Fundamentos de la Estructura Organizacional

La estructura organizacional, es la manera en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal las tareas del trabajo. Se pueden considerar seis elementos bsicos e n los que es necesario enfocarse para disear la estructura de la organizacin. Tales son: Divisin del Trabajo Este trmino es empleado para describir el nivel en que se encuentran divididas o fragmentadas las tareas, en trabajos separados dentro de la organizacin. Por tanto, en vez de que un empleado lleve a cabo todo el trabajo, se divide el mismo en varios pasos, y cada individuo culmina con uno de los pasos por separado, es decir cada trabajador se especializa en realizar parte de una tarea completa en lugar de toda. En la primera mitad de los cuarenta, los gerentes observaron la especializacin como una fuente inacabable de incremento de la productividad. Ya para finales de esa dcada, la gran parte de los trabajos que se dedicaban a la fabricacin de productos en pases industrializados, se llevaban a cabo con un alto nivel de especializacin en el trabajo, pues los gerentes de dichas organizaciones lo observaron como la forma ms eficiente de emplear las habilidades de sus empleados. Esto en el sentido que si todos los empleados se encontraran involucrados en cada parte del proceso de fabricacin en la organizacin, todos se veran en la necesidad de tener las habilidades necesarias para hacer los trabajos exigentes as como los que no lo son tanto. Se obtendra como resultado que, a excepcin de cuando se hagan tareas complejas y que requieran por lo tanto grandes habilidades, los trabajadores tienen que trabajar por debajo de sus niveles de calificacin. Por esto pagar a los trabajadores que poseen ms destre zas para llevar a cabo tareas sencillas, se convierte en un empleo ineficaz de los recursos que la organizacin posea. La habilidad del trabajador para llevar a cabo una tarea exitosamente aumenta a travs de la repeticin, Se necesita menos tiempo en el cambio de las tareas, en guardar instrumentos y maquinarais que fueron utilizadas en un paso anterior del proceso de trabajo y en alistarse para el siguiente da de jornada de trabajo. Es ms sencillo y menos costoso hallar y capacitar empleados que realicen tareas especficas y repetitivas, sobre todo en las operaciones ms complejas que se realicen. Para los sesenta, se llegaba a un punto en que la especializacin, haba trado como consecuencias aburrimiento, tensin, altas tasa de ausentismo y

rotacin, baja productividad, cansancio y mala calidad; de esta manera las ventajas econmicas que traa, se vean hasta cierto punto opacado por todos estos efectos negativos. Actualmente los gerentes reconocen que la especializacin origina grandes economas en ciertos trabajos, pero adems reconoce n que crea problemas cuando es llevada demasiado lejos. Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupad as. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste e n agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal .

2. Por producto: Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios:En este caso la departamentalizacin se realiza en base a las zonas geogrficas en las que se encuentra presente la empresa

4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Cadena de mando Actualmente este concepto posee menos importancia para las organizaciones que el que tena hace unos 20 25 aos. Pero an debe ser considerado por los gerentes de la actualidad. Cadena de mando se refiere a la lnea continua de autoridad que va desde la parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin, adems esclarece quin reporta a quin. Para comprender mejor este concepto se debe adems hablar de:

