Masalah Manusia dengan Anggaran Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis.

Anggaran dimanfaatkan sebagai perangkat tekanan untuk tujuan itu. Tetapi karena pengaruh anggaran pada orang, mereka cenderung menghasilkan kekuatan yang dalam menjalankan efisiensi penurunan jangka panjang. Oleh Chris Argyris Anggaran merupakan teknik akuntansi yang dirancang untuk mengendalikan biaya melalui orang. Dengan demikian dampaknya dirasakan oleh semua orang dalam organisasi. Mereka terus menerus dibawa ke dalam gambar saat ada yang mencoba untuk menentukan, merencanakan, dan melaksanakan kebijakan organisasi atau praktek. Selain itu, anggaran sering berfungsi sebagai dasar untuk menghukum mereka yang bermanfaat dan di organisasi. Kegagalan untuk memenuhi anggaran pada banyak perencanaan mengundang banyak hukuman; sukses, banyak pahala. Karena anggaran mempengaruhi orang secara langsung, tampaknya tepat untuk bertanya pada diri sendiri beberapa pertanyaan tentang mereka. Apa efek dari anggaran pada hubungan manusia dalam organisasi? Seberapa baik anggaran mencapai tujuan praktis mereka? Bagaimana penggunaan anggaran ditingkatkan untuk membuat mereka lebih efektif? Artikel ini melaporkan beberapa hasil dari studi percontohan yang dirancang untuk menyarankan jawaban atas pertanyaan seperti ini. Latar Belakang Informasi Untuk menjaga masalah penelitian dalam batas-batas dikelola, maka diputuskan untuk fokus terutama pada efek dari anggaran manufaktur (misalnya produksi, limbah, dan anggaran kesalahan) pada supervisor garis depan. Untuk tujuan ini kelompok riset kami melakukan studi lapangan dari tiga perencanaan kecil (yaitu, dengan kurang dari 1.500 karyawan) manufaktur baik "custom made" dan produk "untuk saham" - semua tiga dari mereka berserikat dan mencakup rentang penuh dari sangat terampil untuk pekerja non terampil. (Tidak ada perencanaan, harus dicatat, memiliki sistem insentif pengawasan sebagai bagian dari sistem anggaran.) Dalam satu perencanaan kami mewawancarai sampel 100% dari supervisor garis depan, di lain sampel 90%, dan di ketiga sampel 25%, menggunakan pertanyaan non-direktif, dan di samping kami mengamati banyak supervisor yang sama dalam tindakan. Hanya dalam kasus pengamatan saya menunjukkan bahwa saya memiliki sedikit simpati untuk anggaran, saya katakan bahwa kesan tersebut berasal dari reaksi negatif yang dihasilkan wawancara sendiri. Ini mungkin tak terelakkan, ketika salah satu terus-hal berikut tentang anggaran dalam pernyataan: (1) Anggaran, pertama-tama, instrumen evaluasi. Karena mereka cenderung menetapkan tujuan terhadap yang untuk mengukur orang, tentang mereka mengeluh secara alami. (2) Anggaran adalah salah satu dari beberapa proses evaluasi yang selalu dalam menulis dan karena konkret. Dengan demikian, beberapa supervisor cenderung pada penggunaan anggaran sebagai "posting cambuk" untuk melepaskan perasaan mereka tentang banyak masalah lainnya (yang sering sekali tidak terkait). (3) Anggaran dianggap sebagai perangkat tekanan. Dengan demikian mereka menghasilkan jenis yang sama reaksi yang tidak menguntungkan seperti halnya jenis lain tekanan terlepas
1

dari asal. Bahkan, analisis saya akan membuat efek dari tekanan manajemen terhadap supervisor tidak harus terbatas pada anggaran. Sebagai contoh, sebuah perusahaan "dibebani" dengan seorang eksekutif mendominasi tetapi yang tidak memiliki anggaran juga dapat dipengaruhi oleh faktor yang sama dengan yang dilaporkan di sini. Persiapan Anggaran Proses mempersiapkan anggaran manufaktur adalah sama di semua perencanaan: Hal ini biasanya dimulai dengan pertemuan controller, controller asisten, dan sekelompok anggota manajemen puncak untuk menentukan over-semua tujuan keuangan bagi perusahaan dalam yang akan datang tahun. Staf pengontrol kemudian menerjemahkan tujuan keuangan ke dalam kerusakan rinci diperlukan untuk anggaran departemen. Ini anggaran awal ini kemudian dikirim ke semua kepala, yang diminta untuk meneliti dengan hati-hati dan melaporkan setiap perubahan yang mereka ingin membuat. Selama periode pengawasan mereka, para kepala (manajemen menengah) membahas anggaran dengan kelompok pengawas sendiri mereka dalam serangkaian pertemuan. Lini pertama mandor biasanya tidak ambil bagian dalam diskusi ini, walaupun ide-ide mereka diminta ketika kepala anggap diinginkan. Setelah kepala telah modifikasi anggaran mereka jelas dalam pikiran, sebuah pertemuan diadakan dengan controller dan stafnya. Kedua belah pihak datang ke pertemuan "bersenjata lengkap" dengan "amunisi" untuk mendukung tuntutan mereka. Setelah ketidaksepakatan diselesaikan, semua pihak menandatangani proposal anggaran baru. Para kepala kembali ke kantor mereka, menunggu anggaran baru dan dorongan diharapkan untuk "meletakkannya di atas." Jadi banyak untuk informasi latar belakang. Sekarang, mari kita beralih ke diskusi dari beberapa efek anggaran tampaknya telah pada orang. Diskusi ini akan terbatas pada lima bidang utama: (1) masalah yang dihasilkan dari fakta bahwa anggaran yang digunakan sebagai perangkat tekanan, (2) masalah yang anggaran supervisor keberhasilan dan kegagalan supervisor pabrik, (3) masalah departemen-supervisor berpusat, (4) masalah yang dihasilkan dari kenyataan bahwa anggaran yang digunakan sebagai media untuk ekspresi kepribadian, dan (5) contoh kasus masalah manusia yang berkaitan dengan anggaran. Sebagai kesimpulan, beberapa baris tindakan bagi manajemen untuk mengikuti pertemuan masalah ini akan disarankan. Sebagai Perangkat Tekanan Salah satu yang paling umum dari asumsi supervisor pabrik 'mengenai anggaran adalah bahwa mereka dapat digunakan sebagai perangkat tekanan untuk meningkatkan efisiensi produksi. Orang-orang keuangan juga mengakui sikap bahwa anggaran membantu "menjaga karyawan pada bola" dengan meningkatkan tujuan mereka dan meningkatkan motivasi mereka. Masalah efek dari tekanan diterapkan melalui anggaran tampaknya menjadi inti dari masalah anggaran. Penyebab Tekanan Karyawan percaya bahwa tekanan dari atas adalah karena asumsi manajemen puncak bahwa sebagian besar pekerja pada dasarnya atau pada dasarnya malas. Karyawan juga percaya bahwa manajemen puncak berpikir para pekerja tidak memiliki cukup motivasi mereka sendiri untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin. Dan lini pertama supervisor memiliki keyakinan yang sama.

Wawancara dengan manajemen puncak pejabat mengungkapkan bahwa keyakinan karyawan tidak benar-benar tidak berdasar, karena beberapa kutipan dari beberapa dari manajemen puncak (kedua garis dan keuangan) membuat jelas: "Aku akan memberikan pendapat jujur saya. Sekitar 5% dari pekerjaan orang, io% dari orang berpikir mereka bekerja, dan 85% lainnya lebih suka mati daripada bekerja!" "Saya kira ada kebutuhan yang nyata untuk tekanan lebih Orang harus jarum sedikit.. Manusia secara inheren malas, dan jika kita hanya bisa meningkatkan tekanan, saya pikir sistem anggaran akan lebih efektif. " "Ada banyak pekerja di pabrik ini, ratusan dari mereka, yang tidak memiliki kapasitas untuk melakukan hal-hal lain selain apa yang mereka lakukan. Dan mereka malas! Mereka mungkin dapat mengembangkan beberapa kapasitas, meskipun saya pikir ada banyak dari mereka yang bahkan tidak bisa jika mereka ingin. Tapi mereka bahkan tidak memiliki keinginan." Perasaan seperti itu, bahkan jika tidak pernah secara terbuka menyatakan kepada karyawan, menyaring melalui mereka dengan cara yang sangat halus. Setelah mereka merasakan bahwa perasaan semacam ini ada di manajemen puncak, mereka mungkin menjadi sangat marah. Beberapa supervisor, yang tampaknya merasa bahwa anggaran mencerminkan situasi ini, menyatakan peringatan seperti berikut: "Para karyawan memiliki konsepsi mapan output yang adil Sekarang,. Jika Anda percaya, seperti kebanyakan orang keuangan, bahwa rata-rata pekerja adalah keluar untuk menipu perusahaan sepanjang waktu, Aku menyerah." "manajemen harus mengubah sikap mereka bahwa karyawan yang keluar untuk mendapatkan mereka." "well, kurasa mereka berpikir bahwa kita perlu tusuk jarum ini Tapi aku tidak berpikir begitu.." Pengaruh Tekanan Bagaimana orang bereaksi terhadap tekanan? Dalam tiga pabrik supervisor pabrik dipelajari merasa mereka bekerja di bawah tekanan dan bahwa anggaran adalah alat utama tekanan. Manajemen memberikan tekanan pada tenaga kerja dalam banyak hal, tentu saja, anggaran hanyalah salah satu cara. Menjadi beton, Namun, anggaran tampaknya berfungsi sebagai media melalui mana efek total tekanan manajemen paling baik diungkapkan. Dengan demikian mereka menjadi focal point yang sangat baik untuk mempelajari efek dari tekanan pada orang-orang dalam organisasi bekerja. Untuk membantu memperjelas apa yang terjadi ketika manajemen "menempatkan pada tekanan" mari kita pikirkan sebuah situasi di istilah tertentu: Demi ilustrasi, asumsikan bahwa efisiensi teknis dari tanaman yang maksimum dan yang efisiensi manusia, atau usaha, harus meningkat jika produksi harus dinaikkan. Para tenaga kerja dari pabrik ini memproduksi pada 70% dari efisiensi. Karena tingkat efisiensi 70%, harus ada kekuatan tertentu yang tetap jatuh di bawah 70% dan kekuatan-kekuatan tertentu yang mencegah dari akan di atas 70%. Beberapa kekuatan yang tetap jatuh di bawah 70% adalah: pembicaraan anggaran (a) untuk mandor, (b) merah berputar-putar menunjukkan miskin departemen dalam hasil anggaran; (c) mendorong produksi, (d) semangat pembicaraan oleh pengawas menggunakan anggaran sebagai bukti; (e) ancaman teguran jika anggaran tidak dipenuhi, dan (F) ancaman perasaan kegagalan jika anggaran tidak terpenuhi. Beberapa kekuatan yang mencegah efisiensi dari 70% akan di atas adalah: (a) kesepakatan informal di antara karyawan tidak untuk menghasilkan lebih banyak; rasa takut kehilangan pekerjaan jika meningkatkan efisiensi; (c) mandor (serikat) perjanjian melawan
3

