Estrutiporg

La comunidad Latina de estudiantes de negocios ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS http://es.scribd.com/doc/58171117/26/Departamentalizacion-Matricial Autora. LIC.
ADAFRANCYS SALAZAR - Richard Maggiorani - PROFESORA DEL IUPSM AMPLIACIN MRIDA - adafrancyssalazar@hotmail.com Instituto Politcnico Santiago Mario - Extensin Mrida - Ctedra: Teora de la Organizacin _______________ Mrida, Diciembre del 2004 Introduccin El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos aos. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales. Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin medica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de ftbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaos, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones. Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atltico, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos. El ser humano es dinmico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes complejos tecnolgicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios el ecosistema. Adems, ha cortado el cordn umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aun mas lejanos. La grandeza de los adelantos cientficos y tcnicos nos sorprenden. Pero un segundo anlisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrs de esos logros: la capacidad humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propsitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva de las mismas constituyen uno de los logros mas grandes del hombre. Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de proteccin y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros das oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educacin son otras esferas de actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especificas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrpicas y otras de naturaleza combinada. Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas; y 4) una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.
Marco Terico Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El secreto del xito en cualquier campo esta en la organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo deseado. Definicin de Estructura Organizativa Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores. Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido mas general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases tipos fundamentales; Estructura y organizacin de las empresas. La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez ms, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas ( fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Importancia de la organizacin. La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Estructuras organizacionales formales. Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: a) b) c) d) El trabajo, el cual es divisionado. Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo. Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos. 5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo. 6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. 7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. Estructura Lineal: Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Esta estructura posee una serie de ventajas
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Estructura por Departamentalizacin:
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La comunidad Latina de estudiantes de negocios Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organizacin son:
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Pasemos a ver las desventajas
Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin. Las Ventajas:
Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones.
Las Desventajas

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Territorio Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.
Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organizacin
Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.
Tambin pude generar las siguientes desventajas
Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
Estructura Circular: Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas:
Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
Las Desventajas

Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Estructura Hbrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas
Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.
Desventajas
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto GERENCIA pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
JEFATURA DE PRODUCCI una Se caracteriza por la concentracin de la autoridad enN persona grupo de personas que son, en la Estructuras Monofuncionales. mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura. SUPERVISI N Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios
NIVELES OPERATIVOS 0 0 0 0 0
Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional). Estructura jerrquica. Gerente Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y utilizada ya que General representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente: Asistente de Investigaci Asistente de Relaciones P licas SubGerente de Ventas Jefe de Ingenier
SubGerente de Finanzas
SubGerente de Producci
Jefe de Personal
Jefe de Fabricaci
Supervisor Producto A 0 0
Supervisor Producto B 0 0 0
Supervisor Producto C
Los de Asesor Relaci documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/ Flujo de la
Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica Niveles Directivos Estructura descentralizada. Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el Divisi Divisi Divisi Divisi inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una A B C C pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles. Coordinaci Asignaci Estructuras no piramidales.
de Recursos
con Mercadotec nia
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de Materiales Contabilid Ingenier Personal organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se Producci y ad y y y Suministro y forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un Investigaci Apoyo Seguridad s se da una contribucin o apoyo de carcter Control proyecto especfico, en la interseccin de las lneas PROYEC funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable TOS de un determinado proyecto, en Grupo conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son cual Grupo Grupo Grupo Grupo de de 1 de de tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. La figura de siguiente (Figura No.3) Materia Person Contabi Producci Ingenie r corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal. al les lidad
Grupo de Producci Grupo de Ingenie r Grupo de Materia les Grupo de Person al Grupo de Contabi lidad
Grupo de Producci
Grupo de Ingenie r
Grupo de Materia les
Grupo de Person al
Grupo de Contabi lidad
Figura No. 3 Organigrama de estructura no piramidal Las relaciones en la organizacin Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organizacin formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Las relaciones formales. Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica. La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe informar. Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff. En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede PRESIDENTE deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones Asistente del administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a Presidente los funcionarios de lnea una autoridad para dar ordenes. Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el siguiente diagrama
Vicepresidente de Finanzas
Vicepresidente de Fabricacin
Vicepresidente de Ventas
Administrador de Personal
Administrador de fabrica
Administrador de Presupuesto
Capataz A
Capataz B
Capataz C
Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/ Flujo de autoridad de lnea Relacin de staff
Figura No. 4 Autoridad lineal y staff Las relaciones no formales. Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados. Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organizacin. Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en la elaboracin de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los trminos mas usados en la formulacin de estos; Las funciones. Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines. Las actividades. Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico: Funcin.- compra de materiales. Actividad.- cotizacin de materiales. Las obligaciones o deberes. Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Las responsabilidades. Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina. La autoridad. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas. En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales ( asesores, lderes, etc.) La divisin del trabajo. La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre a comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia. Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo. La representacin grfica de la divisin en el trabajo ( organigramas) permite visualizar el grado de especializacin de las reas de la empresa. Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas sta es el resultado de factores internos y externos, tales cmo: Necesidad de agrupar las distintas actividades. Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la productividad. El desarrollo tecnolgico. El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular. Necesidad de eficientar los factores de la produccin.
Divisin del trabajo vertical. La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Divisin del trabajo horizontal. Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades. En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos: Volumen de trabajo. Estabilidad en el volumen de trabajo.
La reorganizacin Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los siguientes:
Internos: Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular. Inadecuada divisin del trabajo. Problemas en la organizacin Organizacional. Tramos de control muy amplios. Deficiencia o falta de controles. Baja productividad. Crecimientos no programados. Problemtica relacin de trabajo.
Externos: Avance cientfico y tecnolgico. Situacin del mercado. Sistema poltico, econmico, social y cultural.
Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin. La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura Organizacional. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de este, sera la siguiente figura. Determinar y analizar las bases para la reestructuracin Investigacin y anlisis de la informacin obtenida Elaboracin de un plan para modificar la estructura orgnica actual
CONTROL
Implantacin del plan de reorganizacin
Figura No. 5 Proceso de reorganizacin Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas como los llamamos en este captulo, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades funciones. Organizacin De Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: 1. Capacitacin del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el. 2. Claridad de la delegacin de autoridad. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. 3. Claridad de los planes.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. 4. Uso de estandares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. 5. Rapidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. 6. Tcnicas de comunicacin La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. 7. Contacto personal necesario Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. 8. Variacin por nivel organizacional En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 9. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. 2. Los Organigramas El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3. a. b. c. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compaa. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit) Muestra quin depende de quin (Leener op. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit)
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas. 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales) Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.
Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.
Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero.
