Professional Documents
Culture Documents
INTRODUCTION
a logistique, de plus en plus dentreprises la dcouvrent comme un nouvel atout pour leur comptitivit: offrir un meilleur service aux clients, raliser des conomies sur le capital immobilis dans les stocks et sur des postes de cots que lon peut encore fortement rduire. Le but du prsent rfrentiel daudit logistique est daider perfectionner lensemble de la logistique pour amliorer les performances de lentreprise. Auditer la logistique, cela peut prsenter quelques points communs avec les dmarches daudits de la qualit, en ce sens quil sagit de structurer une approche, de dfinir les manires de travailler autour des processus cl, pour ensuite dvelopper des plans de progrs continu, dans un esprit de qualit totale. La spcificit de ce rfrentiel rside sa finalit et son contenu. Sa finalit, cest damliorer les performances de lentreprise sur le plan de la logistique: service aux clients, fiabilit des livraisons, meilleurs dlais, meilleure ractivit, stocks mieux optimiss, cots logistiques plus comptitifs. Le contenu spcifique, cest le ou plutt les mtiers logistiques: les questions, labores et exprimentes par les logisticiens professionnels de lASLOG, Association Franaise pour la Logistique, constituent une vritable check-list de la performance logistique. Ce rfrentiel peut alors aider les personnes de lentreprise impliques dans la logistique. Une fois quelles en ont bien compris le contenu, elles peuvent identifier la situation actuelle de leurs pratiques et envisager des voies de progrs. Des auditeurs extrieurs au fonctionnement habituel peuvent en outre aider prendre du recul. Sil est possible dutiliser ce rfrentiel directement dans un grand nombre de cas dentreprises industrielles et commerciales, toutes les questions ne sont pas toujours applicables: on ne retiendra donc que celles qui le sont. On peut mme, si lon souhaite aller plus loin, se servir de ce rfrentiel comme dune base pour crer le rfrentiel logistique propre lentreprise, o certaines questions seront limines, dautres au contraire dveloppes ou renforces dans les exigences. Aprs un premier chapitre pour situer la dmarche logistique globale dans lentreprise, le plan de ce rfrentiel suit le cycle de vie du produit: conception, approvisionnement et production, commercialisation, aprs vente. Le systme de cotation comprend quatre niveaux: 0 sil manque le minimum pour un point, 1,2 et 3 si toutes les exigences sont runies. Pour chaque question sont dcrites les exigences minimum pour lobtention des points, une exigence non ralise entranant limpossibilit dobtenir le nombre de points correspondant. Les exigences du ou des niveaux infrieurs doivent toutes tre satisfaites pour lobtention dun niveau donn.
TABLE
1. La dmarche logistique globale 1.1 Les objectifs de la performance logistique 1.2 Le plan industriel et commercial 11 1.3 La motivation des femmes et des hommes 1.4 La conduite du progrs 15
8 13
2. La logistique dans la conception 2.1 Conception et dveloppement du produit 19 2.2 Le systme de distribution et de production 21 2.3 La conduite et la ralisation du projet de dveloppement 22 3. La logistique dans lapprovisionnement et la production 3.1 Le suivi de la performance logistique 24 3.2 La planification 26 3.3 La saisie des flux et des stocks 28 3.4 La flexibilit 29 3.5 La fiabilit des flux 30 3.6 Le systme dinformation logistique 31 3.7 La gestion des approvisionnements 33 3.8 Les fournisseurs 34 3.9 La manutention et le transport interne 35 3.10 Le plan de progrs logistique 37 4. La logistique dans la commercialisation 4.1 Le service des clients 38 4.2 La gestion des stocks de produits finis 41 4.3 La gestion des oprations de service des commandes 4.4 La gestion des changes physiques 46 4.5 Le plan de progrs logistique 49 5. La logistique de laprs-vente 5.1 Stratgie et organisation du service aprs-vente (SAV)
45
50
5.2 Droulement des oprations de service 52 5.3 Le systme dinformation 54 5.4 Le plan de progrs logistique 56
ASPECTS
JURIDIQUES
e prsent rfrentiel d'audit logistique est conu dans le but d'amliorer les performances des entreprises. Il concerne l'ensemble de leur dispositif logistique. Un nombre croissant d'entre elles prennent conscience du fait que la logistique est un atout majeur, singulirement en ce qui concerne la comptitivit et ses impratifs (amliorer le service offert la clientle, grer le capital immobilis par les stocks de la manire la plus judicieuse et la plus conomique, rduire au plus juste le cot de postes divers).
