STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE

Matheus Alberto Cnsoli

Mestrando em Administrao. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - USP Ribeiro Preto. Rua Nioac, 631. Monte Alegre, Ribeiro Preto-SP, 14.051-250. matheus_consoli@ig.com.br

Douglas Oliveira
ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing. Rua lvaro Alvin, 123. Vila Mariana. So Paulo -SP, 04.018-010 douglas.oliveira@danone.com

Frederico Fonseca Lopes

Mestrando em Administrao. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - USP Ribeiro Preto. Rua Abrao Issa Hallack, n 710, apto 119. Ribernia. Ribeiro Preto - SP, 14.976-160 fflopes@usp.br

Marcos Fava Neves

Professor Dr. - Faculdade de Economia e Administrao USP-RP Av. Bandeirantes n 3.900 Monte Alegre - Ribeiro Preto SP - CEP: 14.040-900 mfaneves@usp.br

Abstract Distribution channels include all entities involved at making products available to end consumers. To framing marketing channels, business needs to make choices about market segments, marketing flows and channel members. Furthermore, the decision make process will define how basic services like small products batches, product variety, special convenience and wait time will be performed. This paper refer to the framing case of Danone door to door, a leader business of yogurt market that broaden market performance through the consumer direct channel sales in the beginning of 2003. Danone believe its a growing and potential market, given economic conditions and recent changes in the Brazilian consumer behavior. It intent to improve consumer services and increase sales in the actual indirect Danone channel. We comment the main market and competition analysis realized with market available information, secondary data and players interviews. We also emphasize the main channel decisions, the channel objectives and the chosen door to door Danone frame for yogurt sales. Key words: marketing channels, marketing flows, channel frame.

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ESTRURAO DO CANAL DOMICILIAR: CASO DANONE

Matheus Alberto Cnsoli
Mestrando em Administrao. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - USP Ribeiro Preto. Rua Nioac, 631. Monte Alegre, Ribeiro Preto-SP, 14.051-250. matheus_consoli@ig.com.br

Douglas Oliveira
ESPM - Escola Superior de Propaganda e Marketing. Rua lvaro Alvin, 123. Vila Mariana. So Paulo -SP, 04.018-010 douglas.oliveira@danone.com

Frederico Fonseca Lopes

Mestrando em Administrao. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - USP Ribeiro Preto. Rua Abrao Issa Hallack, n 710, apto 119. Ribernia. Ribeiro Preto - SP, 14.976-160 fflopes@usp.br

Marcos Fava Neves

Professor Dr. - Faculdade de Economia e Administrao USP-RP Av. Bandeirantes n 3.900 Monte Alegre - Ribeiro Preto SP - CEP: 14.040-900 mfaneves@usp.br

Resumo Canais de distribuio compreendem todas as entidades envolvidas em disponibilizar produtos e servios de um produtor at o consumidor final. Na estruturao dos canais de marketing as empresas realizam escolhas estratgicas a respeito dos segmentos escolhidos, fluxos de marketing e membros de canal. Dessa forma, as decises da empresa determinaro como as prestaes bsicas de servios de um canal sero realizadas, como diviso de quantidades, variedade, convenincia espacial e tempo de espera. Este artigo relata o processo de estruturao do canal porta a porta para a Danone, uma tradicional empresa do setor de laticnios que a partir de 2003 ampliou sua atuao no mercado de iogurtes, iniciando um canal de venda direta ao consumidor, um mercado potencial e em crescimento, dada algumas condies econmicas e as recentes mudanas no comportamento do consumidor brasileiro. Pretende-se assim melhorar as prestaes de servios e ampliar o atual canal indireto da empresa. Comentam-se as principais anlises de mercado e da concorrncia realizados com informaes de mercado, desenvolvidas com dados secundrios e entrevistas com participantes do mercado. Destacam-se tambm as principais decises sobre canais, objetivos e a estrutura de atuao definida para entrada no canal porta a porta para venda de iogurtes.

