1 Metodologiadeproyectosfodoempledo

Contenido
Presentacin...
CAPITULO 1. DETERMINACIN DEL PROBLEMA CENTRAL. 1.1 1.2 1.3 Definicin e importancia........ Matriz de seleccin del problema central... Aplicacin prctica...... 06 08 08 12 16 18 18 20 23 25 25 26 30 32 32 33 39 43 43 45 52 55 55 56 65 67 67 71 79 81 81 85 91
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CAPITULO 2. ANLISIS DE INVOLUCRADOS 2.1 2.2 2.3 Definicin e importancia........ Matriz de Anlisis de involucrados... Aplicacin prctica..
CAPITULO 3. ANLISIS DE PROBLEMAS 3.1 3.2 3.3 Definicin e importancia........ rbol de problemas........................................................................................ Aplicacin prctica..........................................
CAPITULO 4. ANLISIS DE OBJETIVOS Y ALTERNATIVAS 4.1 4.2 4.3 Definicin e importancia........ rbol de objetivos... Aplicacin prctica..
CAPITULO 5. MARCO LGICO 5.1 5.2 5.3 Definicin e importancia........ Matriz de marco lgico.......................................................... Aplicacin prctica..
CAPITULO 6. PLAN DE IMPLEMENTACIN 6.1 6.2 6.3 Definicin e importancia........ Plan de implementacin. Aplicacin prctica...
CAPITULO 7. COSTOS DEL PROYECTO 7.1 7.2 7.3 Definicin e importancia........ Presupuesto analtico o presupuesto de inversin. Aplicacin prctica..
CAPITULO 8. BENEFICIOS DEL PROYECTO 8.1 8.2 8.3 Definicin e importancia........ Matriz de ingresos incrementales................................................................. Aplicacin prctica...
CAPITULO 9. EVALUACIN DEL PROYECTO 9.1 9.2 9.3 Definicin e importancia........ Flujo de caja Aplicacin prctica..
93 93 95 112 114 114 117 120 122 140
CAPITULO 10. MONITOREO Y EVALUACION 10.1 10.2 10.3 Definicin e importancia........ Matriz de monitoreo y evaluacin. Aplicacin prctica.....
Glosario de trminos.. Bibliografa....
ndice de Grficos
GRAFICO N 1 GRAFICO N 2 GRAFICO N 3 GRAFICO N 4 GRAFICO N 5 GRAFICO N 6 GRAFICO N 7 GRAFICO N 8 GRAFICO N 9 GRAFICO N 10 GRAFICO N 11 GRAFICO N 12 GRAFICO N 13 GRAFICO N 14 GRAFICO N 15 GRAFICO N 16 GRAFICO N 17 GRAFICO N 18 GRAFICO N 19 GRAFICO N 20 GRAFICO N 21 GRAFICO N 22 GRAFICO N 23 Modelo de identificacin de problemas..... Matriz de seleccin del problema central.. Modelo de llenado de la matriz... Identificacin de involucrados............ rbol de efectos. rbol de causas. rbol de problemas............. rbol de objetivos.. El marco lgico.................................................................... Relacin entre supuestos y objetivos.. Costeo basado en actividades...................................... Gastos por actividad: ejemplo......................................................... Costeo basado en categoras....... Gastos por categoras: ejemplo.. Estados posibles para beneficiarios y controles.. Problema general del anlisis de proyectos..... Formula de calculo para evaluacin.. Flujo de caja... Evaluacin econmica y financiera de proyecto.. Flujo de caja de un proyecto... Relacin del flujo de caja con la formulacin y evaluacin Marco lgico y evaluacin de resultados. Tipos de evaluacin.... 13 13 19 27 27 28 34 45 50 68 68 69 71 82 84 95 96 97 98 99 101 115 115
ndice de Tablas
TABLA N 1 TABLA N 2 TABLA N 3 Cinco categoras para resolver bien un problema que no es el correcto Estrategias para evitar resolver con precisin un problema que no es el verdadero... Matriz de seleccin de alternativas... 10 11 35
ndice de Formatos
FORMATO N 1 FORMATO N 2 FORMATO N 3 FORMATO N 4.1 FORMATO N 4.2 FORMATO N 5 FORMATO N 6 FORMATO N 7.1 FORMATO N 7.2 FORMATO N 8 FORMATO N 9 FORMATO N 10 Matriz de seleccin del problema central.. Matriz de anlisis de involucrados rbol de problemas.... rbol de objetivos...................................... Matriz de seleccin de alternativas.... Matriz del marco lgico Plan de implementacin... Presupuesto de inversin. Costos operativos incrementales. Matriz de beneficios del proyecto. Flujo de caja. Matriz de monitoreo y evaluacin 15 22 29 37 38 51 64 77 78 90 111 119
Presentacin
Metodologa Simplificada para el Diseo de Proyectos de Capacitacin Laboral y Promocin del Empleo
La Gua Metodolgica que presentamos tiene una slida virtud: integra los mtodos cualitativos y cuantitativos de preparacin de proyectos en un cuerpo metodolgico nico que, partiendo de la identificacin del problema central y de la poblacin potencialmente beneficiaria del proyecto, culmina en el clculo de la rentabilidad social de la inversin. Los dos instrumentos ms importantes de la metodologa bajo el actual estado del arte en preparacin de proyectos el marco lgico y el flujo de caja son reunidos en un procedimiento de diez pasos que permite, al mismo tiempo, mejorar la calidad del diseo de los proyectos y reducir el costo de los estudios de preinversin. En el marco de la metodologa propuesta, el proceso de identificacin, formulacin y evaluacin de proyectos sociales puede ser operativizado en los diez pasos que se enuncian a continuacin y que luego son ejemplificados a travs de un proyecto hipottico de promocin del empleo. Paso 1. Determinacin del problema central. Paso 2. Anlisis de involucrados. Paso 3. Anlisis de problemas. Paso 4. Anlisis de objetivos y alternativas. Paso 5. Elaboracin del marco lgico. Paso 6. Elaboracin del plan de implementacin. Paso 7. Estimacin de costos. Paso 8. Estimacin de beneficios. Paso 9. Evaluacin del proyecto. Paso 10. Sistema de monitoreo y evaluacin. La metodologa permite, adems, trabajar las relaciones lgicas y numricas con la ayuda de las hojas de clculo y luego, con base en los datos y la informacin contenida y obtenida en dichas tablas, redactar el documento de proyecto en base al formato contenido en las Bases del Concursos que, por su parte, permite comunicar adecuadamente la naturaleza de la intervencin, as como su viabilidad, impacto y sostenibilidad. La metodologa permite establecer la relacin entre el enfoque del marco lgico y el flujo de caja de la alternativa implcitamente seleccionada como la ptima para la solucin de un determinado problema. De este modo, se logra desarrollar proyectos coherentes y realistas, unificando el lenguaje de formuladores y evaluadores; rompiendo la tradicional barrera existente entre los espe5
cialistas en aspectos cualitativos y aquellos orientados a los aspectos cuantitativos en el anlisis de proyectos. En buena cuenta, la metodologa recomendada eleva la calidad de las propuestas, al tiempo que disminuye el costo de los procesos de preinversin. La metodologa contempla, en primer lugar, la identificacin del problema central, pues, todos los proyectos inician su preparacin cuando la poblacin y/o las entidades ejecutoras son conscientes de la existencia de un problema. Acto seguido se procede, en segundo lugar, a realizar el anlisis de involucrados, buscando delimitar la poblacin que potencialmente ser la directamente beneficiaria. En tercer lugar, se realiza el anlisis de problemas, haciendo uso de la metfora grfica del rbol de problemas. Este se trueca en su inversa, el rbol de objetivos, que facilita el anlisis de objetivos y alternativas, que constituye el cuarto paso. Luego de seleccionada la alternativa, en base a la cuantificacin de criterios estrictamente cualitativos, se deriva el marco lgico, que es el quinto paso. Este describe la esencia de la intervencin y acta como eslabn entre los instrumentos cualitativos y cuantitativos. A partir aqu se desarrollan, en los pasos del seis al diez, una serie de estimaciones cuantitativas que concluyen en la determinacin del plan de implementacin, los costos y beneficios del proyecto, la evaluacin a travs del flujo de caja y, finalmente, la matriz de monitoreo y evaluacin. Esta secuencia permite el clculo de los indicadores de rentabilidad social, que es la base para la decisin final: aceptar, postergar o rechazar el proyecto. Esta metodologa, sin embargo, tiene el carcter de metodologa sugerida mas no obligatoria. Las instituciones pueden usarla integral o parcialmente, o usar una metodologa alternativa. FONDOEMPLEO entiende que la metodologa, cualquiera que esta sea, debe servir para que la idea de negocio que forma la base de los proyectos diseados, se formulen en forma sistemtica, se evalen en forma objetiva y se comuniquen de modo adecuado.
Jaime Glvez
Secretario Ejecutivo
Captulo 1 Determinacin del Problema Central
La seleccin del problema que el proyecto intentar solucionar es el paso y la decisin ms importante del proceso de preinversin. Los proyectos de desarrollo son, esencialmente, grandes respuestas a grandes problemas. Por ello mismo, el error ms grave que se puede cometer en diseo de proyectos consiste en intentar resolver con precisin el problema equivocado.
1.1 Definicin e importancia