L'audit logistique et l'audit de qualit prsentent nombre de similitudes. Il s'agit dans les deux cas de mettre en place une structure d'approche des problmes, de concevoir une manire d'aborder et de rgir les travaux qui devront concerner les processus cls et d'tablir un plan d'action destin assurer un progrs continu et une qualit optimale. La finalit de ce rfrentiel, est de stimuler le dveloppement des entreprises au mieux de leurs possibilits et de leurs intrts (qu'il s'agisse de service clientle, de fiabilit des livraisons, de dlais, de gestion financire des stocks ou de comptitivit des cots logistiques), son contenu concerne le ou plutt les mtiers logistiques. Les questions ont t formules et leur exprimentation mise au point par des logisticiens professionnels de l'ASLOG (Association franaise pour la logistique). L'ensemble constitue une vritable check-list de la performance logistique, un outil prcieux susceptible d'aider efficacement les personnels impliqus dans la logistique des entreprises. Une formation adapte, dispense par l'Aslog, permet de prendre la mesure de l'utilisation de cet outil, puis d'en acqurir la matrise travers les audits en entreprise, que ce soit l'intrieur d'une entit autonome, d'un groupe, voire dans le cadre d'une activit de conseil. Une fois son contenu assimil, il sera facile de confronter les situations et les pratiques particulires une entreprise donne aux problmes similaires abords par ce rfrentiel. Des modifications, des ramnagements, des amliorations pourront alors tre envisags en fonction de nouveaux points de vue qui dcouleront de cette confrontation. Par ailleurs, le recul qu'implique un audit extrieur au fonctionnement habituel d'une entreprise peut tre aussi un facteur important d'ouverture et de progrs. Ce rfrentiel peut tre utilis directement par un grand nombre d'entreprises industrielles ou commerciales. Pour le cas o il ne correspondrait pas tous les cas de figure, chaque entreprise retiendra exclusivement ce qui la concerne. Par ailleurs, chaque entreprise aura la possibilit de crer
partir de ce rfrentiel et sur ses bases un rfrentiel personnel spcialement adapt la singularit de sa situation. Certains lments seront ainsi dvelopps et d'autres limins selon les exigences particulires. Le plan de ce rfrentiel, aprs un premier chapitre destin situer la dmarche logistique globale dans le management et la stratgie d'une entreprise, s'intresse en suite la relation avec les clients, la Supply Chain par elle-mme, ensuite aux ressources ncessaires au fonctionnement de la chane logistique et aborde en parte finale, la dmarche de progrs. Le systme de cotation comporte 4 niveaux : 0 - en l'absence du minimum ncessaire l'obtention d'un point. 1-2-3 - 3 tant la meilleure cotation. A chaque question, mention est faite du minimum exig pour l'obtention d'un point. Une exigence non satisfaite entrane l'impossibilit d'obtenir le nombre de points correspondants. Pour atteindre un niveau donn, toutes les exigences du ou des niveaux infrieurs doivent tre satisfaites. Supply Chain ne peut tre littralement traduit en franais. Une quivalence possible est chane logistique, une autre est dmarche logistique globale, une troisime peut tre chane tendue d'approvisionnements. Il n'y a pas de traduction exacte, en raison du fait qu'en anglais, " to supply " veut la fois dire approvisionner et fournir, c'est--dire deux notions antagonistes. Nous nous en tiendrons, mme si cela est un peu arbitraire, la notion de chane logistique. Il s'agit de couvrir l'ensemble du processus, qui va du client au fournisseur, que ce processus soit soutenu par diffrentes ressources (stocks, flux physiques, flux financiers, flux humains), ressources qui seront examines par ailleurs, avec les ncessaires dclinaisons. Par son impact sur l'image de l'entreprise, la logistique renforce la politique commerciale. Par sa proccupation constante des cots, elle participe la comptitivit. Par son exigence en matire de communication, elle contribue la modification des comportements du personnel et des tiers l'entreprise. Dans ce chapitre seront examins les aspects dominante stratgique, les responsabilits dvolues la fonction logistique, le dcoupage par catgories, les objectifs, la planification proprement dite, puis les aspects industriels et distribution, Internet, la traabilit, le service aprs-vente au sens d'une activit spcifique dans l'entreprise, enfin, travers les aspects financiers, les investissements, le capital immobilis, les cots et le reporting associ. Sont galement abords la gestion des ressources humaines, la scurit, l'environnement, les conditions de travail et la formation.
10
11
12
disponibles. Ils offrent des explications pour une utilisation pratique et un support pour comprendre leur fonctionnement.Tous les utilisateurs du systme ont reu une vritable formation, des modules tant prvus pour les nouveaux arrivants. Pour avoir 2 points : Le systme permet en outre de : mesurer le niveau du service et du respect des dlais des ordres lancs. Il calcule la charge des quipements et des principales ressources ncessaires, calcule des dlais de disponibilit en fonction des capacits. Les responsabilits sont dfinies pour l'introduction des donnes des nouveaux produits et pour la mise jour des donnes des produits existants : nomenclatures, paramtres de gestion dlai, seuils de stocks, stocks de scurit, lots). La mthode de dtermination de ces donnes est prvue et documente. La frquence et la responsabilit des mises jour sont prvues. Pour avoir 3 points : Ce systme dominante distribution est en fait un sous-systme d'un systme plus global. Ce systme global permet de rpondre aux interrogations stratgiques de l'entreprise. Sa conception permet galement interfaage et paramtrage dans un environnement aisment accessible.
15
16
17
18
19
Pour avoir 3 points : Une analyse de charge prvisionnelle, permet de connatre de faon fiable, l'avance, les besoins en personnel logistique. Des actions prventives sont mises en place de faon lisser la charge et rduire l'amplitude des carts d'activit. Le personnel est motiv et participe au progrs.
21
22
logistiques, telles que, par exemple, le taux de service ou de rupture, la baisse des cots logistiques, l'amlioration de la rotation des stocks. Pour avoir 3 points : En outre, de la mme faon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les valeurs de rfrence sont spcifiques ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matire sont connues et servent de rfrence. D'autres pratiques en matire de motivation existent en plus, telles que visites, salons,
23
progrs en la matire. Du personnel logistique est systmatiquement intgr, chaque fois que cela est possible dans les groupes de travail qui sont constitus dans l'entreprise sur ce sujet. Pour avoir 3 points : En outre, de la mme faon, des sous-groupes de personnels logistiques existent, et les critres de rfrence sont spcifiques ces sous-groupes. Les pratiques de la concurrence en la matire sont connues et servent de rfrence.
24
Pour avoir 3 points : Le plan de formation de l'entreprise comprend systmatiquement un " volet " formation logistique, visant satisfaire soit les besoins exprims par le personnel logistique, soit ceux exprims par l'encadrement ou la Direction, dans le cadre des orientations stratgiques et tactiques de l'entreprise. Le plan comprend galement des ressources pour assurer l'information et la sensibilisation de l'ensemble du personnel de l'entreprise la logistique en gnral, ainsi qu' son volution.
25
2 - CONCEPTION ET PROJET
Des choix importants sont faire ce stade si, ds le dpart, on souhaite se donner les meilleures chances d'un point de vue logistique et viter de coteuses remises en question. Gestion de la relation avec le client, connaissance de ce dernier, moyens de production, standardisation, utilisation de pices ou lments communs, emballage, produits de substitution : des sujets d'tude envisager au plus tt. Une organisation rigoureuse, rellement comprise et applique par tous, donnera l'entreprise la force de ses ambitions et lui permettra de mettre en avant ses avantages concurrentiels tout en rduisant ses cots. La conception sera regarde tout au temps travers l'activit traditionnelle d'un bureau d'tudes qui dfinit, qu' travers celle d'un service industrialisation (ou mthodes) qui va dfinir comment et quel cot industriel. Le dlicat quilibre entre standardisation et innovation sera galement abord. La gestion par projet, transversale s'il en est, sera galement observe.