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Palavras-chaves: canais de marketing, fluxos de marketing, estrutura de canal. A Estrutura, Componentes e Importncia dos Canais de Distribuio Os canais de marketing esto por trs de todo produto e servio que os consumidores e os compradores de corporaes adquirem em todas as partes. Contudo, em muitos casos, esses usurios finais no esto cientes da riqueza e da complexidade necessrias para entregar o que lhes poderia parecer itens cotidianos. Geralmente, algumas combinaes de instituies especializadas em fabricao, atacado, varejo e muitas outras reas juntam foras em canais de marketing. A deciso sobre a estrutura de canais de distribuio estratgica no mbito de cada empresa, na busca constante para aumentar o nvel de prestao de servios ao cliente e, ao mesmo tempo no nvel do macro ambiente, ao envolver foras ambientais indutoras e restritivas responsveis por impactos que sempre provocam ou estimulam mudanas ambientais. Uma das definies de canais de distribuio compreende ... um conjunto de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou servio para uso ou consumo (COUGHLAN et al., 2002). O propsito do marketing de canal satisfazer os usurios finais no mercado, sejam eles consumidores ou compradores de empresas finais, cujo objetivo utilizar ou consumir o produto ou servio que est sendo vendido. A estrutura de canais de distribuio segundo Wilkinson (1990) refere-se ao modo como as partes de um sistema se organizam. Essa estrutura denominada por (Rangan et al., 1992 apud DIAS, 1997) como desenho estrutural da distribuio. Kotler e Armostrong (1993) melhoraram o entendimento do seja a estrutura do canal de distribuio ao afirmarem que ela se caracteriza pelo nmero de nveis de intermedirios utilizados pelo fabricante para atingir o consumidor final. Rangan et al., (1992) apud DIAS, (1997:296) assumem que as funes so determinantes bsicas da estrutura de canais. Esclarecem ainda que a estrutura de distribuio simplesmente um sistema organizado para desempenhar tais funes Os canais de distribuio e marketing so formados por trs entidades bsicas, sendo produtores ou fabricantes, intermedirios e consumidores. Os produtores e fabricantes so componentes de canal tipicamente envolvidos na criao dos produtos. Sendo os criadores da marca do produto, altamente visveis e considerados a origem do canal. Alm disso, por iniciarem o processo de distribuio, sob o ponto de vista do fabricante, tm como aspecto chave da estratgia de marketing determinar a melhor maneira de chegar ao mercado. Os intermedirios so ... todas as instituies e indivduos que facilitam a tarefa do fabricante de promover, vender e distribuir os produtos a seus consumidores finais (Toledo, 1994:154 apud DIAS, 1997). Classificam-se os consumidores como membros de canal de marketing porque eles podem desempenhar e freqentemente desempenham fluxos de canal, assim como fazem os outros membros do canal. Os intermedirios crescem em importncia na estrutura dos canais por ajustar a discrepncia do sortimento entre a oferta de produtos pelo fabricante e a demanda do consumidor. Para Stern et al. (1996), os intermedirios facilitam o fluxo de bens e
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servios. Esse procedimento necessrio para estabelecer uma ponte entre o suprimento de bens gerados pelo produtor e os sortimentos exigidos pelos consumidores. A discrepncia resulta do fato de que os fabricantes produzem basicamente uma grande quantidade de uma variedade limitada de bens, enquanto os consumidores desejam, geralmente, uma quantidade limitada de uma ampla variedade de bens Coughlan et al. (2002) reforam a respeito do sortimento, que a funo desempenhada pelos intermedirios inclui as seguintes atividades: Seleo. Envolve dividir o fornecimento heterogneo em estoques separados que sejam relativamente homogneos. Acumulao. O intermedirio rene estoques semelhantes provenientes de vrias fontes, transformando-o em um nico estoque homogneo e maior. Loteamento. Refere-se diviso de um estoque homogneo em lotes cada vez menores. O ato de lotear no nvel atacadista chamado de fracionamento. Sortimento. Esta a formao de um grupo de produtos para revenda em associao entre si (os atacadistas formam sortimentos de bens para varejistas, e os varejistas formam sortimentos para os consumidores). Bucklin, (1996) apud COUGHLAN, (2001) argumenta que os sistemas de canal existem e o permanecem viveis ao longo do tempo, desempenhando tarefas que reduzem a busca, o tempo de espera, a armazenagem e outros custos do usurio final que so chamados de prestaes de servios do canal, ele especifica quatro prestaes de servios: Diviso de grandes quantidades, que refere a capacidade do usurio final comprar as unidades desejadas de um produto ou servio; Convenincia espacial, que a descentralizao de mercado em pontos de venda que aumenta a satisfao do consumidor; Tempo de espera ou entrega, ou seja, o perodo que o usurio final deve esperar entre pedir e receber bens; Por ltimo a variedade de produto, quanto maior for sortimento maior o nvel de prestao de servio ao usurio final. Fluxos e Funes dos Canais de Marketing Todos os componentes envolvidos em um canal de distribuio desempenham algum tipo de fluxo e agregam valor ao canal. De modo geral, um fabricante pode, a seu critrio, optar por eliminar um intermedirio de qualquer nvel do canal: ... embora um intermedirio possa ser eliminado, as respectivas funes no o podem (SEMENIK e BOMOSSY, 1995:546) Desse modo, para levar seu produto ao consumidor final, um fabricante deve assumir todas as funes ou pass-las aos canais intermedirios. No importa quem vo realiz-las, elas podem ser efetuadas por diversas organizaes. Em suma preciso: ... planejar, organizar, dirigir e controlar tais funes dentro da empresa, para minimizar riscos financeiros e de resultados das funes de marketing (COBRA, 1993:275). Stern et al. (1996), comentam que todos os fluxos ou funes do canal de distribuio so

