. Muchas gracias.

Enlaces del texto: Linux http://www.linux.org Compaq http://www.compaq.com Dell http://www.dell.com Gateway http://www.gateway.com Amazon.com http://www.amazon.com Global 3000 http://www.global3000.com Cisco http://www.cisco.com General Electric http://www.ge.com ChemConnect http://www.chemconnect.com Toys-R-Us http://www.toysrus.com Yahoo! http://www.yahoo.com Intel http://www.intel.com

[Fecha de publicacin: marzo de 2003]

Citacin bibliogrfica: KALAKOTA, Ravi (2003). "Digitalizacin de procesos en las pymes: de la visin a la ejecucin". En: VII Jornada EUROCOM-2BDigital: Internet como una herramienta de negocio en la empresa (2002: Barcelona) [conferencia en lnea]. COPCA: UOC. [Fecha de consulta: ]. <http://www.uoc.edu/symposia/euroecom/esp/art/kalakota0203/kalakota0203.html>

Ravi Kalakota, 2003 de esta edicin: FUOC y COPCA, 2003 Ttulo original: Process digitalization in Small and Medium Businesses: from vision to execution