26
27
28
29
30
Pour avoir 3 points : En outre, l'ensemble des procdures, logistiques et/ou autres, n'existent que sous forme virtuelle, sont disponibles sur un rseau interne, de sorte que seule la version lectronique est rpute jour, et que toute version papier est de facto rpute sans aucune garantie, partout o cela est possible. De plus, un message est publi sur le rseau qui informe des modifications successives.
31
LE PILOTAGE
Connatre le taux de service offert au client est d'une importance capitale en matire de performance logistique. C'est un des indicateurs permettant de juger le plus efficacement de la pertinence des actions entreprises en amont. Sa svrit doit tre au moins gale aux attentes clients pour qu'il puisse jouer un rle de " rvlateur ". Bien sr, seul et global il serait inutile. L'entreprise doit disposer d'un ensemble d'indicateurs synthtiques comme dtaill, permanents comme temporaires. Ils doivent en permanence tre cohrents entre eux, et permettre une construction structure des indicateurs utiliss par la Direction Gnrale. Cette cohrence s'applique galement vis--vis de la stratgie (le march) et de la politique (clients); l'oprationnel (produits) n'tant pas oubli dans cette construction pyramidale.
LE PILOTAGE 2.2.1.
FLUX AMONT Comment garantissez-vous la qualit des oprations sur le flux amont ? Pour avoir 1 point : L'intgration des fournisseurs dans la chane logistique est suffisante pour que les lments cls traditionnels, cots, dlais et niveau de service soient parfaitement connus, et reconnus par chacune des parties. Pour avoir 2 points : La connaissance du fournisseur, interne ou externe, par le donneur d'ordres est telle que les actions correctives et prventives logistiques sont discutes simplement, comme peuvent l'tre l'ensemble des lments constituant la relation commerciale au sens le plus habituel du terme. Pour avoir 3 points : De plus, le fournisseur et son donneur d'ordre conviennent, formellement ou non, de chercher par tout moyen, de faon rgulire et continue, rduire les dlais, faire baisser les cots et amliorer le niveau du service, dans un vritable esprit collaboratif, pour autant que des limites pratiques, commerciales, conomiques ne soient pas atteintes.
32
LE PILOTAGE 2.2.2.
FLUX INTERNE Comment garantissez-vous la qualit des oprations sur le flux interne ? Pour avoir 1 point : L'intgration de la production, comme tant un fournisseur interne, dans la chane logistique est suffisante pour que les lments cls traditionnels, cots, dlais et niveau de service, soient parfaitement connus et reconnus par chacune des parties. Pour avoir 2 points : La parfaite connaissance de la production par la fonction " Approvisionnements ", est telle que les actions correctives et prventives logistiques sont discutes simplement, comme peuvent l'tre l'ensemble des lments constituant la relation quasi journalire au sens le plus habituel du terme. Les fonctions de planification, ordonnancement et lancement sont parties prenantes de ces discussions. Pour avoir 3 points : De plus, la Production et la fonction " Approvisionnement " conviennent, formellement ou non, de chercher par tout moyen, de faon rgulire et continue, rduire les dlais, faire baisser les cots et amliorer le niveau du service, dans un esprit de progrs permanent, pour autant que des limites pratiques, commerciales, conomiques ne soient pas atteintes.
LE PILOTAGE 2.2.3.
FLUX AVAL Comment garantissez-vous la qualit des oprations sur le flux aval ? Pour avoir 1 point : Un suivi des performances en matire d'erreurs de prparation et d'expdition est ralis: erreurs de code de produit, de quantit, d'tiquetage, produit dtrior Des indicateurs sont publis. Pour avoir 2 points : Les erreurs sont traites ds qu'elles ont t identifies. L'analyse faite gnre des actions correctives et de formation du personnel. Pour avoir 3 points :Un plan d'amlioration a t tabli. Il vise identifier clairement les causes d'erreurs et mener les actions appropries : modification du processus, des procdures, de l'adressage, utilisation de nouveaux moyens (lecteur de code barres, transmission radio, dispositif de pesage). Le personnel est appel participer ces travaux.
33
LE PILOTAGE 2.2.4
LES OBJECTIFS DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment la performance de la Supply Chain est-elle mesure ? Pour avoir 1 point : Le tableau de bord global existe, il est suivi au plus haut niveau de l'entreprise, et le personnel est inform rgulirement des performances logistiques. Pour avoir 2 points : Le tableau de bord global est accompagn d'indications qui prcisent les carts entre les ralisations et les objectifs et les dispositions correctives prises ou proposes et l'volution des facteurs qui concourent la ralisation des objectifs. Pour avoir 3 points : Le tableau de bord global est conu de faon pyramidale pour pouvoir prendre en compte en dtail chaque tape du flux dans la mesure du possible le taux de service et/ou le dlai, ainsi que le stock et les cots de transport et de la manutention s'ils sont significatifs. Le systme de diffusion est fiable et rgulier, tant vers les secteurs d'excution que vers la direction, et cela contribue au progrs.
LE PILOTAGE 2.2.5
LA CONDUITE DU PROGRES Comment est assure l'information sur la performance logistique ? Pour avoir 1 point : Les objectifs logistiques sont considrs et pris en compte, comme les objectifs qualit, les objectifs financiers ou sociaux. Pour avoir 2 points : Le systme d'information et les procdures utilises permettent de garantir la fiabilit des indicateurs de faon objective et indpendante. Pour avoir 3 points : La fiabilit des indicateurs de performance logistique est galement vrifie auprs des clients et des fournisseurs, qui sont informs rgulirement des indicateurs les concernant.
34
3 - APPROVISIONNER
L'objet de ce qui va suivre concerne le fonctionnement gnral des approvisionnements. Nous aborderons les aspects concernant les fournisseurs, les prestataires logistiques. La planification des approvisionnements est galement aborde par ses spcificits. LES FOURNISSEURS Bien choisir ses fournisseurs et dvelopper un partenariat efficace avec les principaux d'entre eux : ce doit tre un atout en faveur de la performance logistique. Dans ce chapitre, il s'agit clairement, dans un premier temps, des fournisseurs de matires premires et de composants, nous sommes sur les maillons amonts de la chane logistique. Ensuite, nous prendrons en considration les prestataires logistiques, plutt situs, mais ce ne peut tre systmatique, du cot aval de la chane.