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indispensveis, pelo menos uma instituio do sistema deve assumir a responsabilidade por eles. A economia de escala gerada pela especializao dos intermedirios que justifica sua maior eficincia ao desempenhar uma determinada funo. Conforme foi colocado anteriormente, os intermedirios existem e persistem porque acrescentam valores e eficincia ao sistema. Stern et al. (1996:11) enfatizam que: ... os intermedirios de marketing, atravs de sua experincia, especializao, contatos e escala, oferecem aos outros membros dos canais mais do que podem usualmente atingir por eles mesmos em termos de sua eficincia superior no desempenho das funes bsicas de marketing. Essas funes foram agrupadas por Stern et al. (1996) em fluxos de transaes desempenhadas em seqncia pelos membros dos canais. Esses autores reconhecem que tais fluxos podem tornar at mesmo canais com poucos nveis bastante complexos. A mesma funo pode ser desempenhada por mais de um nvel de canal de marketing. Coughlan et al. (2002) e Kotler e Armstrong (1993) apresentam uma classificao de fluxos independentes que so desempenhados pelos membros dos canais. Mesmo sendo encontrados de forma diferente na bibliografia, de maneira geral os modelos buscam descrever as funes e fluxos dos canais como um todo, envolvendo armazenagem, promoo, servio, negociao, financiamento, risco, informao, pedido e pagamento. Decises Sobre o Canal de Distribuio A estruturao e desenvolvimento de um novo canal exigem um complexo conjuntos de decises estratgicas que determinaro a forma como o canal estar organizado, como os fluxos sero desempenhados e como as demandas do consumidor final sero atendidas. A deciso de canais de distribuio estratgica no microuniverso de cada empresa, em busca constante para aumentar lucros e baixar custos. Ao mesmo tempo que apresenta importncia em nvel macro ao envolver foras ambientais indutoras e restritivas responsveis pelas mudanas organizacionais. Esses fatores incluem comportamento de compra do consumidor, cultura organizacional, interveno governamental e urbanizao. Eles podem acelerar, retardar ou reverter a evoluo de canais de distribuio de um pas (Sharma e Dominguez, 1992 apud DIAS, 1997). Contribuindo com tal viso, Kotler e Armstrong (1993) observaram que as decises sobre canais de marketing esto entre as mais importantes que a empresa deve tomar. As decises relativas fora de vendas da empresa e propaganda dependem da persuaso, treinamento e motivao que os revendedores necessitam. 1- Decises Sobre Necessidades de Servio ao Consumidor A estrutura de canais de marketing obviamente desenvolvida para servir ao consumidor e deve comear conhecimento de seu hbito de compra e no pelo desejo do fabricante em desenvolver uma estrutura especfica de canal (McCALLEY, 1996). Para planejar o canal eficientemente, preciso saber quais os nveis de servios desejados pelos consumidores. Garantia e servios so necessariamente variveis que pressupe alto nvel de investimento na inter-relao de componentes do sistema de distribuio. Para Dias (1993), a extenso desses servios ao consumidor, e o planejamento e/ou execuo malfeitos podem comprometer seriamente o
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relacionamento das partes, com srias conseqncias para a imagem do produto. Em geral essas decises envolvem elementos sobre tamanho dos lotes que sero oferecidos, grau de descentralizao do mercado, tempo de espera dos produtos, variedade de produtos e apoio de servios. 2- Decises Sobre Objetivos do Canal de Distribuio Segundo Kotler e Armstrong (1999), os objetivos do canal devem ser definidos em termos do nvel de servio desejado pelos consumidores-alvo. Em geral, a empresa identifica vrios segmentos que desejam diferentes nveis de servios do canal, e a partir da decide que segmentos iro atender e quais os melhores canais a serem utilizados em cada caso. Os objetivos do canal so tambm influenciados pela natureza dos produtos, poltica da empresa, caractersticas dos intermedirios, concorrentes e fatores ambientais. De maneira geral, esses objetivos podem ser divididos em objetivos para os consumidores, em termos das necessidades do segmento alvejado, objetivos da empresa, em termos de volumes, lucro, etc. e objetivos para com intermedirios. 3- Decises Gerenciais sobre o Canal de Distribuio Bowersox e Cooper (1992) apud DIAS (1997) distinguem a organizao dos canais pelo grau de diretividade inerente alternativa de estrutura de canal escolhida, se ser realizada pela prpria empresa (canais diretos) ou via intermedirios (canais indiretos). As principais reas que requerem decises gerenciais em relao a estrutura de canal de marketing so trs, conforme Semenik e Bamossy (1995): comprimento do canal, intensidade de distribuio e escolha de intermedirios para desempenho das funes dentro do canal. 