La determinacin del problema central es el punto de partida en el proceso de diseo de un proyecto. Por definicin, un proyecto es la respuesta a un determinado problema social, razn por la cual la identificacin y seleccin de problemas ocupa un lugar central en el proceso de preparacin de proyectos. Un proyecto correctamente formulado, que responda a las necesidades reales del grupo potencialmente beneficiario, debe basarse necesariamente en un amplio y objetivo anlisis de la situacin actual. El anlisis de la situacin actual, como paso indispensable en el proceso de formulacin de proyectos, permite identificar adecuadamente los problemas que sern abordados por la intervencin.
La determinacin del problema central es el punto de partida del diseo de un proyecto. Consiste en elegir del conjunto de problemas que afectan a la poblacin objetivo aquel que por sus caractersticas debe y puede ser abordado en forma prioritaria.
Por lo general, los problemas se hacen evidentes como expresiones o manifestaciones externas de situaciones negativas que aquejan a una comunidad. Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia o insatisfaccin. Se puede resumir como la carencia de algo bueno o la existencia de algo malo. Sin embargo, es preferible evitar definir el problema como la ausencia de una solucin determinada, pues la ausencia de una solucin puede entenderse como la falta de una alternativa y dicha falta slo podr solucionarse con la adopcin de esa alternativa. Esta forma de anlisis es incorrecta, toda vez que limita la bsqueda creativa de otras posibles soluciones.
Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o un hecho negativo que se puede caracterizar como una necesidad bsica insatisfecha o una oportunidad no aprovechada para el mejoramiento de la competitividad y/o de la calidad de vida.
Por ejemplo, si la prdida de cosechas se define como un problema de falta de plaguicidas, esta definicin sugiere que la solucin es conseguir el plaguicida. Con ello se estar excluyendo a la postre otras posibles e importantes alternativas, como el control biolgico o la prevencin de plagas, o el empleo de simples mtodos mecnicos de eliminacin del agente causante de las plagas. En este caso, una mejor definicin del problema puede ser perdida de produccin debido a la existencia de plagas.
Un proyecto de promocin empresarial es por definicin la respuesta a un problema que impide el aprovechamiento por parte de la poblacin de una determinada oportunidad existente en el mercado.
Existen diversas formas de efectuar el anlisis de la situacin actual, siendo el ms usado el mtodo participativo denominado lluvia de ideas. Este mtodo permite arribar a un registro de situacin, esto es, un listado simple de los principales problemas que aquejan a la poblacin objetivo de la entidad ejecutora y, posteriormente, seleccionar el problema central. En este paso se establecen las fronteras de todo el proceso. Usualmente, los problemas se identifican al realizar el diagnstico de la institucin o de la localidad de que se trate. Acto seguido, el reto consiste en identificar los problemas que, por su gravedad y relevancia, ameriten su atencin en el plazo ms breve. El diagnstico de la situacin actual es el proceso sistemtico de identificacin de los grandes problemas que actan en el mbito de trabajo de la institucin y que, por ende, representan oportunidades para el mejoramiento de las condiciones de produccin y empleo. La situacin actual, por lo general, es evaluada a travs del uso de indicadores de desempeo, los cuales reflejan la contribucin de la organizacin al desarrollo econmico y mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin. Al analizar los distintos problemas que podran ser abordados mediante la ejecucin de un proyecto, se debe tener en cuenta la naturaleza de un problema. El principio general es que un problema debe ser lo suficientemente especfico para ser abordado mediante un proyecto y lo suficientemente general para admitir diversas alternativas de solucin.
Un error fundamental
Los proyectos mal diseados parten, por lo general, de un error fundamental: intentar solucionar un problema equivocado. Resolver bien un falso problema, solo conduce al agravamiento de la situacin de la poblacin supuestamente beneficiaria del proyecto. Es
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preferible una solucin aproximada del problema verdadero, que una solucin exacta o plena de un falso problema. No tiene valor encontrar la mejor solucin para el problema equivocado.
Error fundamental: resolver con precisin el problema equivocado. Es un error bastante frecuente que, por lo general, conduce al agravamiento de los problemas de la poblacin beneficiaria. En ocasiones este error se evidencia a travs de la definicin del problema central como la ausencia de un determinado tipo de solucin al problema en lugar de especificar el problema mismo..
As, por ejemplo, en el anlisis de la problemtica de los productores rurales, es comn identificar como problema central la falta de crditos. Por ello, se disea un conjunto de acciones destinadas a elevar el volumen de crditos a los campesinos. Sin embargo, esto podra ser, en mas de un caso, un craso error ya que probablemente la falta de crditos que otorgue el sistema financiero podra deberse a otro problema, como por ejemplo la existencia de precios sumamente bajos de los productos de los campesinos, lo que afecta la rentabilidad y, por ende, la capacidad de pago de los potenciales sujetos de crdito. En otros casos, podra ser que estos tengan como problema principal, precisamente, su imposibilidad de ser considerados sujetos de crdito, debido entre otros aspectos a la informalidad en la tenencia de la tierra. El cuadro siguiente extrado del texto de Ian Mitroff, titulado Convierta Problemas en Soluciones Inteligentes, ofrece cinco expresiones de este error fundamental consistente en resolver bien un problema que no es el correcto, as como las medidas necesarias para evitarlo.
TABLA N 1 CINCO CATEGORAS PARA RESOLVER BIEN UN PROBLEMA QUE NO ES EL CORRECTO Tipo 1. Escoger mal a los interesados. 2. Seleccionar un rango demasiado limitado de opciones. 3. Redactar incorrectamente el problema. Descripcin Hacer participar slo a un grupo pequeo de interesados en la formulacin de un problema, no haciendo caso de los dems y sobre todo de sus reacciones. Escoger muy pocas opciones para resolver el problema; no tener en cuenta un conjunto ms amplio de posibilidades. Emplear un conjunto demasiado limitado de disciplinas, funciones empresariales o variables, para expresar la naturaleza bsica del problema. Trazar los lmites o los alcances del problema de forma demasiado estrecha; no ser lo suficientemente incluyente. Concentrarse en una parte del problema en lugar de atender a todo el sistema; concentrarse en una parte que no es la importante; desconocer las conexiones entre las partes y el todo.
4. Fijar lmites o alcances demasiado estrechos al problema. 5. No pensar sistemticamente.
Fuente: Ian Mitroff: Convierta problemas en soluciones inteligentes. Amat editorial, 2000.
Para evitar incurrir en el error de seleccionar un problema equivocado, se debe escoger adecuadamente a las personas que participaran en el anlisis de la problemtica, ampliar suficientemente el campo de anlisis, redactar correctamente los problemas, entre otros factores. En realidad, una aplicacin exhaustiva del mtodo cientfico implicara satisfacer tres requisitos de calidad en el anlisis de problemas: Estar bien informado; es decir, conocer todos los hechos y relaciones pertinentes. Conocer todas las alternativas; es decir, identificar todas las alternativas posibles de solucin a un problema. Ser objetivo; es decir considerar que el cometido del proceso no es una solucin ptima sino satisfactoria. Ello implicara, a su vez, definir el problema y se establecer los criterios que la solucin debiera cumplir. La Tabla N2 resume las principales estrategias para evitar resolver con precisin un problema que no es le verdadero o que no es el mas importante en el contexto de la situacin analizada
TABLA N 2 ESTRATEGIAS PARA EVITAR RESOLVER CON PRECISIN UN PROBLEMA QUE NO ES EL VERDADERO Estrategia 1. Escoger bien a los interesados Descripcin No tomar nunca una decisin ni emprender una accin importante sin cuestionar por lo menos un supuesto acerca de un interesado crtico; considerar por lo menos a dos interesados que puedan oponerse a las decisiones o acciones. No aceptar nunca una descripcin nica de un problema importante; es vital producir por lo menos dos formulaciones distintas de cualquier problema que se considere importante. No producir nunca formulaciones de problema importantes redactadas en funcin de variables nicamente tcnicas o nicamente humanas; esforzarse por producir por lo menos una en funcin de variables tcnicas y una en funcin de variables humanas No trazar nunca los lmites de un problema importante de forma demasiado estrecha; ampliar el alcance de tales problemas hasta su zona de seguridad y un poco ms all. No tratar nunca de resolver un problema importante fragmentndolo en diminutas partes aisladas; localizar y examinar el sistema amplio en que se sita todo problema importante; en muchos casos las interacciones entre tales problemas son ms importantes que los problemas mismos.
2. Ampliar las opciones
3. Plantear correctamente el problema
4. Ampliar los lmites del problema
5. Estar preparado para manejar las paradojas
Fuente: Ian Mitroff: Convierta problemas en soluciones inteligentes. Amat editorial, 2000
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1.2
Matriz de seleccin del problema central
A los efectos de identificar los problemas y seleccionar el problema central que ser revertido con la implementacin del proyecto, resulta de utilidad la elaboracin de una matriz en la que se comparen los problemas en funcin a criterios relevantes para la implementacin, tales como pertinencia, viabilidad e incidencia. Este paso es indispensable por dos razones: por un lado, la seleccin del problema central permite un procesamiento mucho ms eficaz del plan; y por otro, permite realizar un proceso de aproximaciones sucesivas que supone el anlisis de situacin, ya que ste slo se puede efectuar en torno a un problema o ncleo de problemas.
Este paso permite un diseo eficaz del proyecto, en la medida que permite acotar un listado de problemas a un nico problema priorizado. Asimismo, permite salvaguardar a la institucin de invertir recursos en tratar de resolver un problema equivocado.
Criterios de seleccin
Son tres los criterios en funcin a los cuales se llevar a cabo la comparacin de los problemas: pertinencia, viabilidad e incidencia. Pertinencia. Hace referencia al mbito en el cual se desenvuelve la institucin ejecutora y que condiciona su competencia o no en la solucin de determinado problema. Para determinar la pertinencia de la institucin en la solucin de un problema determinado es preciso tener presente su misin, recursos institucionales, atribuciones legales y la normatividad del sector en el que se desenvuelve. Viabilidad. Se refiere a la capacidad que tiene la institucin ejecutora para poner en marcha el proyecto. Se consideran, por una parte, los recursos humanos, tcnicos financieros y organizacionales necesarios para la ejecucin adecuada del proyecto. Por otra parte, se consideran aspectos de carcter externo, tales como la viabilidad social, legal, ambiental, as como el comportamiento favorable o desfavorable de los agentes que de una forma u otra se vern afectados por la ejecucin del proyecto. Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los problemas en la solucin de los otros. El nivel de incidencia se analiza a travs de la pregunta: Si solucionamos el problema X, en qu medida se solucionarn los dems problemas? En base a estos criterios se jerarquizan los problemas identificados, establecindose un orden de prioridades. Para tal efecto, se puede usar un sistema de puntuacin que puede ser operativizado a travs del diagrama adjunto.
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GRAFICO N 1 MATRIZ DE SELECCIN DEL PROBLEMA CENTRAL Problemas 1. 2. 3. 4. 5. Totales verticales 1. 2. 3. 4. 5. Totales horizontales
Los nmeros que se observan en el diagrama representan el conjunto de problemas de de los cuales se seleccionar el problema central. Para ello, el procedimiento consiste en utilizar los criterios establecidos para comparar en forma individual cada uno de los problemas con los dems. Cuando se compara un problema con otro, se asigna un puntaje de 1 al problema que se considere ms relevante y de cero al otro. El diagrama siguiente ilustra el proceso de seleccin del problema central: En este caso, la comparacin de los problemas se ha realizado en forma vertical, aunque podra hacerse igualmente en forma horizontal. En la comparacin del problema N 1 con el problema N 2, se ha priorizado el primero. Lo mismo ocurre en la comparacin del problema N 1 con el problema N 3. En el caso de la comparacin del problema N 1 con el problema N 4, se prioriza el segundo y lo mismo ocurre cuando se compara el problema N 1 con el problema N 5.
GRAFICO N 2 MODELO DE LLENADO DE LA MATRIZ Problemas 1. 2. 3. 4. 5. Totales verticales 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 1 4 3 1. 2. 0 3. 0 1 4. 1 1 1 5. 1 1 1 0 Totales horizontales 2 4 3 0 1
La suma de las puntuaciones obtenidas en cada celda permiten obtener los Totales. Debe resaltarse, no obstante, que dichos totales tienen una interpretacin opuesta: el puntaje ms alto en Totales verticales muestra el problema que se considera ms relevante. El puntaje ms alto en Totales horizontales, muestra el problema que se considera me12
nos relevante. Al final del proceso se habr determinado el problema central que ser abordado con el proyecto, a cuyo efecto se proceder en el paso siguiente a realizar el anlisis de causas y efectos, lo cual brindar informacin clave para el ulterior diseo de la intervencin.
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Formato N 1 Matriz de Seleccin del Problema Central
Problemas
Totales horizontales
1.
2.
3.
4.
5.
Totales verticales
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1.3
Aplicacin prctica
Tal como ha sido sealado, la seleccin del problema central se realiza utilizando la Matriz de Seleccin del Problema Central, Formato N 1, en el que se comparan los problemas en funcin a determinados criterios relevantes respecto de la implementacin del proyecto: pertinencia, viabilidad e incidencia; cuyos conceptos ya han sido explicados en la seccin anterior.
Proyecto: Comunidad de Vallegrande