35
36
37
L'APPROVISIONNEMENT 3.2.1
LA PLANIFICATION Comment dterminez-vous les besoins ? Pour avoir 1 point : Les ordres des clients sont pris en compte rapidement et de manire fiable. On vrifie d'abord si tout est faisable du point de vue de la quantit et des dlais pour traiter les besoins.
38
Pour avoir 2 points : Une mthode fiable (famille MRP, famille kanban, lean manufacturing par exemple) permet de s'assurer que la demande pour chaque produit est rpercute afin qu'il puisse tre fabriqu ou approvisionn de mme que chacun de ses composants en prenant en cpte : le niveau des stocks par rapport des seuils ventuels, aux temps de production, aux dlais d'obtention, aux regroupements ventuels par lots, par exemple. Pour avoir 3 points : La manire de dterminer les besoins, chaque niveau, est formalise : mthode applique, responsable, frquence de dtermination. Grce une dmarche qui vise un progrs continu, on cherche amliorer le dispositif de dtermination des besoins.
L'APPROVISIONNEMENT 3.2.2
LA PLANIFICATION Comment les paramtres de gestion de production et des approvisionnements sontils revus ? Pour avoir 1 point : Des procdures sont formalises et appliques en ce qui concerne la mthode employer pour dterminer : les temps de production, les ventuels seuils de stocks ou stocks de scurit, la taille des lots, , l o il y en a. Pour avoir 2 points : Ces procdures prcisent la frquence et le responsable des rvisions. Les mthodes de dtermination reposent sur une optimisation de la performance globale : service, stocks, productivit, dlais, , en relation cohrente avec les objectifs. Pour avoir 3 points : Des audits rguliers sont organiss pour s'assurer du bon fonctionnement des procdures. Des actions correctives et/ou prventives sont prvues pour garantir la matrise du paramtrage. Des moyens permettent de s'assurer que la performance est en progrs.
39
L'APPROVISIONNEMENT 3.2.3
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS Comment les approvisionnements sont-ils grs ? Pour avoir 1 point : En ce qui concerne l'approvisionnement pour chaque type de produit une mthode de dtermination des besoins est dfinie (MRP ou renouvellement de consommation, le plus gnralement). Les Incoterms sont utiliss pour dfinir les responsabilits et les cots. Pour avoir 2 points : Les dlais de rapprovisionnement pour chaque produit sont dfinis et pris en compte. Les frquences et les quantits d'approvisionnement pour chaque produit sont optimises en fonction du volume global livr par le fournisseur et des frais de transport. Les ventuels seuils ou stocks de scurit sont dfinis avec une mthode qui prend en compte les dlais de rapprovisionnement, la valeur des produits et la frquence des livraisons ainsi que leur rgularit et leur fiabilit. La disponibilit prochaine des approvisionnements est connue de faon anticipe. Pour avoir 3 points : La responsabilit du transport est matrise, ainsi que la faon de comprendre le jour et l'heure de la demande de livraison. Des relations de type collaboratif avec les fournisseurs permettent de chercher gnraliser l'utilisation de l'Incoterm EXW . Le transport est optimis en partenariat avec plusieurs fournisseurs.
L'APPROVISIONNEMENT 3.2.4
LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS Comment les approvisionnements influent-ils sur l'activit de rception ? Pour avoir 1 point : Les rceptions sont vrifies selon des pratiques adaptes, et tout produit non command, livr en avance ou en excs fait l'objet de ngociation ou de dispositions contractuelles avec le fournisseur. Les rceptions sont organises de manire rguler la charge de manutention et permettre une intgration rapide des produits. L'tiquetage des produits permet un reprage fiable. Pour avoir 2 points : L'organisation des rceptions contribue rguler l'activit des zones de rception. Pour avoir 3 points : Les conditionnements des produits reus sont optimiss pour diminuer les stocks, les cots de stockage et de transport, les cots de manutention (viter les changements de conditionnement).
40
4 - PRODUIRE
L'entreprise industrielle prsente le plus souvent une complexit logistique diffrente de celle de l'entreprise de distribution. Parfois mme, elle est la fois industrielle et de distribution, selon le type de clients, de marchs, avec lesquels elle est amene travailler. Dans ce qu'il est convenu d'appeler le flux interne, des points spcifiques sont abords dans ce qui suit. Certaines activits se droulant dans une entit de distribution, chez un prestataire, devront tre assimiles des activits de production. La performance logistique est, l galement, une composante de la comptitivit et de l'efficacit d'une entreprise. Elle se concrtise dans la phase de production. Il convient donc, l encore, d'organiser une animation et un travail d'amlioration autour des objectifs de service, de stocks, de cots logistiques. Une planification approprie de la production est indispensable si l'on veut avoir la fois la matrise des stocks et des taux de service aux bons standards. Disposer tout instant de donnes fiables sur les mouvements des produits et les stocks est la condition indispensable d'une gestion prcise et efficace. Afin de garantir un niveau de service satisfaisant, il importe de dtecter les principaux risques de rupture et de prendre des mesures prventives et correctives adaptes pour en limiter les effets. L'antagonisme historique entre la productivit intrinsque de l'outil de production et les exigences du client qui sont de plus en plus draconiennes, notamment en matire de dlais n'est plus de mise. L'optimum global, meilleur que la somme d'optima individuels est une rgle rgulirement applique.
LA PRODUCTION 4.1.1
LE SUIVI DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE Comment travaillez-vous sur les taux de service ? Pour avoir 1 point : Le taux de service de production, ou de livraison si l'entreprise travaille la commande, est dfini avec la prcision approprie. Il est suivi au moins mensuellement et communiqu aux personnes concernes.
41
Pour avoir 2 points : Des objectifs sont fixs dans une perspective d'amlioration. Ils sont lis des interventions concrtes. Les dlais de production et d'approvisionnement sont suivis et analyss, ainsi que les diffrents facteurs risquant de provoquer des ruptures de livraison. Pour avoir 3 points : Les taux de services des entreprises analogues et/ou des principaux concurrents sont connus. Des taux de services intermdiaires sont dfinis, taux d'approvisionnement, taux de respect du planning de production par exemple.
