Vol.

17 N 7

Septiembre 2006

CONECTARSE CON LA FUENTE: EL PROCESO-U (U-PROCESS)

Por ZAID HASSAN
Como escritor, en muchas ocasiones he producido trabajos que estn muy por encima de todo lo dems que he escrito. Este tipo de trabajos posee una calidad especial que, en parte, puede explicarse por la forma como fueron escritos. En casi todos los casos, yo haca algo diferente a estar sentado frente a la pgina en blanco tratando de escribir algo. El caso ms claro y potente sucedi una tarde de invierno, mientras iba sentado en el autobs observando la circulacin del trco. Repentinamente, se me ocurri una historia completa. Inmediatamente me baj del autobs, encontr un banco, saqu mi libreta y me puse a escribir. Las palabras y frases uan casi completamente formadas. Despus, observ que la historia resplandeca. Si bien era mi historia, en varios sentidos yo no la escrib, simplemente me lleg, completa y terminada. Yo slo fui el vehculo para que pudiera surgir. Por supuesto, estas experiencias son universales. Cuando le preguntaron a Einstein cmo lleg a la teora de la relatividad, explic que un da le vino la imagen de cabalgar sobre un rayo. Al pensar en cmo se veran las cosas desde la perspectiva de un rayo, inici el camino que lo condujo a articular la teora de la relatividad. El mismo fenmeno puede verse en el arte, la ciencia y dondequiera que se presentan innovaciones. Generalmente conocemos este proceso como insight . Existen insights modestos y grandes insights. Hay insights que olvidamos a los pocos minutos, y estn los que cambian la trayectoria de nuestras vidas y en ocasiones las de la humanidad. Si examinamos la historia de muchos creadores legendarios, cientcos, artistas, escritores y empresarios, observamos una caracterstica comn. Cada uno invierte muchos aos tratando simplemente de entender su tema mediante la investigacin, el trabajo de campo o la experimentacin. Esta exploracin es seguida por un aj!. En este punto, el trabajo del innovador alcanza una cualidad diferente, caracterizada por una sorprendente claridad sobre qu hacer a continuacin. Este insight es como una semilla; para la vida del individuo, el trabajo se centra en hacer crecer esta semilla hasta alcanzar su potencial mximo. Mientras la fase anterior se centr en la exploracin de numerosos caminos, despus del insight el propsito del innovador es transitar este llamativo trayecto. En su juventud, el legendario curandero y guerrero Lakota, Ciervo Negro, tuvo varias visiones picas aterradoras. En una de ellas, que llam la Visin del perro, se hizo claro que tena que luchar contra los Wasichus (un trmino para referirse a los invasores europeos). Recuerda haber compartido esta visin con la tribu: La relat a todos y ellos dijeron que yo deba realizar la Visin del perro en la Tierra para ayudar a la gente Dijeron que ellos no saban hacerlo, pero que yo sera un gran hombre porque no muchos son llamados a contemplar tales visiones (tomado de Black Elk Speaks, por John G. Neilhardt y Black Elk). Desde entonces, Ciervo Negro dedic su vida a hacer realidad este sueo. Los indgenas americanos creen que las personas se enferman si fracasan en la realizacin de sus visiones, insights o sueos. Muchas culturas indgenas de la Tierra poseen una comprensin inmensamente profunda y sosticada de lo que llamamos insight. Por ejemplo, en bsqueda de una visin, un individuo se interna en la naturaleza para encontrar una gua para todos. Todos tenemos insights sobre nuestro propsito y vocacin; desafortunadamente, la sociedad moderna produce tal ruido que en ocasiones no podemos darnos cuenta de ellos. A travs del proceso educativo, nos entrenan para el anlisis pero no para la intuicin y el sueo. Dadas estas restricciones, es posible aprender sobre las condiciones para crear una visin? Cmo acceder a insights que nos permitan ser un vehculo para introducir innovaciones?

Consejo para el equipo

Para grupos que estn interesados en los conceptos presentados en este artculo, el libro Presence: An exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society de Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers (Currency/Doubleday, 2004), ofrece un rico material de discusin. Comiencen con un grupo de lectura, y trabajen un captulo por semana o por mes (incluido el eplogo, la lectura tomar 16 semanas). Dispongan que diferentes personas asuman la responsabilidad de dirigir la conversacin en cada reunin. Pueden decidir que seguirn reunindose para discutir las formas en que se pueden implementar los principios que se presentan en este libro.

