You are on page 1of 19

ISTORIJAT PREDUZEA

Preduzee, INDUSTRIJA PRECIZNE MEHANIKE, A.D. BEOGRAD, osnovana je odlukom vlade FNRJ od 31.12.1946 godine, fuzionisanjem dva privatna preduzea, Nestor (1931) i Mikron (1933), koja su se bavili proizvodnjom fine mehanike, alata i delova za vazduhoplovnu industriju. IPM je nastavila da proizvodi nasleeni proizvodni program raspolaui sa oko 50 starih maina. Prelomnu taku u programskom razvoju IPMa predstavlja 1956. godina, kada je zakljuen licencni ugovor sa firmom CAV iz Londona za proizvodnju linijskih pumpi sa priborom za Perkins motore. Do danas IPM se specijalizovala za proizvodnju opreme za napajanje benzinskih i dizel motora gorivom. Ovo je zahtevalo i promenu nivoa rekonstrukciji i proirenje kapaciteta. tehnologije kao nova investiciona ulaganja u

Prva rekonstrukcija izvrena je na staroj lokaciji (Bulevar revolucije), a odnosila se iskljuivo na proirenje kapaciteta i modernizaciju mainskog parka i realizovana je u periodu 1957/58. Druga rekonstrukcija je izvrena 1963. godine, a predstavlja ustvari izgradnju potpuno nove fabrike na sadanjoj lokaciji, sa novim podizanjem tehnikog nivoa proizvodnje i proirenjem kapaciteta. Ovo je kljuni momenat u razvoju IPM-a kao modernog industrijskog preduzea. Tada, 1963. godine, IPM se preselila na novu lokaciju. Trea rekonstrukcija (1967) proizvodnih kapaciteta zavrena je dogradnjom 4 nova polja uz postojeu staru halu. U to vreme nastala je privredna recesija u metalopreraivakoj industriji koja se jako manifestovala u IPM-u. U traenju izlaza iz nastale krize uvedeni su novi proizvodi, kao regulatori goriva na nafta pei, hidromehaniki regulator, zatvara za vrata i oprema za MAN motore. U 1967. godini zakljuen je novi licencni ugovor sa firmom CAV iz Londona za proizvodnju rotacionih pumpi za ubrizgavanje goriva u dizel motore, to je upotpunilo proizvodni program za napajanje gorivom dizel motora, tako da je IPM i dalje ostala na svom dotadanjem programu. etvrta faza proirenja i modernizacije proizvodnih kapaciteta zavrena je u periodu 19831984. godine u dve etape: 1. Etapa - proirenje i modernizacija kapaciteta livnice, - modernizacija proizvodnje i otklanjanje uskih grla u proizvodnji delova za potrebe IMR-a i DMB-a Prva etapa je zavrena 1980. godine. 2. Etapa - izgradnja novih mainskih kapaciteta za proizvodnju rotacionih pumpi (DPA) - proirenje postojeih mainskih kapaciteta - izgradnja novih graevinskih i energetskih objekata Tokom proizvodnje opreme za napajanje motore gorivom IPM stalno prati zahteve svojih kupaca i savremenih konstrukcija ove opreme, te dalje razvija svoje proizvode, uvodei nove tipove, pa i potpuno nove proizvode. Pratei zahteve trita IPM razvija i proizvode koji ne pripadaju opremi dizel i oto motora, kao to su: Hidromehaniki zatvarai vrata, dozeri za nafta pei, prskalice za navodnjavanje, okove (rebrenice) za prozore (alove), pneumatske gravere i dr.

Za potrebe sopstvene proizvodnje osvojen je program liva pod pritiskom za obojene metale i lake legure. U IPM-u postoji programska podela, koja je vie organizacione prirode i odnosi se na: Program pojedinane proizvodnje koji obuhvata, liv pod pritiskom, proizvodnju alata i preseraj, Program serijske proizvodnje (osnovni program) koji obuhvata sve proizvode serijske proizvodnje, sisteme za napajanje gorivom, zatvarae za vrata i druge serijske proizvode. Servis i usluge Bez obzira na vrste podele, strukture, organizacione ili neke druge, program i proizvodi su vrlo jasno definisani i u tehnikom i u komercijalnom pogledu.