A fin de ofrecer una explicacin mas didctica del tema en cuestin, se ofrece una aplicacin practica de la metodologa adoptada a un proyecto hipottico, al que Hemos denominado Mejoramiento de los ingresos en la comunidad de Vallegrande (En adelante, lo llamaremos Comunidad de Vallegrande). En este Proyecto se plantearon cinco problemas principales: 1. 2. 3. 4. 5. Elevados costos de produccin. Disminucin de los ingresos de los pequeos agricultores. Emigracin de los campesinos a la ciudad. Mano de obra de la localidad desempleada. Descontento social.
Al realizar la comparacin entre estos problemas en base a los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia, se tienen los siguientes resultados: Problema 1 vs. 2: Resulta priorizado el segundo, dado que resulta ms viable para la institucin la ejecucin de acciones que se orienten a incrementar los ingresos de los agricultores. Por otro lado, la solucin del problema 1 excedera el alcance de la institucin (problema de pertinencia). Problema 1 vs. 3: El primer problema resulta priorizado en tanto que el tercero no cumple con el criterio de pertinencia. Problema 1 vs. 4: Se prioriza el primer problema pues el cuarto es de carcter estructural y excede el mbito de la institucin (pertinencia y viabilidad). Problema 1 vs. 5: Se prioriza el primero en tanto que cumple mejor los tres criterios respecto al quinto. Problema 2 vs. 3: El problema 3 resulta muy amplio y excede los lmites de actuacin de la institucin. Problema 2 vs. 4: El problema 4 resulta menos especfico y, por ende, menos viable que le problema 2. Problema 2 vs. 5: Se prioriza el segundo problema pues el cuarto es muy genrico y de carcter estructural y excede el mbito de la institucin (pertinencia y viabilidad). Problema 3 vs. 4: Al ser un problema muy amplio, que tiene diversas causas, el problema 3 no se encuentra en el campo de accin de la institucin. El problema 4 por su parte est relativamente ms acotado.
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Problema 3 vs. 5: Ambos problemas resultan muy genricos, si bien es cierto que el descontento social puede tener incidencia sobre emigracin de los campesinos al a ciudad. Problema 4 vs. 5: El problema 4 resulta ms viable y con incidencia sobre el 5. El resultado del anlisis presenta una puntacin mayor para el problema N 2 (como se puede observar en la fila Totales verticales), con lo que ste se prioriza y se procede al anlisis de sus causas y efectos.
Ejemplo de Matriz de Seleccin de Problemas Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Problemas 1 2 3 4 5 Totales horizontales 1 0 4 3 2 2
1. Elevados costos de produccin. 2. Disminucin de los ingresos de los pe0 queos agricultores. 3. Emigracin de los campesinos a la 1 ciudad. 4. Mano de obra de la localidad desem1 pleada. 5. Descontento social. Totales verticales
*
0 0
0 0 1
0 0 1 1
1 1 1 4 0 0 0
1 3
0 1
La comparacin entre los problemas se realiza por pares en base a 3 criterios: pertinencia, viabilidad e incidencia. Puntajes ms bajos en la fila Total indican que un problema es priorizado frente a los otros. Puntajes ms altos en la columna Total indican que un problema es menos priorizado frente a los dems.
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Captulo 2 Anlisis de Involucrados

El anlisis de involucrados consiste en identificar a los grupos relacionados directa o indirectamente con el problema que abordar el proyecto. Identificar a los involucrados significa conocer qu actores se movilizarn en relacin con el proyecto, teniendo en cuenta no solo su posicin actual, sino tambin su posicin futura. Un elemento fundamental del anlisis de involucrados es la determinacin de la poblacin beneficiaria. Esto no slo permite orientar el diseo de la intervencin en lo que se refiere, por ejemplo, al anlisis de alternativas, sino tambin en la elaboracin del flujo de caja y el clculo subsiguiente de los indicadores de rentabilidad. Debe recordarse que el beneficio social de un proyecto de inversin pblica constituye, esencialmente, la utilidad que el proyecto generar para la poblacin beneficiaria.
2.1 Definicin e Importancia

El anlisis de involucrados establece las caractersticas de los grupos sociales que participaran directa o indirectamente en el proyecto. Su principal utilidad es permitir al formulador determinar el grupo que ser asumido por el proyecto como poblacin beneficiaria del mismo. Este segundo paso consiste en identificar a los grupos que se relacionan directa o indirectamente con la problemtica bajo anlisis, lo cual permitir a la postre desarrollar acciones dirigidas a optimizar los beneficios sociales e institucionales del proyecto y limitar sus potenciales impactos negativos. Al analizar sus intereses y expectativas, se puede potenciar el apoyo de aquellos grupos con intereses favorables al proyecto y conseguir el apoyo de los que se muestran indiferentes al mismo. Se debe tener en cuenta que este anlisis no es esttico, por lo que debe preverse la realizacin de sucesivas reconsideraciones en las distintas fases del ciclo del proyecto. Un elemento fundamental en el anlisis de involucrados es la determinacin de la poblacin beneficiaria. Esto no slo permite orientar el diseo de la intervencin en lo que se refiere, por ejemplo, al anlisis de alternativas, sino tambin en la elaboracin del flujo de caja y el clculo subsecuente de los indicadores de rentabilidad. Debe recordarse que el VAN de un proyecto constituye, esencialmente, la utilidad que el proyecto generar para la poblacin beneficiaria. Especficamente, el anlisis de involucrados implica la realizacin de las siguientes tareas: 1
Esta seccin se nutre de distintos trabajos metodolgicos publicados por el ILPES.

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Identificacin de involucrados
Consiste en conocer qu actores se movilizarn con relacin al proyecto, teniendo en cuenta no solamente su postura actual, sino tambin su posicin futura. Es conveniente utilizar un listado de actores, el cual puede ser proporcionado por el grupo que est formulando el proyecto o, utilizando un anlisis de relaciones de acuerdo con el diseo del proyecto. Una vez hecho el listado, es recomendable expresarlo en una tabla que permita contar con informacin esencial sobre los involucrados. El diagrama permite visualizar a los actores involucrados y las categoras posibles a utilizar dependiendo de las caractersticas comunes de cada actor (Por ejemplo para la categora instituciones pblicas tendramos: Municipio, Ministerio de Educacin, organismos reguladores etc.).
GRAFICO N 3 IDENTIFICACION DE INVOLUCRADOS
Padres de Familia
Profesores
Administradores docentes
Estudiantes
Entidades financieras Cmara de libro
Proyecto
Organismos Reguladores
Proveedores
Facultad de Educacin
Ministerio de Educacin
Municipio
Fuente: ILPES
Clasificacin de involucrados
Consiste en agrupar a los involucrados, conocidos tambin con el vocablo de stakeholders, de acuerdo a ciertas caractersticas, tales como por ejemplo la pertenencia a instituciones pblicas, privadas u organizaciones; la relacin o cercana con el proyecto y toda otra caracterstica que pueda ser de utilidad. Es evidente que algunas categoras de involucrados podran tener una relacin parecida en trminos de tratamiento. En el ejemplo de la actividad anterior, es posible pensar que las instituciones pblicas respaldarn el proyecto y que su relacin con el proyecto est enmarcada en un plano normativo de responsabilidades que podra afectar positiva o negativamente al proyecto.
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Caracterizacin de los involucrados

Consiste en definir para cada involucrado, su posicin, fuerza e intensidad frente al proyecto. De manera ms especfica, la caracterizacin de los involucrados implica: Definir la posicin de cada actor, lo que permitir establecer el tipo de apoyo u oposicin al proyecto. Definir la fuerza de acuerdo al involucrado, hecho que est relacionado con el poder para afectar el proyecto, es decir, la importancia que el involucrado tiene para el proyecto. Definir la intensidad de cada actor, lo que indicara el grado de involucramiento que se tenga con el proyecto. Es la importancia que el involucrado otorga al proyecto.
Identificacin, anlisis y seleccin con involucrados

De acuerdo con la fuerza e intensidad identificadas previamente y teniendo en cuenta los intereses, potenciales y limitaciones de cada uno de los involucrados, se podrn realizar diferentes actividades que permitan su participacin en la identificacin, anlisis y seleccin del problema objetivo y de las alternativas de solucin. Para ello existen varias tcnicas de participacin entre las cuales se encuentran la tcnica de grupos nominales, el mtodo Delphi, los ncleos de intervencin participativa, etc.
2.2 Matriz de anlisis de involucrados

Sobre la base de la identificacin de los agentes involucrados, se establece una matriz en la cual se sealan en una breve sntesis los grados de inters, recursos, as como la importancia y grado de influencia que tienen respecto al xito del proyecto cada uno de los agentes. A tal efecto, la matriz se descompone en las secciones siguientes: Actores / involucrados. Identificar a los principales involucrados en el proyecto, sea en calidad de beneficiaros, ejecutores y dems instituciones que de uno u otro modo participan en el proyecto. Nmero. Especificar la cantidad de actores involucrados segn tipologa. Intereses. Especificar los intereses o expectativas de cada uno de los involucrados en relacin al proyecto. Recursos. Especificar los recursos, materiales, financieros, humanos o intangibles, que poseen los involucrados. Importancia para el xito del proyecto. Sealar mediante un nmero la importancia que su participacin tendr en el desempeo posterior del proyecto. Grado de influencia sobre el proyecto. Sealar, a travs de una escala, el poder que tiene cada uno de los participantes en la toma de decisiones con relacin al proyecto.
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ESCALAS PARA MEDIR ACTITUDES La actitud es el comportamiento que tendran las personas al ejecutarse el proyecto. Dos propiedades bsicas de las actitudes son: direccin (positiva o negativa) e intensidad (alta o baja). Medir aptitudes implica medir estas propiedades, a cuyo efecto se dispone de tres metodologas bsicas: el mtodo de escalamiento de Lickert, el diferencial semntico y la escala de Guttman.
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Formato N 2 Matriz de Anlisis de Involucrados

Importancia para el Grado de influencia xito del proyecto(*) sobre el proyecto(*)
Actores / involucrados
Nmero
Actitudes
Recursos
Beneficiarios Usuarios Instituciones ejecutoras Aliados potenciales (*) Se utiliza una escala de 1 a 5, calificando de 1 al de menor importancia e influencia y 5 al de mayor importancia e influencia.
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2.3
Aplicacin prctica
En el anlisis de participacin se incluye, por lo general, la investigacin de las caractersticas de diversas instituciones y personas, tanto de los ejecutores del proyecto y beneficiarios, como de los agentes que podran resultar afectados en forma indirecta por las actividades que se llevarn a cabo durante el proyecto.

En principio, los beneficiarios del proyecto estn conformados por 700 agricultores productores de tomate de la localidad de Vallegrande, cuyo inters fundamental es el incremento de sus ingresos por la venta de sus productos. En este sentido, el proyecto tendr un efecto positivo al permitir mejorar sus condiciones de vida. Su participacin y compromiso resulta vital para el xito del proyecto. En segundo lugar, como entidad formuladora y ejecutora figura la agencia agraria respectiva, que tiene como objetivo primordial mejorar las condiciones de vida de la sociedad en general. El proyecto, adems, contribuir a mejorar la percepcin del Estado por parte de la comunidad. En tercer lugar se ubican los proveedores de maquinarias y equipos, que en el presente caso, ascienden a 15. Sus intereses con relacin al proyecto tienen que ver con la mayor provisin de sus mercancas a los productores, lo cual significara un incremento de sus beneficios. No obstante, por tener poca influencia en la toma de decisiones del proyecto, su participacin tiene una importancia moderada para el xito del proyecto. Finalmente, los intermediarios mayoristas, alrededor de cinco, constituyen un grupo que estar muy expectante respecto al desenvolvimiento del proyecto, en tanto ste puede afectar negativamente sus mrgenes comerciales.
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Matriz de Anlisis de Involucrados Proyecto: Comunidad de Vallegrande
Grupos de Inters
Nmero
Intereses
Importancia Grado de inEfectos del proyecto en su para el xito fluencia sobre del proyecto desempeo el proyecto (*) (*) Positivo: Mejora de sus con5 diciones de vida Positivo: Mejor percepcin 4 del Estado Neutro/ Positivo. 3 5 4 2 3
Pequeos agricultores Agencia Agraria - MINAG Proveedores maquinaria de insumos y
700 1 15 5
Incremento de sus ingresos por la venta de sus productos. Mejorar las condiciones de vida de la comunidad. Mayor provisin de sus mercaderas. Mantener sus mrgenes comerciales.
Intermediarios mayoristas
Negativo: Disminucin de 3 sus mrgenes comerciales .
(*) Se utiliza una escala de 1 a 5, calificando de 1 al de menor importancia e influencia y 5 al de mayor importancia e influencia.
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Captulo 3 Anlisis de Problemas

El anlisis de problemas tiene como propsito fundamental determinar las causas que originan el problema previamente identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las causas sirve como pauta para la determinacin de las alternativas de solucin. Si bien el anlisis del problema central se efecta en trminos cualitativos, en las etapas avanzadas de diseo del proyecto puede ser efectuado en forma cuantitativa, dando como resultado la construccin de la lnea de base del proyecto. Para solucionar un problema es requisito indispensable entenderlo correctamente, lo cual implica la identificacin y comprensin de sus causas ms relevantes.