EL PROCESO-U (U-PROCESS)
A todos nos llegan imgenes y sueos. Lo que convierte a Einstein y a Ciervo Negro en seres nicos es que ellos estaban de algn modo abiertos a las posibilidades implicadas en sus visiones. Con seguridad, mucha gente antes que Einstein tuvo imgenes de rayos, pero fue necesario un Einstein para convertirlas en la teora de la relatividad. El Proceso-U (U-Process), desarrollado durante muchos aos por Joseph Jaworski, Otto Scharmer y otros, opera bajo la creencia de que podemos obtener alcanzar insights sobre nuestros ms arduos problemas, grandes y pequeos, al cultivar ciertas capacidades y bajo las

condiciones adecuadas. Como vimos en los casos de Einstein y de Ciervo Negro, estas capacidades y condiciones no son nuevas ni nicas; sin embargo, en los ltimos tiempos han sido marginadas en la cultura hiper-racional de Occidente. El Proceso-U (U-Process) es un intento por volver a legitimar estas capacidades, para complementar nuestra racionalidad con formas de saber no racionales. El Proceso-U (U-Process) est basado en la creencia de que existen mltiples formas de lidiar con problemas altamente complejos, algunas de ellas ms exitosas que otras. Con mucha frecuencia, respondemos a los desafos con las soluciones a las que estamos ms acostumbrados; podemos llamar este enfoque reaccionar. Es algo parecido a estar entrenado para usar un martillo y luego ver el mundo entero como un clavo. En algunos casos, este mtodo es apropiado como cuando se trata de construir una casa. Pero cuando se trata de enfrentarse a problemas aparentemente insolubles, debemos responder de una forma ms profunda y reexiva, de una forma que permita plantear las condiciones para

que surjan verdaderos insights. En estos casos, slo la regeneracin resolver estas situaciones en forma exitosa (ver De la reaccin a la regeneracin). El ProcesoU (U-Process) explica el signicado de la regeneracin y cmo alcanzarla.

estas, como se resume en el siguiente diagrama. Para pasar por estas tres fases, tenemos que desarrollar y usar siete capacidades. Una capacidad puede concebirse como una destreza o habilidad para hacer algo. Por ejemplo, usted puede ser hbil para escuchar o para la fotografa. Como con todas las destrezas, entre ms las practique ms hbil ser. Si bien las capacidades que constituyen el Proceso-U (U-Process) se conciben comnmente como capacidades individuales, esto es, algo que podemos aprender y practicar como individuos, tambin pueden practicarse en grupo.

TRES FASES Y SIETE CAPACIDADES

Para crear las condiciones para el surgimiento de la regeneracin, el Proceso-U (U-Process) esboza tres fases que implican siete capacidades. Cada una de estas fases percibir, presenciar y darse cuenta implica la creacin de un ambiente especco como respaldo para un tipo particular de aprendizaje. As por ejemplo, algunas veces necesitamos estmulos, lo que puede suponer viajar y recibir una gran cantidad de informacin sensorial como nuevas visiones, sonidos y olores. En otras ocasiones, requerimos un espacio tranquilo y reexivo para encontrar el sentido de nuestros pensamientos y sentimientos internos. Los espacios fsicos que se requieren para estas dos actividades son muy diferentes. El Proceso-U (U-Process) implica crear tres de esos espacios en tres fases superpu-

Percibir

De la Reaccin a la Regeneracin

Otto Scharmer, uno de los arquitectos del Proceso-U (U-Process), arma con frecuencia que la incapacidad de ver es la barrera ms grande para asumir nuestros retos. En el mundo moderno, las cosas son tan complejas y se mueven tan rpido que resulta difcil tener el panorama completo. Cuando no tenemos el panorama completo, terminamos discutiendo enrgicamente desde nuestra posicin de la verdad. Estamos muy dispuestos a invertir grandes cantidades de tiempo y energa en soluciones fundadas en la suposicin de estar viendo la totalidad, cuando de hecho bien puede ser una pequea parte del todo. El propsito de la fase de percibir es abrirnos, descubrir la realidad y ver el sistema del que somos parte. Aunque esto pueda sonar relativamente simple, es difcil de cumplir. La dicultad proviene parcialmente del hecho siguiente: con mucha frecuencia, lo que vemos est impregnado por toda una vida de creencias y prejuicios. Como escribi Su Maulana Majdud en el siglo XII: En el deformado espejo de tu mente, un ngel puede ser visto con rostro de demonio. En el libro Presence, de Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers, los autores relatan que un grupo de ejecutivos estadounidenses de la industria del automvil viajaron al Japn para entender cmo los fabricantes japoneses podan conservar la produccin con costos tan bajos. A su regreso, un profesor les pregunt sobre lo que haban aprendido. Le contestaron que no haban aprendido nada porque los japoneses no les mostraron sus fbricas