"pemercepat"; (d) kemampuan individu karyawan; (e) kemampuan tim kerja secara keseluruhan. Dalam contoh kita tingkat produksi yang stabil, sehingga kedua set gaya adalah sama dalam kekuatan. Misalkan manajemen puncak memutuskan untuk meningkatkan produksi. Biasanya, pikiran adalah segera diberikan untuk menambahkan lebih banyak faktor untuk orang-orang yang membantu meningkatkan produksi. Logikanya adalah bahwa jika kekuatan-kekuatan ini dapat diperkuat, mereka mengatasi kekuatan-kekuatan yang cenderung untuk mencegah efisiensi dari meningkat, dan dengan demikian meningkatkan produksi. Anggaran memainkan peranan penting dalam hal ini baru "mendorong." Orang-orang keuangan biasanya diminta untuk meneliti semua anggaran hati-hati. Mereka diarahkan untuk memotong semua "renda dan keindahan" dan "turun ke penting." Singkatnya, tekanan ke atas baru dinyatakan suatu tempat dalam anggaran baru dalam hal tokoh "ketat". Hasil mungkin seperti yang diharapkan. Naik efisiensi manusia, katakanlah, 1o%, dan produksi meningkat. Sebuah tingkat efisiensi yang baru ini stabil pada 80%. Tapi sebenarnya sesuatu yang lain telah terjadi bersamaan dengan push-baru ini sesuatu yang manajemen mungkin tidak menyadarinya. Karena tingkat efisiensi manusia kini telah stabil pada 80%, mungkin faktor yang menjaga produksi turun juga telah meningkat sampai mereka sama dengan faktor-faktor yang cenderung untuk meningkatkan produksi. Oleh karena itu, ditambah dengan peningkatan produksi, pabrik itu juga memperoleh peningkatan kekuatan diarahkan dalam arah yang berlawanan. Orang-orang dan kelompok-kelompok sekarang berusaha lebih keras (sadar atau tidak sadar) untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru dan mencegah dari naik lagi. Hal ini tidak sulit untuk melihat apa yang terjadi. Ketegangan mulai meningkat. Orangorang menjadi gelisah dan curiga. Mereka meningkatkan tekanan informal untuk menjaga produksi pada tingkat yang baru. Setiap peningkatan baru harus "dibayar" oleh manajemen di "bebas" tiket untuk pertandingan sepak bola, slowdowns, pemogokan, dll. Selain itu, manajemen telah bekerja lebih keras untuk menjaga kekuatan baru dari kekuatan-kekuatan yang cenderung menyeret turun efisiensi dari kekuatan besar yang mengakibatkan peningkatan produksi. Ini akan menemukan itu sendiri terus mencari ide-ide baru, metode baru untuk menjaga produksi pada tingkat sekarang. Setiap sedikit penurunan tekanan pada bagian akan mengakibatkan pengurangan segera dalam produksi. Akhirnya, tekanan ini meningkat terus-menerus dari manajemen puncak untuk produksi yang lebih besar dapat mengakibatkan hasil negatif jangka panjang. Orang yang hidup dalam kondisi cenderung menjadi curiga terhadap setiap langkah baru membuat manajemen untuk meningkatkan produksi, khususnya anggaran. Penciptaan Kelompok Peningkatan ketegangan, kebencian, kecurigaan, ketakutan, dan ketidakpercayaan mungkin bukan hanya hasil tekanan manajemen semakin kuat ditransmisikan ke supervisor dan, pada gilirannya, kepada karyawan. Kita tahu, dari penelitian psikologis, bahwa orang dapat berdiri hanya jumlah tertentu tekanan. Setelah titik ini dilewatkan, menjadi tak tertahankan bagi seorang individu. Kita juga tahu bahwa satu orang menggunakan metode untuk mengurangi efek dari tekanan (dengan asumsi bahwa karyawan tidak dapat mengurangi tekanan itu sendiri) adalah untuk bergabung dengan kelompok, yang membantu menyerap banyak tekanan dan dengan demikian meringankan individu secara pribadi. Proses kelompok individu bergabung untuk meredakan diri dari tekanan tidak yang sederhana. Ini tidak terjadi dalam semalam. Pengembangan kelompok di atas basis demikianlah tampaknya harus melalui tahap-tahap umum berikut: (1) Pertama, individu merasakan adanya peningkatan tekanan.
4

(2) Kemudian mereka mulai melihat bukti-bukti yang pasti dari tekanan. Mereka tidak hanya merasa, mereka bisa menunjukkan untuk itu. (3) Karena mereka merasa tekanan ini adalah pada mereka pribadi, mereka mulai mengalami ketegangan dan kegelisahan umum. (4) Berikutnya, mereka biasanya "merasa keluar" rekan sekerja mereka untuk melihat apakah mereka juga merasakan tekanan. (5) Mengetahui bahwa orang lain telah mencatat tekanan, mereka mulai merasa lebih nyaman. Ini membantu untuk bisa mengatakan, "Saya bukan satu-satunya." (6) Akhirnya, mereka menyadari bahwa mereka dapat memperoleh dukungan emosional dari satu sama lain dengan menjadi sebuah kelompok. Selanjutnya, mereka dapat "meledak atas mereka" tentang hal ini tekanan di depan kelompok mereka. Secara bertahap, oleh karena itu, individu menjadi sebuah kelompok karena dengan demikian mereka mampu memuaskan kebutuhan mereka untuk (a) mengurangi tekanan pada masing-masing individu; (b) menyingkirkan ketegangan; (c) merasa lebih aman dengan milik kelompok yang dapat menangkal tekanan. Sekarang, mari kita lihat contoh aktual dari cara ini berhasil: Salah satu tanaman yang kami pelajari di bawah aturan "besi" dari eksekutif manajemen puncak dikenal karyawan sebagai "guntur tua dan keberanian" atau "cambuk." Banyak orang yang diwawancarai di pabrik ini disebutkan apa itu tempat yang mengerikan di mana untuk bekerja. Tekanan dari atas adalah tinggi, dan tidak ada satu, melaporkan diwawancarai, tahu persis mengapa hal itu tinggi. Selanjutnya, mereka melihat ada tanda-tanda bahwa hal itu akan "menyerah." Sebagai tekanan menjadi tak tertahankan bagi orang-orang, beberapa hal yang menarik mulai terjadi. Pertemuan informal antara karyawan terjadi dengan tekanan sebagai topik utama pembicaraan. Awalnya disebutkan melalui lelucon dan "keluhan ramah," tetapi segera menjadi sumber peningkatan keluhan. Pertemuan pribadi diperluas, dan kelompok menjadi setinggi delapan jumlahnya. Ketika ditanya mengapa mereka menghadiri pertemuan tersebut, para responden menjawab: "Itu membuat saya merasa baik untuk tahu aku bukan satu-satunya." "Jika Anda akan melalui neraka, itu bagus untuk tahu bahwa orang lain juga". Dan seterusnya. Dalam waktu karena perasaan kelompok informal semakin kuat, dan persahabatan yang diciptakan mulai memperluas dari ruang ganti ke rumah anggota ', bar lokal, dan situasi sosial lainnya. Jadi, keluar dari kontak ada ikatan kuat yang dikembangkan, meskipun mereka awalnya diciptakan oleh tekanan dari manajemen, sekarang sudah menjadi ditegakkan kembali dan distabilkan oleh banyak kegiatan sosial lainnya. Hasil akhirnya, dilihat dari materi wawancara, adalah bahwa kelompok-kelompok baru menjadi sangat kohesif dan ini tingkat tinggi solidaritas "tegap." Memiliki efek memungkinkan orang-orang ini merasa bahwa mereka sekarang bebas untuk mengeluh terhadap manajemen karena mereka mendapat dukungan dan sanksi dari kelompok mereka. Singkatnya, kelompok kohesif baru yang dikembangkan untuk memerangi tekanan manajemen. Dalam arti, orang-orang telah belajar bahwa mereka bisa lebih bahagia jika mereka digabungkan terhadap hal itu. Anggaplah sekarang bahwa manajemen puncak, menyadari ketegangan yang telah dihasilkan dan kelompok yang telah dibentuk, bertujuan untuk mengurangi tekanan. Penekanan pada anggaran adalah santai. Mungkin bahkan standar yang "longgar." Apakah ini kemudian menghancurkan kelompok? Setelah semua, alasan utama untuk keberadaannya untuk memerangi tekanan, dan sekarang bahwa tekanan itu hilang, kelompok harus, menurut akal sehat, hancur. Namun ternyata kelompok terus ada. hanya mengapa hal ini sehingga tidak bisa dinyatakan secara meyakinkan. Dalam hal seperti ini, kita harus menggunakan di bagian