TIPOVI PROIZVODNJE U IPM-u Industrija precizne mehanike (IPM), u svom konceptu poslovanja i razvoja, primenjuje dve strategije: - nastoji da povea obim proizvodnje radi smanjenja jedininih trokova - tezi ka specijalizaciji tj. orijentie se na manji broj izabranih proizvoda i trista. Aktuelna proizvodnja u preduzeu je orijentisana na pojedinani i serijski tip proizvodnje. Tip pojedinane proizvodnje dolazi do izraaja u livnici ovog preduzea. Veliina serija varira u razliitim vremenskim periodima, zavisno od finansija kojima preduzee raspolae, takoe zavisna je i od trinih prilika, pa je nije jasno utvrditi, to dovodi do zakljuka da je njena veliina relativna. Za optimalan broj proizvoda koji ini serijski ciklus proizvoda, preduzee ne upotrebljava nijedan vid naune metode izraunavanja, ve se veliina serije odreuje rutinski. Tip proizvodnje je usklaen trenutnim prilikama i daje sasvim odgovarajue rezultate, nema potrebe za krupnije promene poslovanja i proizvodnog procesa, tvrde odgovorni u preduzeu, to je u potpunosti kontradiktorno naim saznanjima uvidom u dokumentaciju preduzea i sagledavanjem situacije na terenu, tokom boravka u istom, to sam ve navela u prethodnom poglavlju, vezano za nepravilnosti u okviru proizvodnog programa. Samo nepotovanje primene naunih metoda za odreivanje najoptimalnijeg broja komada pomou formula koje bi inile seriju uspenom, to bi rezultiralo minimalne disproporcije stalnih i promenljivih trokova, dovodi u pitanje tvrdnje rukovodilaca ovog preduzea o njihovoj uspenosti poslovanja. U prilog nae teorije govori dosta i injenica da nam na nae raspitivanje o odreivanju optimalne serije gotovo niko od radnika nije znao rei nita, to nas dovodi u nedoumicu, da li postupak za njeno odreivanje uopte i postoji u preduzecu IPM-a. Takoe, umesto to odgovorni ovog preduzea tvrde da su za sadanje prilike privreivanja sasvim zadovoljni i da ne postoje potrebe za krupnim promenama u nainu poslovanja i proizvodnog procesa, smatram da bi trebali zasukati rukave i prihvatiti se izrade projekata koji bi otklonili nedostatke vezane za tokove materijala, putanje koje se preklapaju i veoma su duge, rasteretili pojedine maine pravilnijim i svrsishodnijim tehnoloskim i proizvodnim procesima uz primenu najsavremenijih naunih metoda i saznanja, jer u suprotnom nisam sigurna u njihov dug -1-

opstanak na tristu, koje postaje sve zahtevnije, naroito s toga to na osnovu svega to sam do sada izloila, stie se utisak da mnoge njihove izjave o uspenosti preduzea, ne piju vodu.

PROIZVODNI PROGRAM IPM-a IPM sa svojom proizvodnjom pripada grupaciji proizvoaa motora i motornih vozila u oblasti proizvodnje opreme za sisteme napajanja motora gorivom, za dizel i benzinske motore. Proizvodni program ovog preduzea obuhvata: a) Dizel program - linijske pumpe visokog pritiska za motore od jednog do dvanaest cilindara, tj. za motore od 3 do 900 KW - rotacione pumpe za motore od dva do est cilindara, odnosno za motore od 20 do 100 KW - ostala oprema za dizel motore: napojne pumpe, varijatori, regulatori, cevi visokog pritiska, nosai sa brizgaljkama, hidrauline glave i dr. b) Otto oprema - karburatori, jednogrli za putnika vozila zapremine motora do 1500 cm3 - karburatori za malolitrane vanbrodske motore, stacionarne motore i za motokultivatore - pumpe za cirkulaciju vode u motorima - ostala oprema za benzinske motore. c) Ostali proizvodi - hidromehaniki zatvara za vrata za graevinske otvore irine 80 do 135 cm - alati: specijalni, alati za livenje pod pritiskom, stezni, rezni, merni, alati za izbijanje, izvlaenje i savijanje - odlivci liveni pod pritiskom od legura cinka i aluminijuma teine do 2 kg d) Inenjering - izrada investiciono-tehnike dokumentacije - projektovanje i prenos tehnologije proizvodnje proizvoda iz proizvodnog programa - nadzor izgradnje, prijem opreme i montaa - probna proizvodnja i kolaudacija proizvodnih pogona i projekata IPM-a

U kontaktima sa rukovodstvom preduzea, inenjerima i radnicima, stie se utisak da nema nikakvih problema u radu i ostvarivanju proizvodnog programa, to je u potpunosti kontradiktorno naim uvidom u papirologiju, kao i vienom stanju na terenu. -2-

Pre svega, proizvodni program koji se pravi na kvartalnom i mesenom nivou, tanije od situacije do situacije, od narudbine do narudbine, nam sa dovoljnom jasnou govori da preduzee dosta neozbiljno i sa leernou pristupa najvanijem faktoru egzistencije. Takodje, saznanjem da su maine dotrajale a pokazatelji poslovanja, rasta, razvoja i proizvodnje zadnjih 10-ak godina u drastinom opadanju, vie dokazuju nau tezu, da je kolektiv blii steaju i likvidaciji, nego njihovim tvrdnjama da preduzee posluje relativno uspeno i bez bitnijih problema. Ostvarena proizvodnja (u komadima) 1999. 2000. 2001. godina godina godina 230 719 776 1401 3717 4178 6035 9812 6900 17523 13427 11780 7067 10545 6113 4713 4384 1380 391 125 155 90 215 101 7952 13464 3832 12293 14648 15186 47239 46239 64726 27918 23862 28166 137327 142921 142198 14214 18546 18945 56587 41576 87516 28243 29237 26440