Desafo

0. Re-accionar

Respuesta

Estructura Vieja DESCUBRIMIENTO Procesos Viejos

1. Re-estructurar

Estructura Nueva REPRESENTAR

2. Re-disear

Procesos Nuevos

Pensamiento Viejo

3. Re-enmarcar

Pensamiento Nuevo

4. RE-GENERAR Propsito
Con mucha frecuencia, respondemos a los desafos utilizando las soluciones con las que estamos ms familiarizados; podemos llamar este enfoque reaccionar. Pero cuando se trata de enfrentarse a problemas aparentemente insolubles, debemos responder de forma ms profunda y reflexiva, de una forma que permita plantear las condiciones para que surjan verdaderos insights. En estos casos, slo la regeneracin resolver estas situaciones en forma exitosa. Fuente: Scharmer

El Proceso-U (U-Process)

Presenciar

1. Suspender

I. PERCIBIR Transformar la percepcin

III. DARSE CUENTA Transformar la accin

7.Institucionalizar

En la fase de percibir, descubrimos la realidad actual del sistema como un todo. En la fase de presenciar descubrimos nuestro profundo conocimiento sobre lo que est pasando en el sistema, nuestro papel dentro de l, y lo que, individual y colectivamente, hay que hacer al respecto. Muchos estamos entrenados para objetivar los problemas como algo separado y distinto de nosotros mismos. Por eso, olvidamos que somos una parte activa de los sistemas que tratamos de transformar. Es imposible comprender el sistema como un todo sin considerar nuestra propia relacin con l y sin abrirnos a la pregunta de lo que ese todo exige de nosotros. Normalmente, resulta difcil poner en prctica este compromiso en la vida cotidiana porque vivimos en ambientes donde nuestros estmulos estn mediados por elementos hechos por el hombre. Desde la arquitectura hasta la televisin, estos ambientes se han diseado para provocar respuestas y sensaciones especcas dentro de nosotros. Estas respuestas debilitan nuestro conocimiento interior. La primera capacidad del presenciar es dejar ir. Cuando nos enfrentamos a un desafo, con frecuencia tenemos nuestras teoras, instrumentos e ideas favoritas sobre lo que se requiere. Tambin creemos, a veces inconscientemente, que si otros hubieran adoptado nuestras posiciones o soluciones, entonces todo habra salido bien. La prctica de dejar ir es el acto de abandonar todas estas cosas. Se trata de ceder y entregarse a lo que sea que trata de surgir. Consiste en ponernos a nosotros mismos en un estado de profunda receptividad. Estas acciones requieren valor. Nos aferramos a nuestras ideas y nociones porque nos orientan y nos dicen quines somos y lo que se supone que debemos hacer. Dejar ir, en un sentido muy prctico, signica abandonar los territorios de nuestras certezas, vencer nuestro miedo a lo desconocido. Con frecuencia necesitamos dejar ir algo para permitir que algo nuevo nazca. La segunda capacidad del presenciar es dejar venir. Aunque la expresin dejar venir parezca pasiva, el acto de

6. Hacer prototipos

2. Re-direccionar II. PRESENCIAR Transformarse a s mismo y la voluntad 3. Dejar ir 4. Dejar venir 5. Cristalizar

Para crear las condiciones para el surgimiento de la regeneracin, el Proceso-U (U-Process) esboza tres fases que implican la creacin de ambientes especficos para respaldar tipos particulares de aprendizaje. Para pasar por estas fases, tenemos que desarrollar y usar siete capacidades. Fuente: Senge, Scharmer, Jawarski y Flowers

