APLICAO DAS TCNICAS DE LIDERAN E MOTIVAO EM BUSCA DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL: UMA APLICAO DE CASO NA JOHNSON & JOHNSON Mrcia

Valadares de Almeida Lobato1, Sara Chaves Silva 2, Edson Aparecida de Arajo Querido Oliveira3
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Programa de Ps Graduao em Administrao - Universidade de Taubat Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 - Taubat - SP - Brasil - marcialobato@universiabrasil.net Programa de Ps Graduao em Administrao - Universidade de Taubat Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 - Taubat - SP - Brasil - sarachavessilva@yahoo.com.br

Coordenador do Programa de Ps Graduao em Administrao - MGDR - Universidade de Taubat Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 - Taubat - SP - Brasil edson@unitau.br

Resumo - Este trabalho descreve um estudo de caso em que as teorias da motivao e liderana ficam evidenciadas ao se notar que as habilidades apresentadas por executivos importantes so compatveis com os fundamentos de renomados autores da administrao moderna. O executivo alcana o papel de lder eficaz ao tomar atitudes, no trabalho de reestruturao de uma multinacional, que valorizam os funcionrios, coloca-os a par dos problemas da organizao, comprometendo-os com as mudanas e motivando-os a alcanarem suas prprias aspiraes profissionais em compatibilidade com a misso da empresa. O lder, ao envolver as pessoas, faz com que elas acreditem e trabalhem de forma integrada aos objetivos empresariais, atingindo o que preconizam os tericos, ao conseguir a valorizao dos funcionrios, que contam com espao aberto para exprimirem suas opinies, e o enriquecimento da inteligncia empresarial. Esta atitude motiva os funcionrios, faz com que sintam-se satisfeitos por tornarem-se parte fundamental do processo, integrados com os valores da organizao e fiis sua misso. Neste caso, nota-se a importncia do papel do lder para o desenvolvimento e sucesso das empresas. Palavras-chave: Motivao, Liderana, Habilidades, Organizao. rea do Conhecimento: VI Cincias Sociais Aplicadas. INTRODUO A Johnson & Johnson desde 1943, traz consigo uma filosofia baseada em uma carta que denominam Nosso Credo, que define sua responsabilidade perante os consumidores, empregados, comunidade e acionistas. O documento defende que a empresa deve ir alm da simples fabricao e venda de seus produtos e que deve ser aplicado a todo o momento, na busca de respostas mais adequadas aos problemas do dia-a-dia da Empresa. Em busca da recuperao frente ao mercado competitivo, nos meados dos anos 70 e 80, a Johnson & Johnson investe ferozmente em tecnologia para se emergir, porm, foge de seus princpios, quando deixa de olhar para seus funcionrios, diz Nilson Salustiano Gomes, diretor de RH: Comeamos a acreditar mais em tecnologia do que nas pessoas. As marcas amargas na alma da Johnson & Johnson, vindas na dcada de 90, surgiram internamente, fbricas foram vendidas ou fechadas, linhas de produtos descontinuadas, pessoas demitidas. No de estranhar, portanto, que a Johnson & Johnson tenha se tornado uma empresa nervosa, estressada. No comeo desta dcada, a Johnson & Johnson tinha mudado muito para se enquadrar aos novos tempos mas no o bastante. "Era preciso mudar mais", diz Jos Antonio Justino, presidente na matriz da empresa em So Paulo, no cargo desde o comeo de 2000, quando veio transferido da Colmbia. Para recuperar o brilho original da Johnson & Johnson. Algumas mudanas afetam diretamente o humor das pessoas: o fim do terno e da gravata e o toque de recolher s 18 horas para que ningum fique no escritrio alm da hora. As outras decises mexeram no corao do negcio e na forma como as pessoas trabalhavam. Para o Presidente, a recuperao da Johnson & Johnson dependeria do envolvimento de toda a empresa na mudana. Na verdade, ele no trouxe nenhuma nova teoria. Dezenas de gurus vm falando a mesma coisa desde meados da dcada passada. Robbins (1998), define envolver o empregado, como: um processo participativo que usa a capacidade inteira dos empregados e idealizado para

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estimular o aumento do comprometimento com o sucesso da organizao. O Presidente estava de volta ao Brasil h um ms e prope sua primeira grande reunio como lder dos 76 principais executivos da Johnson, durante trs dias, e tinha como misso responder a duas perguntas:
O que estamos fazendo que precisamos parar de fazer? O que no estamos fazendo que precisamos fazer?