inferensi. Dibayangkan satu atau lebih dari ketiga faktor dapat beroperasi untuk menjaga eksistensi kelompok dalam: (1) Mungkin ada waktu "lag" antara saat manajemen mengumumkan kebijakan baru dan waktu para pekerja memasukkannya ke dalam efek. Namun, tidak ada bukti langsung diperoleh untuk mendukung kemungkinan ini. (2) Orang-orang telah membuat penyesuaian baru dan memuaskan dengan satu sama lain. Mereka telah membantu untuk memenuhi kebutuhan masing-masing. Mereka adalah, sebagai ilmuwan sosial akan berkata, "dalam kesetimbangan" dengan satu sama lain. Setiap upaya untuk menghancurkan keseimbangan ini akan cenderung untuk ditolak bahkan jika usaha merupakan penghapusan dari serangkaian "buruk" atau tidak sehat kondisi. Orang-orang telah menciptakan pola yang stabil dari kehidupan, dan mereka akan menolak perubahan dalam pola ini. Resistensi terhadap perubahan ini tidak biasa. Bukti eksperimental menunjukkan bahwa kelompok-kelompok kohesif akan cenderung menolak usaha-usaha yang dapat merusak solidaritas mereka terlepas dari mana upaya ini berasal (misalnya, apakah mereka berasal dari anggota sendiri maupun dari orang di luar kelompok). Para eksekutif puncak di dua tanaman dipelajari disajikan kita dengan beberapa bukti yang jelas dari faktor ini. Di bawah pengaruh kepemimpinan "tekanan tinggi" dalam tanaman ini karyawan tampak menjadi lebih curiga terhadap semua eksekutif manajemen dan pada saat yang sama lebih kaku dan "sulit untuk bergaul dengan." Isu-isu yang belum pernah sebelumnya meletus disalurkan melalui tangga organisasi sebagai "merah-panas" keluhan. Selain itu, karyawan tampaknya menunjukkan ketakutan besar dari setiap perubahan baru. Hal ini berlaku bahkan ketika mereka yakin bahwa perubahan tersebut tidak akan terjadi sampai semua argumen mereka telah didengar dan langkah-langkah yang tepat diambil sedapat mungkin. Para eksekutif puncak menyimpulkan situasi dengan frasa seperti: ". Hal-hal yang tidak seperti dulu lagi" "Kami tidak sedekat dulu." "Untuk menjadi jujur dengan Anda sesuatu yang berbau suatu tempat, tapi aku tidak yakin apa." Ketika ditanya apakah mereka merasa serikat mungkin menjadi penyebab dari masalah mereka, mereka dengan cepat menjawab bahwa tanaman tersebut diatur jauh sebelum perkembangan ini tidak bahagia. (3) individu dalam kelompok mungkin takut tekanan yang akan datang lagi di masa depan. Karena perasaan ini mereka akan cenderung untuk menciptakan kondisi yang nyata atau membesar-besarkan kondisi yang ada hanya supaya mereka dapat merasionalisasi diri mereka bahwa tekanan masih ada dan karena itu kebutuhan untuk grup juga ada. Di sini sekali lagi kami menemukan bukti yang menguatkan. Beberapa karyawan mengakui dalam wawancara mereka bahwa, sementara manajemen telah resmi mengumumkan kebijakan baru tekanan kurang dan partisipasi yang lebih, mereka curiga tentang partisipasi dan menganggap hal itu sebagai cara baru untuk menutupi tekanan yang lama. Lainnya bebas mengakui bahwa mereka menyebarkan desas-desus belum diverifikasi tentang niat manajemen. Singkatnya, karyawan melakukan yang terbaik untuk menciptakan dalam pikiran mereka sendiri kondisi yang akan memungkinkan mereka untuk merasakan tekanan yang masih ada ini dan kebutuhan untuk kelompok masih kuat. Tekanan pada Pengawas Tapi bagaimana pengawas, khususnya penyelia lini depan atau mandor? Tekanan yang kuat juga konvergen kepadanya. Bagaimana dia melindungi dirinya dari tekanan-tekanan? Dia tidak dapat bergabung dengan kelompok terhadap manajemen, saya sebagai kekuatan karyanya tidak. Untuk satu hal, dia mungkin memiliki setidaknya sebagian mengidentifikasi dirinya dengan manajemen. Untuk yang lain, ia mungkin mencoba untuk maju dalam hirarki.

Tentu, dia tidak akan membantu peluangnya untuk kemajuan jika ia bergabung dengan kelompok anti manajemen. Bukti yang diperoleh dari penelitian kami nampaknya mengindikasikan bahwa garis pengawas tidak dapat melewati semua tekanan yang ia rasakan bersama untuk para pekerjanya. Waktu dan waktu lagi supervisor pabrik menyatakan bahwa lewat tekanan ke bawah hanya akan menciptakan konflik dan masalah, yang pada gilirannya akan mengakibatkan penurunan produksi. Pertanyaan demikian muncul: mana tekanan pergi? Bagaimana pengawas meredakan diri dari setidaknya beberapa dari itu? Ada bukti yang menunjukkan setidaknya tiga cara di mana tekanan ditangani oleh pengawas: 1. Perselisihan antar - Beberapa mandor mencari pelepasan dari tekanan dengan terus menerus mencoba untuk menyalahkan orang lain untuk masalah yang ada. Dalam tiga tanaman diamati, banyak waktu dihabiskan oleh supervisor pabrik tertentu dalam mencoba untuk meletakkan menyalahkan kesalahan dan masalah pada sesama pengawas. Sebagai salah satu mandor mengatakan, "Mereka mencoba untuk melemparkan kucing di halaman belakang masing-masing." 2. Staf dibandingkan perselisihan pabrik - mandor juga mencoba untuk mengurangi tekanan dengan menyalahkan orang anggaran, orang-orang pengendalian produksi, dan salesman untuk masalah mereka. 3. "Internalisasi" tekanan - Banyak supervisor yang tidak mengeluh tentang tekanan yang ada dalam realitas "diinternalisasi" dan, dalam arti, membuat itu jadi bagian dari diri mereka sendiri. Pembendungan tersebut sampai tekanan dapat mempengaruhi supervisor dalam setidaknya dua cara yang berbeda: (a) Pengawas adalah tenang, relatif tidak emosional, jarang mengungkapkan perasaan negatif kepada siapa pun, tetapi pada saat yang sama dia bekerja berlebihan. Ia dapat ditemukan di mejanya lama setelah yang lain sudah pulang. Dia sering menarik komentar, "Orang itu bekerja sendiri sampai mati." (b) Pengawas B gugup, selalu berjalan di sekitar "mengecek" pada semua karyawannya. Dia biasanya berbicara cepat, memberikan satu kesan bahwa ia adalah "menjual" dirinya dan pekerjaannya ketika diwawancarai. Dia selamanya mengangkat telepon, menggonggong perintah, dan meminta tindakan cepat. Salah satu tipe "A" atasan membuat pernyataan berikut: "Aku hanya tentang sakit dan lelah tekanan sialan di industri. Hal ini bukan manusia, apalagi itu tidak perlu. Saya sudah kapok. Aku akan melakukan pekerjaan saya serta saya bisa dan tidak membiarkan hal-hal mengganggu saya. Beberapa pria di sekitar sini bekerja dengan kecepatan membungkuk neraka seorang pria untuk pemilihan} Bukan aku. Dan harus cukup jujur dengan Anda, saya pikir saya mendapatkan sebanyak dilakukan sebagai mereka lakukan. " Setelah beberapa pertanyaan lebih lanjut, supervisor yang sama mengakui bahwa ia akan "ingin memberitahu saya beberapa orang dari sekitar sini Percayalah, pada saat-saat aku ingin air mata ke .....". Dengan tersenyum ia berspekulasi, "Aku ingin tahu apa yang mereka akan berpikir saya, saya bertaruh aku akan kejutan isi badan dari mereka.." (Ada sedikit keraguan bahwa pengawas ini akan mengejutkan orang-orang yang mengancam untuk menyerang Bahkan, ia mungkin akan juga mengejutkan dirinya sendiri..) Meskipun kami menemukan cukup beberapa contoh dari tipe "A" dalam penelitian kami, bahkan ada lebih dari jenis "B." Salah satu anggaran pria dari berbagai "B", setelah wawancara klinis substansial, mengakui bahwa ia bekerja terlalu keras. Tapi ia cepat menambahkan bahwa ia harus bekerja terlalu keras dirinya sendiri, dan bahwa, jika dia tidak, organisasi tidak akan berada dalam posisi sebagai suara keuangan seperti sekarang. Dia sedih menyesalkan "fakta" bahwa tidak ada yang mampu menggantikan dia bawahan Dia
7