verdaderas. Los ejecutivos pensaron que esas fbricas eran cticias porque no tenan existencias. La verdad es que los japoneses haban creado una produccin justo-a-tiempo, en la cual las partes se traan slo en la medida en que se necesitaban. A pesar de estar en presencia de una innovacin, los ejecutivos estadounidenses no pudieron reco-nocerla porque sus propias concepciones sobre la produccin les impidieron ver lo que estaba frente a ellos. Tenemos que desarrollar dos capacidades clave para poder descubrir la realidad: suspender el juicio y re-direccionar. Frecuentemente, nuestros juicios sobre las cosas nublan nuestra habilidad para poder ver con precisin. Aunque los ejecutivos tuvieran experiencia en la fabricacin de automviles, sus juicios sobre lo que constitua la produccin los engaaron. En trminos prcticos, suspender el juicio signica volverse consciente de los propios lentes y prejuicios. Eso no signica que usted los rechace sino ms bien que, en cierto sentido, los cuelgue como si fueran un abrigo y los examine. Suspender el juicio signica ser consciente de cmo y cundo sus modelos mentales estn afectando sus percepciones.

La segunda capacidad, re-direccionar, es la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones. Habitualmente escuchamos y vemos desde dentro de nosotros mismos. Evaluamos situaciones y datos hacindonos preguntas como: Qu pienso yo sobre esto? Cmo es til para m esta informacin? As, por ejemplo, si estamos interesados en aprender sobre agricultura y conocemos a un granjero, re-direccionar puede signicar que nos preguntamos a nosotros mismos cosas como: Qu signica esta informacin para l? Qu piensa l de esta situacin? Nos esforzaramos por ver a travs de sus ojos. Tambin podramos examinar una situacin desde el borde, desde la periferia como lo opuesto al centro. Cmo se presenta una situacin vista desde lejos de la accin? La habilidad para re-direccionar signica extender nuestro sentido del lugar y del tiempo. Suspender el juicio es un prerrequisito para re-direccionar. Como dice mi colega Adam Kahane, si no podemos suspender el juicio, simplemente terminamos proyectando nuestra propia pelcula sobre una situacin nuestra propia corriente de pensamientos, ideas e intereses, en lugar de arrojar una luz sobre ella.

dar nacimiento puede ser extremadamente exigente y doloroso. Dejar venir es un punto excepcionalmente difcil en el Proceso-U (U-Process) porque representa un cambio de accin, y toda accin es de algn modo un compromiso. Si concebimos el proceso como el nacimiento de nuevas ideas y de una nueva comprensin de nuestra vocacin, entonces nuestro papel es actuar como madre, comadrona y testigo al mismo tiempo. Una actividad que respalda la fase de presenciar es pasar tiempo solo en medio de la naturaleza. De acuerdo con Senge et al., estar en el campo nos ayuda a ver y pensar en formas nuevas. Cuando estamos en medio de la naturaleza somos capaces de salir de nosotros mismos y vernos como parte de una totalidad ms grande. Un poco paradjicamente, hacemos esto para escuchar nuestras voces ms ntimas. La fase de presenciar puede ocurrir bajo incontables formas y condiciones. Yo lo describira como el espacio entre estar despierto y soar, cuando la mente divaga libremente. A veces, puede ser que yo entre en este estado con un problema en la mente, pero no siempre. En el presenciar no dirijo mis pensamientos conscientemente. Desde que empec a estar consciente de esta experiencia, me he vuelto capaz de acceder ms y ms consistentemente a ella. Cuando estoy tratando de escribir y no puedo, me ayuda el tranquilizarme, respirar despacio y entrar en lo que sola llamar espacio de zonicacin. El acto de presenciar no es lo mismo que tomar un descanso pues cuando nos quedamos dormidos no estamos presenciando. El acto de presenciar encarna una intencionalidad. Por ltimo, sera un error pensar que presenciar consiste en hacer una eleccin entre diferentes opciones. Ms bien se trata de llegar al lugar donde es clarsimo lo que un individuo o un grupo deben hacer. Entonces, la nica opcin es decir s o no. Presenciar consiste en llegar a un intenso conocimiento y a una profunda claridad sobre cul tiene que ser el siguiente curso de la accin.