Clases de organigramas 1. Segn la forma como muestran la estructura son: a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos. 2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.
d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: 1. 2. 3. 4. La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin.
La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente.
Trabajo Prctico Aplicado a REDULA Para entender a una organizacin hay que analizarla, evaluarla, relacionarla, compararla, proyectarla. Esta tarea es fcil, rpida y exitosa cuando disponemos de instrumentos que nos permiten depositar, contener, organizar la informacin, conocimientos, experiencias; de ella. Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organizacin con algunas caractersticas especiales. Estos medios se llaman modelos. El modelo es como un zoom de una cmara que permite ver en primer plano lo que ha juicio del modelista es ms importante de una organizacin, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera de plano aquello que no es de importancia. Ejemplos de modelos de una organizacin tenemos, por ejemplo: organigramas, diagramas de flujo, manual de normas y de procedimientos, cdigo de cuentas, planos de fbrica, maquetas; etc. Estos modelos tambin tienen la caracterstica del acercamiento y la distancia de la cmara. El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura, verticalidad, jerarqua, niveles, cargos; etc. de una organizacin. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la secuencia de actividades para generar los productos y servicios. El manual de normas y procedimientos es un buen modelo para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar productivamente las tareas; etc. Modelos de Estructuras Organizativas para RedUla Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una organizacin. Slo que suponen que la organizacin hace siempre las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y predecible. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Todos estos modelos han sido levantados sobre la base de que la organizacin siempre estar realizando procesos sistemticos, lo contrario de RedUla que siempre anda en un constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual lleva a realizar cambios en su estructura. Si queremos entender a RedUla en un contexto abierto, complejo, catico, perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de disponer de modelos claros y definidos, como los anteriormente nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la organizacin en condiciones deliberadas o emergentes de cambio, transformacin, incertidumbre, riesgo. Estructura Organizativa de RedUla En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la estructura organizativa de RedUla es de Tipo Vertical o mejor conocida como tipo clsica, ya que representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, con todas las unidades que se desplazan, segn su jerarqua, de arriba hacia abajo en una graduacin jerrquica descendente. En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizativa de RedUla, demostrando de manera clara la estructuracin anteriormente explicada, ya que la pirmide arranca desde las autoridades mas altas de la Universidad hasta llegar a los departamentos mas bajos de la pirmide. Vicerrectora do Acadmico
Directorio C.C.A. Comisin Asesora Coordinacin General Secretaria y Administracin
REDULA. Director General Coordinador de Operaciones Coordinadores de Departamentos Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/ Teleco m Cau Segurida d Gat Monitore o Proyect o
Organigrama de Redula El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es Verticales o tipo clsico, representa con toda facilidad la pirmide jerrquica existente en RedUla, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba (Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en una perfecta graduacin jerrquica descendente. Segn la forma y disposicin geomtrica del organigrama, este posee; lneas llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relacin de niveles jerrquicos de mando a lo largo de la pirmide. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre las lneas llenas horizontales, en el sentido piramidal que estn dispuestas. Las lneas horizontales sealan especializacin y correlacin en la lnea de mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a lo largo de la pirmide. Las lneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o departamentos indican relacin de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta a la Coordinacin General del CCA. La jerarqua En la Organizacin La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa dada por la capacidad: En RedUla la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir cada miembro del equipo de trabajo determinara su crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparacin y crecimiento profesional, especializndose en determinadas reas, a travs de cursos especializados (Certificaciones) o con estudios universitario o de postgrado. Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad de ascenso. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios, entrenamiento o experiencia, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo y no por discriminacin social. Dentro de la organizacin (RedUla) existen diferentes niveles de trabajo lo que conlleva niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de liderar algn departamento o grupo de trabajo.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los mas altos; Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se encuentran los Tcnico de Red, en estos tres niveles existen tres niveles mas, como lo muestra la grafica siguiente. Las exigencia y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los manuales de cargo, experiencia, estudios y vacantes del cargo
Administrador de Red I Administrador de Red Administrador de Red II Administrador de Red III Ayudante de Administrador I Ayudante de Administrador Ayudante de Administrador II Ayudante de Administrador III Tcnico de Red I Tcnico de Red Tcnico de Red II Tcnico de Red III
Conclusin. La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo en el cual nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un piloto de un avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avin (organizacin) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la misin y los objetivos; etc.). Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fcilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido diseados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo dia a dia transformaciones rodeada de incertidumbre. Queda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento de estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los resultados que se desprendan de ellos. Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su organiazcin e interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de ellos. El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin. El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin.
Bibliografa
MELINKOFF, Ramn V.: La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela, Caracas, 1969. TERRY, George: Principios de Administracin. Mxico, 1961. RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS Autora. LIC. ADAFRANCYS SALAZAR - Richard Maggiorani - PROFESORA DEL IUPSM AMPLIACIN MRIDA - adafrancyssalazar@hotmail.com Instituto Politcnico Santiago Mario - Extensin Mrida - Ctedra: Teora de la Organizacin
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programacin, la economa, los procesos industriales y la psicologa programacin, economa, cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos que cognitiva. representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso
Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio hasta el trmino. Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido. Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. Formato vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito. Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.
[editar] Simbologa y significado editar]

