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domingo 30 de octubre del 2011 El Comercio

El Comercio. domingo 30 de octubre del 2011

elinfoRme
Retencin de talento
VanEssa Antnez

43%
dineRo VS. emocin

de empresas top peruanas han implementado hace ms de

2 aos un programa de gestin de talento en su organizacin.

ace algn tiempo, conseguir un trabajo en el Per y permanecer en l por muchos aos era lo deseado. Sin embargo, esa percepcin ha cambiado bastante en estos aos. De acuerdo con Javier Vargas, VP regional de desarrollo de negocios para Latinoamrica y el Golfo de Right Management Per, ahora la gente se est moviendo ms y en algunos crculos es hasta bien visto cambiarse de trabajo luego de dos o tres aos de permanencia. Para el especialista, una de las principales razones de este comportamiento es la explosin comercial que vive Latinoamrica y en especial el Per. Estamos pasando de una sociedad capitalista a una sociedad talentista, donde el capital humano es considerado lo ms costoso y lo que tiene un mayor valor, dice Vargas. Por ejemplo, una encuesta de la consultora Mercer y Aperhu arroj que seis de cada diez compaas peruanas haban perdido talento clave en el ltimo ao. Frente a esto, muchas empresas estn desarrollando programas de retencin de talento, paralelamente a sus planes para conseguir nuevos cuadros. Tan importante como captar nuevos talentos es retenerlos, dice Adolfo Gonzales, socio director de Tasa Worldwide Per. El consultor explica que las empresas ms atractivas para captar son las que tienen buena relacin con sus trabajadores, proveedores, clientes, consumidores, las que protegen el medio ambiente y las que adems tienen buenas prcticas con resultados en el mediano y largo plazo. Si bien este es el mejor escenario para que un colaborador aspire a trabajar ah, no es suficiente para mantener al que ya est adentro.

Mantener la ilusin en un colaborador no es fcil. Hay una transnacional que en el afn de retener a su ejecutivo top, adems de darle un sueldo de S/.120.000 al mes, le abri una cuenta corriente en la que le depositaba la misma cantidad que ganaba en bonos por buen desempeo. Si el ejecutivo renunciaba perda lo ahorrado en la cuenta corriente, pero si respetaba el contrato de cinco aos, s reciba ese jugoso extra. Un mecanismo usual de retencin es ofrecer una remuneracin diferencial. De acuerdo con Carmen Heinman, gerenta general de Liderando, esto significa reevaluar el sueldo ms all del cronograma anual, y dar bonificaciones segn la evaluacin de desempeo.

No
En el ltimo ao ha perdido talento clave?
S

El 29% empez a implementarlo hace menos de un ao, el 26% est pensando en implementarlo y el 2% no tiene y no est en sus planes desarrollar uno (Consultora Mercer).

los deje
Qu tan fcil es atraer y retener talento hoy, comparado con aos anteriores?
80 70 60 50 40 30 20 10 0

El crEcimiEnto Econmico dEl PEr ha aumEntado la rotacin dE EmPlEados, a tal Punto quE las EmPrEsas Estn Elaborando Programas cada vEz ms audacEs Para rEtEnEr a su PErsonal talEntoso y EsPEcializado. aunquE Estas Prcticas suElEn sEr EjEcutadas Por las EmPrEsas grandEs, la cultura dE rEtEncin dEbE Estar En El chiP dE todas las organizacionEs, grandEs y PEquEas

ir
Personal no calificado

61%

de empresas dice que va a necesitar talento y tiene un plan para conseguirlo.

gramas deben ser trajes a la medida de cada persona.
Y LAS CHICAS?

el ejecutivo debe sentir que su esfuerzo impacta en el negocio, que no es una pieza ms
Sin embargo, aunque la remuneracin es un punto crtico para que una persona decida o no buscar nuevos horizontes, no es el nico. AdePrdida de talento clave por industria ms del salario S No econmico existe el % 100 llamado salario emo90 cional, que parte de 80 dar incentivos a los co70 60 laboradores para que 50 se sientan bien y que 40 sientan que su trabajo 30 20 es recompensado. 10 Por ejemplo, de 0 acuerdo con las resEnerga Banca y Consumo Minera Servicios puestas de empresafinanzas masivo rios que fueron recogidas durante el Vigesimo

Ha tenido que cambiar su estructura salarial para atraer y retener talento?

S

Su empresa ha experimentado mayor rotacin en...?

Personal calificado

57%

81%

49%

26%

Congreso Peruano de Gestin de Personas, en general, muchas empresas usan medidas que no involucran dinero para fortalecer la vida emocional de sus trabajadores. Programas para darle mayor confianza a los colaboradores, capacitaciones in house, rotacin interna, financiamiento de cursos, premios a la innovacin, oportunidad de desarrollo regional a los jvenes talentos, son algunas de estas medidas. Otra ms creativa es permitir salir ms temprano del horario habitual como una forma de premiar el buen rendimiento. Y hay mineras que adems de los bonos de productividad, seguros de salud y pago ntegro de la EPS, organizan fiestas para el personal. De acuerdo con Carmen Heinman este tipo de prcticas funcionan siempre que se mantenga un buen clima organizacional.
A QUINES RETENER?