mengatakan bahwa dia tidak berpikir salah satu kandidat kemungkinan akan khawatir tentang pekerjaan sebagai dia.. Namun, cukup menarik, dia tampak sangat lega ketika, setelah masuk bahwa ia benar-benar ingin mengambil mudah, pewawancara tidak menanggapi dengan takjub. Kedua jenis ini merupakan ekspresi ketegangan dan emosi terpendam yang telah diinternalisasi. Orang yang bekerja di bawah tekanan terlalu banyak akhirnya dipaksa untuk "mengambil mudah," atau mereka menemukan diri mereka dengan borok atau gangguan saraf. Tapi itu bukan akhir dari masalah. Ketegangan terus-menerus menyebabkan frustrasi. Seseorang yang telah menjadi frustrasi tidak lagi beroperasi sebagai efektif seperti dulu? Dia menemukan bahwa ia cenderung melupakan hal-hal yang digunakan untuk mengingat. Pekerjaan yang ia pernah lakukan dengan senang dia sekarang delegasi kepada orang lain. Dia tidak mampu membuat keputusan secepat sebelumnya. Sekarang ia menemukan dia untuk berjalan-jalan atau mendapatkan secangkir kopi - ". Pergi dari itu semua" apa pun untuk. Ketika Times Bad Kebanyakan orang-orang keuangan sepakat bahwa anggaran yang digunakan dengan kekuatan terbesar saat-saat yang buruk. Dalam pengalaman mereka, segera setelah penjualan dan laba menurun dan masa depan ekonomi mulai terlihat hitam, anggaran segera ditekankan dan diperkuat. Apa yang terjadi dalam situasi seperti ini? Mandor, yang sudah hidup di dunia penuh tekanan dan ketegangan penuh, tiba-tiba menemukan dirinya (dengan orang lain) dalam periode ekonomi yang buruk. Semua-stres - dan strain-(di-rumah - serta di pabrik) yang berhubungan dengan kondisi ekonomi yang buruk yang ditambahkan ke yang sudah ada ketegangan-menciptakan faktor dalam hidupnya. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk, manajemen biasanya menambahkan set ketiga faktor tersebut dengan menerapkan segala macam tekanan kepadanya melalui penganggaran. Hasilnya segera jelas. Ekstrim aplikasi untuk bekerja atau agresi yang ekstrim menjadi "alami" - bagian dari "sifat manusia" dari atasan upaya konsekuennya untuk mengurangi beberapa faktor penyebab ketegangan dapat menyebabkan cepat, tindakan yang disalahpahami, bingung, atau kekerasan.? Penarikan, apatis, ketidakpedulian adalah hasil lain dari stres tersebut dan strain. Rumor mulai terbang; ketidakpercayaan, kecurigaan, dan intoleransi tumbuh cepat. Singkatnya, konflik, ketegangan, dan ketidakbahagiaan menjadi karakteristik kunci dari kehidupan atasan. Cara lain untuk Naikkan Produksi Kita telah melihat bagaimana, dalam rangka meningkatkan efisiensi manusia dari 70% sampai 80%, tekanan diterapkan melalui media anggaran. Menambah kekuatan yang meningkatkan efisiensi juga memperkuat pasukan yang menurunkan efisiensi. Karyawan berusaha untuk meredakan diri dari ketegangan meningkat dengan menggabungkan ke dalam kelompok. Supervisor garis depan, dicegah dari pengelompokan, baik "mengeluarkannya" pada mandor lain atau pada orang-orang anggaran, atau yang lain kemasan itu dalam diri mereka-diri. Tampaknya mungkin bahwa dengan seperti prosedur manajemen telah menggadaikan masa depan untuk membawa tentang peningkatan langsung dalam efisiensi. Hal ini menimbulkan pertanyaan: Apakah ada cara lain untuk meningkatkan produksi? Kebutuhan untuk efisiensi terus meningkat merupakan fakta dasar dari kehidupan bisnis. Namun efisiensi meningkatkan menghasilkan kekuatan yang dalam efisiensi jangka panjang
8

penurunan, dan masalah masih belum terpecahkan, mungkin lebih buruk dari sebelumnya. Jadi mungkin lebih dapat diperoleh dengan berkonsentrasi pada melemahnya kekuatankekuatan yang cenderung menurunkan efisiensi, daripada memperkuat pasukan yang cenderung untuk meningkatkan efisiensi. Pada dasarnya, jalan keluar hanya untuk mendapatkan partisipasi dari karyawan itu sendiri dalam mengurangi faktor-faktor yang telah mereka buat untuk membantu menjaga produksi turun. Untuk tujuan ini, konferensi dan wawancara dapat dilakukan di mana karyawan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan ketakutan mereka produksi meningkat dan alasan mereka untuk mencegah produksi dari meningkat. Tak perlu dikatakan, para eksekutif yang bertanggung jawab atas pertemuan tersebut harus sensitif dan menyadari faktor-faktor yang dapat menyebabkan resistensi terhadap perubahan. Mereka juga harus terampil dalam teknik konferensi. Misalnya, mereka mungkin merasa lebih menguntungkan untuk mencegah suara apapun oleh kelompok pada ide baru, bahkan suara mayoritas dalam penerimaan. Sebuah suara dalam setiap kelompok hanya poin pada kenyataan bahwa kelompok dibagi. Dan karena mungkin ada karyawan yang, sebagai akibat dari suara, dipaksa untuk melakukan lebih dari yang mereka anggap satu hari kerja yang adil, mereka cenderung memiliki resistensi batin untuk perubahan dan menjadi penyebab masalah lebih lanjut. Tujuan lebih bermanfaat dan tahan lama akan bagi para eksekutif untuk membantu anggota kelompok menentukan tujuan di atas mana mereka semua bisa setuju. Dengan kata lain, tujuan utama dari partisipasi ini untuk mencoba untuk mendapatkan penerimaan ide baru atau mengubah dengan menghapus kekuatan melawan dalam individu, bukan dengan menerapkan tekanan luar.

Sukses dan Kegagalan Pelajar hubungan manusia setuju bahwa kebanyakan orang ingin merasakan rasa prestasi. Kami mengamati orang terus-menerus mendefinisikan tujuan sosial dan psikologis, berjuang untuk menemui mereka, dan ketika mereka menemui mereka, merasa sukses. Anggaran dan pengawas pabrik tidak terkecuali. Anggaran khas atau pengawas keuangan tidak bekerja sebagai terbaik dia bisa. Ia berharap dan mengharapkan hanya pujian ini bekerja dari atasannya. Ini adalah "bos" yang akhirnya akan mengatakan "baik klon," atau merekomendasikan promosi Paling kesuksesannya datang, oleh karena itu, dari evaluasi atasannya Situasi ini sama untuk supervisor pabrik Dia juga menginginkan keberhasilan;... Dan, seperti pengawas keuangan, banyak dari kesuksesannya juga berasal dari komentar dan perilaku dari "bos." Singkatnya, baik keuangan dan pengawas pabrik berorientasi ke arah atas untuk evaluasi seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka. Tapi di sini adalah di mana masalah datang dalam: keberhasilan untuk anggaran pengawas berarti kegagalan untuk pengawas pabrik. Peran Pengawas Anggaran Pewawancara kami menyarankan bahwa orang-orang mengetahui peran anggaran mereka sebagai "para anjing penjaga perusahaan." Mereka selalu berusaha untuk memperbaiki situasi di pabrik. Sebagai salah satu pengawas keuangan mengatakan, "Selalu ada ruang untuk membuatnya lebih baik." Atau sebagai pengendali mengatakan, saat menjelaskan supervisor anggaran yang sukses, "Orang anggaran telah memberikan kontribusi yang sangat baik untuk
9