GRUPA PROIZVODA Linijske pumpe Jednocilindricne pumpe Cevi visokog ptitiska AC pumpe Precistaci Napojne pumpe Pumpe za vodu Varijatori DPA pumpe Hidraulicne glave Elementi Rasteretni ventili Brizgaljke Nosaci brizgaljki HMR Karburatori

Pregled prodaje po proizvodima (u komadima) GRUPA PROIZVODA Linijske pumpe Jednocilindricne pumpe Cevi visokog ptitiska AC pumpe Precistaci Napojne pumpe Pumpe za vodu Varijatori DPA pumpe Hidraulicne glave Elementi Rasteretni ventili Brizgaljke Nosaci brizgaljki HMR Karburatori 1999. 2000. 2001. godina godina godina 333 774 585 2055 2715 3654 6374 9532 6898 12374 15379 13858 5967 10753 6166 3530 2957 3704 678 218 118 127 141 184 8130 13082 2608 10635 11830 10114 34551 49922 56311 18038 22900 33256 104934 165089 86989 13525 15342 16440 48117 31641 92079 25771 30669 26599 -3-

Pregled ostvarene prodaje u zemlji inostranstvu (u 000 din.) 1999 2000 2001 UKUPNO Domae Ino Ino Domae Ino Domae PROIZVODI trzite trite trite trite trite trite 55602 32746 91327 144269 120682 146599 591225 UKUPNO 88348 235596 267281 591225

METODE ZA PLANIRANJE I PRAENJE PROIZVODNJE U IPM-u to se tie metoda za planiranje i praenje proizvodnje u Industriji precizne mehanike, rukovodstvo tvrdi kako su dostigli vrhunce u svim oblastima planiranja i praenja proizvodnje. Medjutim, na osnovu naih saznanja iz kontakta sa rukovodeim kadrom ove fabrike kao i stanja sa terena, stie se utisak da u njihovoj prii ima previe neistine, jer kao to sam ve u prethodnim poglavljima navela, poev od samog proizvodnog programa, pa tokom celog procesa do same finalizacije proizvoda, na svakom koraku se uoavaju nedostaci, pa se generalno moe rei da se proizvodnja u preduzeu pre prati pomou ''tapa i kanapa'' nego nekom, iole ozbiljnijom metodom. RASPORED MAINA I OPREME U IPM-u U procesu razvoja i uvoenja proizvodnih programa, IPM je nove programe ukljuivala na bazi postojee opreme, dopunjavajui samo onim kapacitetima koji su nedostajali, tako da se za 80 % proizvodne opreme moe rei da su univerzalnog karaktera i da se bez bilo kojih teskoa mogu koristiti i za druge programe i proizvode. Industrija precizne mehanike poseduje 1390 maina i ureaja koji se vode kao oprema (1999. godina): - prosena starost maina je 26 godina - za 412 nema podataka o godini proizvodnje - 40 maina su starije od 50 godina - 85 maina su stare izmeu 40 i 49 godina - 164 maine su stare izmeu 30 i 39 godina - 76 maina su stare izmeu 25 i 30 godina - 216 maina su stare izmeu 20 i 25 godina - 301 maina je stara izmeu 15 i 19 godina - 79 maina je staro izmeu 10 i 14 godina - 17 maina su mlae od 10 godina 29.64 % 2.88 % 6.12 % 11.8 % 5.47 % 15.54 % 21.65 % 5.68 % 1.22 %

-4-

SWOT ANALIZA

Korporativno planiranje je strateko planiranje kojim se utvruje dugorona poslovna politika celokupne organizacije. Proizvod ovog planiranja je strateki plan kojim se usmerava delovanje cele kompanije u periodu od 5 do 10 godina. Sa ciljem odreivanja potrebne strategije, planeri, organizacije moraju razmatrati dva kljuna pitanja 1. koji je trenutni uinak kompanije na tritu 2. koji faktori okruenja kompanije mogu bitno uticati na njenu budunost Odgovor na ova pitanja inie sutinu stratekog plana kompanije. Procena faktora okruenja, koji mogu uticati na budunost kompanije (drugo pitanje) svodi se na sagledavanje svih mogunosti uspenog delovanja kompanije u okruenju, ali i na otkrivanje opasnosti, koje mogu da se pojave iz okruenja. Mogunost i opasnost okruenja (trita) sagledavaju se kroz analizu tehnolokih, ekonomskih, politikih i socijalnih trendova, kao i kroz osmatranje aktivnosti konkurencije. Odgovori na prethodna dva pitanja, dobijaju se analizom etiri kljuna faktora 1. Strenghts snage 2. Weaknesses slabosti 3. Opportunities mogunosti kompanije 4. Threats opasnosti koja preti kompaniji analiza kompanije, njihove performanse i izgledi proceniti biznis plan napraviti preliminarne rezultate investicionoh odluka