Darse cuenta

Darse cuenta es la fase de mltiples y rpidas conclusiones que se despliegan con el tiempo. En el Proceso-U (U-Process), entramos en la fase de darse cuenta con claridad sobre lo que debemos hacer despus. Usualmente no sabemos con exactitud adnde nos va a llevar esa accin, pero sabemos cul es el siguiente paso y en qu direccin tomarlo. En nuestra mente tenemos un cuadro de lo que queremos crear. Es probable que no seamos capaces de ver todos los detalles minsculos del cuadro, pero a pesar de eso tenemos un sentido real de sus detalles generales, formas y colores. Llamamos a esta capacidad cristalizar. Mi experiencia de darme cuenta, cuando estoy escribiendo, es que no me detengo y reexiono sino que entro en un extrao estado en el que mi visin me conduce. Confo en que, si dejo ir mi mano, se mover conforme a s misma y producir lo que debe producir. Es necesario que no interera con ninguna accin que est tratando de surgir. Si me interpongo entre mi mano y mi insight, comienzo a aquear y a confundirme. Existen al menos dos enfoques para producir algo nuevo, sea una escultura o un software. El primero es seguir un largo y detallado proceso de planeacin. Tratamos de anticipar y disear para tantos escenarios diferentes como sea posible y escribimos el plan completo antes de dar el primer paso. As es como funciona generalmente el proceso de planeacin moderna. Sin embargo, el Proceso-U (UProcess) tiene una forma diferente de aproximarse a la realizacin de nuevas ideas, que implica creacin rpida y modelos incompletos con los cuales se puede trabajar fsicamente. En lugar de planeacin y diseo, usted simplemente comienza. Da el primer paso tan pronto como sea posible. Intenta algo y luego lo evala. Da vueltas alrededor de algo, lo prueba y luego lo cambia. Esta capacidad es conocida como hacer prototipos. Una de las ideas ms poderosas detrs de este tipo de enfoque es errar a menudo, errar pronto. Al cometer muchos pequeos errores al comienzo del proceso, en lugar de una sola gran catstrofe ms adelante, repetimos un ciclo de aprendizaje.

Una vez, un amigo artista relat cmo funciona esta perspectiva en su trabajo. Cada maana, se levanta y va a su estudio, donde observa el trabajo que hizo la noche anterior. Luego emprende una tranquila caminata por el bosque. Cuando regresa, comienza a trabajar. Al hacer esto, aclara y descubre un nuevo aspecto de la pintura. Este ciclo puede continuar durante mucho tiempo. En el caso de un Einstein o un Ciervo Negro, el trabajo de toda una vida es sacar a la luz los detalles y nutrir la semilla. El enfoque es, entonces, el de un proceso de cultivo y no el de un slo acto, grande y heroico.

Institucionalizar es una palabra compleja para m. Al trabajar con el Proceso-U (U-Process) y con la idea de innovacin social, he encontrado muy poca investigacin sobre la manera cmo la innovacin social se difunde a travs de nuestras sociedades. Por ejemplo, cmo se difundi la prctica de lavarse las manos entre los cirujanos? Cul es la teora detrs de difusiones como sa? Cmo cambian las prcticas culturales que estn muy arraigadas? Cmo una prctica comn entre un pequeo grupo de personas se convierte en una prctica comn para millones de personas? En contraste, existen modelos bien concebidos sobre cmo se han difundido las innovaciones tcnicas.
Cuando se considera el contexto de las instituciones modernas, la idea de institucionalizacin plantea profundas preguntas sobre cmo cambian nuestras instituciones. Mientras el campo del desarrollo organizacional aborda esas preguntas, yo concibo la habilidad para cambiar las complejas culturas de las organizaciones ms como un arte de magia que como una ciencia. La cantidad de enfoques que los consultores deenden indica que todava estamos enredados en competencias entre escuelas de pensamiento, y que an est por surgir un paradigma claro sobre cmo tiene que hacerse ese trabajo. Entonces, la capacidad para institucionalizar me plantea ms preguntas que respuestas. No la concibo como una capacidad individual sino ms bien como un proceso que en s mismo requiere mucho trabajo e investigacin para ser comprendido.