4- Decises sobre e Extenso ou Comprimento do Canal Kotler e Armstrong (1999) descrevem que os canais de marketing podem ser reconhecidos pelo nmero de nveis utilizados para levar seu produto ao consumidor. Cada camada de intermedirios que executa alguma tarefa para trazer os produtos e sua posse mais prximo do consumidor final um nvel do canal. Assim, o nmero de nveis de intermedirios indica a extenso ou comprimento do canal. 5- Decises sobre a Intensidade de Distribuio ou Cobertura de Mercado A intensidade de distribuio refere-se ao nvel de cobertura de mercado que o fabricante considera necessrio para comercializar seu produto com sucesso (SEMENIK e BAMOSSY, 1995). Dessa forma, para uma eficiente rede de distribuio, Kotler (1991) ressalta que o fabricante deve definir a abrangncia da distribuio, partindo de seu pblico-alvo, podendo assumir caractersticas de distribuio exclusiva, intensiva ou seletiva. 6- Decises sobre a Escolha dos Intermedirios Alm da quantidade de intermedirios a serem usados, o fabricante deve decidir quais deles iro distribuir deus produtos. A escolha dos intermedirios fundamental para o sucesso ou fracasso da operao comercial (DIAS, 1993). Ao selecionar os intermedirios, a empresa deve determinar as caractersticas que distinguem os melhores: h quanto tempo eles esto no mercado, que outras linhas eles comercializam, seu histrico de crescimento e lucro, seu senso de cooperao e sua reputao (KOTLER e ARMSTRONG,1999). Canal de Distribuio Porta a Porta ou Venda Direta
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Segundo Kotler (1999) o varejo porta a porta (Door to Door D2D), tecnicamente chamado de venda direta foi iniciado com os mascates itinerantes h vrios sculos, tornou-se uma indstria imensa. A venda porta a porta melhorou consideravelmente com a entrada da Avon no mercado, trazendo os conceitos de amiga das donas de casa e conselheira de beleza. Seu exrcito, formado por aproximadamente um milho de representantes em todo o mundo, tornando-a a maior empresa mundial de cosmticos e a nmero um na venda porta a porta. Por outro lado, a Tupperware ajudou a popularizar as vendas em reunies de compras, onde os produtos so demonstrados em vendidos para vrios vizinhos e amigos em uma residncia particular. Coughlan et al. (2002) destacam que at certo ponto, os formatos porta a porta so variaes de outros tipos de canais j estabelecidos pela empresa. Tais formatos iniciaram em situaes onde um produto tem um alto custo de venda pessoal e altas margens, e vendido em pedidos relativamente pequenos (enciclopdias, aspiradores de p e assim por diante). Uma ampla gama de variaes tenta conseguir vrios pequenos compradores em uma localizao para minimizar o custo das vendas e fornecer uma experincia nica de compra. As vantagens desse tipo de venda so a convenincia para o cliente e o relacionamento pessoal. Mas os custos elevados de empregar, treinar, remunerar e motivar a fora de vendas, pode resultar em preos mais altos. Segundo Kotler (1991), os custos de comisso de vendedores chegam a variar de 20 a 50% da venda, o que as vezes inviabiliza o canal. Apesar de promissor e lucrativo para os fabricantes, a venda direta apresenta alguns riscos dado aos seguintes fatores (KOTLER, 1999): (1) o aumento do nmero de pessoas que vivem sozinhas e de casais que trabalham fora reduz as chances do vendedor encontrar o comprador em casa; (2) com a insero da mulher na fora de trabalho, as empresas podem encontrar dificuldades em encontrar pessoas dispostas a usar parte do dia vendendo produtos; e (3) com os recentes avanos tecnolgicos de marketing direto interativo, o vendedor de porta a porta poder no futuro ser substitudo pelo telefone, televiso ou computador pessoal. Estrutura Atual de Canais da Danone A Danone participa atualmente no mercado e Iogurtes com a estruturao de canais diretos e indiretos. No canal direto, a empresa possui estrutura prpria para atender os principais varejistas e atacadistas nacionais e redes regionais. O atual canal indireto possui algumas estruturas diferenciadas dependendo a regio do pas, atendendo principalmente pequenos e mdios varejos e clientes tradicionais, principalmente com distribuidores, alguns representantes e brokers em casos especficos. Ambos canais citados utilizam estratgias de distribuio intensiva, com as marcas Danone e Paulista, variando-se a forma de atuao e mix de produtos dependendo do tipo de cliente e rea de atuao. A estruturao do canal porta a porta apresenta uma tentativa de agregar servios a um determinado segmento de consumo em regies especficas, aumentando volume e rentabilidade para o canal indireto da empresa. Fatores Avaliados para Entrada no Canal Porta a Porta