Da bi realizovali neku analizu potrebni su podaci i informacije. Kad nemamo odgovarajue informacije, rezultati analize verovatno e biti manje verodostojni. Ipak, pravi menadzer zna da kompletna informacija nije dostupna. PRIMERI ZA STA SE SVE MOZE KORISTITI SWOT ANALIZA: ZA KOMPANIJU (NJENU POZICIJU NA TRZISTU, KOMERCIJALNU VREDNOST ITD.) ZA METODE PRODAJE I DOSTAVLJANJA ZA PROIZVOD ILI MARKU (BREND) ZA POSLOVNU IDEJU ZA STRATESKU VARIJANTU, KAKVA JE ULAZAK NA NOVO TRZISTE ILI OSVAJANJE NOVOG PROIZVODA ZA PRILIKU ZA AKVIZICIJU (PRIHVATANJE NPR. NEKOG POSLA) ZA POTENCIJALNO PARTNERSTVO ZA PROMENU DOBAVLJACA ZA OBEZBEDJIVANJE USLUGE, AKTIVNOSTI ILI RESURSA ZA PRILIKU ZA ULAGANJE Snaga Svaka organizacija ima neku snagu. U nekom sluaju ova k-ka je vidljiva, npr. dominacija na tritu. U drugim sluajevima, to su sadraji koji opredeljuju perspektivu, npr. kompanija je vrlo mala i iz tog razloga ima sposobnost kretati se brzo. Moramo primetiti da i kompanija koja je u loem poloaju ima takoe neku snagu,i ta snaga predstavlja jedan od predmeta ove analize. -5-

Slabosti Svaka organizacija ima neke slabosti. U nekom sluaju ova k-ka je vidljiva. U drugim sluajevima to su sadraji koji opredeljuju perspektivu .A moramo i primetiti da i kompanije koje posluju izuzetno zakonito i kvalitetno takoe imaju slabosti. Prilike Sve organizacije imaju mogunosti koje im doprinose u uspenosti poslovanja i izvlaenju koristi. One mogu biti iz domena unoenja raznolikosti poslovana, novih tehnologija, novih proizvoda. Indetifikovanje sakrivenih mogunosti je cilj rada za mudrog analitiara. Pretnje Nema organizacije koja je otporna na pretnje. One mogu biti unutranje, kao to su padanje produktivnosti, a i spoljanje, kao to su jeftinija internacionalna konkurencija. SNAGA Kada analiziramo snagu kompanije postavljamo sledea pitanja: 1. koji su glavni izvori prihoda i profita kompanije? To su proizvodnja pumpi i zatvaraa za vrata 2. koji je udeo na trzitu kompanije za njenu raznovrsnost proizvodna linije? Monopol na domaem tritu, samo je Rumunija konkurent 3. da li kompanija ima jaku marku? Ima 4. da li je marketing/propaganda delotvoran-a? Jeste 5. koja je glavna oblast delovanja kompanije, na ta je koncentrisala svoj rad? Pre svega precizna mehanika, pa proizvodnja dizel i benzinskog motora, karburatora i zatvaraa za vrata 6. da li kompanija ima rezervno struno osoblje za hitnu intervenciju u sluaju preoptereenja proizvodnje, i preoptereenja proizvodnih kapaciteta? Nema 7. da li je moral osoblja visok? Nije, zbog malih finansijskih sredstava 8. da li kompanija poseduje informacionu strukturu? Da 9. da li kompanija upravlja svojim kapitalom uspeno? Da 10. ima li kompanija sposobnost za adaptaciju i promene? Ima 11. da li je kompanija sposobna da uvodi novine? Ima odeljenje za razvoj 12. kako se kompanija suprotstavlja konkurenciji? Nema konkurenciju na domaem tritu SLABOSTI Kada analiziramo slabosti kompanije postavljamo sledea pitanja: 1. koji je najmanje unosan proizvod za kompaniju? To su karburatori za automobilske motore -6-