CONECTADO CON EL COSMOS

Entonces ella lo vio. Ella no podra decir qu era lo que vea con los ojos jos en la puerta del cubculo; no haba una silueta, forma, palabras ni teoremas. Pero estaba all, completo e inimaginablemente hermoso. Era simple, tan simple. Lisa Durnau sali sbitamente del cubculo, se apresur al almacn Paperchase y compr un bloc y un gran marcador. Luego corri para alcanzar el tren. Nunca lleg. En alguna parte entre el quinto y el sexto vagn, algo la golpe como un destello de luz. Supo exactamente lo que tena que hacer. Se arrodill sollozando en el andn de la estacin mientras sus manos temblorosas trataban de escribir ecuaciones. Las ideas uan a travs de ella. Estaba conectada con el cosmos.
Ian McDonald, River of Gods

U (U-Process). Hice un horario: cuatro das para percibir, un n de semana para presenciar y ms o menos cinco das para darme cuenta. Sin embargo, eso signicara no escribir ni una lnea durante seis das completos. En realidad, ocho das contando los dos que ya haban pasado. Tendra cinco das para escribir el borrador completo. Pareca un gran riesgo, pero decid que tena que asumirlo. Pas cuatro das leyendo. Luego fui al pueblo ms cercano para hacer un retiro en los dos das del n de semana. Regres y escrib el primer borrador. Volv a casa un da antes de lo previsto. Como lo muestra mi experiencia, aplicar el Proceso-U (U-Process)al menos al nivel individual no requiere convertirlo en un procedimiento complejo. Cualquiera puede practicarlo. Tome por ejemplo cualquier tarea creativa (es decir, una tarea en la que resulte necesario crear algo). La fase de percibir implica ver la situacin, el problema, el material con el que tiene que trabajar. Se trata de un proceso de inmersin en el mundo de la tarea. Por ejemplo, si va a trabajar con telas, entonces debe sumergirse en su comprensin sentirlas, tocarlas, olerlas y volverse uno con ellas, y en realidad con todo lo relacionado con su tarea. Si se trata de crear polticas pblicas, entonces debe sumergirse en el contexto de la poltica. De quin fue esa idea? Qu se necesita? Sobre quines va a

En agosto pasado, estuve en un retiro para escritores. Tena que producir el primer borrador de un libro que incluyera las enseanzas de Generon sobre el Proceso-U (U-Process). Conoca un lugar tranquilo en el campo, atendido por unos amigos. Sonaba ideal. Un brillante da de verano, empaqu mi maleta y abord el tren. Llevaba una abultada maleta con libros de referencia, documentos y notas de seis meses. Tena enfrente dos semanas de trabajo sin interrupciones. Todo era perfecto, verdad? Pero no del todo. Haba concentrado todos mis pensamientos en crear las condiciones fsicas adecuadas para mi tarea hasta que me encontr mirando la hoja en blanco. Pero una vez llegado a mi destino, no saba por dnde comenzar. Mir con impotencia la pgina. Observ los numerosos libros, artculos y notas que haba extendido alrededor. Mir por la ventana hacia el valle que se extenda abajo. Comenz a llover. Durante dos das trat de comenzar pero no pude. No era un bloqueo de escritor simplemente no saba qu escribir. Al contar los das que me quedaban, me sent al borde del pnico. Pareca muy poco tiempo. Supe que no podra presentarme dos semanas despus sin tener un borrador. Simplemente no lograba saber cmo comenzar. En la maana del tercer da, me di cuenta de que tena frente a la nariz un proceso que podra ayudar: el Proceso-

repercutir? Quin piensa que no es buena idea? Se hizo algo parecido antes? Qu pas? La idea de conectarse con la fuente surge de considerar lo que signica presenciar. Si tomamos el ejemplo de Einstein o de Ciervo Negro, o bien la descripcin que ofrece Ian McDonald al inicio de esta seccin, es fcil ver que la idea puede ser considerada mstica o esotrica. Sin embargo, nuestro trabajo con el Proceso U (U-Process) es armar de manera pragmtica que sabemos algo acerca de incrementar la probabilidad de que ocurran esos insights. Al hacerlo, la frase potica conectarse con la fuente se reere a la idea de que nuestros insights sea que traten sobre un sistema especco o sobre la naturaleza de la realidad como un todo provienen de alguna fuente. Dejo a su consideracin cul puede ser la naturaleza de esa fuente. Baste decir que creo que es un rea frtil para la investigacin y no la deberamos eludir. La fase de presenciar es una intensa experiencia personal que depende de nuestras necesidades individuales. Qu necesitamos para escucharnos claramente a nosotros mismos? Para un maestro experto, presenciar signica ser capaz de estar en silencio en medio del murmullo de las voces interiores y de los pensamientos que normalmente pueblan nuestras mentes. Desde este espacio de silencio, surge un profundo saber interior.