valo o Elipse: Inicio y trmino (Abre y/o cierra el diagrama). Rectngulo: Actividad (Representa la ejecucin de una o ms actividades o procedimientos). Rombo: Decisin (Formula una pregunta o cuestin). Crculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento). Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente). Tringulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Cursograma Se trata de la ms comn y prctica entre todas las clases de flujogramas. Describe el flujo de informacin en un ente u organizacin, sus procesos, sistemas administrativos y de control. Permite la impresin visual de los procedimientos y una clara y lgica interpretacin. [editar] Simbologa y normas del cursograma

Crculo: Procedimiento estandarizado. Cuadrado: Proceso de control. Lnea ininterrumpida: Flujo de informacin va formulario o documentacin en soporte de papel escrito. Lnea interrumpida: Flujo de informacin va formulario digital. Rectngulo: Formulario o documentacin. Se grafica con un doble de ancho que su altura. Rectngulo Pequeo: Valor o medio de pago (cheque, pagar, etctera).Se grafica con un cudruple de ancho que su altura, siendo su ancho igual al de los formularios. Tringulo (base inferior): Archivo definitivo. Tringulo Invertido (base superior): Archivo Transitorio. Semi-valo: Demora. Rombo: Divisin entre opciones. Trapezoide: Carga de datos al sistema. Elipsoide: Acceso por pantalla. Hexgono: Proceso no representado. Pentgono: Conector. Cruz de Diagonales: Destruccin de Formularios.
Segn la normativa, el flujo presupuesto es de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, siendo optativo el uso de flechas. Cuando el sentido es invertido (de derecha a izquierda o de arriba hacia abajo), es obligatorio el uso de la flecha.
Desde los inicios de la humanidad el hombre a travs de la utilizacin de su propia iniciativa y creatividad ha buscado la forma de simplificar todas las actividades que realiza dentro de su labor productiva, independientemente a cul sea su objetivo. A nivel empresarial el concepto de la Simplificacin del Trabajo, no es ms que la labor que se realiza constantemente a travs de la utilizacin de planes organizados, que sirven para la aplicacin de Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios mejores tcnicas que faciliten la ejecucin de las tareas. Desde un punto de vista administrativo, la Simplificacin del Trabajo es cualquier mtodo, artificio recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias propias de toda organizacin. Dentro de algunos de los objetivos de la Simplificacin del trabajo a nivel organizacional se encuentran los siguientes: - Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya sea mental o fsica. - Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases de una actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo. - Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles. - Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la integran. - Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas, mediante la disminucin de trmites y la combinacin, unin eliminacin de formas impresas. - Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios. - Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al encomendarle una labor o tarea. - Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador. - Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de trmite de documentos y trabajo rutinario. - Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una comprensin ms clara del objetivo de su tarea y de su relacin con otros trabajos dentro de la oficina. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios La Simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lgica y sentido comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas administrativas que puedan ayudar a la comprensin y faciliten su aplicacin. Para lograr una aplicacin ms efectiva se han desarrollado muchas tcnicas que facilitan la labor de anlisis y estudios que se realizan para lograr la simplificacin del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las ms conocidas y aceptadas las siguientes. LA MEDICIN DEL TRABAJO: Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se est realizando. Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia entre una solucin realista y otra terica. Conociendo como se obtiene cierta cantidad de produccin de trabajo, se pueden mejorar los mtodos empleados para su realizacin, reajustar la asignacin de tareas, aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. Tambin ayuda a detectar rpidamente los problemas, indicando dnde hay desigualdad de responsabilidades. La medicin del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor eficiencia. Adems ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botellay a constatar los requerimientos del personal. CUADRO DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO. El principio bsico de una buena administracin es el mantenimiento de una buena distribucin del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o tres personas trabajando juntas se presentar el problema de la distribucin de las funciones, por lo cual se deber aplicar el grfico de distribucin del trabajo. Este cuadro es la tabulacin del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo u oficina determinada. La elaboracin del mismo es el primer paso en el programa de simplificacin del trabajo, es el indicador de los puntos dbiles, as como de aquellos que debern estudiarse con detenimiento, aplicando las tcnicas del programa. Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios Este cuadro de distribucin demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qu empleados desempean las diversas actividades, as como el tiempo necesario para su ejecucin. Permite hacer una redistribucin ms eficaz del trabajo. ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS: Para realizar una adecuada medicin del trabajo, es necesario realizar estudios de tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades componentes, as como tambin para las funciones independientes que se realicen dentro del rea. La metodologa es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en el que se lleva a cabo cada actividad, funcin y/o proceso y determinar bajo parmetros estadsticos la eficiencia con la que se estn realizando. Se basa en los principios del balance de lnea y de la economa de movimientos, que se refieren a la distribucin del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano y al diseo y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor esfuerzo posible.
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS O PROCESOS. Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su totalidad los trmites actuales de una dependencia u oficina y tambin sirven para la bsqueda de mejoras, adems permiten discutir los trmites ms eficazmente con el personal operativo. Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte, de inspeccin, de almacenamiento y espera, su interrelacin y los tiempos de duracin de cada una de ellas. El cuadro de distribucin del trabajo seala qu es lo que se est haciendo en una oficina, as como la distribucin de las tareas entre los empleados; mientras que el diagrama de procesos ensea cmo se