tanaman ini. Dia menemukan banyak hal-hal yang asam. Anda mungkin mengatakan pria anggaran yang baik. . . memungkinkan manajemen puncak tahu jika ada sesuatu yang salah. " Dengan kata lain, keberhasilan orang-orang keuangan berasal dari menemukan kesalahan, kelemahan. Dan kesalahan yang ada di pabrik. Tapi ketika mereka menemukan kondisi tersebut, pada dasarnya mereka juga singling keluar sebuah "pihak yang bersalah" dan implisit, setidaknya, menempatkan dia dalam kegagalan. Tentu, setiap komentar bahwa "halhal yang tidak akan bersama serta mereka bisa di departemen Anda" cenderung membuat mandor tertentu merasa bahwa ia kekurangan. Yang pasti, kejadian seperti itu tidak akan membuat setiap supervisor pabrik merasa dia telah gagal. Beberapa mandor yang kami pelajari ternyata tidak khawatir banyak tentang pekerjaan mereka. Orang yang benar-benar merasa kegagalan adalah mandor yang sangat tertarik dalam melakukan pekerjaan yang baik. Implikasi dari fenomena ini menarik. Ini berarti bahwa orang-orang manajemen perlu berpikir dua kali ketika mereka disiplin supervisor mereka, mereka perlu mempelajari efek diferensial disiplin pada supervisor. Jika tidak, mereka bisa menciptakan situasi di mana supervisor yang "tidak memberikan dua sorak "tentang pekerjaannya akan terpengaruh oleh disiplin sementara pengawas yang setia akan terlalu menderita. Metode untuk supervisor bermanfaat juga mungkin perlu dikaji ulang. Kenaikan gaji tujuan yang sama mungkin cenderung memiliki efek yang berbeda pada mereka yang menerima kenaikan ini. Jadi, seorang pengawas pekerja keras mungkin merasa sakit ketika ia menyadari bahwa "sangat baik" nya meningkatkan juga pergi ke supervisor yang menunjukkan dalam pekerjaan mereka bahwa mereka tidak memiliki loyalitas kepada perusahaan. Pelaporan mandor yang Kekurangan Cara di mana kekurangan mandor itu dilaporkan juga penting. Mari kita berasumsi bahwa seorang pria membiayai menemukan kesalahan dalam departemen mandor tertentu. Bagaimana kesalahan ini dilaporkan? Apakah orang keuangan langsung ke mandor pabrik? Dalam tanaman mempelajari jawabannya, biasanya, tidak. Orang keuangan tidak dapat mengambil "terpendek" rute antara mandor dan dirinya sendiri. Untuk satu alasan, mungkin melanggar kebijakan bagi personil staf untuk pergi langsung ke baris personil. Bahkan lebih penting (dari sudut pandang manusia), manusia keuangan mencapai keberhasilan ketika bosnya tahu bahwa ia adalah mencari kesalahan. Tapi bosnya tidak akan pernah tahu seberapa baik pekerjaan yang dia lakukan kecuali ia membawa perhatian untuk itu. Singkatnya, mungkin karena peraturan organisasi tetapi pada dasarnya karena ukuran keberhasilan dalam industri ini berasal dari atas, pria keuangan biasanya membutuhkan temuannya kepada atasannya sendiri, yang pada gilirannya memberikan mereka kepada atasannya, dan seterusnya sampai garis dan menemukan dan ke dalam struktur pabrik baris. Mengambil jalan panjang sekitar memiliki setidaknya satu nilai lebih positif bagi orangorang keuangan. Mereka dalam manajemen menengah dan atas juga berasal beberapa keberhasilan untuk dapat pergi ke manajer pabrik dan menunjukkan beberapa kelemahan baru ditemukan di pabrik. Oleh karena itu, semua orang yang tertarik atas seluruh struktur keuangan mendapatkan beberapa rasa kepuasan. Tapi bagaimana tentang orang-orang pabrik? Jawabannya tampak jelas. Dalam situasi seperti itu, mandor mengalami perasaan negatif tidak hanya menjadi salah, tapi juga mengetahui bahwa atasannya tahu itu, dan bahwa ia telah menempatkan mereka dalam posisi yang tidak diinginkan. Akhirnya, untuk menambahkan penghinaan ke luka, seluruh peristiwa dibuat permanen dan
10

dipamerkan ke para pejabat pabrik dengan ditempatkan di beberapa laporan anggaran yang akan, atau telah, beredar melalui saluran banyak atas. Efek Kegagalan pada Orang Seseorang mungkin bertanya: Apa efek yang semacam ini kegagalan pada individu? Jika hasilnya tidak signifikan, jelas kita tidak akan peduli. Sayangnya, seperti ini tidak terjadi. Perasaan kegagalan dapat memiliki efek merugikan pada individu, karyanya, dan hubungan dengan orang lain. Lippitt dan Bradford, melaporkan pada beberapa eksperimen ilmiah yang cerdik dilakukan pada subjek keberhasilan dan kegagalan, menyatakan bahwa orang yang mengalami kegagalan cenderung: (1) Menurunkan minat dalam pekerjaan mereka, (2) Penurunan prestasi standar mereka, (3) Menurunkan percaya diri, (4) Berikan dengan cepat, (5) Ketakutan setiap tugas baru dan menolak untuk mencoba metode baru atau menerima pekerjaan baru, (6) Mengharapkan kegagalan, (7) Luput dari kegagalan dengan melamun. (8) Meningkatkan kesulitan mereka dalam bekerja dengan orang lain, (9) Mengembangkan kecenderungan untuk menyalahkan orang lain, menjadi overcritical pekerjaan orang lain, dan untuk mendapatkan masalah dengan karyawan lain. Kami menemukan banyak contoh supervisor yang mengalami kegagalan dan yang dipamerkan karakteristik ini. Beberapa dari mereka yang apatis dan tidak peduli banyak untuk pekerjaan mereka, mereka akan, bagaimanapun, pecah menjadi senyuman ketika mereka berbicara tentang memancing, liburan, acara perusahaan rekreasi, atau kegiatan lain yang terjadi di luar lingkungan pabrik. Supervisor lain menyalahkan semua orang kecuali diri mereka sendiri untuk masalah mereka dan bersikeras bahwa dalam dunia industri salah satu harus "melihat keluar untuk dirinya sendiri, karena itu anjing makan anjing." Yang lain menyatakan sedikit kepercayaan dalam diri mereka sendiri atau bawahan mereka, mereka menyatakan bahwa mereka bisa mempercayai siapa pun, dan bahwa kehidupan di pabrik adalah urusan yang cukup menyedihkan. (Tentu saja faktor-faktor lain dari rasa gagal juga berkontribusi terhadap sikap-sikap ini tetapi aspek kegagalan jelas penting..) Dinding antara Keuangan dan Pabrik Setidaknya dua faktor yang lebih beroperasi untuk menempatkan orang-orang keuangan dalam posisi aneh yang mereka pegang: (1) Karena anggaran orang selalu mencari kesalahan, mereka mulai mengembangkan suatu filsafat kehidupan di mana simbol mereka untuk sukses bukanlah kesalahan ditemukan, tetapi sangat memikirkan penemuan kesalahan baru mungkin. (2) Realisasi posisi aneh di mana mereka ditempatkan mengarah ke orang anggaran kecenderungan untuk menjadi defensif tentang pekerjaan mereka. Meskipun pada dasarnya mereka mungkin tidak suka menempatkan orang dalam posisi memalukan, mereka harus. Jadi mereka bereaksi negatif terhadap pertanyaan tentang metode mereka, bahasa mereka, buku-buku mereka. Kadang-kadang mereka bahkan menggunakan teknis know-how dan jargon untuk membingungkan orang-orang pabrik. Sebagai satu orang anggaran yang disarankan, "Setelah semua, jika mandor tidak tahu apa-apa tentang anggaran, bagaimana mereka bisa mengkritik mereka?"
11

Dengan demikian, ketidaktahuan dari orang-orang pabrik tentang anggaran dapat berfungsi sebagai dinding belakang yang orang-orang keuangan dapat bekerja tanpa gangguan, dan salah satu penyebab utama ketidakamanan di antara pengawas pabrik tentang anggaran (yaitu, "kita tidak dapat memahami mereka") menjadi salah satu faktor utama keamanan bagi rakyat anggaran. Tampaknya ada sedikit keraguan bahwa masalah keberhasilan dan kegagalan adalah salah satu utama. Ini memerlukan penelitian lebih lanjut. Penelitian ini telah melayani hanya untuk mengidentifikasi itu. Departemen-Centered Pengawas Kita telah menunjukkan bahwa pengawas sebagian dievaluasi oleh catatan anggaran. Para supervisor pabrik yang keinginan untuk menjadi dikenal sebagai yang efisien dan efektif harus memastikan bahwa sehari-hari, hasil mingguan, bulanan, dan triwulanan dibandingkan baik dengan hasil prediksi didefinisikan oleh anggaran. Singkatnya, seorang supervisor pabrik akan merasa sukses, hal-hal lain dianggap sama, ketika ia "bertemu anggarannya." Gagasan pertemuan anggaran sangat penting. Untuk anggaran, mengukur efektivitas supervisor seperti halnya, terus menekankan kepada setiap supervisor pentingnya, dan terutama, itu departemen. Catatan anggaran ia menerima menunjukkan departemen itu kesalahan, kesalahan departemennya, dan departemen produksi nya - semua terhadap departemen lain. Wawancara dengan supervisor pabrik meninggalkan sedikit keraguan bahwa mereka departemen-berpusat di outlook bukan tanaman berpusat. Komentar khas adalah: "Pada hari lain, saya menerima perintah untuk melakukan suatu pekerjaan, namun tidak ada permintaan. Aku menelepon pengendalian produksi dan bertanya apa yang sedang terjadi. Aku berkata kepada mereka, "Mengapa aku tidak mendapatkan permintaan pada pesanan itu?" Mereka mulai memberikan alasan. Tentu, mereka tidak khawatir. Ini adalah `saya j0b, sama seperti yang saya lakukan tidak perlu khawatir ketika departemen lain diam." "Setiap salah satu dari kita gambar sendiri ketika kita mendapatkan hasil anggaran Bahkan jika kita mendapat gambaran keseluruhan, itu tidak akan berarti banyak bagi kita.. Kita pergi tepat untuk sheet kami .... Seperti yang saya katakan, kita mungkin mendapatkan gambaran seluruh tanaman, tapi kami terutama tertarik dalam departemen kita sendiri ' "Saya tidak mendapatkan gambaran anggaran orang-orang lain di tempat ini, dan saya tidak berpikir saya perlu satu atau bahkan menginginkannya. Tanggung jawab utama saya adalah dalam pakaian di sini saya. Tempat lain. Jadi, biarkan mereka khawatir tentang masalah mereka, dan aku akan khawatir tentang saya. " Filosofi yang mendorong anggaran dapat dinyatakan seperti ini: jika setiap pengawas kekhawatiran tentang departemen sendiri, tidak akan ada masalah di pabrik. Karena itu, jika atasan masing-masing dibuat terutama bertanggung jawab untuk aspek produksi tl1e bagian tentang seluruh gambar, tidak ada masalah akan timbul. Filsafat semacam menghadap titik yang sangat penting. Sebuah organisasi adalah sesuatu yang berbeda dari penjumlahan bagian-bagian individu. Bagian-bagian dari suatu organisasi yang ada dalam hubungan tertentu dengan satu sama lain, dan itu adalah hubungan yang menciptakan perbedaan. Satu tidak bisa membayangkan "menambahkan" bersama-sama bagian dari organisasi apapun lebih dari menambahkan bersama ratusan potongan yang membentuk menonton dalam rangka untuk membuatnya berjalan. Masalah penting adalah untuk menempatkan bagian-bagian dalam hubungan yang benar untuk satu sama lain. Tanpa membahas hal itu tampak jelas bahwa hubungan penting antara departemen diabaikan oleh terlalu menekankan departemen individu. Jika setiap orang melakukan sekuat tenaga untuk memastikan bahwa departemen sendiri berfungsi dengan benar, tetapi pada saat
12