Saram de l com vrias respostas para os problemas crticos da empresa e uma mensagem do Presidente: pessoas e negcios andam sempre juntos. Um ms depois, o segundo encontro reuniu 350 pessoas. Meses depois, todos os 2200 funcionrios se encontraram numa imensa reunio de trabalho. A proposta era obter a adeso de 100% da companhia para as mudanas que viriam pela frente. Cada grupo de trabalho tinha 300 pessoas. No final do dia, a mensagem estava assimilada. Os depoimentos expressavam o comprometimento deles com a mudana. .
Metas Conquistas
Reduziu-se a complexidade da Focar as linhas de produtos gesto do negcio uma mais rentveis. grande fonte de estresse e de disperso de esforos. Ser um crescimento de quase 35% em relao aos nmeros Atingir um faturamento de 1 de 2001(dados do anurio bilho de dlares. Melhores e Maiores da revista Exame.) Exemplo: rea comercial. quem vendia absorventes higinicos no sabia o que estava acontecendo com a Mudar o modo de trabalhar escova de dentes, enfim, o das pessoas. mesmo funcionrio que vai ao Carrefour est preparado para oferecer todos os produtos Johnson & Johnson. Integralizar o sistema Os funcionrios passam a batizada de oder to cash do pensar em todas as etapas que pedido ao faturamento envolvem o cliente. Eliminar as atividades Criaram um grupo suprfluas entre a venda e multidisciplinar com a tarefa de a cobrana so realizadas elimin-las. 5.500 atividades cerca de 30% delas no agregam valor ao negcio.

alto? O Presidente responde e, com isso, d o exemplo de que a regra, com ele, pensar junto e fazer junto. Virou credo na empresa que as pessoas devem ser envolvidas nas decises. Dentre as vrias mudanas, foi criada uma rea dedicada a desenhar os novos cargos que surgiram aps a reorganizao em clulas. O cargo de vendedor, por exemplo, deu lugar ao de gestor do negcio. Alm de novo nome, esse profissional tambm precisa ser avaliado e remunerado de outra forma. A varivel de cada um agora depende dos resultados alcanados previamente acertados. Alm das competncias tcnicas, as emocionais tambm contam. Queremos saber como as competncias tcnicas so usadas. Enfim aplicou as teorias da motivao e liderana. Aplicando a Teoria da Motivao Dentro da filosofia moderna, motivar uma pessoa dar sentido s suas atividades, pois a motivao a fora que nos estimula a agir. A motivao esta contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo prprio trabalho na empresa. A motivao intrnseca e a motivao extrnseca devem ser complementadas atravs do trabalho gerencial. Ambas no podem ser deixadas ao acaso, simplesmente merc dos acontecimentos, elas podem ser perfeitamente compreendidas pelo gerente e utilizadas como ponto de apoio para potencializar a satisfao das pessoas. Desde a dcada de 50, pesquisas sobre o comportamento humano tm revelado que diferentes necessidades estimulam as pessoas tanto no trabalho como na vida pessoal. Identificar e satisfazer esses anseios ajuda a obter o melhor de cada indivduo. Diversas teorias sobre motivao partem do princpio de que, mediante as oportunidades e estmulos adequados, as pessoas trabalham motivadas e com entusiasmo. Muitas vezes se questiona quem o responsvel pela motivao das pessoas, na realidade, a motivao est contida dentro das prprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivduo ou pelo seu prprio trabalho na empresa. Aplicando a Teoria da Liderana O ato da Liderana est relacionado ao como saber conquistar as pessoas de modo a lev-las a atingir seu pleno potencial. Numa frase de Carteton Fiorina (in: KEEGAN, 2005) diz que: A liderana neste novo panorama j no significa controlar a tomada de deciso. No temos tempo de control-la. Significa criar o ambiente certo. Significa capacitao, empowerment. Significa estabelecer diretrizes e fronteiras e parmetros e deixar as pessoas livres. Para situar-se, Carteton

Quadro 1 - Metas Estabelecidas versus suas Conquistas Essas mudanas pretendem mostrar uma nova imagem da Johnson & Johnson para o mercado. Mas as mudanas mais ressaltadas foram as de dentro da prpria organizao. O estilo de comunicao aberto do presidente Justino faz um caf da manh por ms com funcionrios. Segundo ele, as conversas so semelhantes s que comanda com os membros do conselho de administrao. So comuns perguntas como: Por que no tem reclame? Por que nosso preo