El anlisis de problemas tiene como propsito fundamental la correcta determinacin de las causas que originan el problema central identificado, as como los efectos o consecuencias que ste tendr sobre la poblacin beneficiaria. Slo una vez identificadas las causas del problema, es posible emprender las acciones correspondientes, que estarn dirigidas a corregirlas, con el efecto subsiguiente sobre la solucin del problema central.
El anlisis de problemas tiene como propsito fundamental la correcta determinacin de las causas que originan un problema que ha sido previa y correctamente identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las causas sirve como pauta para la determinacin de las alternativas de solucin.
Si bien el anlisis del problema central se efecta en trminos cualitativos, en las etapas avanzadas de diseo del proyecto puede ser efectuado en forma cuantitativa, dando como resultado la construccin de la lnea de base del proyecto. Adems del establecimiento de las relaciones de causa-efecto que caracterizan al problema, en la delimitacin del mismo se deben tener en cuenta otros aspectos de importancia, tales como:
Gravedad del problema

Es posible que un mismo problema se presente en diferentes niveles de avance. Por lo general, cuando el problema est muy avanzado en algunas zonas es necesario llevar a cabo acciones distintas a las que buscan solucionar el mismo problema con menor grado de avance. En estas circunstancias se justifica la divisin del problema y su anlisis a travs de varios proyectos.
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rea o zona afectada

Se debe delimitar el rea o zona afectada por el problema. En algunos casos el rea afectada no es nica y por ello se justifica preparar varios proyectos para la solucin del problema en cada rea especfica. As por ejemplo, en un problema consistente en el uso de insecticidas sobre el cultivo de arroz en dos zonas arrocera del pas, el estudio de la situacin existente muestra que se est presentando contaminacin de los suelos por exceso en la aplicacin de insecticidas sobre los cultivos de arroz en dos zonas del pas: en la zona A y en los cultivos de la zona B. Esto implica el desarrollo de dos proyectos que solucionen el problema especfico en cada zona.
Caractersticas de la poblacin afectada

Se refiere al nmero de pobladores que son afectados por el problema. Adicionalmente, se debe establecer si las caractersticas de la poblacin afectada inciden sobre la delimitacin del problema. En algunos casos la situacin socioeconmica o las caractersticas culturales de la poblacin tienen incidencia en su delimitacin.
Magnitud del problema

La presencia de actividades comunes a varios problemas puede llevar a que sea conveniente agrupar varias localidades que presenten el mismo problema. En ciertos casos estas agrupaciones permiten ahorrar costos del proyecto.
3.2 rbol de problemas

Una vez que ha sido determinado el problema fundamental, se analizan sus causas y sus efectos. El punto de partida para solucionar un problema es analizarlo correctamente, a cuyo efecto es conveniente utilizar un instrumento metodolgico denominado rbol de problemas. El anlisis de efectos consiste en representar grficamente los efectos surgidos a consecuencia del problema. El procedimiento es, en forma general, el siguiente: Se coloca en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema. Cada efecto nace del problema, lo que se representa con una flecha desde el problema hacia cada efecto inmediato. Se pregunta para cada efecto de primer nivel si hay alguno o varios efectos superiores importantes que puedan derivarse de l. De ser as, habrn de ser representados en un segundo nivel, derivndolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivel que opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer nivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha. Se contina sucesivamente con el mtodo para otros niveles, hasta llegar a un nivel que se considere como el superior dentro del mbito de competencia o de posibilidades de intervencin.
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GRAFICO N 4 ARBOL DE EFECTOS

Altos costos de atencin de salud Inasistencia laboral Costos por reparaciones
Alta mortalidad
Alto nmero de heridos
Daos en la propiedad
Insatisfaccin con la autoridad comunal
Alta tasa de accidentes en la interseccin
Fuente: ILPES
Hacia abajo se representan las posibles causas del problema central. Es muy importante tratar de determinar el encadenamiento que tienen estas causas. En particular, es muy importante tratar de llegar a las causales primarias e independientes que se piensa que estn originando el problema. Mientras ms niveles se puedan detectar en el rbol de causas, ms cerca se estar de las posibles soluciones a implementar para superar la condicin restrictiva que se ha detectado. En el esquema se muestra el rbol de causas.
GRAFICO N 5 ARBOL DE CAUSAS
Inadecuada velocidad de los vehculos Gran distancia a semforos
Alto numero de peatones cruzando No existe puente peatonal
Mala visibilidad
No existe sealizacin
Vehculos estacionados
No hay semforo
Imprudencia de los conductores
Imprudencia de los peatones
No hay seal de prioridad
Fuente: ILPES
De este modo, se construye un rbol que tiene como tronco al problema central; como ramas, a los efectos del problema y como races a las causas del problema.
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GRAFICO N 6 ARBOL DE PROBLEMAS

Altos costos de atencin de salud Inasistencia laboral Costos por reparaciones
Alta mortalidad
Alto nmero de heridos
Daos en la propiedad
Insatisfaccin con la autoridad comunal
Inadecuada velocidad de los vehculos Gran distancia a semforos
Alto numero de peatones cruzando No existe puente peatonal
Mala visibilidad
No existe sealizacin
Vehculos estacionados
No hay semforo No hay seal de prioridad
Imprudencia de los conductores
Imprudencia de los peatones
Fuente: ILPES
Antes de dar por concluido este paso, es necesario revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario, asegurndose que el problema central este correctamente definido y que las relaciones causales estn correctamente expresadas.
Para solucionar un problema es requisito indispensable entenderlo correctamente, lo cual implica la identificacin y comprensin de sus causas ms relevantes.
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Formato N 3 rbol de problemas
Efecto Final
Efecto intemedio
Efecto intemedio
Problema Central
Causa Principal 1
Causa Principal 2
Causa Principal 3
Causa Principal 4
Causa Principal 5
Causa secundaria Causa secundaria Causa secundaria
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3.3 Aplicacin prctica

Como se ha definido en la seccin anterior, el anlisis de problemas puede realizarse con ayuda del instrumento denominado rbol de Problemas, Formato N 3. Este instrumento consiste en representar grficamente las causas y los efectos del problema central. El procedimiento para el siguiente caso es el que se detalla a continuacin, tomando como referencia un proyecto hipottico.

Para el caso de Vallegrande, el problema central identificado es la disminucin de los ingresos de los pequeos agricultores, que tiene las siguientes causas fundamentales: Elevados costos de produccin. Debido principalmente al precio elevado de los insumos, al manejo inadecuado de stos, y la elevada inflacin, que los encarece en forma continua. Baja productividad de los cultivos. Aspecto ste que resulta del empleo de tcnicas productivas inadecuadas, aunado a las prdidas experimentadas por la presencia de plagas. El agotamiento de la tierra y la escasez de agua son factores que desfavorecen tambin una mayor productividad en el cultivo del tomate. Falta de opciones productivas alternativas. Los agricultores de Vallegrande dependen en forma casi exclusiva de los ingresos que obtengan por la venta del tomate, prcticamente no se han desarrollados cultivos alternativos ni tampoco otras formas productivas. Bajos precios de venta del tomate. Los precios de venta se ven afectados por la existencia de muchos intermediarios, los cuales son en la prctica quienes fijan los reducidos precios del tomate. Por otro lado, los medios de transporte y comunicaciones, que pudieran ofrecerle vas alternativas de expendio de sus productos, se encuentran en muy mal estado. Agrava la situacin el desconocimiento que tienen los productores del funcionamiento del mercado, tanto en lo que se refiere a las tendencias de la demanda y los estndares de calidad que exigen, as como los aspectos de produccin y articulacin comercial. De otro lado, esta disminucin de los ingresos de los productores est generando los siguientes efectos en la poblacin: descontento social, desmoralizacin y emigracin de los campesinos a la ciudad, aspectos que, en su conjunto, inciden en el bajo desarrollo socioeconmico de la localidad. El rbol de causas y efectos se muestra en el Grfico del rbol de Problemas de la Comunidad de Vallegrande.
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rbol de problemas Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Bajo nivel de desarrollo socioeconmico de Valle Grande
Descontento social
Desmoralizacin
Emigracin de campesinos a la ciudad
Disminucin de ingresos de los pequeos agricultores
Elevados costos de produccin
Baja productividad de los cultivos
Falta de opciones productivas alternativas
Bajos precios de venta
Precio elevado de insumos Manejo inadecuado de insumos
Prdidas por plagas
Nulo desarrollo de prod. agrcolas alternativos
Precios impuestos por intermediarios
Tcnicas productivas inadecuadas Agotamiento de la tierra
Nulo desarrollo de servicios
Malas comunicaciones
Inflacin elevada
Desconocimiento del funcionamiento del mercado
Escasez de agua
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Captulo 4 Anlisis de Objetivos y Alternativas

El anlisis de objetivos consiste en identificar las posibles soluciones a un problema identificado. Se realiza a travs de la conversin de las situaciones negativas, sealadas en el rbol de problemas, en situaciones positivas, formulando as el rbol de objetivos. Este muestra los distintos medios disponibles para la solucin del problema. En este paso, el problema principal se convierte en objetivo principal, las causas en medios y, finalmente, los efectos en fines. La realizacin del anlisis de objetivos y alternativas permite a la entidad formuladora del proyecto identificar los medios posibles para la solucin del problema y seleccionar aquellos que resulten los ms adecuados para su solucin.

El propsito de esta etapa es identificar las posibles soluciones al problema. Esto tiene lugar a travs de la conversin del rbol de problemas en un rbol de objetivos, muestra los distintos medios posibles para la solucin del problema, los cuales a su vez son sometidos a un nuevo anlisis a fin de determinar los ms idneos para dar solucin al problema.
Anlisis de objetivos
El anlisis de objetivos es un paso del proceso de preparacin del proyecto que se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior anlisis de los problemas. Los problemas que haban sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolucin de los problemas anteriormente identificados.
Anlisis de alternativas
Las alternativas son las diferentes formas de solucionar un problema; o lo que es igual, distintos medios para alcanzar un objetivo. Dicho de una manera rpida, la funcin bsica del anlisis de alternativas es la de comparar las diferentes opciones que pueden identificarse en el rbol de objetivos, rechazando las que no parezcan deseables o presenten un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando la alternativa ptima que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desarrollo. Por ejemplo, ante un problema de baja cobertura educativa, dependiendo de la disponibilidad y distribucin de los diferentes componentes, algunas de las alternativas de solucin podran ser:
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Construccin y dotacin de instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Ampliacin de la oferta de cupos mediante subsidios a la poblacin de bajos ingresos. Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de educacin preescolar, bsica y media vocacional. Esta alternativa se refiere a acciones complementarias sobre ms de un componente en establecimientos que cuentan con la infraestructura suficiente para atender un mayor nmero de alumnos. Bajo el enfoque del marco lgico, el anlisis de alternativas se desarrolla en base a la comparacin de los distintos medios considerados en el rbol de objetivos. Ello implica, por lo general, realizar lo siguiente: Excluir aquellos medios que no son deseables, en razn de que no encajan en los criterios de priorizacin adoptados, los cuales pueden referirse al grupo beneficiario, monto presupuestal mximo, compatibilidad con misin institucional u otros. Seleccionar aquellos medios que sean tcnicamente factibles, analizando en particular las relaciones entre ellos. Este anlisis permitir identificar alternativas independientes, mutuamente excluyentes y mutuamente complementarias. Realizar un anlisis comparativo de las alternativas en cuanto al costo, de modo que se pueda elegir la de mnimo costo. El anlisis de alternativas cierra la etapa de la identificacin y da paso al diseo o formulacin de la intervencin.
4.2 rbol de objetivos