1. Autoridad: Se refiere a las facultades inherentes de una posicin superior para dar rdenes y esperar que stas sean cumplidas. 2. Unidad de mando: Este principio colabora en la tarea de preservar el
concepto de una lnea continua de autoridad. Define que un individuo solo debe poseer un superior ante quien es directamente responsable de lo que realice. Debido a la creciente tecnologa estos conceptos actualmente no poseen la relevancia que antes posean. Un empleado que se encuentre en un nivel bajo de la organizacin puede acceder en el mnimo tiempo a la informacin que antes slo se consideraba exclusiva para la alta gerencia; otro aspecto es que los trabajadores se pueden comunicar ms efectivamente; y pueden participar en la toma de decisiones de la organizacin. A pesar de todo esto an existen organizaciones que opinan que el nico modo de salir adelante es con el empl eo de la cadena de mando, aunque cada vez se observa menor cantidad de ellas. Centralizacin Vs. Descentralizacin 1. Centralizacin : Es la concentracin o reservacin de autoridad, desarrollada de manera sistemtica y consistente, en un determinado nivel jerrquico, con la finalidad de reunir en una sola persona o determinado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar las acciones orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la organizacin, dentro de su respectiva rea de accin. 2. Descentralizacin: Para este caso se refiere al esfuerzo desarrollado de manera sistemtica, de delegar a los nive les ms bajos de la organizacin todo el poder, desarrollando la que solo puede ser ejercida de los puntos centrales. Se puede delegar muchas funciones, pero lo que no se puede delegar es la responsabilidad sobre las acciones y los resultados. Tramo de control Se refiere al nmero de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el nmero de niveles y gerentes que una organizacin posee. A medida que ms grande sea este tramo de con trol, ms eficaz ser la organizacin, en trminos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeo de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero adems posee ciertas d esventajas, entre las que se pueden considerar: 1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia, 2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se asle. 3. Origina que la comunicacin vertical se vuelva ms compleja dentro de la organizacin. 4. Fomentan una gran supervisin y desalientan la autonoma y libertad del trabajador. Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse ms estrechamente con sus clientes y emplear la facultacin. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el desempeo de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores. Formalizacin Este trmino se refiere al grado en que los puestos de una organizacin se encuentran estandarizados. Si el puesto se encuentra altamente formalizado, es decir las reglas del mismo son muchas, existen descripciones explcitas del puesto y los procedimientos que se realizan estn claramente establecidos, entonces la persona que lo ocupa puede poseer una pequea probabilidad de ejercer discrecionalidad sobre lo que puede realizarse, cundo y de qu manera. Esto porque con la formalizacin lo que se busca es que los empleados manejen en todos los casos el mismo insumo y de la manera establecida, para que se obtenga siempre una produccin uniforme y estable. Cuando se presenta un bajo grado de formalizacin en una organizacin, se observa que el comportamiento que se debe esperar en el puesto no se encuentra programado relativamente, por lo tanto los empleados poseen una mayor autonoma y libertad para ejercer la discrecionalidad en su trabajo. Diseos de estructuras organizacionales de mayor uso Entre ellos se consideran:

Estructura simple La estructura simple se caracteriza por un bajo nivel de departamentalizacin, por amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y por poco nivel de formalizacin. Se puede decir que la estructura simple no es complicada, es flexible, poco costosa y se emplea sobre todo en negocios pequeos en los que el gerente y el dueo son la misma persona. La estructura simple es por lo tanto una organizacin plana, que posee pocos niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo que tenga centralizada la autoridad de tomar decisiones. Un ejemplo de una organizacin con estructura simple, puede ser una tienda que se dedica a la venta de calzado, que posee cuatro seoritas vendedoras y que tiene como propietario a la misma persona que se desempea como gerente.

Burocracia Se refiere a una estructura caracterizada por tareas operativas rutinarias, que se logran por el empleo de la especializacin, las normas y los reglamentos que se encuentren altamente formalizados, por las tareas que se agrupan en departamentos funcionales, la autoridad que se encuentre centralizada, los tramos de control muy reducidos y por una toma de decisiones que siga con la cadena de mando

Estructura matricial Llamada tambin Sistema de mando mltiple. U na organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen de hecho, dos jefes; trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el segundo es una disposicin horizontal que combinan con el personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo, proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Asimismo esta organizacin tiene ventajas las cuales permite a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costos. La organizacin matricial combina algunas caractersticas de los diseos de organizacin funcional y por producto. Para mejorar la capacidad de procesamiento de informacin de gerentes y empleados en una organizacin matricial los gerentes funcionales reportan a un gerente matricial, la labor de ste consiste en coordinar actividades de los gerentes funcionales y de producto. En lugar de rendir cuentas a gerentes de nivel superior por separado, se reportan con un gerente matricial general, quien consolida e integra actividades

Nuevas alternativas de diseo Desde los ochenta la alta gerencia se encuentra en una bsqueda constante de nuevas alternativas de diseo, que puedan colaborar a que la organizacin en que se desempeen, compita con mayor eficacia. Entre ellos se pueden considerar:

Estructura de equipo Como se saben los equipos se han convertido en una realidad muy empleada actualmente por las organizaciones. La estructura de equipo, se refiere precisamente a este empleo de equipos como herramienta principal para coordinar las actividades de trabajo. La estructura de equipos origina que se eliminen las barrearas departamentales y que se descentralice la toma de decisiones al nivel de equipo de trabajo, adems exige que los nive les de trabajo sean tanto generales como especializados. En las organizaciones pequeas la estructura de equipo puede definir por completo a la organizacin. En las grandes organizaciones lo que hace es complementar lo que por lo general es una burocracia, de esta manera la

organizacin puede conseguir la eficacia de la estandarizacin de la burocracia y adems conseguir la flexibilidad que c omo se sabe brindan los equipos.

Organizacin Virtual Se refiere a una pequea organizacin central que contrata de manera externa una gran parte de sus principales funciones comerciales o de negocios. Una organizacin virtual se encuentra altamente centralizada, adems en ella existe muy poca o hasta ningn tipo de departamenta lizacin. La organizacin virtual se opone a la burocracia, debido a que esta ltima posee muchos niveles verticales de administracin, en las que se busca el control por medio de la propiedad. Organizacin sin fronteras Se refiere a aquellas organizaciones que buscan eliminar con la cadena de mando, posee adems tramos de control i limitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Al eliminar las fronteras verticales, se consigue que la jerarqua se aplane, que se reduzcan a lo ms mnimo el estatus y el ran go, de esta manera se evitara la tpica organizacin piramidal. Los equipos interfuncionales, el empleo de la participacin en la toma de decisiones y la utilizacin de evaluaciones de desempeo en las que los compaerosy otros individuos que se encuentren en un nivel superior o inferior al que se encuentra el empleado, evalen su desempeo. Los departamentos funcionales originan obstculos h orizontales, por lo tanto lo que debe hacer es tratar en lo posible de no emplear estos departamentos, en su lugar lo que debe emplear son los equipos interfuncionales y organizar las actividades teniendo como eje procesos. Otra forma de eliminar estos obstculos es mediante las transferencias laterales y a travs de la rotacin de los individuos tanto dentro y fuera de las diversas reas funcionales, de esta manera los especialistas se convierten en generalistas.

RESUMEN
La manifestacin de este captulo ha sido que la estructura interna de una organizacin contribuye a explicar y predecir el comportamiento. Es decir, adems de los factores individuales y de grupo, la relacin estructural donde trabaja la gente tiene un resultado importante en las actitudes y el comportamiento del empleado. En la medida en que la estructura de una organizacin reduce la imprecisin para los empleados y aclara preocupaciones como qu supone que debo hacer?, cmo se supone que lo debo hacer?, a quin debo informar y a quin debo acudir cuando tengo un problema? la estructura moldea sus actitudes, al mismo tiempo que facilita y motiva alcanzar mayores niveles de cargo. Por supuesto, la estructura tambin restringe a los empleados en la medida en que limita y controla lo que hacen. Por ejemplo, las organizaciones estructuradas alrededor de altos niveles de formalizacin y especializacin, una estricta cadena de mando, una limitada delegacin de autoridad, estrechos tramos de control dan a los empleados poca autonoma. Los controles de dichas organizaciones son estrictos y el comportamiento tiene a variar en un descanso estrecho. En contraste, las organizaciones que estn estructuradas alrededor de una especializacin limitada, poca formalizacin, amplios tramos de control y cosas por el estilo proporcionan a los empleados mayor libertad y, por tanto, se caracterizarn por una mayor diversidad en el comportamiento.

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CUESTIONARI O
1. Qu es la estructura organizacional? 2. Qu es la divisin del trabajo? 3. A que se denomina autoridad? 4. A que se denomina unidad de mando? 5. Qu es el tramo de control? 6. Cules son los beneficios y desventajas de la desc entralizacin? 7. En que consiste la formalizacin dentro de la empresa? 8. En que consiste la burocracia? 9. Por qu son los equipo una realidad tan empleada? 10. Cules son los beneficios de una organizacin sin fronteras?

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