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Fiorina uma recm-formada pela Universidade de Massachusetts, esta frase representa a nova viso que tm os novos gestores. O estudo sobre liderana, segundo Robbins (2001), pode resumir em cinco variveis fundamentais: eficcia da liderana, caractersticas e estilo do lder, caractersticas do seguidor, comportamento do lder e contexto da liderana. O quadro abaixo demonstra que a direo do estudo sobre liderana. Existe diferena entre liderana e gerenciamento. A liderana diz respeito a lidar com a mudana, ao passo que gerenciamento est relacionado criao de ordem e constncia, diz Robbins (2001). A liderana surge em uma determinada situao dentro de uma estrutura social, quando este aparece com viso abrangente e levam as pessoas a caminharem rumo ao mesmo objetivo, enquanto o gerenciamento monta os planos e a estrutura para alcanar metas especficas. A maioria dos estudos concentram-se na influncia do lder sobre seu grupo, entretanto, outros focalizam a organizao. Ao dizer que Jos Antonio Justino, presidente da Jonhson & Jonhson um lder eficaz, est adotando medidas de eficcia de nvel organizacional.

Com o constante crescimento, surgiu a necessidade de uma nova instalao, pois a Johnson & Johnson situada s margens do Rio Tamanduate, mostrava-se insuficiente para atender s necessidades. Em 1954 foi inaugurado o Parque Industrial da Johnson & Johnson em So Jos dos Campos, que atualmente responsvel por toda a produo no Brasil e o maior parque industrial da Amrica Latina, com 910 mil metros quadrados e onde mantido o Centro de Pesquisa e Tecnologia (CPT), que busca novos mtodos e processos de fabricao, para atender o mercado latino-americano.

O Nosso Credo
Em 1943, Robert Wood Johnson, filho do fundador da empresa, escreveu uma carta de princpios, batizada de Nosso Credo, definindo atravs dela as responsabilidades da companhia para com seus consumidores, empregados, comunidade e acionistas.Assim os objetivos da empresa seguem esta ordem respectiva de prioridades. Colocando os consumidores em primeiro lugar, o Credo representou um novo conceito no gerenciamento de negcios. O documento defende que a empresa deve ir alm da simples fabricao e venda de seus produtos. Esta carta abrange temas que determinam a cultura peculiar da Johnson & Johnson, como meio ambiente e responsabilidade social, antes mesmo deste temas serem tratados por outras empresas. O autor da carta defendeu que os compromissos descritos deveriam sempre, por todos integrantes da empresa, at mesmo como resposta para solucionar problemas do cotidiano. E at hoje estes valores esto presentes nos escritrios e fbricas da Johnson & Johnson em todo o mundo. H uma grande preocupao em verificar sempre, atravs de pesquisa, se estes valores continuam presentes e sendo aplicadas pelos funcionrios, servindo de parmetro para a alta administrao traar aes para o futuro da empresa:
Cremos que nossa primeira responsabilidade para com os mdicos, enfermeiras e pacientes, para com as mes e todos os demais que usam nossos produtos e servios. Para atender suas necessidades, tudo o que fizermos deve ser de alta qualidade. Devemos constantemente nos esforar para reduzir nossos custos, a fim de manter preos razoveis. Os pedidos de nossos clientes devem ser pronta e corretamente atendidos. Nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de auferir um lucro justo. Somos responsveis para com nossos empregados, homens e mulheresque co nosco trabalham em todo o mundo. Cada um deve ser considerado em sua individualidade. Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer seus mritos. Eles devem sentir-se seguros em seus empregos. A remunerao deve ser justa e adequada e o ambiente de trabalho limpo, ordenado e

Johnson & Johnson no Brasil

A Johnson & Johnson chegou ao Brasil em 1933, para suprir a necessidade do Mercado com produtos hospitalares e domsticos. Antes estes produtos eram importados. Hoje a Johnson & Johnson do Brasil uma das maiores filiadas fora dos Estados Unidos. Ao ser inaugurada no Brasil, trouxe consigo a filosofia que determinava e sustentava seus empreendimentos em outros pases h quase meio sculo: qualidade e inovao. A primeira Johnson & Johnson do Brasil foi inaugurada em So Paulo, s margens do Rio Tamanduate, no bairro da Mooca. Desde ento foi se desenvolvendo, investindo em treinamento de mo-de-obra, infra-estruturam, informando e ganhando a credibilidade de seus clientes, tornando o Brasil capaz de produzir seus prprios produtos, como material cirrgico e hospitalar, trazendo sempre novidades, inserindo no mercado produtos pioneiros e de qualidade no mercado, motivo pelo qual ganha destaque. A Empresa lanou produtos capazes de mudar hbitos de higiene pessoal e influenciar na melhoria da sade da populao. Como por exemplo, o lanamento do MODESS, absorvente feminino, que mudou a forma de pensar da mulher brasileira; a fralda descartvel na dcada de 70, melhorando o conceito de higiene para bebs; e em 1984, o lanamento do protetor solar SUNDOWN, fazendo que se discutisse a necessidade de cuidados com o sol.