2. da li je marketing/propaganda delotvoran-a? Jeste 3. da li je kompanija dovoljno mona da privue kvalitetne mlade talente? Nije 4. koji su najvei gotovinski izdaci za kompaniju? Plate, administracija 5. da li je kompanija sposobna da pribavi novac kada je on potreban? Delimino 6. da li e kompanija biti u stanju da izdri pritisak konkurencije? Ne 7. ima li kompanija sposobnosti da donese nove ideje i proizvode na trite? Da imaju razvoj, ali nema finansija 8. da li se osoblje osea adekvatno da bi pruilo svoj max.? Ne 9. da li osoblje ima veru u rukovodstvo? Ne 10. da li je korporacioni sistem upravljanja standarda dovoljno visok? Da, odeljenje za upravljanje kontrole proizvoda, ISO 11. da li kompanija svoj gubitak u odnosu na konkurenciju ima na tehnolokom frontu? Da, u odnosu na Balkan MOGUNOSTI Kada analiziramo mogunosti kompanije postavljamo sledea pitanja: 1. koji poloaj kompanija zauzima u odnosu na konkurenciju? Dobar kod nas u zemlji, ali lo u Evropi 2. da li poseduje nove tehnologije da kompanija moe da uvodi novine ili nie trokove proizvodnje? Ne 3. da li postoje mogunosti na unapreenje marke u srodnoj oblasti? Da 4. moe li kompanija koristit internet kao kanal za marketing Da 5. postoji li sektori u preduzeu za razvoj i unapreenje proizvoda i proizvodnje? Da, postoji 6. moe li kompanija da se rairi na meunarodno trite? Da, moe 7. moe li kvalitet operacija, proizvoda i rukovoenje zalihama biti unapreen bez osetnijih novanih ulaganja? Ne 8. ima li mogunosti zahtevati bolje cene od dobavljaa robe? Ne, nema 9. da li imaju mogunosti za kooperaciju sa nekonkurentskom kompanijom radi smanjenja zajednikih trokova izdravanja? Da 10. moe li smanjenje radne snage ili proizvodne linije poveati rentabilnost? Da, moe 11. moe li kompanija dobiti vee novane trokove uspostavljanjem boljih odnosa sa kupcima? Ne PRETNJE Kada analiziramo pretnjepostavljamo sledea pitanja: -7-

1. da li kompanija ima odgovarajue rezervne resurse u sluaju iznenadnih promena u okruzenju preduzea? Ima 2. koji je nivo organizovanosti u proizvodnji? Srednji nivo 3. ima li sindikalna unija aktivnosti koje mogu imati nepovoljnih posledica? Nema 4. da li proizvodi iz kompanije imaju dovoljan renome marke da bi se odupreli cenama konkurencije? Imaju na domaem tritu 5. da li internacionalne konkurencije imaju udeo na tritu? Imaju, BO 6. da li je osoblje dovoljno uvebano i motivisano? Uvebano jeste, ali nije motivisano 7. da li kompanija ceni kvalitetne radnike? Da 8. da li je raspon delovanja kompanije suvie tanak Nije 9. kada okruenje postane nepovoljno, moe li kompanija raditi sa unutranjim prilivima i resursima? Moe 10. da li se kompanija moe odrati uprkos tehnolokim promenama? Moe, ali teko Ako posmatramo SWOT analizu za proizvodne i pomone jedinice mogua su sledea pitanja: I Snaga kakav je kvalitet proizvoda? Kvalitet je na visokom nivou da li postoje zalihe sredstava za odravanje? Da, postoje kakav je moral i motivacija osoblja? Srednji da li je ostvarena kvalitetna koordinacija izmeu poslova u preduzeu? Da da li je mogue preusrediti se na novi proizvod? Da koji je stepen strunosti i obuenosti zaposlenih? Srednji da li postoji motivacija zaposlenih kao dodatni stimulans? Postoji u vidu samokontrole da li postoji plan odrzavanja maina? Da, postoji da li pojedini sektori u preduzeu koriste usluge spoljnih firmi? Da, koriste

II Slabosti da li je kadar obuen za rad na raunarima? Jeste, ali NEDOVOLJNO, nemaju dovoljno raunara da li prate tekue trendove vezane za struku Da -8

da li tehnologija odgovara trendovima? Moda da li se sa postojeom tehnologijom ostvaruje dati kvalitet? Da da li se moe izvriti vea specifikacija proizvoda? Ne moe da li je kompanija sposobna da privue talenat? Nije ima li kompanija sposobnosti doneti nove ideje i proizvode na trite? Trenutno ne da li se osoblje osea adekvatno da bi pruilo max? Da(Ne) da li je korporacioni sistem upravljanja standarda dovoljno visok? Da koja je prosena starost maina? Od 25-30 godina da li osoblje ima veru u rukovodstvo? Ima da li su proizvodni kapaciteti dovoljno iskorieni? Ne, nisu

III Mogunosti kako reaguje trite na vae proizvode? Permanentna potranja da li je mogue izvriti kooperaciju sa nekom drugom firmom? Da da li je mogue izvriti proboj na inostrano trite? Da da li su proizvodi namenjeni irokoj potronji? Da da li poseduje nove tehnologije da kompanija moe da uvodi novine ili nie trokove proizvodnje? Ne moe li kvalitet operacija, proizvoda i rukovoenja zalihama biti unapreen bez osetnijih novanih ulaganja? Ne moe li kompanija podii nivo vrednosti? Moe, privatizacija moe li osoblje biti multi-funkcionalno, smanjiti nivo za viak? Moe moe li smanjenje radne snage ili proizvodne linije poveati rentabilnost? moe da li je mogue da politika firme pone da se zasniva na novom proizvodu? Mogue je da li je mogue unapreenje postojeih tehnologija Mogue je