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Mercado Consumidor Um dos grandes impulsionadores deste segmento, segundo estudos do Boston Consulting Group, referem-se s mudanas nos hbitos de consumo e estilos de vida, tem influenciado o comportamento do consumidor no sentido de que as compras realizadas em casa esto cada vez mais freqentes, devido a fatores como: especializao da fora de trabalho, crescimento do setor de servios, maior participao da mulher na fora de trabalho, mudanas demogrficas, entre outras. Vale a pena destacar a crescente importncia da classe C na distribuio de renda brasileira. Ela a representa uma fatia de 30,1% da populao, e apresentam as seguintes caractersticas segundo IBGE. Apenas 42% das consumidoras classe C incluem itens suprfluos em sua lista de compras. 63% delas compram no supermercado apenas quando sobra dinheiro. A composio das vendas diretas por segmento ainda bastante concentrada em itens de cuidados pessoais, como cosmticos, o que comparativamente a pases europeus e os Estados Unidos, apresenta grandes oportunidades de desenvolvimento para itens de alimentao. Este um mercado estimado pela Domus em R$ 5,9 bilhes, contra R$ 5,3 bilhes registrados em 2000, donde cerca de R$ 200 milhes representado pelo mercado de PLF (produtos lcteos frescos). Cerca de 1,2 milhes de pessoas se beneficiam dos rendimentos obtidos atravs da revenda de produtos pelo sistema de venda direta, movimentando em 2001 quase 800 milhes de unidades. O Brasil, como quinto maior em vendas diretas seguido apenas pelos Japo, EUA, Frana e Itlia. Ambiente de Negcios Diversos fatores afetam os mercados como um todo e influenciam as decises e o rumo dos negcios. Assim, realizou-se uma avaliao dos principais fatores ambientais e suas implicaes para o mercado de venda direta. - Fatores tecnolgicos: canal positivamente influenciado por novidades de produto e curiosidade para consumo. A internet uma ferramenta promissora, podendo ser utilizada principalmente para integrao com clientes, compras e troca de informaes. - Fatores econmicos: Principais influenciadores e impactos da situao atual referem-se queda comparativa nos preos dos produtos industrializados do setor lcteo, principalmente das marcas locais. Aumento do poder aquisitivo das classes C e D ps Plano Real. Aumento do emprego informal, o que influencia aumento do nmero de possveis revendedores. - Fatores socioculturais: intimamente relacionado com o ambiente econmico e as mudanas comportamentais de consumo, tem aumentado a venda de produtos prontos para consumo e influenciado o mercado de domiciliares e ambulantes. - Fatores polticos: transio poltica aps dcadas de polarizao da direita. Aumento da responsabilidade social das empresas para com a sociedade. Apoio e tentativa governamental e privada na gerao de novos empregos. - Fatores geogrficos: Aumento populao urbana e concentrao em grandes centros metropolitanos. - Fatores demogrficos: Mesmo com uma pirmide social ainda muito achatada, com a melhora na estabilizao da moeda e IDH, classes mais baixas passaram a consumir produtos suprfluos antes pouco acessveis.
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- Restries legais: necessidade de adequao sanitria, onde certa dificuldade na obteno da licena pode comprometer a qualidade dos produtos. Questes fiscais referentes informalidade, o que dificulta a adequao dos revendedores legislao. Anlises do Mercado Porta a Porta para Iogurtes Para a realizao da anlise da concorrncia, buscaram-se informaes a respeito das principais empresas concorrentes que atuam no setor, procurando-se destacar o tamanho e a importncia do canal para a empresa, bem como a experincia j desenvolvida com vendas diretas porta a porta. Foram coletadas informaes de mercado e dados secundrios, o que possibilitou a construo de estimativas da participao de cada agente neste mercado. Encontrou-se atuao principal neste canal das empresas Yakult e Nestl, sendo que a Batavo, Vigor e Parmalat possuem apenas participaes informais e no foram encontrados dados concretos de canais estruturados. Com isso, foi possvel levantar informaes a respeito das formas de atuao e as estruturas de canais dos principais participantes do mercado, alm de se destacar um conjunto de competncias necessrias para a atuao no canal de venda direta para o mercado de produtos lcteos frescos (PLF), especificados diferentemente entre competncias para entrar no mercado, competncias necessrias para se manter no mercado e por fim para crescer neste mercado.