El rbol de objetivos es, en principio, una copia en positivo del rbol de problemas, pero donde la relacin causal pasa a convertirse en una relacin de carcter instrumental, donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines que se esperan alcanzar. En un rbol de objetivos: Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior: constituyen las races del rbol. Los fines se especifican en la parte superior: son las ramas del rbol. En el centro del rbol se sita el objetivo del proyecto, en torno al cual se organizan todos los dems elementos. La identificacin de la poblacin objetivo es un paso simultneo a la definicin del objetivo del proyecto. La poblacin objetivo es definida como la poblacin directamente beneficiada por el proyecto. Forma parte de la poblacin afectada, pero no necesariamente la incluye toda; su alcance depende de la meta planteada y del mbito geogrfico sobre el que se decida actuar. El rbol de objetivos es, por otra parte, un procedimiento metodolgico que permite: Describir la situacin futura que prevalecer una vez resueltos el problema.
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Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia; y Visualizar la situacin futura en un diagrama las relaciones medios-fines. De este modo, los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten en estados positivos que hipotticamente se alcanzarn a la conclusin del proyecto.
GRFICO N 7 RBOL DE OBJETIVOS
Menores costos de atencin de salud Menor Inasistencia laboral Menores costos por reparaciones
Baja mortalidad
Menor nmero de heridos
Menores Daos en la propiedad
Satisfaccin con la autoridad comunal
Baja tasa de accidentes en la interseccin
Adecuada velocidad de los vehculos Menor distancia a semforos
Bajo numero de peatones cruzando Existe puente peatonal
Buena visibilidad
Existe sealizacin
No hay vehculos estacionados Prudencia de los peatones
Hay semforo
Prudencia de los conductores
Hay seal de prioridad
Fuente: ILPES.
Despus de construido el rbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios y fines establecidos para garantizar que el esquema de anlisis es vlido e ntegro. Si en el proceso de pasar de problemas a objetivos se determinaron inconsistencias es necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se pudieran haber producido. De ser necesario, pero teniendo en cuenta la flexibilidad del mtodo, pueden modificarse las formulaciones que no se consideren correctas, agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos y eliminar aquellos que no eran efectivos. En la medida en que las causas estn bien identificadas, los medios estarn y las alternativas sern ms acertadas para la resolucin del problema y obtencin de los fines que persiga el proyecto. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible para tener mucho ms desagregadas las posibles vas de solucin al problema en estudio.
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Matriz de Anlisis de Alternativas

Para la seleccin de alternativas puede emplearse la matriz de anlisis de alternativas, la cual permite realizar tal labor a travs de un mtodo de ponderacin cuantitativa. Dicha matriz consta bsicamente de tres campos: Criterios, Coeficiente y Medios.
TABLA N 3 MATRIZ DE SELECCIN DE ALTERNATIVAS Medios Criterios Coeficiente I A B C D E TOTAL II III IV
Criterios. En esta seccin se establece cules sern los criterios de priorizacin de los diferentes medios fundamentales establecidos en el marco lgico. Coeficiente. Hace referencia al peso que se dar a cada uno de los criterios establecidos, a travs de una escala que va del 1 al 5. Medios. En este campo se colocan los diferentes medios fundamentales que hayan sido establecidos en el rbol de medios y fines. Cada uno de los medios recibir un puntaje, el cual puede ser mayor o menor segn cumpla en mayor o menor medida cada uno de los criterios que han sido establecidos previamente. La puntuacin va tambin de 1 a 5. Una vez realizada la puntuacin de cada uno de los medios segn los criterios, se procede a ponderar dichos puntajes segn el mayor o menor peso que posea cada criterio.
Consideracin fundamental: los medios pueden ser independientes, mutuamente complementarios o mutuamente excluyentes.
En el grfico adjunto se ilustra la puntuacin que obtiene un medio fundamental (el medio fundamental A) como resultado de la suma de los puntajes ponderados que obtiene en cada criterio.
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Como se ve, el medio fundamental A: ptimas prcticas silviculturales satisface con un puntaje de 2 el criterio de pertinencia, pero dado que dicho criterio tiene un peso de 5, el puntaje real para ese rubro ser 10 (que se obtiene de la multiplicacin de ambos nmeros). La puntuacin total obtenida por el medio A resulta de las sumas parciales que obtiene para cada criterio. Una vez realizada la puntuacin de un medio se pasa al siguiente y as sucesivamente. Los medios que obtengan mayor puntaje son los que satisfacen de mejor manera todos los criterios que hayan sido establecidos. Luego, en el proyecto se podrn seleccionar aquellos medios que, en forma global, hayan obtenido las mayores puntuaciones.
Una vez identificados los medios, se puede proceder en forma concreta a la planificacin del proyecto y sus componentes.
Grfico de la Telaraa
Adicionalmente, es posible visualizar grficamente la valoracin de las alternativas, mediante el grafico de telaraa, el cual se detalla en pginas posteriores.
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Formato 4.1 rbol de Objetivos
Fin global
Fin intermedio
Fin intermedio
Objetivo Principal
Medio Principal 1
Medio Principal 2
Medio Principal 3
Medio Principal 4
Medio Principal 5
Medio secundario Medio secundario Medio secundario
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Formato N 4.2 Matriz de Seleccin de Alternativas
Medios Criterios Coeficiente I. II. III. IV. V.
A. Pertinencia
B. Accesibilidad
C. Tiempo
D. Viabilidad social
E. Impacto ambiental
TOTAL
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Como ya se ha mencionado en los prrafos anteriores, el anlisis de objetivos se realiza mediante el uso del instrumento denominado rbol de Objetivos, Formato 4.1, que es una versin en positivo del rbol de problemas, donde los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior y los fines en la parte superior. Por su parte, el anlisis de alternativas se realiza mediante el instrumento denominado Matriz de Seleccin de Alternativas, Formato 4.2, que consiste en un mtodo de ponderacin cuantitativa. Dicha matriz consta bsicamente de tres campos: criterios, coeficiente y medios. El uso de estos instrumentos se ilustrar mediante el ejemplo que se detalla a continuacin.
Proyecto: Comunidad de Vallegrande rbol de objetivos

En el caso de Vallegrande, el objetivo al que se ha arribado es el incremento de los ingresos de los agricultores. Para ello, se han propuesto cuatro medios fundamentales, los cuales se derivan del rbol de causas y efectos. stos son: Reduccin de los costos de produccin. Para ello se requiere lograr disminuir los precios de los insumos a travs de su compra directa a quienes los producen. Asimismo, resulta necesario mejorar el manejo de dichos insumos, a travs de un mejor conocimiento de las tcnicas apropiadas para ello. El contar con un entorno de precios estables contribuye tambin al mismo objetivo, logrando que los agricultores puedan estimar con certeza sus adquisiciones futuras. Mayor productividad de los cultivos. Se sustenta en el uso de tcnicas productivas apropiadas y as como un mejor control de las plagas, lo cual abona en una disminucin de las prdidas de la cosecha. El contar con mejores sistemas de regado y una tierra ms frtil mediante su abono apropiado incidir tambin en forma directa en la productividad de los cultivos. Diversificacin de la produccin. Con la finalidad de lograr dicho objetivo se visualizan dos lneas de accin principales: la introduccin de nuevos productos agropecuarios, con alto potencial de rentabilidad y, el desarrollo de productos no agropecuarios, como las artesanas, que apuntan a obtener ingresos a travs del turismo. Mayores precios de venta. Para ello se visualizan tres medios complementarios entre s: la venta directa del producto en los mercados, vale decir, sin intermediarios, lo que permitir un mayor precio de venta. La mejora del sistema de comunicaciones de es un factor que incide tambin en los precios de los productos, al permitir acceder a nuevos mercados, capaces de pagar un precio ms alto por el producto. Por ltimo, un mejor conocimiento del funcionamiento del mercado es de gran importancia al permitir detectar nuevos mercados para el producto, as como los estndares de calidad que deben ser satisfechos. El incremento de los ingresos de los agricultores permitir a su vez reducir el descontento social, recuperar la moral de los agricultores y disminuir la emigracin de los campesinos
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a la ciudad, todo lo cual contribuir al mejoramiento del desarrollo socioeconmico de los agricultores de Vallegrande.
Seleccin de de alternativas
Para el caso Vallegrande, luego de la realizacin del anlisis respectivo, se han eliminado dos de los medios fundamentales establecidos en el rbol de objetivos: Reduccin de los costos de produccin y Mayores precios de venta. La decisin de la eliminacin de los medios mencionados obedece a los siguientes motivos: El medio referido a la reduccin de los costos de produccin contempla de realizacin de reformas de carcter estructural, as como mejoras del entorno macroeconmico, aspectos que estn fuera del control de la entidad a cargo del proyecto. Por otro lado, el medio que considera el logro de mayores precios de venta incluye fuertes inversiones para el mejoramiento de los sistemas de transportes y comunicaciones, lo cual est fuera del alcance de la entidad ejecutora y le quita viabilidad econmica al proyecto. Adems, el mejoramiento de los sistemas de transportes y comunicaciones est fuera de la competencia de la institucin. El proyecto, por tanto, estara conformado por los medios fundamentales referidos a lograr una mayor productividad en los cultivos y diversificacin de la produccin, los cuales pasarn a convertirse en componentes del proyecto, tal como se ver posteriormente en la matriz del marco lgico.
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Matriz de Anlisis de Alternativas Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Alternativas Criterios
Coeficiente*
A. Reduccin de B. Mayor productividad C. Diversificacin de la D. Mayores precios de produccin costos de produccin de los cultivos venta
A. Pertinencia B. Accesibilidad C. Tiempo
5 5
Medio/Bajo
2 2
10 10
Med/Alto
4 3
20 15
Medio/Alto
4 3
20 15
Med/Alto
2 1
10 5
Medio/Bajo
Medio
Largo
Largo
5 D. Viabilidad econmica y social E. Impacto ambiental (Positivo) TOTAL 4 2
Medio/Bajo
2 2 2
10 8 4 42
Alta
5 2 3
25 8 6 74
Media
3 1 2
15 4 4 58
Media
2 5 1
10 20 2 47
Medio/Bajo Medio/Bajo
Med/Bajo Medio
Bajo Medio/Bajo
Alto Bajo
40
Grfico Telaraa de las Alternativas Proyecto: Comunidad de Vallegrande.
VALORACION DE LAS ALTERNATIVAS
E. Impacto ambiental (Positivo)
A. Pertinencia 25 20 15 10 5 0
B. Accesibilidad
D. Viabilidad econmica y social
C. Tiempo
Alt. B
Alt. C
Alt. D
Alt. A
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Captulo 5 Marco Lgico