IV Pretnje (opasnosti) kako se konkurenti ponaaju i razvijaju Stalno se unapreuju i rastu -9-

odliv kadrova? Stagnacija je kadrova da li kompanija ceni kvalitetne radnike? Da da li je raspon delovanja kompanije suvie tanak? Ne da li je delovanje raunovodstva neoprezno? Ne da li je osoblje dovoljno uvebano i motivisano Uvebano jeste, ali nije motivisano

ORGANIZACIONA STRUKTURA IPM-a

U IPM-u je 1989.godine bilo 2691 zaposlenih izvrilaca, dok danas taj broj iznosi 906.Na osnovu izvrene analize prikupljenih podataka ustanovljeno je da e ako se nastavi ovi trendom, i u narednim godinama doi do znatnog smanjenja zaposlenih.Ovu tendenciju najbolje moemo uoiti na histogramu koji pokazuje odnos izmeu broja zaposlenih i pojedinih poslovnih godina (1999, 2003, 2004). Na osnovu analize fluktuacije ukupna fluktuacija u ovom periodu (31.12.2002.-31.12.2004.) iznosi 155 zaposlenih, to znai da je veoma velika uzimajui u obzir kratak vremenski interval koji smo analizirali.Uoili smo da postoji visok nivo fluktuacije NK, PK i KV osoblja i to uz prisustvo trenda odlaska NK radnika, i dolaska PK I KV osoblja to je povoljno jer zadaci koje obavljaju KV radnici zahtevaju veliko iskustvo zbog zastupljenosti velikog broja specijalnih maina. Posmatrajui odnos izmeu 1999. godine i 2004. godine moemo primetiti da se nastavlja tendencija poveanja zaposlenih sa visokom strunom spremom sa 6,9% na 8,1%, to je veoma povoljno.isto tako imamo i povoljno smanjenje NK zaposlenih sa 12,7% na 3,8%.ostalevrednosti rocentualnih zastupljenosti pojedinih strunih sprema su ostale priblino iste sa tendencijom poveanja broja SSS i KV zaposlenih. Analizom po pojedinim funcionalnim celinama organizacione strukture IPM-a ustanovili smo da je broj administrativnih radnika ostao priblino stalan i da je potrebno njegovo dalje smanjenje u odnosu na ukupni broj radnika u preduzeu.Dati podaci ukazuju na to da se IPM nije dovojno brzo i efikasno suoio sa problemom smanjenja radne snage, pogotovo na poslovima u administraciji.Iako rast radnika SSS u administraciji nije primeen potrebno je i dalje raditi na smanjenju njihovog broja. Pre svega preduzee je suoeno sa nedostatkom mladih, kvalitetnih i obrazovanih kadrova i nemogunosti njihovog privlaenja zbog loih uslova u preduzeu. Svi podaci koje smo prikupili u preduzeu nalaze se u priloenim tabelama. Organizacioni deo Poslovodna grupa Sektor za istraz. i razv. NKV PKV Struktura spreme zaposlenih KV VKV SSS VS VSS DR UKUPNO 4 4 1 5 7 3 17 1 34 - 10 -

proizv. Sektor marketinga Sektor logistike Sektor sistema kvaliteta PC odrzavanje PC pojedinacne proizvodnje PC osnovne proizvodnje PC industrijski remont Sek. finans.i racun. posl. AOP Sek. prav. kadr. i opstih poslova IPM UKUPNO

2 2 3 10 68 2

2 7

3 10 7 25 62 253 7 1

6 11 8 12 47 5

8 14 20 14 12 55 4 28

3 4 6 3 11 12 3 4 49

15 6 5 7 4 9 1 7 5 80 1

33 49 49 60 117 465 20 29 56 926

6 21 1

10 97

13 50

11 380

3 97

10 172

STRUKTURA ZAPOSLENIH 1999.GOD

4,8%V 12,7%NK 19,2%SSS 7,4%PR 6,9%VSS 40%KV 9%VK

FLUKTUACIJA VSS ZAPOSLENIH U PERIODU 2003-2004 GODINE 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 4 4

VSS

1 0

- 11 0
fluk.2004

- 12 -

- 13 -

ALTMANOV Z KOEFICJENT

Altmanov Z koeficjent predstavlja sinteticki kvantitivni pokazatelj opste poslovne situacije u preduzeima,koji pruzaju mogucnost za pedvidjanje trenda finansiskih uslova preduzaca u naredne dve godine od posmatranog trenutka. Altmanov koificjent izracunava se pomocu kvatitivne formule u kojoj su sadrzani opste poznati finansiski pokazatenji uz primenu metode visestruke diskriminantne anlize. Smatra se da se na taj nacin sa 90% uspehom moze predvideti opsta poslovna situacija preduzeca u narednoj godini, odnosno, sa verovatnocom od 80% u naredne dve godine.tako se za preduzeca koje karakterise vednost Z koificjenat manja od 1.8 moze reci da se nalaze u ozbiljnim f teskocama, koje mogu dovesti do fatalnih posledica u narednih 2 godine Z od 1.81 do 2.99 opsta situacija je nejasna, ali u sustini losa, dok se za Z 3.00 i vise smatra da je trend razvoja opste poslovne situacije preduzeca u naredne dve godine povoljan. - 14 -