Quadro 1 - Participantes do Canal Porta a Porta (PLF)

N Revendedores Tempo no canal Vendas Mensais Diretas em Toneladas Marca Segmentao Mercado Tipo de Distribuio Administrao do Canal 280 ton fermentado (SP) Chamyto Geogrfica - exclusividade Chamyto Prpria Demais Produtos - Distribuidores Desconto de canal de 25%, apoio verba para brindes Poltica Revendedoras Prazos com as Treinamento sobre produtos, concursos, de vendas e material de apoio 28 dias Margem da revendedora de 20%, treinamento Treinamento comportamental, integrao com a a empresa e concursos de vendas 15 dias para revendedora de marketing, treinamento (fraco) e nem todas possuem cotas. Excelente Nestl 1000 em SP 2 anos Kits e 90 ton leite Yakult 10.000 (Brasil) 35 anos 4.250 ton/ms (Brasil), com 70% faturamento = R$ 175 milhes Yakult Geogrfica Prpria em So Paulo Capital

Fonte: Autores, com base em dados secundrios e entrevistas.

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A partir desses levantamentos, realizou-se uma avaliao das atividades e fluxos genricos desempenhado pelos integrantes do canal e em seguida especificou-se uma avaliao criteriosa de como cada concorrente estruturou seu canal especfico e como foram distribudos os fluxos e as atividades entre os membros de cada canal em cada empresa concorrente analisada. Tais dados encontram-se no quadro 1 e figura1. Figura 1 -Fluxos e Atividades Gerais no Canal Porta a Porta
Produtos, servios e comunicaes

Indstria

Intermedirio

Revendedor

Consumidor

Atividades

Produz Entrega Divulga a marca

Fraciona Reagrupa/ reembala Adiciona material informativo/ brindes Entrega

Distribui porta a porta Explica atributos do produto

Transaes

Concede prazo para pgto

Concede prazo para pagto mediante assinatura de nota promissria ou fiador

Vende fiado Entrega no lugar determinado Anota encomendas futuras

Relacionamento

Oportunidade de trabalho para complem. renda Treinamento/ motivao Aes promocionais Vende carinho a prazo Estabelece reas de atuao e objetivos de venda Incentiva e cria aes motivadoras

Conhece hbitos de consumo Aproveita momento da cobrana para vender Confiana e relao pessoal Oferece outras cat. de produtos

Informaes, pedidos e pagamentos

Fonte: Autores

Para completar as anlises para a estruturao do canal, analisou-se tambm cada concorrente, considerando-se o marketing mix. Por fim, foi realizada uma anlise SWOT do canal e a situao da situao da Danone neste mercado. Os dados utilizados para esses levantamentos foram recolhidos a partir de informaes de mercado, fontes secundrias e algumas entrevistas com distribuidores e representantes das de alguns concorrentes atuantes no mercado. Os quadros abaixo resumem as informaes levantadas. Quadro 2 - Marketing Mix YAKULT
PREO
Mais Nunca empresa. alto que concorrncia. superior aos outros canais da

PROMOO
Altos investimentos combater concorrncia lanamentos. Ferramentas para sell-out. para a e

DISTRIBUIO
Foco domiciliar faturamento). Alta geogrfica. Departamentos regionais em So Paulo Capital. Distribuio nacional. penetrao no canal (75%

PRODUTO
Foco: Fermentado. Recente lanamento sobremesas. Complemento vitamnico. Embalagem individual ou agrupada. de Leite

Fonte: Autores, com base em dados secundrios e entrevistas. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto / USP Outubro de 2003

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Quadro 3 - Marketing Mix NESTL

PREO
Ao consumidor de iogurte, (70%) canais; mais que Paridade alto outros de

PROMOO
Altos investimentos combater concorrncia. Ferramentas para sell-out partodos (promoo show do milho) vlidas canais casas, para a

DISTRIBUIO
No tem foco no canal porta a porta. Trabalha com dois modelos diferentes. Porta a porta fora de So Paulo Capital no estimado e

PRODUTO
Foco: porta. Sempre tendncias. No vende iogurte unitrio (somente kit), mas vende Chamyto unitrio. inovando acompanhando Leite Fermentado no porta a

preo do Chamyto nos outros canais.