El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos de un proyecto. Permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El marco lgico constituye el instrumento maestro del proyecto, del cual se puede obtener en forma rpida el plan operativo, el presupuesto necesario para su ejecucin y el sistema de monitoreo y evaluacin. El marco lgico es la maqueta de un proyecto de desarrollo: brinda no slo los elementos esenciales de la intervencin, sino que tambin permite visualizarlos y comunicarlos adecuadamente.
5.1
Definicin e importancia
El marco lgico es uno de los principales instrumentos metodolgicos utilizados en diseo de proyectos de desarrollo y, en general, en la gestin del ciclo de los proyectos. Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para USAID a comienzos de la dcada de los setenta, el enfoque del marco lgico proporciona un mtodo claro e integral para la identificacin y formulacin de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y evaluacin de los mismos. El marco lgico es, en principio, una simple tabla de doble entrada, que se presenta como una matriz de cuatro filas por cuatro columnas y que, por ende, permite el registro de 16 proposiciones esenciales sobre un determinado proyecto. El marco lgico, por lo tanto, ofrece un resumen ejecutivo y grfico del contenido de un proyecto. Las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al enfoque del marco lgico estn relacionadas a tres importantes problemas de los proyectos de desarrollo: Planificacin demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos mltiples, cuyos componentes no se relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una imagen clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado con xito, lo cual plantea a los evaluadores muchas dificultades para comparar de manera objetiva lo planificado con los resultados reales. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan la premisa de que stos se justifican en funcin de los beneficios entregados a la pobla-cin, sin embargo se resisten a ser considerados responsables del impacto del proyecto. Ellos encuentran muy difcil diferenciar, por un lado, aquello de lo cual son di-rectamente responsables y, por otro, aqullos factores del entorno socioeconmico, poltico y natural con potenciales repercusiones sobre la perfomance del proyecto.
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Evaluacin excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y frecuentes desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluadores terminan usando su propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los aspectos positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y la evaluacin, por lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores desacuerdos acerca de lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones constructivas para el mejoramiento del proyecto. El marco lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El mtodo del marco lgico ofrece adems, ventajas sobre enfoques menos estructurados:
Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir ambigedades; Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto. Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable. Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del proyecto. Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto.
El enfoque del marco lgico propone un mtodo para organizar y visualizar la interaccin de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos humanos y materiales, expresados ambos en trminos fsicos o monetarios- constituyen los insumos bsicos para la realizacin de las Actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos Productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y estn bajo control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos obtenidos (tambin llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el Propsito y, ms ampliamente, en el Fin del proyecto. As por ejemplo, si el Fin de un proyecto es generar o promover la generacin de empleo, entonces el Propsito estar necesariamente dado por el mejoramiento en los niveles de inversin, en la eficiencia de la misma y/o en el mejoramiento del clima institucional, econmico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversin. Los productos y las actividades dependern de la naturaleza especfica de cada proyecto, atendiendo a
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variables tales como el mbito geogrfico, la ubicacin sectorial y las caractersticas de la poblacin objetivo, entre otros.
El marco lgico es la maqueta de un proyecto de desarrollo: brinda no slo los elementos esenciales de la intervencin, sino que tambin permite visualizarlos.
Segn el enfoque del marco lgico, los recursos tanto humanos como materiales- constituyen los insumos bsicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos y contribuyen a la solucin del problema, que se describe en el propsito del proyecto. Los logros obtenidos al nivel de propsito contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de un proyecto.
GRFICO N 8 EL MARCO LGICO
OBJETIVOS FIN. OBJETIVO DE DESARROLLO INDICADORES INDICADORES DE IMPACTO VERIFICADORES SUPUESTOS PARA LA SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO DEL PROYECTO QUE AFECTAN EL ENLACE PROPOSITO/FIN
PROPOSITO: OBJETIVO PRINCIPAL
INDICADORES DE EFECTO
PRODUCTOS: OBJETIVOS ESPECIFICOS, RESULTADOS O COMPONENTES ACTIVIDADES PRINCIPALES: ACCIONES POR CADA PRODUCTO
INDICADORES DE PRODUCTO
SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION DEL PROYECTO
QUE AFECTAN EL ENLACE RESULTADOS/ PROPOSITO
INIDICADORES DE PROCESO/ COSTOS DEL PROYECTO O INDICADORES DE INSUMOS
QUE AFECTAN EL ENLACE ACTIVIDAD/ RESULTADOS
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno
5.2
Matriz de marco lgico
Sintetizando lo expuesto anteriormente, se tiene al marco lgico como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas suministran la siguiente informacin: 1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades. 2. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
44
3. Medios de Verificacin. 4. Supuestos (factores externos que implican riesgos). Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto: 1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en funcionamiento. 2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado. 3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto. 4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.
A continuacin se ofrece una breve explicacin de cada uno de los elementos constitutivos del marco lgico de un proyecto.
Objetivos del proyecto

Empleando la matriz del marco lgico como gua metodolgica se pueden disear correctamente los objetivos del proyecto, los que se clasifican siguiendo un orden jerrquico, en cuatro tipos: El fin. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que ha sido identificado en la etapa previa de diagnstico, el fin es una descripcin de la solucin que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo del pas. El propsito. Es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto, como consecuencia de la utilizacin de los componentes producidos por el proyecto. Es el cambio que el proyecto fomentar y que ser verificable inmediatamente despus de culminada su ejecucin: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propsito, a fin de que haya claridad y precisin. Si existe ms de un propsito, se produce una cierta ambigedad que atenta contra la efectividad en la ejecucin del proyecto. Los componentes o productos. Son los bienes y servicios que el proyecto entregar, de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyecto. Los componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada, etc. Las actividades. Son las tareas que la entidad ejecutora tiene que llevar a cabo para producir cada componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades de-
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bido a que es el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un Diagrama de Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecucin.
Indicadores y medios de verificacin

Como bien seala Practical Concepts, no es suficiente definir la intencin general del proyecto, pues, por lo general, las declaraciones de Fin, Propsito y Resultados estn sujetas a interpretaciones diversas e incluso, malentendidos por parte de las personas e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Propsito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lgico, los indicadores constituyen el medio para establecer que condiciones seran las que sealen el logro de los objetivos del proyecto, y por ende reducir la ambigedad y la subjetividad en torno al grado de xito de las intervenciones. En tanto variables, los indicadores presentan dos caractersticas esenciales: 1. Son caractersticas observables de algo. 2. Son objetivamente verificables, esto es, son verificables por medios externos al objetivo que pretenden medir. Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalizacin de variables consiste en la transformacin de variables generales, no observables directamente, en variables empricas o indicadores. Es importante que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se debe seleccionar los medios o fuentes de verificacin apropiadas. El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningn medio, entonces encuntrese otro indicador. El marco lgico incentiva al diseador del proyecto a definir clara y explcitamente que es lo que indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y ste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su ejecucin.
Tipos de Indicadores
En el contexto del marco lgico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos detallados a continuacin: 1. Indicadores de impacto. Incluyen medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms alto a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto. 2. Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto. En consecuencia, la definicin de estos indicadores puede ser difcil.
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3. Indicadores de producto. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados. 4. Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se asocian a los recursos programados para el proyecto. Tomados en conjunto producen una evaluacin de desempeo, ya que los costos estn directamente relacionados con las actividades. Los recursos necesarios definidos en estos indicadores se emplean para analizar la eficacia o efectividad en funcin de los costos. Debido a la importancia del Propsito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre especial de Situacin al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del propsito como al hecho de que ste es frecuentemente demasiado complejo. En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente.
Medios de verificacin
Los medios de verificacin describen las fuentes de informacin necesarias para la recopilacin de los datos que permiten el clculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluacin describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecucin del proyecto. Por norma un buen indicador debe ser verificable por algn medio. Por tanto, el valor de un indicador se limita o ampla en funcin de los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador. Como bien sealaba Practical Concepts, la verificacin de algunos indicadores podra requerir simplemente de una rpida revisin de registros en oficinas pblicas (fuentes secundarias de informacin), mientras que otros requieren para su verificacin de la recoleccin y sofisticados anlisis de datos (fuentes primarias de informacin). Los medios de verificacin establecen cmo adquirir evidencia de que los objetivos se han logrado y especifican cules son los documentos o medios de informacin que proveen la data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se puede recurrir a mtodos formales e informales de recopilacin de informacin. Entre los primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran una amplia variedad de mtodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.
Supuestos y riesgos del proyecto

Un proyecto nunca se ejecuta en el vaco social, ni es un experimento de laboratorio en el cual se pueden determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el
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contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carcter natural, poltico-social, cultural o de otra ndole, que podran ocasionar el fracaso del proyecto, pese a su buena gerencia. El marco lgico permite la incorporacin de estas condiciones del entorno en el diseo del proyecto, a travs de la columna de supuestos. Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles de la jerarqua de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto tenga xito, pero que no estn bajo el control directo de la institucin ejecutora. Los supuestos son, por ende, variables exgenos, tales como por ejemplo las siguientes: Los precios agrcolas se mantendrn estables. Las familias campesinas no se opondrn a la introduccin de cambios tecnolgicos. No habr rotacin del personal capacitado. En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos, tales como: Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La funcin de la columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de este tipo, as como de sus posibles medios de neutralizacin.
Riesgos y anlisis de sensibilidad

Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de xito del proyecto que comparten la institucin ejecutora y el organismo de financiacin, ya que establecen las condiciones que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Los especialistas estn de acuerdo en que el hecho de no prestar atencin a los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desve de su curso. El razonamiento es el siguiente: Si, llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, entonces se obtienen los RESULTADOS Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, se obtiene el PROPSITO del proyecto. Finalmente, logrado el PROPSITO y bajo determinadas condiciones de entorno estipulados en los supuestos a este nivel, se lograra hacer una contribucin al logro del FIN del proyecto.
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La matriz del marco lgico constituye el documento maestro del proyecto, del cual se puede obtener en forma rpida el plan de accin del proyecto, los recursos con que cuenta, sus medios de verificacin y la lgica sobre la cual descansa el proyecto.
GRFICO N 9 RELACIN ENTRE SUPUESTOS Y OBJETIVOS

Resumen Narrativo de Objetivos Fin Indicadores Medios de verificacin Supuestos
Propsito
Componentes
Actividades
Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa ndole: culturales o tnicas (que podran inducir al rechazo del proyecto por parte de la poblacin objetivo); poltico- econmico-sociales (incluyendo las polticas gubernamentales, aspectos tecnolgicos y legales), que podran alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podran tornar inapropiadas las condiciones climticas para ciertos proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas (agricultura, silvicultura, pesca, etc.). El entorno social, econmico, poltico, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva que sustenta una intervencin, bajo determinadas circunstancias podra representar riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dicho riesgo podra, en ocasiones, ser neutralizable, pero en otras podra ser el indicio de una alteracin estructural en el entorno. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de mitigacin o neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carcter no neutralizable y de ocurrencia muy probable durante la vigencia del proyecto, este sera inviable.
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Formato N 5 Matriz del marco lgico

OBJETIVOS FIN INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
PROPOSITO
COMPONENTES COMP I COMP II COMP III COMP IV COMP V: Gestin del proyecto
ACTIVIDADES Varias por cada componente COSTOS
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Como ya se ha definido, la sntesis del proyecto es presentada en la matriz denominada Marco Lgico, Formato N 5, la cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia: 1) Fin del proyecto. 2) Propsito del proyecto. 3) Componentes del proyecto. 4) Actividades del proyecto. 5) Supuestos a nivel de actividades y, por ende, necesarias para el logro de los componentes. 6) Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro del propsito. 7) Supuestos a nivel de propsito y, por ende, necesarios para el logro del fin. 8) Supuestos a nivel de fin y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del proyecto. 9) Indicadores de impacto. 10) Medios de verificacin para los indicadores de impacto. 11) Indicadores de efecto. 12) Medios de verificacin para los indicadores de efecto. 13) Indicadores de producto. 14) Medios de verificacin para los indicadores de producto. 15) Costos del proyecto. 16) Estados de ejecucin presupuestal del proyecto. A fines de una mejor comprensin del desarrollo del instrumento de Marco Lgico, se ofrece un ejemplo desarrollado.