Altmanov Z koeficjent za IPM u 1997. godini iznosio je 1.26, a 1998.godinu. iznosio 1.23, sto znaci da se IPM sada i u narednoj godini nalazi u ozbiljnim teskocama (zato sto je Z manje 1.80). Medjutim, primetno je da se z koeficjent IPM-a nalaze iznad prosecne vrednosti koeficjenta grupacije proizvodnje motora u SRJ ( 011521), koji iznosi 0.86 za 1997.,odnosno , 0.99 za 1998.godinu. Vrednost Z koeficjenta Z 1997. i 1998.godinu za peduzeca grupacije prikazane sledecim zakljuccima: Sva preduzeca grupacije, izuzev preduzeca Komnenovic auto i Motins, nalaze se u ozbiljnim teskocama, koje ce, ukoliko se ne preduzmu adekvatne mere, u naredne dve godine rezultovati stecajem. Preduzece Komnenovic auto ima vrlo povoljan trend rezvoja opste situacije u skoroj buducnosti. Sa izvesnom rezervom moze se reci i da preduzece Motins ocekuje povoljna opsta situacija (vednost u 1997 je oko 3.00,dok je u 1998 veca od 3.00). IPM najbolje stoji medju preostalim preduzecima i ima vrednost Z koeficjenta izmad proseka grupacije, ali nepovoljno vrednost Z skora (manju od 1.8),koja ukazuje na hitne neophodne intervencije, koje ce preduprediti teskoce u kojima je IPM sada i koje ga tek ocekuju. Cinjenica da nema bitne promene Z skora u poslednje dve godine u IPM ukazuje to da je uzrok teske situacije stalno prisutan, odnosno, da se IPM nalazi vec duze u stanju postepenog propadanja. Preduzece Komnenovic autopred.za proizv.,promet i usluge IMR d.d Fabrika automotora DMB Autoventil d.p Motins d.d sa p.o. Mitrovacka industrija ventila d.p. Z 1997 4.34 1.21 0.55 1.63 3.46 0.76 Z 1998 5.14 1.22 0.70 0.97 2.81 1.14

Konacno, moze se zakljuciti da se IPM nalazi u situaciji, kada je neophodno radikalno menjanje pristupa poslovanju, sto zahteva u prvom redu uredjivanje odnosa sa okruzenjem, konsolidaciju odnosa sa poveriocima, redizajniranje organizacije, pord folija i generalno podizanje poslovnog i organizacionog nivoa IPM, koji u prvom redu omogucuje nenegativno poslovanje na nivou sa koje se pocinje revitalizacija, uredno izmirivanje preuzetih preostalih obaveza pema poslovnim partnerima i zaposlenima. Kao prvi korak na tom putu neophodno je preuzeti temeljnu finansisku rekonstrukciju(na to ukazuju svecka iskustva, potvrdjena i u domacim uslovima),koja podrazumeva ciscenje dugovanja i potrazivanja,prebacivanje dela kratkorocnih obaveza u dugorocne,a dugorocnih u trajni ulog.Bez toga,tesko je nadati se dugorocnom poboljsanju teske situacije indicirane Z skorom. Z=(1.2)X1+(1.4)X2+(3.3)X3+(0.6)X4+X5 1. 2. 3. 4. 5. X1=obrtna sredstva /ukupna sredstva X2=neto dobit/ukupna sredstva X3=bruto dobit/ukupna sredstva X4=trzisna vrednost zaliha/knjigovodstvena vrednost obaveza X5=poslovni prihod/ukupna sredstva - 15 -

ALTMANOV Z KOIFICIJENT ZA IPM Godine Obrtna sredstva Ukupna sredstva Neto dobit Bruto dobit Trzisna vrednost zaliha Knjigovodstvena vrednost zaliha Poslovni prihodi Z-koificjent 2001 408435000 758674000 0 0 347033000 365121000 423683000 1.553 2002 453805000 797498000 119000 149000 432408000 568593000 453580000 1.5185 2003 518095000 894348000 0 0 455848000 605189000 446877000 1.606 2004 648929000 1039532000 2379000 2713000 545692000 724840000 545692000 1.61

FINANSIJSKI POKAZATELjI POSLOVANjA

Pokazatelji dobitka/gubitka ( u 000 din )


Bruto poslovni dobitak Bruto poslovni gubitak Poslovni dobitak pre kamata,poreza I van posl.rezultata Poslovni gubitak pre kamata,poreza I van posl.rezultata Bruto rezultat preduzeca pre poreza-dobitak Bruto rezultat preduzeca pre poreza-gubitak Neto rezultat preduzeca pre poreza-dobitak Neto rezultat preduzeca pre poreza-gubitak 1997 46.535 2000 214.149 2001 318.572 2002 305.723 2003 276.254