yang sama tidak memperhatikan fungsi departemen dalam kaitannya dengan orang lain, masalah tetap akan timbul. Dan kemudian, terutama pada tanaman yang menggunakan anggaran kuat, dengan supervisor mencoba untuk menyalahkan orang lain sehingga departemen mereka tidak yang akan dihukum, konflik dimulai. Mengendalikan Konflik Tetapi tidak mengendalikan hubungan antara sisanya departemen dengan manajer pabrik atau beberapa otoritas yang lebih tinggi? Apakah dia tidak mampu, dari posisi tinggi, untuk mengendalikan konflik antar departemen? Inti dari masalah ini adalah bahwa ini semua pemimpin dapat lakukan - konflik kontrol. (Dia tidak dapat menghilangkannya, karena jauhberakar yang menyebabkan tidak berada dalam jangkauannya.) Dan karena supervisor tahu dia kontrol konflik, mereka semakin melihat ke dia untuk memecah melawan atau menyelesaikan sengketa. Selanjutnya, pemimpin lebih sukses atas adalah dalam hal ini, semakin sedikit supervisor perlu khawatir tentang kerjasama. Mereka segera belajar bahwa pemimpin akan memecahkan masalah antardepartemen, dan menjadi bergantung padanya. Berikut adalah contoh dari jenis situasi yang dapat mengembangkan: Dalam salah satu tanaman mempelajari kesalahan dibuat pada pesanan pelanggan. Pelanggan kembali material ke pabrik, di mana kesalahan itu dikoreksi, dan bahan itu kemudian dikirim kembali ke pelanggan. Biaya pembuatan koreksi hampir $ 3.000. Kesalahan, terutama karena begitu besar, harus dimasukkan dalam catatan anggaran. Beberapa departemen harus dikenakan dengan kesalahan. Tapi yang departemen? Itulah masalahnya. Selama dua bulan supervisor departemen yang paling mungkin untuk disalahkan melancarkan kampanye terus menerus untuk membuktikan mereka tidak bersalah. Setiap menyalahkan orang lain. Tidak ada yang ingin kesalahan dalam catatannya. Mereka menghabiskan ratusan orang-jam berdebat dan berdebat di antara mereka sendiri. Emosi yang dibangkitkan; orang-orang mulai saling memanggil nama lain. Akhirnya, dua dari pengawas berhenti berbicara satu sama lain. Pada saat ini manajer divisi juga dalam air panas. Untuk mengisi atasan apapun dengan kesalahan seperti itu pasti akan mengundang permusuhan dari atasannya - permusuhan yang mungkin memiliki efek lebih lanjut di masa depan. Tentu saja, manajer divisi tidak ingin mengambil risiko melemahnya hubungan dengan salah satu atasannya. Tapi dia harus membuat keputusan. Pertemuan diadakan dengan supervisor tertarik. Masalahnya dibahas, dan menyalahkan ditempatkan pada hampir semua orang dan segala sesuatu yang mungkin. Para manajer divisi akhirnya menyerah, ia memutuskan untuk membebankan kesalahan kepada departemen tidak ada tetapi lebih untuk membiarkan tanaman secara keseluruhan membawa stigma. Seperti dia sendiri menjelaskan, "Saya pikir mungkin terbaik untuk menaruh semuanya di bawah kerugian pabrik umum Atau kalau seseorang akan terluka.." Kasus ini menunjukkan bahwa catatan anggaran, seperti yang diberikan, angkat sudut pandang sempit. Mereka melayani sebagai pengingat bahwa aspek penting untuk dipertimbangkan adalah departemen sendiri, bukan atas-semua baik tanaman. Pola Kepemimpinan: Masalah terakhir yang akan dibahas menjadi jelas hanya setelah serangkaian wawancara dengan berbagai kontroler dan pejabat pabrik atas menunjukkan bahwa cara-cara orang mengekspresikan minat mereka dalam anggaran, dan cara di mana mereka menjelaskan dan menggunakan mereka, secara langsung berkaitan dengan pola kepemimpinan mereka
13

gunakan dalam kehidupan sehari-hari industri mereka. Sebagai contoh, ketika yang agak dominan, agresif, "pergi-mendapatkan" eksekutif puncak diwawancarai, presentasi masalah cenderung juga akan dibuat dalam, mendominasi agresif, cara "pergi-mendapatkan". Oleh karena itu, meskipun akurat untuk menyatakan bahwa anggaran terdiri dari "dingin, simbol bukan manusia" (yaitu, angka), adalah sama sah untuk menyatakan bahwa setelah manusia menggunakan "angka bukan manusia," proyek yang mereka pada mereka semua emosi dan perasaan pada perintah mereka. Sebuah insiden yang terjadi di salah satu tanaman dipelajari dapat mengilustrasikan hal ini: Pada penutupan pertemuan anggaran terutama kekerasan di mana seorang eksekutif puncak telah dikuliti bawahannya sia-sia, ia mengakhiri dengan mengatakan, "Sekarang, kawan-kawan, aku minta maaf aku panas Tapi itu angka-angka anggaran -. Well, kau tahu, aku khawatir tentang mereka. " Bawahan semua mengangguk kepala mereka untuk menunjukkan bahwa mereka mengerti. Mereka meninggalkan ruang pertemuan berpikir, "Mereka anggaran sialan itu lagi. Mereka mendapatkan semua bos marah. " Tapi ini jenis penafsiran, meskipun sangat lazim ketika kasus seperti itu terjadi, sama sekali tidak akurat. Itu bukan anggaran yang mendapat Bos anggaran hanyalah medium melalui mana bos bisa mengungkapkan fakta bahwa ia marah Jelas anggaran. Per se tidak dapat melakukan apapun "sedih sekali.". Ini adalah orang-orang yang menggunakan mereka yang menyebabkan perilaku yang diamati. Anggaran, kemudian, dapat digunakan untuk mengekspresikan pola kepemimpinan seseorang. Karena anggaran menjadi media ekspresi kepribadian dan kepemimpinan, dan karena kepribadian orang dan pola-pola kepemimpinan yang berbeda, studi penelitian kami menemukan sejumlah metode yang eksekutif pabrik atas digunakan anggaran. Beberapa metode ini diilustrasikan dengan komentar berikut dibuat oleh pengawas pabrik atas: "Saya pergi ke kantor dan memeriksa anggaran yang setiap hari saya kemudian dapat melihat bagaimana kami bertemu itu.. Jika OK, saya tidak mengatakan apa-apa. Tapi jika itu tidak baik, maka saya kembali ke sini dan memberikan anak laki-laki sedikit -. well, kau tahu, aku jarum mereka sedikit " "Saya membuat kebijakan untuk memiliki kontak dekat, kontak manusia, dengan orangorang di departemen saya Jika saya melihat kita tidak memukul anggaran, aku pergi keluar dan memberitahu mereka bahwa saya memiliki $ 40,000 pada urutan.. Yah, mereka tidak 't tahu apa yang $ 40.000 berarti. Mereka pikir itu banyak uang sehingga mereka bisa bekerja. Faktor manusia, itulah yang penting. Jika Anda memperlakukan manusia seperti manusia, Anda dapat menggunakan mereka lebih baik dan mendapatkan lebih banyak keluar dari mereka. " "Kau tahu itu hal yang lucu Jika saya ingin orang-orang saya untuk membaca anggaran, saya d0n't mendorong di bawah hidung mereka.. Aku hanya berbaring di meja saya dan membiarkannya begitu saja. Mereka akan mengambilnya tanpa keraguan " Perhatikan bagaimana cara berbeda di mana orang-orang menggunakan anggaran mengungkapkan pola kepemimpinan yang berbeda. Sebuah Contoh Kasus Sebuah contoh kasus dapat berfungsi untuk menggambarkan penggunaan anggaran sebagai media melalui mana eksekutif pabrik mengekspresikan kepribadiannya, dan pada titik waktu yang sama atas masalah supervisor departemen berpusat dibahas sebelumnya. Seorang eksekutif pabrik atas disebut pertemuan untuk membahas masalah sampah di organisasinya, khususnya sampah di dua departemen. Hadir pada pertemuan tersebut adalah pengawas dari dua departemen dalam pertanyaan, supervisor departemen lain memasok

