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Admon 1- Unidad 3- Michael Porter- Estrategia Competitiva (Cap I, II y VIII)

Admon 1- Unidad 3- Michael Porter- Estrategia Competitiva (Cap I, II y VIII)

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CAPITULO I
ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa sonsu medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales comoeconómicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cualescompite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juegocompetitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzasexternas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzasexternas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintashabilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Másbien, la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia enun sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá delcomportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrialdepende de cinco fuerzas competitivas básicas, que están mostradas en la Fig. I-1. La acción conjunta deestas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades semide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienenel mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida quedifiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales comoel de los neumáticos, papel y acero – en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares – hastarelativamente débiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros y de servicios,cosméticos y artículos para aseo personal – en donde son bastante comunes los rendimientos elevados.Este capítulo se relacionará con la identificación de las características estructurales clave de lossectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ahí la rentabilidad delsector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial,es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzascompetitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interacción de fuerzas estratégicas puedeaparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulación de la estrategia es cavar pordebajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentessubyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posiciónen su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejoresresultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máximaimportancia, sea como oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades tambiénresultará útil al considerar las áreas para diversificación, aunque aquí el foco principal es la estrategia de lossectores industriales en forma individual. El análisis estructural es el soporte fundamental para formular laestrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.
 
 Para evitar repetición innecesaria, se usará el término “producto” en vez de “producto o servicio”para designar la producción de un sector industrial, aun cuando los principios del análisis estructural que aquí se formulan se aplican igualmente a empresas industriales y de servicio. El análisis estructural también seaplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional, aunquepueden diferir algunas de las circunstancias institucionales.
Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia
Adoptemos la definición operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producenproductos que son sustitutos cercanos entre sí. En la práctica suele haber mucha controversia sobre ladefinición apropiada, centrándose en que tan cerca necesita estar la sustitución en términos de producto,proceso o límites geográficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posición para tratar estospuntos una vez que se haya introducido el concepto del análisis estructural, supongamos en un principio queya han sido fijados los límites del sector industrial.La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa derendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o según loseconomistas el rendimiento, que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”. Este rendimientomínimo o de “mercado libre” se aproxima al redimiendo a largo plazo de los valores gubernamentalesajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital. Los inversionistas no tolerarán los rendimientospor debajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas quehabitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarán fuera del mercado. La presencia de tasasde rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversión decapital en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresasexistentes. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cualesta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente,la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.Las cinco fuerza competitivas – nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder negociador de loscompradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores – refleja el
 
hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes,proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sectorindustrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. Lacompetencia, en su sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como larentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultancruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa conuna posición fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales noconstituyen una amenaza, devengará bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo másbajo. Aun si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidoresexistentes limitará los rendimientos potenciales. El caso extremo de “intensidad competitiva” en un sectorindustrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, lasempresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad esdesenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sectorindustrial. En el campo de la producción de barcos tanque transoceánico, el factor determinanteprobablemente sea el poder de negociación de los compradores (las más importantes compañías petroleras),en tanto que en la producción de neumáticos lo son los compradores de equipo original (OEM) aunados a larecia competencia. En la industria del acero, los factores determinantes son la competencia internacional ylos materiales sustitutos.La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes,debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidaden forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones económicas durante el ciclo delnegocio influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos sectores industriales,lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares.Aunque tales factores puedan tener una importancia táctica, el elemento central del análisis de la estructurade un sector industrial o “análisis estructural”, esta en identificar las características básicas fundamentales dedicho sector industrial arraigadas en su entorno económico y tecnológico tales, que conformen la arena en lacual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos alconsiderar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con eltiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico.Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes para robustecer ydeterminar cada fuerza competitiva. Estas se analizarán una por una.
AMENAZA DE INGRESO
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo deobtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajarlos precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que sediversifican por adquisición al entrar a otros sectores y mercados comúnmente utilizan sus recursosgenerando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisición dentrodel sector industrial con el propósito de hacerse de una posición en el mercado probablemente se deberáconsiderar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva.La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que esténpresentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si lasbarreras son altas y/ o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidoresestablecidos, la amenaza de ingreso es baja.

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