LA PRODUCTION 4.1.2
LA PLANIFICATION Comment l'ordonnancement de la production est-il fait ? Pour avoir 1 point : Les ordres sont planifis en fonction de rgles dfinies et la production ralise est suivie avec prcision. Des runions rgulires ont lieu pour suivre la production, vrifier l'avancement des ordres, dtecter les risques et les problmes traiter Pour avoir 2 points : Une mthode d'ordonnancement adapte l'activit permet de connatre rapidement : le dlai de mise disposition des produits, l'impact d'une dfaillance sur le dlai final, le dlai d'un nouvel ordre introduit. Pour avoir 3 points : Cette mthode fait l'objet d'amliorations, et les rsultats de ces amliorations sont connus et largement diffuses, elles ont pour but de chercher se placer dans un contexte o le dlai exprim par le client est de plus en plus court, les mthodes utilises par des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus. La tension extrme des flux permet d'envisager la suppression de l'ordonnancement.
42
LA PRODUCTION 4.1.3
LA FLEXIBILITE Comment une flexibilit du personnel de production est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Il doit tre possible de modifier de faon rapide le temps d'ouverture des ateliers. Pour avoir 2 points : La polyvalence du personnel est value et dveloppe. Pour avoir 3 points : Des actions sont engages pour amliorer la flexibilit. Les principaux lments qui ont trait la flexibilit des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.
LA PRODUCTION 4.1.4
LA FLEXIBILITE Comment une flexibilit du process industriel est-elle assure ? Pour avoir 1 point : Les temps que ncessitent les changements de fabrication sont valus et s'ils sont pnalisants, des interventions tentent de les amliorer. Pour avoir 2 points : L'implantation qui concerne les diffrents ateliers, mais aussi la rception, la manutention, le stockage et l'expdition, est rationaliser de manire rduire les distances et simplifier la gestion des flux. Pour avoir 3 points : Des actions sont engages pour amliorer la flexibilit du process. Les principaux lments qui ont trait la flexibilit du process des entreprises analogues et/ou des concurrents sont connus.
LA PRODUCTION 4.1.5
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS Comment une fiabilit adapte est-elle assure (aspects maintenance) ? Pour avoir 1 point : La rparation des pannes peut pour viter les ruptures de livraison tre assure par un personnel ayant les comptences ncessaires, et disponible en nombre appropri pendant les heures consacres la production.
43
Pour avoir 2 points : Les quipements destins la rparation des machines sont suffisants, ou bien des contrats sont passs avec des sous traitants proches qui garantissent la qualit et le dlai des rparations. Pour les pices de rechange, des rgles de gestion adaptes ont t dfinies et sont appliques. Elles garantissent la disponibilit des pices courantes. Le vieillissement du stock est analys et le stock pur rgulirement des pices inutiles. Des programmes de fiabilisation des quipements sont prvus. La maintenance prventive est organise, planifie l'avance et cette planification est respecte. Pour avoir 3 points : Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifis et une srie de mesures est prpare pour chacun d'eux : rattrapage, quipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des actions sont engages pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour quilibrer en permanence le cot des programmes engags, leur dure dans le temps, l'acquisition de capacits ou moyens nouveaux selon le taux de service, de rupture, et/ou les taux de rendement viss.
LA PRODUCTION 4.1.6
LA FIABILITE DES FLUX INDUSTRIELS Comment une fiabilit adapte est-elle assure (aspects outillage) ? Pour avoir 1 point : La rparation des bris d'outillages peut pour viter les ruptures de livraison tre assure par un personnel ayant les comptences ncessaires, et disponible en nombre appropri pendant les heures consacres la production. Pour avoir 2 points : Les quipements destins la rparation des outillages sont suffisants, ou bien des contrats sont passs avec des sous traitants proches qui garantissent la qualit et le dlai de la ralisation de pices d'outillages. La maintenance prventive est organise, planifie l'avance et cette planification est respecte. Pour avoir 3 points : Les principaux facteurs de risques de rupture de flux sont identifis et une srie de mesures est prpare pour chacun d'eux : rattrapage, quipement ou fournisseur alternatif, stocks, ... Des actions sont engages pour limiter ces facteurs de risques. Des actions et outils existent pour quilibrer en permanence le cot des programmes engags, leur dure dans le temps, l'acquisition de capacits ou moyens nouveaux selon les taux de service, de rupture, et/ou les taux d'utilisation viss.
44
LA PRODUCTION 4.1.7
LA MANUTENTION ET LE TRANSPORT INTERNE Comment les implantations sont-elles optimises ? Pour avoir 1 point : L'implantation des sites est globalement cohrente. Pour avoir 2 points : Chaque fois que l'occasion d'une rimplantation se prsente, on amliore l'implantation en recherchant la rduction des temps d'coulement. Pour avoir 3 points : Les flux sont systmatiquement simplifis au maximum avec, par exemple, une prfrence pour l'orientation en ligne de flux plutt que par ples technologiques.
LA PRODUCTION 4.1.8
LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux de localisation de la production ? Pour avoir 1 point : Les lieux de production sont choisis en tenant compte explicitement de l'loignement, de la facilit et des cots de transport, des dlais douaniers, de la qualification du personnel, afin d'obtenir la qualit de service et les dlais voulus. Pour avoir 2 points : Les lments cls du service sont fixs : dlai de livraison, objectif de taux de service, stocks, . La position gographique des sites est tudie en vue d'optimiser le service et la rentabilit. Pour avoir 3 points : Un plan complet est tabli. Il prvoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilits alternatives d'affectation. Les lments concernant l'environnement gnral, les infrastructures, la rglementation, les possibilits offertes par les collectivits locales, le bassin d'emploi, les engagements politiques,, sont connus et rellement pris en compte.
45
LA PRODUCTION 4.1.9
LE TEMPS D'ECOULEMENT INTERNE Comment le flux de production interne, et externe pour ce qui concerne la soustraitance, est-il matris ? Pour avoir 1 point : Les dlais d'coulement moyens sont mesurs rgulirement, statistiquement. Les dlais remis au client tiennent compte de ces mesures et de leurs volutions. Pour avoir 2 points : Des actions tentent de les rduire, ou bien d'amliorer les choix possibles s'il s'agit de soustraitance dominante technique. Pour avoir 3 points : Dans le but de raccourcir les dlais d'coulement tout au long de la Supply Chain, des programmes permanents sont en vigueur afin de rduire le temps d'immobilisation des encours; les pratiques d'entreprises analogues, et/ou bien celles des concurrents sont connues et analyses rgulirement.