Los objetivos planteados para cada nivel del marco lgico para el proyecto de Vallegrande se muestran a continuacin. El fin del proyecto para el presente caso el fin al que aporta el proyecto es el mejoramiento del desarrollo socioeconmico de Vallegrande. Asimismo, se plantea como indicadores de desempeo a este nivel: Reduccin del ndice de pobreza de la comunidad y la reduccin de la tasa de migracin neta al trmino del proyecto. El propsito del proyecto es el incremento de los ingresos de los agricultores de Vallegrande. El cumplimiento de objetivo se evaluar en base al incremento del ingreso de los productores. Productos. Para el presente caso se han propuesto dos componentes esenciales, que se detallan a continuacin: Incremento de la productividad del cultivo. Con tal finalidad, se prev la realizacin de actividades de capacitacin en tcnicas de cultivo, asistencia tcnica en
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gestin comercial, el mejoramiento de canales de regado y dotacin de equipos de fumigacin a los agricultores. Se ha previsto un incremento de la productividad en un 30% al trmino del proyecto. Diversificacin de la produccin. Para su logro se ha planeado la realizacin de actividades de asistencia tcnica para el desarrollo de nuevos productos agropecuarios as como de asistencia tcnica para el desarrollo de productos no agropecuarios. Se planea el desarrollo de 5 productos y/o servicios alternativos con valor agregado al trmino del proyecto. Existe adicionalmente un componente de gestin del proyecto, el cual incluye la realizacin de actividades de coordinacin, acciones de monitoreo y evaluacin y la auditora del proyecto.
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Matriz del Marco Lgico Proyecto: COMUNIDAD DE VALLEGRANDE

OBJETIVOS FIN Mejoramiento de la calidad de vida de los Reduccin del ndice de pobreza en un 30% INEI, Encuesta Nacional de Hogares Fortalecimiento de las capacidades agricultores de la comunidad de Vallegran- Reduccin de la tasa de migracin neta en (ENAHO) empresariales de los productores de 15% Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) PROPOSITO Incrementar los ingresos de los agriculto- Incremento del ingreso de 300 productores en Informes de evaluacin del proyecto res de Vallegrande un 30%. Mejoramiento de la infraestructura social. Estabilidad macroeconmica. INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACION SUPUESTOS
COMPONENTES I. La productividad del cultivo del tomate se Incremento de la productividad en un 30%. ha incrementado Informes de avance del proyecto Informe de evaluacin del proyecto *Los precios de los productos agrcolas se mantienen estables
II. La produccin comunal se ha diversifi- Desarrollo de 5 productos y/o servicios alter- Informes de avance del proyecto cado nativos con mayor valor agregado. Informe de evaluacin del proyecto III. Gestin del Proyecto ACTIVIDADES TOTAL INV 1.1. Capacitacin en tcnicas de cultivo. 1.2. Asistencia tcnica en gestin comercial. 1.3. Mejoramiento de canales de regado 1.4. Dotacin de equipos de fumigacin. 2.1. Asistencia tcnica para el desarrollo de nuevos productos agropecuarios 2.2. Asistencia tcnica para el desarrollo de productos no agropecuarios. 3.1. Actividades de coordinacin 3.2. Acciones de monitoreo y evaluacin. 3.3. Auditora del proyecto
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Informes de avance.
Documento de informe de avance.
3 565 000
Informes de avance del proyecto Estados financieros Estados de ejecucin presupuestal
Participacin activa de la poblacin beneficiaria. Disponibilidad de recursos tcnicos especializados en la zona del proyecto
Captulo 6 Plan de Implementacin

El plan de implementacin, plan operativo o programa de metas fsicas y financieras, es un instrumento que organiza en forma simultnea la informacin sobre las actividades y las inversiones. Contiene el cronograma de las actividades (metas fsicas) y el cronograma de gastos (metas financieras). Constituye el principal instrumento de gerencia de proyectos y, a su vez, la referencia fundamental para las acciones de monitoreo, razn por la cual debe ser realizado de la manera ms realista y participativa posible. Tomando como base el plan de implementacin, se elaboran los informes tcnico-financieros, a travs de los cuales se informa sobre el avance en la ejecucin del proyecto. En conjunto, el plan de implementacin y los informes tcnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas durante la ejecucin del proyecto.

El Plan de Implementacin, tambin llamado Plan Operativo Global o Programacin de Metas Fsicas y Financieras, comprende la elaboracin del cronograma de ejecucin de las actividades (metas fsicas) y del cronograma de ejecucin de los gastos (metas financieras), correspondientes a un determinado proyecto. Es elaborado en concordancia con el marco lgico y de hecho toma como ounto de partida a los componentes y actividades consignadas en la matriz del proyecto. Sin embargo, en el plan de implementacin las actividades son desplegadas hasta un nivel de desagregacin que permita utilizarlo como un instrumento suficientemente til, tanto para la gerencia como para el monitoreo del proyecto. El plan de implementacin implica, en trminos generales, asumir un conjunto de parmetros y la adopcin de determinadas decisiones de carcter operativo. As, se requiere establecer unidades de medida para cada actividad; as como, por otra parte, es necesario establecer metas globales a nivel de cada actividad y metas parciales para cada periodo de programacin del proyecto.
Se puede adoptar como perodo de programacin el ao calendario, cuando se elabora un plan operativo global para toda la vida del proyecto; o alternativamente, el trimestre calendario, cuando se elabora un plan operativo anual del proyecto.
En lo que respecta a las unidades de medida, cabe hacer algunas puntualizaciones. En el caso de las metas financieras la unidad de medida por definicin es la moneda, ya sea
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denominada en nuevos soles o en dlares, o en alguna otra divisa que se considere pertinente. En el caso de las metas fsicas, la unidad de medida depender del tipo de actividad a la cual se refiere. Debe destacarse el hecho que, la programacin de metas fsicas y financieras constituye el principal instrumento de gerencia en proyecto y, a su vez, es la referencia fundamental para las acciones de monitoreo del proyecto, razn por la cual debe ser realizado de la manera ms realista y participativa posible.
Tomando como base el plan de implementacin, se elaboran los informes tcnicofinancieros, a travs de los cuales se informa sobre el avance en la ejecucin del proyecto.
6.2 Plan de implementacin

El Plan de Implementacin, es un instrumento que permite visualizar la ejecucin y logro paulatino de los objetivos del proyecto mediante el cumplimiento de las actividades que cada componente comprende, utilizando para ello la informacin que proporciona el marco lgico. La construccin del Plan de Implementacin comprende bsicamente 6 columnas: Componentes/actividades. Se colocan los componentes que se researon en el marco lgico. En cada componente se consignan las actividades que comprende. Unidad de medida. Se refiere a los trminos en que ser posible enumerar el logro de cada actividad (Ej.: expedientes, estudios, eventos, productores capacitados etc.). Cantidad. En asociacin a la columna anterior, indica el total de unidades que se proyecta lograr al trmino del periodo establecido. Es la meta global para cada actividad del proyecto. Metas Fsicas. Este campo se subdivide en diversas columnas adicionales, dependiendo del nmero de periodos que requiera la ejecucin del proyecto. Aqu se distribuye en cada periodo las metas fsicas que se fijaron en la columna cantidad, de modo que la suma de las metas para cada periodo (ao, trimestre, semestre, etc.) deben ser iguales al valor que figura en la columna cantidad. Si se desea corroborar que las metas fsicas anuales suman la cantidad total, que fue el monto repartido inicialmente, se realiza la suma horizontal de los valores respectivos aplicando la funcin SUMA: =SUMA (rango valores de los montos asignados a la actividad para cada ao); o, alternativamente, de la barra de herramientas utilizar el botn , seguidamente seleccionar las celdas a sumar.
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En el ejemplo, se desea corroborar que las metas fsicas anuales establecidas para la actividad 1.1 suman la Cant. Total, que es el valor inicial a repartir. Para ello se efecta la siguiente operacin: =SUMA(D5:F5)
Donde: D5:F5 es el rango de valores a sumar. Metas Financieras. Al igual que las metas fsicas, tambin se subdivide en diversas columnas adicionales, dependiendo del nmero de periodos. En el caso de que se disponga de antemano informacin sobre el monto total asignado a cada actividad, puede obtenerse una asignacin financiera proporcional a las metas peridicas fijadas utilizando la frmula presentada en el siguiente ejemplo: Actividad 1.1 asignacin financiera para el ao 1: = (celda Metas Fsicas- ao 1)/ (celda Cantidad)* (celda Total) Actividad 1.1 asignacin financiera para el ao 2: = (celda Metas Fsicas- ao 2)/ (celda Cantidad Total) * (celda Total) En el siguiente grfico se muestra un ejemplo de este tipo de asignacin financiera para la actividad 1.1 del ao 1. La sintaxis correspondiente sera la siguiente:
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=D5/C5*N5
Para los aos posteriores se efecta la misma operacin, cambiando slo las celdas correspondientes a los aos. Para el total del componente de determinado periodo, se realiza la suma vertical de los montos de las metas financieras de las actividades: = SUMA (rango valores de los montos asignados a la actividad para cada ao); o, alternativamente de la barra de herramientas utilizar el botn , seguidamente seleccionar las celdas a sumar. En el grfico siguiente se muestra el total financiero asignado al componente I para el primer ao con su frmula correspondiente: =SUMA (I5:I6)
Para hallar la suma total de todos los componentes en determinado ao (celda situada en la esquina inferior izquierda) se aplica tambin la funcin suma: =SUMA (valor total del comp. I + valor total del comp. II +) En el grfico se muestra el monto total presupuestado para el ao 1, y la frmula requerida para ello es la siguiente:
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=I17+I13+I10+I7+I4
Donde: I17+I13+I10+I7+I4, corresponden a los totales los componente para el ao 1. Total. Muestra el total del monto asignado para cada actividad como resultado de sumar los montos asignados en cada periodo para la actividad correspondiente. Para hallar el monto Total asignado a cada actividad, se realiza la suma horizontal de los montos de las metas financieras de las actividades de cada ao: = SUMA (rango valores de los montos asignados a la actividad para cada ao) ; De la barra de herramientas utilizar el botn , seguidamente seleccionar las celdas a sumar. En el grfico siguiente se muestra el total presupuestal asignado a la actividad 1.1, la frmula, que se observa en la elipse azul, sera la siguiente:
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=SUMA(I5:K5)
Donde: I5:K5, es el rango de datos a sumar. Para hallar el total para cada componente se realiza la suma (en forma vertical) del total de cada actividad y se realiza la misma operacin que para hallar el monto total anual por componente. En el grfico siguiente si muestra el Total financiero asignado al componente I con su frmula correspondiente: =SUMA(L5:L6)
Para hallar el monto total presupuestado (celda situada en la esquina inferior izquierda) se aplica tambin la funcin suma: =SUMA (valor total del comp. I + valor total del comp. II +) En el grfico se muestra el monto total presupuestado para, y la frmula requerida para ello:
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=L17+L13+L10+L7+L4
Donde: L17+L13+L10+L7+L4, corresponden a los totales los componente para el ao 1 NOTA: Los desembolsos de los montos presupuestados se dan en diferentes periodos. Si se desea saber al valor actual de esos desembolsos es preciso utilizar la funcin VNA (Valor Neto Actual o Valor Actual Neto-VAN). Esto es importante cuando, en el Flujo de Caja, se desea saber el valor actual de la inversin. Para hallar el VAN se sigue la siguiente secuencia: En la barra de mens desplegar Insertar/ Funcin. Del cuadro de dilogo que aparecer, seleccionar la categora Financieras. De la lista que aparece seleccionar VNA. de la barra de herramientas seleccionar el botn que equivale a los pasos Insertar/Funcin. Luego se continan con el procedimiento ya explicado.
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Una vez seleccionada la funcin VNA, aparecer el siguiente cuadro de dilogo:
Para fines del trabajo slo se necesita usar con las dos primeras filas: Tasa y Valor 1 Tasa: Es la tasa de descuento que ser utilizada para llevar los montos de cada ao a valor presente. Para el ejemplo se considera una tasa de 0.12 Valor 1: Aqu se selecciona el rango de valores anuales que sern actualizados. Haciendo click en el cuadrito sealado por el crculo es posible seleccionar de la tabla los valores anuales que sern actualizados. En el ejemplo, se desean actualizar los montos presupuestados (Ao 1 al Ao 3), por lo tanto se selecciona las celdas comprendidas en ese periodo: I5:K5
Como se ve, el resultado de actualizar los montos de la actividad 1.1 se 48 705. Para obtener el VAN de las dems actividades o componentes slo basta extender la frmula, ubicando el cursor en la esquina inferior de la celda. Aparecer una pequea cruz oscura. Luego, manteniendo presionado el mouse, se arrastra dicha cruz hacia abajo. De este
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modo, la frmula se repite para todas las celdas seleccionadas.
En conjunto, el plan de implementacin y los informes tcnico-financieros, ayudan a la toma de decisiones operativas durante la ejecucin del proyecto.
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Formato N 6: Plan de Implementacin

Com ponente/Actividades Unidad de M edida Cant. M etas Fsicas Ao 1 Ao 2 M etas Financieras Ao 1 Ao 2 Total
CO M PONENTE I Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3 CO M PONENTE II Actividad 2.1 Actividad 2.2 Actividad 2.3 CO M PONENTE III Actividad 3.1 Actividad 3.2 Actividad 3.3 CO M PONENTE IV Actividad 4.1 Actividad 4.2 Actividad 4.3 V. Gestin del proyecto Actividad 5.1 Actividad 5.2 Actividad 5.3 TOTAL
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El instrumento denominado Plan de Implementacin, Formato N 6, comprende bsicamente 6 columnas: Componentes/Actividades, Unidad de Medida, Cantidad, Metas Fsicas, Metas Financieras y Total. Este es el que se utilizar para la programacin, a modo de ejemplo, de un proyecto hipottico.
Los desembolsos de los montos presupuestados se dan en diferentes perodos. Para efectos de evaluacin ser necesario actualizar dichos montos a fin de incluirlos en el mdulo de inversin del flujo de caja, tal como se ver posteriormente.