Fonte: Autores, com base em dados secundrios e entrevistas.

Quadro 4 - SWOT Canal Porta a Porta

Pontos Fortes Share of Pocket Rentabilidade acima da mdia do varejo Convenincia Apelo de compra Ausncia de marcas de baixo preo Oportunidades Pontos Fracos Risco inadimplncia Baixa fidelidade das revendedoras Dependncia das revendedoras (devido relacionamento com consumidor) Complexidade operacional (controle da cadeia) Ameaas

Approaching e explorar consumidor de Concorrncia interna (marreteiros e mercado baixa renda (classe C e D) informal) Canal de comunicao direta com Novos entrantes consumidor Retaliao por parte da Yakult e Nestl Desenvolver um novo canal onde a Curva de aprendizado do canal - Danone Danone no atua Alavancagem de volume Booster Fonte: Desenvolvido pelos autores. Modelo Porter (1997)

Decises Estratgicas para Entrada no Mercado Porta a Porta Com base nas anlises e potencial de mercado, considerou-se atrativa a distribuio no canal porta a porta. No entanto, mesmo sendo atrativo, o modelo de distribuio porta a porta apresenta tambm ameaas para a Danone, principalmente relacionadas ao risco fiscal envolvendo distribuidores, riscos trabalhistas envolvendo revendedores domiciliares e possveis retaliaes da concorrncia j estabelecida, que vislumbram a atuao da Danone no mercado porta a porta, como uma forte ameaa aos seus negcios. Quanto aos pontos fracos, esto relacionados a diversas iniciativas frustradas da Danone neste canal, o que no demonstra credibilidade junto aos fornecedores.
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Com a deciso de entrada na venda direta, o principal objetivo estratgico da Danone em atingir o canal porta a porta est intimamente ligado a uma melhor satisfao do consumidor final, proporcionando o mximo em convenincia espacial, dado que o revendedor buscar atender cliente em sua residncia, alinhado com tempo mnimo de espera, dado que a entrega do produto ser imediata. Com isso, agrega-se valor ao produto dado ao nvel de servio agregado ao mesmo. De maneira geral, definiu-se este objetivo estratgico da Danone no canal de venda direta como: Ser o canal de vendas mais prximo do consumidor, oferecendo a melhor oferta de valor para o fregus. Com isso, a atuao da empresa neste canal estar fortemente focada em uma estratgia de superar a percepo de preo e convenincia do varejo tradicional local (tendncia), oferecendo uma proposta de valor (produto mais servio) mais atrativa ao consumidor. A empresa possui ento uma estratgia de saltar os intermedirios tradicionais dos canais de distribuio tradicionais, de modo que passa a ofertar seus produtos com mais servios agregados diretamente ao consumidor final, reduzindo o nmero de intermedirios e compartilhando todos os fluxos do canal apenas com distribuidores e revendedores. Quanto s principais decises relativas estruturao do canal porta a porta, conforme destacado no levantamento bibliogrfico, pode-se resumi-las conforme quadro abaixo. Quadro 5 - Decises Sobre Estruturao Canal Porta a Porta
Decises sobre necessidade de servios ao consumidor Decises sobre objetivos do canal Entrega imediata, atendimento personalizado, baixo tempo de espera, convenincia espacial, servio agregado. Ser canal de vendas mais prximo do consumidor. Aumentar volume e rentabilidade do canal indireto para a Danone Viabilizar e desenvolver parceiros para desempenhar fluxos a jusante. Estrutura complementar ao canal indireto, aproveitando oportunidades da venda direta ao consumidor. Utilizao de apenas um nvel de canal, ou seja, um intermedirio. Danone => Distribuidor (revendedoras) => Consumidor. Distribuio seletiva. Consumidores Classe C nas capitais e cidades maiores de 400 mil hab. Da regio sudeste. Selecionar de 15 a 20 distribuidores na rea escolhida, com estrutura compatvel, experincia no setor e garantias para a empresa.

Decises gerenciais sobre o canal Decises sobre extenso do canal Decises sobre intensidade da distribuio Decises sobre escolha dos intermedirios Fonte: Autores.