14

bahan untuk dua departemen, dua orang anggaran, dan eksekutif atas yang kita sebut pemimpin. Pemimpin:.. "Saya sudah menelepon ke rekan Anda mendapatkan beberapa ide tentang sampah ini saya tidak bisa melihat mengapa kita memiliki Limbah sehingga saya tidak bisa melihat itu .... Sekarang, saya sudah dipanggil orang-orang ini anggaran dua untuk mendapatkan beberapa ide tentang subjek. Mungkin mereka dapat memberitahu kita berapa banyak beberapa argumen Anda akan untuk memberikan layak. " Anggaran pria [sedikit merah, tampaknya menyadari ia adalah menempatkan supervisor "di tempat"]: "Yah, uh, kami mungkin salah, tapi aku tidak bisa melihat bagaimana 'Ada perbedaan 0,1% keseluruhan, dan itu. banyak. " Pengawas X menjadi Supervisor Y [mencoba untuk melihat apakah ia dapat menempatkan menyalahkan lain]: "Yah, mungkin-mungkin - beberapa anak laki-laki Anda membuang bahan tambahan saya dikirim kembali ke departemen Anda." Pengawas Y [quick1y dan singkat]: ".. Tidak, tidak Kami pengerjaan ulang bahan tambahan dan mendapatkan itu siap untuk digunakan lagi" Pengawas X [mengubah taktik nya]: "Yah - kau tahu - Aku sudah berpikir, mungkin itu orang trainee baru yang kita miliki di pabrik. Mungkin mereka penyebab dari segala sampah. " Pemimpin: "Saya tidak bisa mengerti. Lihat di sini - melihat anggaran mereka - limbah mereka rendah ". Pertemuan tersebut berlangsung selama dua puluh menit. Hal ini terutama terkait dengan upaya pengawas X dan Y untuk memperbaiki kesalahan pada seseorang selain diri mereka sendiri. Pemimpin pertemuan diakhiri dengan mengatakan, "Baiklah, lihat di sini, mari kita sibuk ini - anda semua -. Kita semua, mari kita lakukan sesuatu tentang hal itu" Pengawas X meninggalkan pertemuan, hening, tegang, dan jelas tidak bahagia. Saat ia melewati pintu, ia bergumam sendiri, "Mereka dewa-sialan anggaran!" Pengawas Y bergegas turun ke daerahnya tanaman. Dia bergegas ke kantor dan memanggil anak buahnya tiba-tiba, "Joe, Jim, kalian semua, ke sini saya ingin berbicara kepada Anda;. Sesuatu." Para bawahan datang, semua bertanya-tanya apa yang telah terjadi. Begitu mereka semua berkumpul, pengawas mulai: "Lihat, kami baru saja untuk mendapatkan limbah ini. Itu membuat saya terlihat seperti neraka. Sekarang mari kita menempatkan kepala kita bersamasama dan mendapatkan pada bola. " Bawahannya kemudian mulai bekerja untuk mencari penyebab limbah. Metode mereka menarik. Setiap salah satu dari mereka terlebih dahulu diperiksa untuk melihat, sebagai salah satu dari mereka mengatakan, "bahwa kelompok di departemen lain tidak menipu kita." Sebuah pernyataan rahasia akhirnya datang ke meja Pengawas Y dari salah satu bawahan yang menyatakan bahwa ia telah menemukan penyebab di Departemen X. Pengawas Y menjadi gembira, tetapi pada saat yang sama marah pada kenyataan bahwa ia telah dibuat agar terlihat "sakit" pada pertemuan dengan pemimpin. Dia memperingatkan, "Aku akan mencari tahu mengapa mereka membuat sampah. Saya tidak keberatan akhir pendek tongkat selama ini aku yang melakukan masalahnya. " Pengawas Y menderu keluar dari kantornya dan langsung menuju kantor Pengawas X. Yang terakhir melihat dia datang dan mempersiapkan diri untuk serangan gencar. Y dimulai

15

pada, "Saya menemukan bahwa itu anak laki-laki Anda menyebabkan sampah. Kau bajingan, aku ingin tahu mengapa ...." "Sekarang Anda hanya berpegang pada air Anda," potong di X. "Jangan mendapatkan darah Anda up. Saya akan memberitahu Anda .... " Dan jadi pergi. Pada tanaman ini sadar biaya, enam orang pada tingkat pengawas menghabiskan banyak waktu mencoba untuk menempatkan kesalahan pada orang lain. Implikasi bagi Manajemen Penelitian ini jelas telah menyebabkan kesimpulan sementara bahwa anggaran dan penganggaran dapat terkait dengan setidaknya empat masalah penting hubungan manusia: (1) tekanan Anggaran cenderung menyatukan karyawan terhadap manajemen, dan cenderung untuk menempatkan supervisor pabrik di bawah ketegangan. Ketegangan ini dapat mengakibatkan inefisiensi, agresi, dan mungkin rincian lengkap pada bagian supervisor. (2) Staf keuangan dapat memperoleh perasaan sukses hanya dengan mencari kesalahan orang pabrik. Perasaan kegagalan antara supervisor pabrik menyebabkan banyak masalah hubungan manusia. (3) Penggunaan anggaran sebagai "needlers" oleh manajemen puncak cenderung membuat setiap supervisor pabrik. hanya melihat masalah departemen sendiri. (4) Pengawas penggunaan anggaran sebagai cara untuk mengekspresikan pola kepemimpinan mereka sendiri. Bila hasil ini dalam orang-orang terluka, anggaran, dengan sendirinya hal yang netral, sering mendapat disalahkan. Sekarang, dalam terang temuan ini, apa yang garis-garis aksi harus manajemen ambil? Meskipun jelas masalah yang kompleks, dan penelitian ke dalam mereka eksplorasi, ada lakukan tampaknya dua wilayah di mana tindakan manajemen dapat membuktikan berbuah. Partisipasi dalam Membuat Anggaran Yang pertama adalah dalam masalah mendapatkan penerimaan anggaran. Wawancara dengan kontroler menunjukkan bahwa daerah ini adalah salah satu yang sangat penting. Waktu dan waktu lagi kelompok riset kami diberitahu bahwa cara terbaik untuk mendapatkan penerimaan adalah memiliki pengawas semua berpartisipasi dalam pembuatan anggaran yang mempengaruhi mereka. Secara khusus pengendali menekankan perlunya partisipasi dari semua orang-orang penting dalam melembagakan perubahan dalam anggaran, ditambah dengan kemauan sendiri pada bagian pengendali 'untuk merevisi anggaran mereka setiap kali pengalaman menunjukkan perlu. Desakan controller khas mengenai partisipasi orang lain terdengar baik untuk kita ketika kita pertama kali mendengarnya dalam wawancara kami. Tapi setelah beberapa menit diskusi itu mulai terlihat seolah-olah kata "partisipasi" memiliki arti yang agak aneh untuk controller. Satu hal yang secara khusus terjadi di setiap wawancara yang menyebabkan kami percaya bahwa kami tidak memikirkan hal yang sama. setelah controller telah mengatakan kepada kami bahwa ia bersikeras pada partisipasi, ia kemudian akan melanjutkan dengan menjelaskan kesulitannya dalam mendapatkan supervisor untuk berbicara bebas Sebagai contoh.: "Kami membawa mereka, kita memberitahu mereka bahwa kita ingin jujur pendapat mereka, tetapi kebanyakan dari mereka hanya duduk di sana dan mengangguk kepala mereka. Kami tahu mereka tidak akan keluar dengan tepat bagaimana perasaan mereka. Saya kira anggaran menakut-nakuti mereka, beberapa dari mereka tidak memiliki pendidikan terlalu banyak .... Kemudian kami meminta pengawas garis untuk menandatangani anggaran baru, sehingga ia tidak dapat memberitahu kita dia tidak menerimanya. Kami telah menemukan
16