46
5 - DEPLACER
Il s'agit ici d'une programmation base sur des attentes de sorties partir du programme de fabrication dans le cas de travail la commande, ou des commandes enregistres et des intentions de commandes pour les jours venir dans le cas de production sur stock. Lors de cette programmation, qui peut tre hebdomadaire, un calcul de la charge par rapport la capacit effectivement disponible, essentiellement concernant les ressources critiques, permet de mettre en vidence les possibles sources de problmes venir. La formalisation est un atout mais aussi la certitude qu'un responsable est en mesure de matriser les oprations et de prvenir les difficults. La procdure doit tre vue comme un moyen de prvention et de communication d'autant plus important que des sous-traitants sont impliqus dans les oprations de distribution et de transport. Ainsi les chiffres doivent n'avoir qu'une source et tous les partenaires doivent les utiliser.
47
48
Pour avoir 3 points : Les dlais et les cots de transport sont matriss comme en attestent les indicateurs publis.A partir de statistiques, des moyens sont mis en place pour viter les retards. Un plan gnral d'amlioration inclus la rduction des dlais et des cots de transport. Des appels d'offres sont mis et traits priodicit rgulire de manire rpertorier les meilleurs oprateurs de transports rpondant au schma de distribution souhait.
49
Pour avoir 2 points : Des moyens sont mis en place pour garantir que toutes les commandes expdier ce jour le soient effectivement. Lorsqu'un problme se pose, le ou les clients sont aviss du retard et informs de la date probable de livraison. La mme information est donne l'administration des ventes. Pour avoir 3 points : Le respect des dlais tant matris, leur rduction fait l'objet d'une tude constante.
50
6 - STOCKER
La Supply Chain telle que nous la regardons ne peut fonctionner sans stocks. Les paragraphes et questions qui suivent tentent de cerner l'ensemble de cette ressource, qui est toujours associe un ou plusieurs cots (possession, rupture, gestion, ) Un soin particulier devra tre apporter ces cots ; non seulement par nature, mais en tenant galement compte du fait qu' partir d'un certain niveau, la course la performance atteint ses limites, et qu'il existe TOUJOURS un seuil d'allocation au del duquel les gains en performance seront marginaux, voire inexistants. Cette fonction et sa gestion sont d'une importance capitale ! Mme si le taux de service aux clients revt un caractre de priorit, il faut essayer de limiter le capital immobilis en stock de produits finis afin d'amliorer la rentabilit de l'entreprise. Il faut donc se doter d'un objectif ambitieux mais raliste sur ce stock, permettant nanmoins de ne pas dgrader le service aux clients. L'valuation porte sur les mthodes mises en uvre pour garantir un dlai de livraison correspondant aux objectifs de l'entreprise. Pour cela il est ncessaire que le " dcoupage " assur par le stock ou le portefeuille de produits finis entre le march et la production ou l'approvisionnement pour le cas de produits achets, soit gr d'une manire rationnelle afin de garantir le taux de service dsir. Il est remarquer que l'approvisionnement du magasin central, dans le cas d'un magasin unique ou d'un rseau est d'autant mieux assur qu'il y a intgration entre le systme de gestion de production du fournisseur et le systme de distribution des produits finis. Cette intgration cre une continuit dans l'approvisionnement de la chane que ne permettent pas les systmes traditionnels. En rgle gnrale pour cette tape, il est ncessaire de bien valuer si le systme gnral de gestion interne des rapprovisionnements des produits finis fait appel une mthode traditionnelle " indpendante ", Seuil de Commande, ou Commande Priodique, ou une mthode " dpendante ", telle le " Time Phased Order Point System ", ou des outils tels que le DRP. La mthode de gestion des stocks choisie influe fortement sur le taux de disponibilit, donc le taux de service. La remise en cause des mthodes utilises est une des voies de progrs dans le domaine. Si l'approvisionnement du stock de produits finis se fait partir d'une usine propre, le mcanisme de rapprovisionnement devrait tre ralis partir d'un Programme Directeur de Production, ou dfaut d'un systme la Kanban. Par ailleurs, surtout s'il y a plusieurs niveaux dans le systme de distribution, le choix d'un systme de type DRP pour grer les niveaux de stocks dans le rseau de distribution, qui a pour consquence de rendre " dpendants " les besoins jusqu'au plus prs du march, est un lment de progrs galement. Il ouvre en outre la voie ce qu'il est aujourd'hui convenu d'appeler " un bon management de la Supply Chain ", tout particulirement l'ECR. Si l'utilisation d'une mthode traditionnelle est justifie, il y a lieu de contrler que la formule est correctement applique, tout particulirement dans le cas o le systme de commande priodique a t choisi. Mais, l'application de mthodes tendant rendre " dpendants " les besoins en produits finis
51
jusqu'au plus prs du march, et de grer les paramtres d'approvisionnement avec rigueur permet seule d'associer la matrise de la qualit du taux de service aux cots les plus faibles. Si dans le cas de production sur stock la disponibilit est un lment important du service client, dans le cas de production la commande le dlai ne peut tre extensible l'infini, et, mieux, un dlai court peut reprsenter un avantage comptitif dcisif. Le dlai dpend en partie de la manire dont la capacit est gre, dont l'ordonnancement est ralis. D'un autre ct, de mme qu'il peut tre intressant de connatre les disponibilits futures en produits, de mme il est utile de connatre la capacit disponible dans les priodes venir et il peut tre ncessaire de l'utiliser au mieux. La pnurie, qui a dj t traite pour ce qui concerne la Relation Client, et qui s'entend habituellement pour la production sur stock, peut exister lors d'une production sur commande, et dans ce cas au lieu de ruptures on verra les dlais s'allonger exagrment. Elle peut tre conscutive un manque mme passager de capacit ou des ruptures d'approvisionnement en matires ou composants, c'est le cas qui nous intresse. Si dans tout ce qui prcde, le stock de produits finis, le plus proche du client, a t voqu, la transposition s'impose pour aborder galement le traitement et la gestion des en-cours de production, et les matires premires et composants.