72.227 1.695 1.098 5.94 4.842

24.118

20.379

5.005

76.657 287.933 211.276

24.118 24.118

20.379 20.379 149

9.297 9.297

Pokazatelj finansijske strukture


Ucesce sopstvenog kapitala u ukupnom kapitalu Ucesce pozajmljenog kapitala u ukupnom kapitalu Ucesce dugorocnog kapitala u ukupnom kapitalu Odnos krat. obaveza I obrtnih sredstava Odnos krat. obaveza I obrtnih sredstava bez zaliha Ucesce posl. dobitaka u posl. prihodima Odnos poslovnih prihoda I ukupne aktive Odnos ukupnih prihoda I ukupne aktive Stopa neto dobitka Odnos neto dobitka prema ukupnom kapitalu 1997 85.35% 14.05% 91.45% 63.21% 425.05% 13.70% 14.42% 2000 64.57% 33.32% 90.44% 24.54% 72.12% 24.62% 30.52% 53.90% 2001 67.56% 30.23% 88.61% 27.14% 180.57% 5.69% 35.08% 38.42% 2002 61.82% 37.71% 92.85% 20.77% 191.64% 4.49% 30.08% 32.06% 0.03% 2003 54.95% 43.10% 90.46% 20.56% 171.14% 1.11% 31.82% 33.17%

Racio pokazatelji
Racio likvidnosti I stepena ( gotovina/kr.obaveze I PDV ) Racio likvidnosti II stepena 1997 0.01 0.23 2000 0.15 1.38 2001 0.03 0.55 2002 0.01 0.52 2003 0.08 0.58

- 16 -

( kr.potraznja+HOV+gotovina/kr.obaveze I PVR ) Racio likvidnosti III stepena ( obr.sredstva+AVR/kr.obaveze I PDV ) Koeficijent obrta poslovne imovine ( prihodi od prod./uk.posl.aktiva Racio poslovnog dobitka ( posl.dobitak/posl.prihodi) Koeficijent obrta poslovnih sredstava ( posl.prih/uk.posl.sredstva ) Racio prinosa na ukupna poslovna sredstva ( posl.dobitak/uk.posl.prihodi) Racio neto dobitaka ( neto dobitak/uk.prihod Koeficijent obrta sopstvenog kapitala ( uk.prihod/sopstveni kap. ) Racio rentabilnost sopstvenog kapitala ( neto dobitak/sops.kapital )

2.05 0.11 0.09 0.01 0.75 0.13 0.1 0.18

4.07 0.05 0.25 0.01 0.73 0.34 0.24 0.93

3.69 0.08 0.22 0.01 0.75 0.35 0.26 0.56

6.74 0.03 0.23

4.86 0.01 0.28

0.67 0.3 0.2 0.51

0.61 0.31 0.19 0.6

Pokazatelji dobitka/gubitka (u 000 din)


2004 Poslovni dobitak pre kamata,pporeza I vanpos. rezultata Poslovni gubitak pre kamata,poreza I vanpos. rezultata Neto rezultat preduzeca pre poreza - dobitak Neto rezultat preduzeca pre poreza - gubitak 6.279 2005 5.817

2.379 188.68

Pokazatelji finansijske strukture


Ucesce sopstvenog kapitala u ukupnom kapitalu Ucesce pozajmljenog kapitala u ukupnom kapitalu Ucesce dugorocnog kapitala u ukupnom kapitalu Odnos krat. obaveza I obrtnih sredstava Odnos krat. obaveza I obrtnih sredstava bez zaliha Ucesce posl. dobitaka u posl. prihodima Odnos poslovnih prihoda I ukupne aktive Odnos ukupnih prihoda I ukupne aktive Stopa neto dobitka Odnos neto dobitka prema ukupnom kapitalu 2004 30.27% 69.72% 87.93% 19.33% 67.00% 1.15% 52.49% 2005 8.29% 91.70% 75.87% 38.26% 257.43% 0.83% 69.62%

0.22%

Racio pokazatelji
Racio likvidnosti I stepena ( gotovina/kr.obaveze I PDV ) Racio likvidnosti II stepena ( kr.potraznja+HOV+gotovina/kr.obaveze I PVR ) Racio likvidnosti III stepena ( obr.sredstva+AVR/kr.obaveze I PDV ) Koeficijent obrta poslovne imovine ( prihodi od prod./uk.posl.aktiva Racio poslovnog dobitka ( posl.dobitak/posl.prihodi) Koeficijent obrta poslovnih sredstava ( posl.prih/uk.posl.sredstva ) Racio prinosa na ukupna poslovna sredstva 2004 0.07 1.49 5.17 2005 0.01 0.38 2.61

0.58

0.76

- 17 -

( posl.dobitak/uk.posl.prihodi) Racio neto dobitaka ( neto dobitak/uk.prihod Koeficijent obrta sopstvenog kapitala ( uk.prihod/sopstveni kap. ) Racio rentabilnost sopstvenog kapitala ( neto dobitak/sops.kapital )

- 18 -

You might also like