Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Look up keyword
Like this
1Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Cum Sa-ti Pastrezi Echipa Motivata de Stefan Alexandrescu DISCERNE

Cum Sa-ti Pastrezi Echipa Motivata de Stefan Alexandrescu DISCERNE

Ratings: (0)|Views: 16|Likes:
Published by analyticvision
Dezvoltare organizationala de Stefan Alexandrescu
Dezvoltare organizationala de Stefan Alexandrescu

More info:

Published by: analyticvision on Oct 27, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/20/2012

pdf

text

original

 
Cum să-ţi păstrezi echipa motivată
“Dacă nu te motivezi, te dau afară!”
 La un moment dat, un manager i-a povestit unui trainer despre o problemă încompania sa, era vorba despre un climat neplăcut, nervos, în care oamenii eraudemotivaţi. Trainerul i-a propus să vină la el în firmă şi să ţină un curs despre cum să-şimotiveze angajaţii. Din cauza unei desincronizări între programul firmei şi al trainerului, cursul nu s-a mai ţinut, iar acesta l-a întrebat pe manager ce s-a maiîntâmplat, acesta răspunzându-i încântat:- Am rezolvat problema!- Minunat! Mă bucur pentru tine! Cum?- Foarte simplu. Am data afară angajaţii demotivaţi şi am angajat pe alţii motivaţiîn locul lor.
Acesta este un contraexemplu de a realiza managementul resurselor umane.Imaginează-ţi cum ar suna următorul mesaj din partea unui manager către subalterni:“dacă nu te motivezi în următoarea lună, te dau afară!”. Cu toate acestea, este valabilăconstatarea din piaţa americană de resurse umane, aceea că “preselection beats training”,adică mai bine alegi bine de la bun început oamenii potriviţi decât apoi să investeştiresurse în training care nu va funcţiona pentru oameni care nu sunt dispuşi să înveţe.Altfel spus, dacă în exemplul (real) citat, managerul a ajuns la concluzia că eroarea afost una de selecţie a personalului şi a învăţat cum să-şi selecteze personalul mai bine,atunci aceasta a fost decizia cea mai bună pe care a luat-o atunci. Impactul unor asemenea decizii se poate observa doar în timp.
 
Oamenii pot să schimbe organizaţia
După cum arată acest model de mai jos, adaptat în conţinut şi formă după cel propus de Philip Kotler, poţi observa cum imaginea companiei, dată de comunicarea înexterior, este comunicată primordial de la companie la clienţi, identitatea organizaţieieste cea percepută în interior, de către oamenii care formează cultura şi valorileorganizaţiei, iar ambele sunt communicate între angajaţi şi clienţi. Este acea componentăa comunicarii numită “marketing interactiv”, cea pe care compania nu o poate controla.
Triunghiul lui Kotler
Daca oamenii sunt motivati sa lucreze pentru o anumita companie, o vor spune sialtora, iar imaginea companiei va avea o conotatie pozitivă pentru potenţialii clienţi, încaz contrar, promovând o imagine nedorită. Acest lucru nu poate fi controlat decât printr-o politică pe termen lung de susţinere a motivaţiei interne a oamenilor carelucrează în companie.La un moment dat, un specialist de la o companie de branding recunoscută pe piaţa românească şi în afară, s-a dus la un client care avea nevoie să fie percepută mai
 
deschisă. Discutând cu mai multe persoane din companie, şi-au dat seama cum aceastaera o misiune imposibilă: pentru majoritatea angajaţilor percepeau directoruleconomic ca un zbir care lua toate deciziile financiare în companie şi orice cheltuialădepăşea 200 de lei trebuia să se constituie într-un act care să treacă prin biroul ei.Ca o concluzie, atributul “deschis” nu avea cum să fie o parte a identităţiicompaniei atâta vreme cât identitatea ei, definită şi percepută de şi prin angajaţi, creasenzaţia de îngrădire constantă a libertăţii de mişcare şi de control, nicidecum de“deschis”, prin urmare, oricât de mult ar fi investit compania în image-change, nu aveaşanse să vopsească cioara de faţă cu angajaţii.Exiscompanii care o anumită persoasunt pierduţi, fie din cauzacompetenţelor specifice pe care le are acea persoană mai ales raportată la companiaaceea în mod deosebit, fie din cauza abilităţilor de lider ale acelei persoane. Spreexemplu, atunci când Marie Saatchi a părăsit conducerea companiei Saatchi&Saatchi,acţiunile companiei au scăzut la jumătate şi alte persoane din organizaţie şi-au datdemisia.Un fenomen interesant a început să se petreacă în 2007, şi s-a perpetuat, odată cucriza economică, persoane care conduceau departamente de resurse umane la companiimultinaţionale şi-au dat demisia şi au înfiinţat propriile firme de consultanţă, ceea ce adus la înmulţirea firmelor care oferă asemenea servicii pe piaţa românească. Aceastătendinţă a fost foarte bine descrisă în articolul “Sezonul permutărilor de manageriînsăptămânalul de afaceri “Business Magazin”,Acest fenomen ilustrează importanţaleadershipului pe care, o companie, observând-o la timp, o poate folosi pentru a realizaschimbări în organizaţie. Chiar dacă acest fenomen nu mai e atât de pregnant cum eraacum 4 ani, el încă există şi arată cum unii oameni competenţi preferă să îşi asume risculunui antreprenoriat decât să stea pe o poziţie care nu mai oferă aceeaşi satisfacţie şisiguranţă.Aşadar,
protejează echipa
! În momentul în care ai un grup sau o echipă dejaformate, este important să iei în considerare ce anume este comun pentru toţi membriiechipei şi să iei o decizie şi în funcţie de aceasta pentru cei care urmează să se alăture

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->