BlooMBErg

cLaVe. El salario emocional tambin ayuda a retener el talento.

las claves
Los Factores de satisfaccin laboral practicados por los mejores empleadores, segn TASA World Wide, son los siguientes: Los empleados sienten que su esfuerzo impacta en el negocio. Sienten que tienen oportunidad de desarrollarse y crecer. Perciben que existe una buena comunicacin en la empresa. Consideran que existe una compensacin adecuada. Lo que busca un ejecutiVo de una empresa es: Ajuste cultural. Objetivos y metas claras. Oportunidades de crecimiento y desarrollo. Comunicacin y retroalimentacin sobre el impacto de sus proyectos. Reconocimiento y recompensa por su performance. Exposicin a nuevos desafos.

Si las grandes empresas, con buenos sueldos y lneas de carrera pierden a sus ejecutivos o colaboradores, qu posibilidades les quedan a las pequeas o medianas? De acuerdo con Adolfo Gonzales, la preocupacin por el talento debe darse en todas las empresas, sin importar el tamao. Por ejemplo, si una empresa pequea cuenta con tres trabajadores, tiene que preocuparse por retenerlos, porque si uno se aleja, la prdida del 33% del personal seguramente le generar nuevas preocupaciones. Ernesto Rubio dice que una ventaja de la pequea empresa es que se le puede dar a una persona la oportunidad de manejar una

43%

No

19%

No

Igual Ms Ms No difcil fcil aplica

No ha experimentado rotacin

En ambas

Fuente: Estudio realizado a empresas peruanas Consultora Mercer/ Aperhu (80 Congreso Peruano de Gestin de Personas)

4%

21%

Cree que los gerentes generales y de RR.HH., as como los head hunters, tienen reparos de contratar gente que ha cambiado mucho de trabajo?*
No

Cuando un ejecutivo talentoso se quiere marchar de su organizacin, trata de retenerlo?

S No

Asegura su secreto industrial ante la ida de un talento de su empresa a la competencia y el riesgo que ello implica?
S

87%

13%

87%

13%

65%

35%

No

* Se reere a ms de seis trabajos en los ltimos 15 aos de carrera

Fuente: Encuesta ejecutivos top Right Management (150 ejecutivos encuestados)

La plana ejecutiva es a la que se le suele aplicar los programas de retencin de talento y muchas empresas concentran sus fuerzas en dicho nivel. Adolfo Gonzales comenta que para retener a un ejecutivo este debe sentir que su esfuerzo impacta en el negocio, que no es una pieza ms y tambin debe saber que tiene oportunidades de crecimiento junto con la empresa. Pero si se entiende por talento a la persona que ofrece un valor diferenciado que impacta en el negocio, entonces no solo estamos hablando de ejecutivos. La retencin de talento debe aplicarse en todos los

La tarea pendiente es preocuparse por detectar y retener a los talentosos

gerencia con mayor rapidez que en el caso de una grande. En las empresas pequeas se puede llegar ms rpido a una cspide de decisin y desarrollar habilidades en ese nivel, explica. Finalmente, el empresario que tiene una proyeccin de crecimiento puede dar seales claras al colaborador de que si sigue con l, no solo ganar experiencia si no que crecer con la empresa. Segn un estudio realizado por la consultora Mercer, ms del 70% de empresarios peruanos dicen que actualmente es mucho ms difcil retener el talento que en aos anteriores. Y usted, cunto est dispuesto a invertir para no perder a los suyos?

niveles de la empresa. Pero antes, hay que saber detectar al personal clave, con una gestin de desempeo cuantitativo y cualitativo. Por ejemplo, Interbank tiene un centro para capacitar a sus trabajadores in house llamada Universidad Corporativa Interbank (UCIK) y, por otro lado, hay una financiera que desarrolla programas de capacitacin para sus analistas financieros. Segn Adolfo Gonzales, todo el equipo de supervisin de la empresa (jefes de diversas reas) tiene que estar involucrado en buscar el talento o el potencial entre sus subordinados. Si bien la tarea pendiente es ser un empleador acucioso y preocuparse por

detectar y retener a los que tienen el talento, Ernesto Rubio, country manager en Right Management Per, dice que el esfuerzo no debe quedarse solo en eso. Tambin hay que buscar desarrollar a los sucesores de talento y disear planes para identificar el talento emergente, aade. Luego de detectar a estos colaboradores claves, hay que establecer programas especficos para cada perfil de persona. Por ejemplo, mientras un ejecutivo junior de una transnacional vea como proyecto personal trabajar en una sede fuera del pas, una ejecutiva senior anhelaba poder llegar ms temprano a casa. Segn Rubio, los pro-