Tendo como referncia os modelos de distribuio utilizado pela Yakult e a Nestl, fabricantes que j atuam na venda domiciliar, seus pontos fortes e fracos, o modelo adotado para implementao foi de distribuidores independentes exclusivos, ou seja, uma operao comercial envolvendo a compra e venda de produtos da Danone pelos distribuidores. Esses distribuidores tm acesso a todo sortimento da empresa (Iogurtes + Leite Fermentado) para comercializao diferentemente do modelo da Nestl que
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segmenta sua comercializao de Iogurtes e Leite fermentado. A Yakult no possui iogurtes dentro de seu portflio de produtos. Segue abaixo o fluxo do modelo de distribuio a ser adotado. Figura 2 -Modelo de Distribuio Escolhido para Canal Porta a Porta Danone
Produtos, servios e comunicaes

Indstria

Intermedirio

Revendedor

Consumidor

Atividades Produz Entrega em pick-up points Divulga a marca Transaes Concede prazo de pagamento Concede crdito mediante fiador Relacionamento Contato Treinamento/motivao Aes promocionais Define reas de atuao Fraciona

Atividades Reagrupa/reembala Adiciona material informativo/ brindes Entrega Transaes Concede crdito mediante fiador Relacionamento visto pelo revendedor como indstria e no
como intermedirio Oportunidade de trabalho para complementar renda Vende carrinho a prazo Define reas de atuao e objetivos de venda Incentiva e cria aes promocionais

Atividades Distribui porta a porta Explica atributos do produto Transaes Vende fiado Entrega em local determinado Anota encomendas/pedidos futuros Relacionamento
Relao pessoal com consumidor/ Confiana Conhece hbitos de consumo Aproveita momento da cobrana para vender Oferece outras categorias de produtos (Ex. cosmticos)

Informaes, pedidos e pagamentos

Fonte: Autores.

Consideraes Finais Este artigo apresentou o caso da estruturao de um novo canal de atuao na venda de iogurtes. Analisou-se a atuao de algumas empresas, seus modelos de distribuio, bem como as oportunidades de mercado para a definio de uma estrutura para a venda direta de produtos da Danone, numa tentativa de ampliar a atuao da empresa com canais indiretos e melhorar as prestaes de servio ao consumidor. Dessa forma, procurou-se relacionar as bases tericas sobre a estrutura de canais com o desenvolvimento prtico de um novo canal estruturado pela Danone, que iniciou suas atividades no incio de 2003. Foram destacadas as principais escolhas estratgicas para definir como atingir segmentos escolhidos, como os fluxos de marketing deveriam ser desempenhados e quais membros do canal seriam responsveis por esses fluxos. Dessa forma, estruturaram-se as decises de como atender as necessidades dos segmentos alvejados, os objetivos do canal analisado, a extenso e intensidade de distribuio e como os membros do canal de marketing deveriam escolhidos e avaliados no processo de estruturao. Assim, foi possvel contribuir para o conhecimento sobre os canais de marketing, demonstrando a necessidade de se utilizar os conceitos e modelos de estrutura de

IV Congresso Internacional de Economia e Gesto de Redes Agroalimentares

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STRUCTURE OF THE DOOR-TO-DOOR CHANNEL : THE DANONE CASE

canais como um direcionador de anlise e decises a serem tomadas na escolha criteriosa de uma nova estrutura de canais. Referncias Bibliogrficas BOWERSOX, Donald J., COOPER, M. Bixby. Strategic marketing channel management. USA: McGraw-Hill, 1992. COBRA, Marcos. Marketing competitivo. So Paulo: Atlas, 1993. COUGHLAN, Anne T Et al.. Canais de Marketing e Distribuio. 6 ed. Porto Alegre: Bookman, 2002. DIAS, Srgio R. Estratgia e canais de distribuio. So Paulo: Atlas, 1993. DIAS, Sylmara L. F. G. Evoluo dos Canais de Distribuio: Implicaes Prticas. 2 SEMEAD. V. 1, p. 294-309, So Paulo: Out 1997. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. 2 ed., So Paulo: Atlas, 1991. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 5 ed., Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1993. ________.Princpios de Marketing.7 ed., Rio de Janeiro: LTC, 1999. McCALLEY, Russel W. Marketing channel management: people, products, programs and markets. Connecticut: Praeger, 1996. PORTER, Michael E.. Estratgia Competitiva. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SEMENIK, Richard J., BAMOSSY, Gary J. Princpios de marketing: uma perspectiva global. So Paulo: Makron Books, 1995 STERN,L., EL-ANSARY, Adeli I., COUGHLAN, Anne T. Marketing channels. 5 ed. New Jersey: Prentice Hal, Inc., 1996. WILKINSON, Ian F. Toward a theory of structural change and evolution in marketing channels. Journal of Marketing, v.10, n. 2, p. 18-46, Fall 1990. DOMUS. Disponvel em <www.domus.org.br> Acesso em 21 out 2002. IBGE. Disponvel em <www.ibge.org.br> Acesso em 27 out 2002.

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto / USP Outubro de 2003

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