tanda tangan membantu banyak sekali. Jika ada yang tidak beres, mereka tidak bisa datang kepada kita, karena mereka sering lakukan, dan mengeluh. Kami hanya menunjukkan tanda tangan mereka dan mengingatkan mereka mereka menunjukkan persis apa anggaran itu terdiri dari .... " Pernyataan seperti itu tampaknya menunjukkan bahwa hanya "pseudo-partisipasi" yang diinginkan oleh controller partisipasi sejati berarti bahwa orang bisa spontan dan bebas dalam diskusi mereka.. Partisipasi, dalam arti sebenarnya dari kata itu, juga melibatkan keputusan kelompok yang mengarah . kelompok untuk menerima atau menolak sesuatu yang baru Tentu saja, organisasi harus memiliki supervisor mereka menerima tujuan-tujuan baru, tidak menolak mereka, namun, jika pengawas tidak benar-benar menerima perubahan baru tetapi hanya mengatakan mereka lakukan, maka masalah tidak bisa dihindari. penerimaan setengah hati seperti membuat perlu bagi orang yang memprakarsai anggaran atau akibat perubahan, tidak hanya untuk meminta tanda tangan dari "akseptor" sehingga mereka tidak bisa nanti menyangkal mereka "diterima," tetapi harus selalu mencari dan menerapkan tekanan terus pada "akseptor" (melalui pembicaraan informal, rapat, dan "diskusi pendidikan akuntansi"). Dengan kata lain, jika manajemen puncak eksekutif akan menggunakan partisipasi, maka mereka harus menggunakannya dalam arti sebenarnya dari kata itu. Setiap pengenceran hal yang nyata "akan terasa lucu," dan orang tidak akan menyukainya. Tentu saja karyawan tidak dapat berpartisipasi dalam semua fase dari anggaran tanaman. Di pabrik khas sebagian besar over-semua tujuan dari tanaman atau bahkan departemen tidak dapat ditetapkan oleh anggota pabrik atau departemen. Namun cara-cara di mana tujuantujuan ini harus dicapai dapat diputuskan kooperatif oleh karyawan yang tertarik. Dengan kata lain, jika manajemen puncak telah menetapkan tujuan keuntungan untuk tahun ini, maka tidak ada banyak akal mengatakan orang benar-benar berpartisipasi dalam menetapkan bahwa tujuan. Atau harus manajemen mencoba untuk mendapatkan mereka merasa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka menciptakannya. Tapi manajemen puncak dapat mencoba untuk membuat mereka merasa bahwa ini adalah tujuan mereka dalam arti bahwa mereka berpartisipasi dalam sebuah keputusan untuk menerimanya. Kami telah menemukan bahwa tujuan yang paling sering diterima jika anggota individu dapat datang bersama-sama dalam kelompok, bebas mendiskusikan pendapat mereka mengenai tujuan-tujuan ini, dan ambil bagian dalam menentukan langkah-langkah dengan mana tujuan-tujuan ini akan tercapai. Pelatihan Hubungan Manusia Area kedua di mana tindakan manajemen dapat menyerang masalah ini adalah bahwa anggaran pelatihan dalam hubungan manusia. Wawancara kami dengan kontroler atas terus dibawa keluar "Gambar sadar," berpikiran sempit kekakuan kebanyakan orang-orang keuangan Berikut adalah beberapa kritik khas akuntan: "Kebanyakan dari mereka adalah sesat dan mereka memiliki ide yang sempit itu, kebetulan, adalah salah satu kegagalan dari sistem pendidikan kita.. Kami memberikan rekanrekan semua hal buku pelajaran, tapi kami tidak pernah mengajar mereka bagaimana untuk 'menjual' akuntansi? "Sebagian besar dari akuntan kami sempit dan pendek terlihat. Mereka memiliki luas pandang sempit. Mereka adalah apa yang saya sebut Mereka teknisi 'mengkilap pemegang celana. ". Mereka tidak tahu bagaimana menangani orang ". "Saya bisa menambahkan, di sini dan sekarang, yang saya pikir salah satu masalah manusia terburuk yang kita miliki adalah pekerjaan yang buruk dalam 'menjual' yang dilakukan dengan catatan biaya dan kontrol anggaran. Saya pikir orang akuntansi kami
17

sangat, sangat miskin dalam kemampuan untuk bergaul dengan orang-orang dan menjual mereka dengan benar. Bahkan, aku akan pergi sejauh mengatakan bahwa akuntan yang lebih baik, semakin miskin dia dalam hubungan manusia saya merasa cukup kuat tentang hal ini.. " Temuan kami menunjukkan bahwa, pertama-tama, instruksi lebih dalam hubungan manusia perlu diberikan kepada siswa dari akuntansi biaya dan penganggaran di tingkat perguruan tinggi. Kami tidak siap untuk mengatakan dalam bentuk apa instruksi ini terbaik dapat diintegrasikan ke dalam kurikulum, meskipun tampak bahwa instruksi tersebut juga dapat dipasang ke dalam pendekatan kasus tradisional instruksi akuntansi. Kasus-kasus akuntansi dan pengendalian biaya biasanya hadir untuk siswa beberapa masalah teknis utama untuk solusi. Pada akhir setiap kasus siswa diminta untuk menjawab pertanyaan tertentu, dan ini juga dapat mencakup beberapa isu yang melibatkan hubungan implikasi manusia masalah. Sejauh peran industri dalam pelatihan yang bersangkutan, saya ragu bahwa fungsi utamanya adalah untuk membuat orang akrab dengan anggaran tugas orang pabrik itu. Untuk melakukan pekerjaan seperti itu secara menyeluruh akan membutuhkan sebuah program pelatihan yang panjang dan sangat mahal. Selain itu, di mana pun tanaman telah berusaha untuk memiliki orang-orang keuangan mengunjungi departemen pabrik dan belajar beberapa pabrik masalah rakyat, pelatihan ini telah membantu tetapi tidak tampaknya telah memecahkan masalah mendasar. Sebaliknya, pelatihan harus difokuskan pada masalah mendasar, bukan pada kesulitan dangkal. Sejalan, kemudian, dengan masalah-masalah utama yang diidentifikasi oleh analisis kami sampai ke titik ini, saran-saran khusus berikut tampaknya sesuai: (1) T dia pelatihan harus difokuskan untuk membantu staf keuangan merasakan implikasi manusia dari sistem anggaran. (2) Pelatihan harus membantu staf keuangan menunjukkan efek dari tekanan pada orang. Diskusi yang menyeluruh tampaknya diperlukan untuk memahami keuntungan dan kerugian dari menerapkan tekanan tersebut. (3) Pelatihan ini juga harus mencakup diskusi mengenai efek dari keberhasilan dan kegagalan. Staf akuntansi harus dibantu untuk melihat posisi yang sulit mereka, yaitu bahwa menempatkan orang lain dalam kegagalan. Mereka juga harus diajarkan gejala-gejala orang yang merasa mereka telah gagal. Yang paling penting, tentu saja harus mencakup teknikteknik praktis yang staf keuangan dapat digunakan untuk bergaul lebih baik dengan orangorang pabrik, tahu benar bahwa mereka dapat menempatkan orang-orang pabrik di kegagalan. (4) Sekali lagi, pelatihan hubungan manusia harus mencakup diskusi yang menyeluruh dari masalah manusia yang berhubungan dengan departemen-berpusat pengawas yang disebabkan oleh anggaran. Orang-orang keuangan harus dibantu untuk melihat ini departemen-keterpusatan sebagai pertahanan pada bagian dari pengawas pabrik bukan sebagai "pikiran sempit" yang banyak dari mereka tampaknya berpikir itu. (5) Akhirnya, perlu ada beberapa instruksi dalam isi dasar dari hubungan manusia sebagai bidang studi. Ini termasuk konsep organisasi formal dan informal, organisasi industri sebagai sistem sosial, sistem status dalam organisasi industri, dan mata pelajaran seperti wawancara, konseling, dan kepemimpinan. Sepanjang pelatihan seperti penekanan harus ditempatkan pada belajar supervisor ini 'untuk memahami diri mereka sendiri (misalnya, perasaan mereka, nilai-nilai mereka, prasangka mereka). Setelah mereka telah membantu untuk mengevaluasi diri sebagai manusia, maka mereka lebih mampu memahami efek manusia mereka pada orang lain dengan siapa mereka berhadapan sebagai ahli dalam bidang mereka. Adapun metode pelatihan, berarti pelatih harus tetap kuliah untuk minimum. Kasus diskusi peran-bermain, "dan anggota - berpusat konferensi adalah contoh metode yang dapat menguntungkan digunakan Sesi konferensi harus didesain sedemikian sehingga pemimpin
18

membantu peserta membantu diri mereka sendiri Karena anggota kelompok adalah untuk menjadi pusat mereka.. pemecahan masalah konferensi, pemimpin akan mengambil hanya peran seperti "summarizer pendapat," "clarifier perasaan," dan "penghasut berpikir kreatif bebas." Penekanan pada pemahaman diri sendiri adalah penting. Waktu dan waktu lagi, kami menemukan contoh di mana basis bagi banyak sehingga masalah-ca1led organisasi atau teknis benar-benar berakar dalam perasaan orang yang ditahan. Hasil akhirnya adalah bahwa staf keuangan akan menjadi lebih sadar akan masalah manusia yang ada dalam organisasi. Apapun langkah-langkah spesifik yang mereka ambil atau sikap baru mereka mengadopsi karena pemahaman mereka yang lebih baik dari diri mereka sendiri dan orang lain dalam organisasi tidak dapat gagal untuk membuat penggunaan anggaran lebih konstruktif, yaitu, lebih efektif dalam hal jangka panjang hasil.

KAMI MEMILIKI telah mampu mengamati dua jenis pengawasan yang muncul untuk mencapai semangat tinggi di antara karyawan. Satu dapat kita sebut "kepribadian" kepemimpinan Dalam tipe kepemimpinan, pengawas mampu mengamankan semangat kelompok yang baik dan integrasi dalam organisasi itu oleh dasi pribadi dia mampu membuat dengan semua atau sebagian besar karyawannya.. Jenis lainnya pengawasan yang diamati dapat disebut "administrasi" kepemimpinan. Berikut supervisor diperoleh semangat tinggi dan kolaborasi kelompok melalui suatu upaya sadar pada bagian untuk menetapkan tujuan positif bagi organisasinya yang sebagian besar atau semua karyawannya bisa berlangganan. Selain itu, ia berusaha sama sadar untuk membantu karyawan dalam berbagai cara untuk mencapai tujuan tersebut. Dia tidak tergantung pada kepribadiannya sendiri effervescent untuk membawa beban baginya. Ini adalah pengamatan lebih lanjut kami bahwa semangat tinggi melalui kepemimpinan kepribadian dapat dicapai hanya dengan kelompok-kelompok kecil karyawan - kira-kira lima puluh orang atau kurang. Kepemimpinan administratif mampu berfungsi di wilayah yang lebih luas, namun. Menurut pendapat kami, tidak ada batas atas untuk ukuran organisasi yang dapat diintegrasikan dan diresapi dengan semangat tinggi ketika sadar, upaya yang sengaja dibuat oleh manajemen untuk mencapai tujuan ini. Burleigh B. Gardner dan David G. Moore, Hubungan Manusia Industri Chicago, Richard D. Irwin, Inc, Edisi Revisi 1950, hal 353.

19