51
53
Pour avoir 2 points : Que ce soit par dclaration directe, ou que ce soit en diffr, le moment de prise en compte du mouvement a t choisi judicieusement afin d'viter les carts entre la ralit physique et le systme d'information. Pour des raisons de rapidit et de fiabilit, le systme de saisie utilise des moyens automatiques (change de donnes informatis, codes barres, etc.). Pour avoir 3 points : L'intgration des systmes (interfaces avec d'autres systmes de gestion) vite la reprise de donnes, et permet par simple validation, la mise jour rapide du niveau des stocks lors des mouvements. Des dispositions sont prises pour faire en sorte qu'aucun mouvement physique ne puisse avoir lieu sans que le SI en ait eu connaissance. L'analyse des non-conformits est faite et des indicateurs montrent que leur nombre rgresse ou bien a atteint un niveau jug comme satisfaisant.
54
Pour avoir 2 points : Des mesures sont faites par catgories pertinentes, et des actions sont menes afin de corriger les drives, qui ont pu tre constates. Pour avoir 3 points : Une dmarche continue, volontaire, cherche optimiser sans cesse l'arbitrage, et la notion de la ncessit de travailler sur le couple de paramtres au lieu d'un seul d'entre eux est comprise de tous, jusqu'au plus haut niveau de la hirarchie.
55
56
57
58
erreurs dont la cause peut se trouver dans la mauvaise excution d'oprations ailleurs que dans le transport. La gestion des transports repose sur une analyse prcise des schmas de distribution, des flux, du service requis et des oprations excutes, et naturellement des besoins satisfaire et de leur typologie. On voquera la casse et les erreurs de livraison, mais aussi la qualit de la livraison et de l'installation s'il y a lieu ; comptence, propret et amabilit du livreur comprises. Les deux premiers lments sont faciles suivre, pas les deux suivants qui ncessitent une organisation dj plus sensible au service client. Pour tre en mesure d'offrir un bon service aux clients, il est capital de grer convenablement le dimensionnement des moyens matriels et humains ainsi que l'organisation associe. Il convient galement d'analyser les dfaillances du systme qui se traduisent le plus souvent par des rclamations, des retours clients, voire des pertes de marchs, afin de tenter d'y remdier. Pour assurer une flexibilit maximale lors des oprations d'entreposage, il convient de grer convenablement la capacit disponible au niveau des moyens matriels, de garantir qu'ils sont adapts aux besoins et d'en assurer la maintenance. De la qualit de la gestion des diffrents magasins rsulte la qualit de la rponse aux besoins de prparation de commandes. Les flux doivent tre rapides et fiables. Il s'agit essentiellement du systme de gestion physique des entres et des sorties et des emplacements et de la possibilit de garantir FIFO ou FEFO et la traabilit des lots, du suivi de la capacit du magasin, des calculs de charge.
60
Pour avoir 3 points : L'informatique embarque permet aux manutentionnaires de grer le flux des pices dans le magasin sans descendre de leur engin. Ceux-ci sont polyvalents et ont la responsabilit totale du flux (mouvement physique et transaction informatique). L'quipe gre elle-mme l'introduction des nouvelles rfrences dans le magasin. Les indicateurs permettent de vrifier que les ratios de productivit sont respects, et toute anomalie est tudie avec les manutentionnaires et au besoin modifie la procdure d'implantation. Une revue rgulire du magasin et des implantations est effectue (relocalisation, vacuation des stocks morts) Une alerte est mise ds que le taux de remplissage atteint le seuil critique de faon ce que des mesures soient prises pour prserver les ratios, ou que les quipements restent capacitaires.
62
LA DISTRIBUTION
Certes, l'entreprise qui travaille " la commande " peut ne pas tre concerne par ce qui suit ; on sait bien nanmoins que rares sont ceux de cette catgorie qui peuvent clamer que leur poste de stock produits finis est gal zro en permanence. Les questions suivantes concernent essentiellement ceux qui doivent livrer leurs clients travers des entits de distributions quelles qu'elles soient. Ces maillons de la chane logistique sont ceux qui sont les plus proches du client ; un soin particulier doit donc leur tre apport.
LA DISTRIBUTION 6.6.1
LA POSITION GEOGRAPHIQUE Comment choisit-on les lieux d'implantation des entits de distribution, ou des partenaires qui en assurent la fonction ? Pour avoir 1 point : Les lieux de distribution sont choisis en tenant compte explicitement de l'loignement, de la facilit de transport, des dlais douaniers, afin d'obtenir la qualit de service et les dlais voulus. Pour avoir 2 points : Les lments cls du service sont fixs : dlai de livraison, objectif de taux de service, stocks. La configuration des sites est tudie en vue d'optimiser le service et la rentabilit. Pour avoir 3 points : Un plan complet est tabli. Il prvoit : nombre et localisation des sites, l'organisation du transport, avec des possibilits alternatives d'affectation.
63
LA DISTRIBUTION 6.6.2
LA PLANIFICATION ET LA PROGRAMMATION DE LA DISTRIBUTION PHYSIQUE ET DU TRANSPORT Existe-t-il une procdure permettant d'valuer les besoins en ressources de distribution et transport ? Pour avoir 1 point : Une procdure existe, qui fixe pour chacune des entits et/ou chacun des partenaires, partir des lments prvisionnels d'entres, de sorties et de livraison, la manire de traiter les besoins et se charge de faire en sorte que les ressources ncessaires soient disponibles au moment le plus appropri. Pour avoir 2 points : La procdure est formalise. Cette procdure est intgre dans la planification Industrielle et Commerciale (PIC) ou une procdure du mme genre s'il n'y a pas d'activit industrielle. Des runions rgulires ont lieu entre les diffrents partenaires intresss, commerants, industriels ou fournisseurs, magasin, transporteurs, mme s'il s'agit de sous-traitants, dans le but de rvaluer partir des prvisions de vente, de stock et d'approvisionnement, les besoins en ressources (personnel, quipement), et veiller leur acquisition ou disponibilit. Pour avoir 3 points : Un responsable est charg de prparer les runions, de simuler des solutions de faon optimiser la gestion de la chane logistique. Ce mme responsable est habilit faire les arbitrages ncessaires entre les diffrents partenaires.