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seguro. Devemos ter em mente maneiras de ajudar nossos empregados a atender s suas responsabilidades familiares. Os empregados devem sentir-se livres para fazer sugestes e reclamaes. Deve haver igual oportunidade de emprego, desenvolvimento e progresso para os qualificados. Devemos ter uma administrao competente, e suas aes devem ser justas e ticas. Somos responsveis perante as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial. Devemos ser bons cidados apoiar boas obras sociais e de caridade e arcar com a nossa justa parcela de impostos. Devemos encorajar do desenvolvimento do civismo e a melhoria da sade e da educao. Devemos manter em boa ordem as propriedades que temos o privilgio de usar, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais. Nossa responsabilidade final para com os nossos acionistas. Os negcios devem proporcionar lucros adequados. Devemos experimentar novas idias. Pesquisas devem ser levadas avante, programas inovadores desenvolvidos e erros reparados. Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas fbricas construdas e novos produtos lanados. Reservas devem ser criadas para enfrentar tempos adversos. Ao operarmos de acordo com esses princpios, nossos acionistas devem receber justa recompensa

O Brasil se igualou Colmbia, que tinha a melhor pontuao da Amrica Latina.

Concluso Acredita-se que Motivao e Liderana estejam diretamente relacionadas entre si e que sejam aspectos diretamente vinculados s atitudes das pessoas e da organizao. Jack Welch, expresidente da GE, define que: ser lder ajudar outras pessoas a crescer e a alcanar o sucesso. assim que acreditando e se inspirando em lderes como estes que estar-se adquirindo habilidades para melhor exercer a funo como Gestores de Pessoas. Como discutido no Caso Johnson & Johnson, a partir do momento que as pessoas numa organizao so deixadas de lado, de serem valorizadas e a administrao perde o foco de sua misso, o desenvolvimento da organizao acaba comprometido e prejudicado. O resgate da empresa depende da competncia do lder, que conduzir a situao.E para que pessoas tenham valor dentro da empresa, preciso que o lder compartilhe desta viso, tendo-as como parte fundamental de todo o processo da empresa. Referncias Bibliogrficas
GONALVES, Cristine. As conquistas da Johnson & Johnson. ADC News, So Paulo, 158., jun. 2005. Disponvel em: < http://www.adcnews.com.br/>. Acesso em: 21 jun. 2005. JOHNSON & JOHNSON. Conhea a Johnson & Johnson. So Paulo, jan. 2002. Disponvel em:<http://www.jnjbrasil.com.br/>. Acesso em: 21 jun. 2005.

Resultados Obtidos na Enpresa Foi a partir do envolvimento com seus funcionrios, que o Presidente da Johnson & Johnson, resgatou o brilho da empresa, que h tempos andava escondido. Fez com que seus funcionrios refletissem e acreditassem naquilo que a empresa colocava como misso, o Nosso Credo. As pessoas so o que a empresa mais tem de valor. E para que estas acreditem nos objetivos da organizao, preciso que se acredite nelas. A partir do momento que os funcionrios so esquecidos, ou no recebem o valor devido, estes deixam de ser comprometidos, resultando na queda do padro de desempenho. E para o alcance de resultados necessrio que metas sejam estabelecidas. Foi assim que a Johnson & Johnson conquistou mudanas positivas, fazendo com que os funcionrios estivessem comprometidos com os valores da organizao. O Presidente estimulou a motivao de seus funcionrios, quando permitiu que esses pudessem participar das tomadas de decises e sugerir melhorias. E com isto obteve entre outros os seguintes resultados:
Alma mais leve mais amizades e comemorao de vitrias De 2001 para 2002 a empresa cresceu 12% em vendas. Manteve lder no mercado em diversas linhas de produtos A satisfao dos funcionrios subiu 9 pontos percentuais na pesquisa de clima realizada pela multinacional em todas as suas unidades.

KEEGAN, W. J. Marketing Global. 7. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005. Revista Voc S/A, n 56, p. 30 de 3/6/2003. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1998. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2001.

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