LOS PASOS SIGUIENTES

Vuelva a leer la seccin Conectado con el cosmos, sobre la experiencia de Zaid al aplicar el Proceso U (U-Process) en su proyecto de escritura. Est enfrentado a un problema complejo o a una tarea creativa que lo puede beneciar desde un nuevo nivel de pensamiento y accin? Si es as, siga los consejos de Zaid para entrar en el Proceso-U (U-Process). Haga un horario para completar las fases de percibir, presenciar y darse cuenta. Invite a un compaero de aprendizaje, alguien que lo escuche y a quien usted escuche, para poner a prueba sus ideas. Pase a travs de las fases usando las siete capacidades suspender, re-direccionar, dejar ir, dejar venir, cristalizar, hacer prototipos e institucionalizar. Cada una de las capacidades ejercita un msculo diferente; sin duda, encontrar algunas ms estimulantes que otras. Si se atasca, siga el ejemplo del amigo artista de Zaid y emprenda una tranquila caminata. Finalmente, confe en el proceso y sea indulgente consigo mismo. Abrirnos a nuevas formas de funcionar requiere grandes dosis de exibilidad y aprendizaje, al igual que mucho valor. Concdase reconocimientos por su buena disposicin para avanzar ms profundamente, y celebre sus xitos. J. M.

Muchos de nosotros no somos expertos en conquistar el silencio y sentirnos cmodos con la legitimidad que emerge de l. En esos casos, tenemos que hacer lo que podamos, usar alguno de los mtodos que conozcamos y generalmente comenzar desde donde estemos. En Generon, llevamos a grupos de personas hacia la naturaleza, donde permanecen solas durante un largo perodo y se escuchan a s mismas Las tcnicas de meditacin tambin pueden ayudar. Los individuos incluso pueden intentar algo ms familiar, como ver una pelcula o escuchar msica. A menudo, cuando vemos una pelcula lenta o escuchamos una pieza musical que nos toca emocionalmente, entramos en un estado de contemplacin en el que comenzamos a reexionar sobre nuestro propio paisaje interior. Este espacio de quietud y contemplacin nos da una idea de lo que signica presenciar. Pasar de presenciar a darse cuenta es algo simultneamente suave y veloz. Ocurre como una explosin de energa

que nalmente les permite a nuestras ideas encontrar el mundo material, omar forma. Tomamos nuestro lpiz, computador o martillo, y sencillamente comenzamos a trabajar, conando en lo que vendr. En los primeros momentos del trnsito entre presenciar y darse cuenta, no rechazamos nada. ste no es an el espacio para el pensamiento racional. Ms adelante habr suciente tiempo para las operaciones lgicas de clasicacin y resumen. En cambio, ste es el momento para que las manos creen lo que quieran. La barrera clave cuando se trabaja con grupos es la falta de conanza: dentro de cada individuo, entre el grupo y en el proceso. Si los miembros del grupo no se conocen entre s, entonces tienen que construir la conanza para que sientan que pueden correr el riesgo de abrirse. El grado de dicultad al construir conanza dentro de un grupo depende de cunto confan en s mismos los miembros. Y los participantes tienen que conar en las posibilidades inherentes al proceso en el que estn a punto de embarcarse.

PUNTO DE PARTIDA
En este artculo he esbozado mi comprensin actual del Proceso-U (UProcess). No he suministrado una receta detallada sobre su funcionamiento porque no quiero excluir o cerrar nuevas vas de experimentacin. Lo invito a hacer suyo este proceso. En ltima instancia, el viaje al cual el Proceso U (U-Process) nos invita es la creacin. No puede existir un manual de instrucciones para la creacin, tal como tampoco lo hay para el arte o para la vida en general; solamente hay puntos de partida. Se trata de un viaje en el que experimentamos el intenso drama de traer algo nuevo al mundo. Al emprenderlo, recordemos que estamos jubilosamente conectados con el cosmos para siempre.

Zaid Hassan (hassan@generonconsulting.com), trabaja en Generon Consulting y es uno de los Pioneers of Change Associate. Copyright 2006 Zaid Hassan (una versin de este artculo fue publicada primero en el Expressions Annual 2006, Nashik, India).