64
7 - VENDRE
Afin d'assurer une prestation correcte aux clients, il est ncessaire de connatre leurs attentes et de dfinir les prestations qui seront fournies. Les objectifs doivent tre cohrents entre eux et avec les objectifs gnraux de l'entreprise. Il est bon de dfinir les rgles relationnelles, afin d'viter d'ventuels conflits et de prciser les attentes, les devoirs, les responsabilits et les engagements de chacun des partenaires de la chane logistique dans un document rgulirement mis jour. La gestion des commandes clients concerne l'ensemble des oprations depuis la rception d'une demande de prix jusqu' l'mission d'un ordre de livraison au magasin, puis du suivi de la commande jusque chez le client. Il s'agit donc de la mthode utilise pour valider et enregistrer la commande, contrler le crdit client, vrifier les dlais de livraison. Il s'agit galement de valider la possibilit offerte par le systme, de garantir les informations de disponibilit des produits : disponible la vente, disponible prvisionnel la vente ou capacit prvisionnelle disponible. Entre le moment o il passe sa commande et celui o il reoit effectivement, le client peut avoir besoin d'informations. Un systme efficace permettra de satisfaire cette attente. Lors de la prise de commande (par l'oprateur si la commande est saisie manuellement ou par le biais d'une transaction automatique de systme systme), il s'agit de s'assurer que l'on possde bien toutes les informations qui seront ncessaires ensuite : informations clients, contrat commercial, informations ncessaires aux exportations, etc. Il s'agit galement de dterminer la disponibilit des produits, leur localisation, et de vrifier comment le circuit et le calendrier de livraison permettent de respecter la date de livraison demande et les contraintes de rception du client. Il s'agit en outre de pouvoir rpondre au client qui s'enquiert sur l'tat d'avancement de sa commande. Mais il peut aussi malheureusement s'agir de la possibilit d'annulation d'une commande dj enregistre.
Pour avoir 2 points : De plus, frquence rgulire, une optimisation des cots logistique de distribution est pratique, qui permet de prendre en compte l'volution des contraintes conomiques et de service. Pour avoir 3 points : En outre, des actions sont menes de faon continue pour contribuer la baisse permanente des cots de la distribution, tant primtre et taux de service constant qu' primtre et taux de service rel, pour autant que des limites pratiques, conomiques ou autres ne soient pas atteintes.
66
67
68
69
des modifications intervenues. Pour avoir 3 points : L'oprateur dispose de statistiques concernant les anomalies releves. Les causes en sont systmatiquement recherches avec les services concerns et un plan d'action prventive est mis en place pour y remdie
Pour avoir 2 points : Dans la mesure o il y a des manquants ou retards, l'oprateur est capable de donner une nouvelle date fiable de livraison des produits la demande du client. Pour avoir 3 points : En cas de problme, l'oprateur peut annuler la commande enregistre et proposer des produits de substitution.
71
Pour avoir 3 points : Grce un outil de simulation, il est tout instant possible d'valuer la capacit disponible dans le temps et de calculer la date de livraison d'une commande nouvelle tout en garantissant l'optimisation de l'utilisation de cette capacit.A partir du mme outil, il est possible de rordonnancer le programme si le client confirme sa commande.
72
Pour avoir 3 points : Les flux sont rgulirement tudis pour amliorer constamment l'efficacit. Une planification permet le lissage de la charge.
75
8 - RETOUR ET MAINTENANCE
Nous abordons dans ce chapitre ce que certains nomment les lments de la logistique des retours. Les aspects aprs-vente, au sens habituel, de mme que le retour des produits vers le site de vente et/ou de production, l'initiative du vendeur, quelle qu'en soit la raison. LE SOUTIEN A LA VENTE ET LA MAINTENANCE DES PRODUITS VENDUS Le service aprs-vente ncessite une logistique efficace pour remplir deux de ses missions essentielles, savoir : - assurer dans le temps la fonctionnalit du produit vendu (ou lou), - tre dans le cadre de la rglementation sur la protection de l'environnement ou d'une politique d'entreprise, l'oprateur logistique de la rcupration du produit ou des emballages du recyclage du produit et des produits anciens. Pour valuer la partie oprationnelle d'un service aprs-vente, il est ncessaire de savoir dans quel cadre stratgique, organisationnel et financier cette activit se droule. Il s'agit en prenant en compte les directives gnrales d'une entreprise, ou mme en l'absence de directives, d'valuer la faon dont les activits oprationnelles sont menes. Concernant les pices dtaches, d'une manire ou d'une autre la responsabilit du " constructeur " est toujours engage, qu'il assure lui-mme les oprations de service, qu'elles soient sous-traites ou confies un distributeur indpendant.
77
LES RETOURS
Les retours clients et les rclamations doivent tre traits avec le plus grand soin. Il s'agit de cas o le client est mcontent. Ces produits ou ces manifestations de mcontentement, qui bien souvent perturbent les flux habituels et cotent trs cher l'entreprise, devront donc faire l'objet d'tudes spcifiques permettant d'en viter la rapparition. Par ailleurs, pour des raisons techniques, de scurit, par exemple, l'entreprise peut tre amene prendre l'initiative du retour des produits. Ces oprations doivent tre menes avec le plus grand soin.
78
79
80
Pour avoir 3 points : Les processus cls font l'objet d'un contrle systmatique lors de la revue rgulire du comit de pilotage. Les meilleurs rsultats en termes de performance sont reconnus avec pour objectif de les dpasser.
82
83
84
CONCLUSION
L'outil de progrs que constitue le Rfrentiel de l'ASLOG est mis disposition dans le but d'obtenir de tous et de chacun l'amlioration du service, la rduction des dlais et la baisse des cots. Pour atteindre ces objectifs, il faudra faire montre de : Intelligence logistique : exploiter toutes les informations disponibles, Ractivit : le systme logistique de l'entreprise doit rpondre rapidement l'volution de la demande, Agilit : le systme logistique de l'entreprise doit adapter rapidement son cot et sa performance l'volution de la demande, Efficacit : le systme logistique doit liminer tous les gaspillages de temps et de cots.
85