La comunidad Latina de estudiantes de negocios FLUJOGRAMAS: Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las figuras que se han diseado para ilustrarlo. Para su elaboracin existen al rededor de quince figuras, las cuales a su vez sirven de base para el diseo de los mismos, sin embargo es comn encontrar figuras diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad de los procesos o la creatividad que desee introducir en ellos. Las figuras se interrelacionan por medio de lneas, las cuales ayudan a esquematizar y visualizar la relacin de dependencia entre las actividades componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas acabo.
GRAFICA DE LA DISTRIBUCIN FSICA DE LA OFICINA Y DISTRIBUCIN EN PLANTA: La grfica de distribucin fsica de la oficina pretende la optimizacin del crculo de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las actividades que se deben realizar, Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/
La comunidad Latina de estudiantes de negocios utilizando la mejor combinacin posible, adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera ms racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando prdidas de tiempo. Por su parte la distribucin en planta es la organizacin del espacio fsico en el cual se encuentran los recursos que servirn para la fabricacin de un bien o servicio y que tambin consiste en determinar la ubicacin de los sitios de trabajo de la maquinara, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada. Ambas tcnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la distribucin fsica de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos, mientras que la distribucin en planta se basa en la maquinara y equipo y materiales.
DIAGRAMA DE RECORRIDO: El diagrama de recorrido es una tcnica bsica para realizar la distribucin fsica de la oficina y/o distribucin en planta, se fundamenta en la bsqueda de la facilitacin del flujo de trabajo a travs de la reduccin de actividades de transporte innecesarias y el anlisis de el traslado del personal, materiales, productos y papelera en general dentro de las reas integrales de la organizacin. Elaborar el diagrama de recorrido ayuda a visualizar el por qu existen tiempos ociosos y cuellos de
La comunidad Latina de estudiantes de negocios botella que no dejan fluir eficazmente los procesos dentro de las oficinas, planta de produccin o empresa en general.
GRAFICA DE GANTT: Es un mtodo de planeacin y programacin, se le denomina tambin grfica de barras y tiene por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente, consiste en una matriz de doble entrada que lleva en las columnas el tiempo de duracin y en los renglones la identificacin de las actividades. Para cada actividad se marca una barra que comienza en la columna correspondiente a su fecha de inicio y termina en la columna correspondiente a la fecha prevista para su finalizacin, de manera que la longitud del trazo representa su duracin. Establece el orden de la ejecucin de las actividades y la relacin de dependencia que existe entre cada una de ellas, adems permite la revisin y control entre lo ejecutado y lo planeado.
GRAFICA CPM: El CPM es un mtodo de trayectoria crtica, eficaz para la planificacin, programacin y control de toda clase de proyectos. Su estructura bsica consiste en un diagrama o red de flechas que representan grfica, lgica y secuencialmente el desarrollo de las actividades o tareas que componen el proyecto, con miras a economizar tiempos, utilizar eficientemente los recursos disponibles, e indicar previamente los cuellos de botella. Su finalidad es determinar el tiempo ms temprano posible en el que pueden concluirse todas las actividades que lleguen a un evento determinado, la mayor cantidad de tiempo de duracin de todas las actividades que convergen en un evento, se calcula de izquierda a derecha y en forma progresiva sumando al tiempo inicial el tiempo de la actividad posterior. Tambin determina el tiempo mximo o ltima fecha aceptable en que un evento pueda ser realizado sin atrasar el proyecto total, representa la menor cantidad de tiempo de duracin de un evento, se calcula de derecha a izquierda en forma regresiva, restando los tiempos de cada actividad.
La comunidad Latina de estudiantes de negocios GRAFICA PERT: El PERT es una tcnica utilizada para el planeamiento, programacin y control de procesos productivos provistos de factores cuantitativos. Como el CPM se basa en el estudio de la trayectoria crtica, en el grfico de flechas que representan el trabajo que debe realizarse para alcanzar un objetivo distinguindose de otras tcnicas por el grado y utilizacin de la estadstica. Est orientado haca la evaluacin del progreso de un proyecto, pone de manifiesto sus principales problemas reales o potenciales, proporciona informacin precisa del estado del mismo, predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el menor tiempo en el cual puede realizarse. Al igual que el CPM, estudia tiempos para la realizacin del anlisis, los cuales estn divididos en Tiempo normal que es el que se tardara en realizar la tarea o actividad cuando existen condiciones normales de trabajo; Tiempo optimista es el que se utilizara para realizar una actividad bajo el supuesto que se presenten condiciones ms favorables, sin dificultades o complicaciones; Tiempo pesimista es el que se necesitar para efectuar la actividad si se presentan dificultades, complicaciones o retrasos imprevistos; y tiempo estimado o esperado que es el que se obtiene de la probabilidad resultante de la interrelacin estadstica de los tiempos normal, optimista y pesimista.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS http://es.scribd.com/doc/58171117/26/Departamentalizacion-Matricial Autora. LIC.

Marco Terico Los documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/

De igual forma tiene otra serie de desventajas

Estructura por Departamentalizacin:

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Pasemos a ver las desventajas

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Tambin pude generar las siguientes desventajas

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Los de Asesor Relaci documentos que buscas estn en http://www.gestiopolis.com/ Flujo de la

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Implantacin del plan de reorganizacin

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Funciones Del Organigrama

Y en forma general sirve para:

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Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

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Directorio C.C.A. Comisin Asesora Coordinacin General Secretaria y Administracin

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Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

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