El plan operativo global en el caso del proyecto Comunidad de Vallegrande contempla un horizonte de inversin de cinco aos durante los cuales se ejecutarn los diversos componentes especificados en el marco lgico. Con relacin a la distribucin temporal de la asignacin presupuestal, se observa que el monto asignado para el primer periodo resulta considerablemente mayor al de los periodos posteriores (S/. 1915,000), siendo el rubro ms significativo el referido al mejoramiento de los canales de riego, cuya finalidad es incrementar la productividad del tomate (S/. 1500,000). En general, el proyecto contempla la realizacin de actividades que se ejecutarn a lo largo de los cinco aos. No obstante, existen actividades cuya ejecucin puede tomar slo los primeros aos o, en su defecto, algunos determinados periodos tales como el mejoramiento de los canales de riego, la dotacin de los equipos de fumigacin que se constituyen en actividades fundamentales para el desarrollo de las dems- as como la realizacin de auditoras peridicas del proyecto para verificar el grado de cumplimiento de los objetivos y el buen manejo financiero.
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Plan de Implementacin Componente/Actividades

I. Incremento de la productividad de cultivo del tomate 1.1. Capacitacin en tcnicas de cultivos. Talleres de capa10 cit. 2 60 2 5 2 60 3 5 2 60 2 60 2 60
Proyecto: COMUNIDAD DE VALLEGRANDE Metas Financieras Unidad de MeMetas Fsicas Cant. dida Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 1 Ao 2 Ao 3
1 750 000 25 000 25 000 1 500 000 200 000 50 000 40 1 40 1 40 1 40 1 40 1 25 000 25 000 115 000 Eventos de coord. 5 Nm. de evalua10 ciones realizadas Auditoras reali2 zadas 1 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1 38 333 38 333 38 333 1 915 000 200 000 75 000 37 500 37 500 175 000 58 333 58 333 58 333 525 000 100 000 50 000 50 000 175 000 58 333 58 333 58 333 375 000 100 000 50 000 50 000 175 000 58 333 58 333 58 333 375 000 100 000 50 000 50 000 175 000 58 333 58 333 58 333 275 000 37 500 37 500 100 000 50 000 50 000
Total Ao 4
100 000 50 000 50 000
Ao 5
100 000 2 325 000 50 000 50 000 212 500 212 500 1 500 000 400 000 425 000 212 500 212 500 815 000 271 667 271 667 271 667
1.2. Asistencia tcnica en gestin coAgricult asistidos 300 mercial. Canales de riego 1.3. Mejoramiento de canales de riego 5 mejorados 1.4. Dotacin de equipos de fumigacin. II. Diversificacin de la produccin 2.1. Asistencia tcnica para el desarrollo Productores asis200 de nuevos productos agropecuarios tidos Talleres de desa2.2. Asistencia tcnica para el desarrollo rrollo de nuevos 5 de productos no agropecuarios. prod. III. Gestin del Proyecto 3.1. Actividades de coordinacin 3.2. Acciones de monitoreo y evaluacin. 3.3. Auditora del proyecto TOTAL Equipos 10
375 000 3 565 000
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Captulo 7 Costos del Proyecto

El anlisis de costos de un proyecto consiste en la determinacin de los recursos econmicos necesarios para la ejecucin de las actividades previstas en el plan operativo. La ejecucin del proyecto supone dos tipos de costos: costos de inversin y costos de operacin. Los costos de inversin estn vinculados al proceso inicial de implementacin del proyecto y se corresponden con la ejecucin de las actividades planificadas en el marco lgico. Los costos de operacin, por su parte, son aquellos en los cuales los beneficiarios incurrirn durante el periodo posterior a la puesta en marchad el proyecto. Para fines de evaluacin, los costos operativos relevantes son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia entre los costos operativos que se generan en la situacin con proyecto menos los costos operativos previstos en el escenario base o situacin sin proyecto.
7.1
Definicin e importancia
Las actividades del proyecto, definidas en el plan de implementacin, slo pueden ser ejecutadas con una determinada dotacin de recursos, cuyo valor monetario se especifica en el presupuesto del proyecto, razn por la cual existe una relacin muy estrecha entre el plan operativo y el presupuesto. De otro lado, una vez implementado, el proyecto genera una serie de costos recurrentes, conocidos como costos operativos, durante todo el periodo en el que se encuentre en funcionamiento.
Presupuesto del proyecto

El presupuesto de un proyecto puede elaborarse atendiendo a dos enfoques de costeo diferentes pero complementarios: 1. Costeo por actividades /componentes. El presupuesto se determina a partir del costeo de cada una de las actividades del proyecto, de conformidad con lo establecido en el marco lgico. 2. Costeo por categoras de gasto. El presupuesto se elabora a partir de la identificacin de los recursos necesarios, agrupndolos en bloques o categoras, tales como sueldos, beneficios sociales, bienes, equipos, viticos, etc.
Presupuesto por actividades

Por definicin, en el presupuesto por actividades se determina el costo de cada una de las actividades del proyecto y por extensin el costo de los componentes y del proyecto
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en su conjunto. Este enfoque es plenamente compatible con el enfoque del marco lgico, toda vez que ste contiene debidamente organizadas todas actividades.
GRAFICO N 10 COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
PRODUCTOS
INSUMOS
COSTOS
Principio: Los productos consumen actividades, y actividades consumen recursos, los cuales determina los costos.
Para la elaboracin del presupuesto por actividades se traslada la informacin del marco lgico a una tabla, en la que la primera columna de la izquierda contiene las actividades, desagregadas en tareas si se considera pertinente, y en las columnas siguientes se especifican los costos correspondientes, tal como se muestra en la tabla adjunta.
GRAFICO N 11 GASTOS POR ACTIVIDAD: EJEMPLO
Proyecto: Fortalecimiento de ...

Componente 2: Capacitacin
Actividad 1: Diagnstico de necesidades Actividad 2: Diseo curricular Actividad 3: Seleccin de capacitacin Actividad 4: Elab. mdulos de capacitacin Actividad 5: Eventos de capacitacin
US$ 130,000
10,000 15,000 5,000 30,000 70,000
La tabla puede completarse con informacin adicional, aadiendo columnas para informar sobre otros aspectos: unidad del recurso (por ejemplo, horas / trabajador, das de consultora, etc.), numero de unidades de los recursos que eran utilizados, coste unitario, costo total del recurso, entre otros. La tabla adjunta ilustra estas caractersticas. El presupuesto por actividades permite obtener una visin panormica de los costos de los proyectos y brinda una pauta til para evaluar la coherencia entre los objetivos del proyecto y los gas67
tos propuestos. As mismo constituye la informacin base de la columna de costos en el plan operativo.
Presupuesto por categoras de gasto

Bajo esta modalidad presupuestal, se presentan los diferentes conceptos de gasto agrupados por categoras los cuales reflejan la naturaleza de los recursos utilizados. Por ejemplo, los recursos humanos se reflejarn en la categora Remuneraciones, los recursos de capital fsico se expresaran en las categoras Infraestructura o Equipamiento, entre otros conceptos. Por lo general, bajo esta modalidad el presupuesto se divide en dos grandes apartados: costos directos y costos indirectos. El monto total ser la suma de ambos, mas un porcentaje por concepto de imprevistos.
GRAFICO N 12 COSTEO BASADO EN CATEGORIAS
IN S U M O S
P R O D U C TO S
A C TIV ID A D E S
C O S TO S
P rincip io: Los p rod uctos co nsum en actividad es, y actividades consum en recu rso s, los cua les determ ina los co sto s.
Costos directos
Personal. El gasto de personal comprende las remuneraciones asignadas al personal del proyecto y los gastos sobre seguridad social y otros costos derivados de la aplicacin de leyes sociales. Las remuneraciones no deben superar los costos que normalmente paga el solicitante y no deben exceder los que normalmente se aplican en el mercado laboral. Alquiler de servicios. Los costos por este concepto deben ser considerados a precios de mercado. Adquisicin de maquinarias y equipos. Los costos de adquisicin de equipos, maquinarias, insumos y suministros deben ser a precios de mercado. Se requiere consignar la descripcin de cada uno de los equipos que sern adquiridos con la donacin, detallando las especificaciones tcnicas, el costo unitario y total. Movilizacin, difusin y apoyo logstico. Se consideran eventuales viticos y movilidad del personal que participe en el proyecto, siempre que correspondan a las tarifas de mercado.
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Materiales e insumos. Se estimarn gastos de materiales e insumos requeridos para la ejecucin de las actividades del proyecto. Se requiere de la descripcin de los materiales que sern adquiridos con los recursos de la donacin, indicando la cantidad, precio unitario y costo total estimado.
Costos indirectos
Por lo general, los costos indirectos no pueden exceder el equivalente del 10% del monto total de los costos directos elegibles. Los costos indirectos pueden ser detallados y separados, segn el modelo sugerido a continuacin:

Materiales y tiles de oficina. Servicios de luz, agua, telfono, correo, etc. Mantenimiento de infraestructura y equipos. Uso de software y equipos. Difusin de la informacin, traduccin, seguros, gastos notariales y de servicios financieros, etc.
Imprevistos. Se puede incluir por concepto de imprevistos, un monto mximo del 5% del total de los costos elegibles (directos e indirectos), que slo puede utilizarse con la autorizacin previa, por escrito, del Fondo.
Costos no elegibles
Se considera costos no elegibles, entre otros, a los rubros siguientes: Provisiones para posibles prdidas o deudas. Intereses. Compras de terrenos, edificios y maquinarias para la produccin industrial o agrcola, salvo que la propiedad sea transferida a los beneficiarios finales durante o al concluirse el proyecto. Prdidas debido al cambio de paridad de la moneda. Costos de estudios preparatorios u otras actividades preparatorias. Algunas aportaciones en especie (terrenos, propiedad inmobiliaria en su totalidad o en parte, obras benficas no remuneradas por parte de individuos u organizaciones).
Presupuesto consolidado
Los resultados del costeo por actividades y del costeo por categoras de gasto se presentan en forma conjunta en una sola tabla. Esta contiene, por una parte, el detalle de las actividades, tal como fueron establecidas en el presupuesto por actividades; y, por otra parte, las categoras de gasto. La interseccin de ambos conceptos denota el tipo de recurso y su respectivo costo, generado por la realizacin de cada una de las actividades del proyecto. Una deficiencia frecuente en la elaboracin de presupuestos consiste en la falta de explicitacin de los criterios usados en la valorizacin del aporte local, especialmente aquellas valorizaciones que se basan en contribuciones no monetarias de la institucin ejecutora o
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de los beneficiarios potenciales.

GRAFICO N 13 GASTOS POR CATEGORIAS: EJEMPLO
CATEGORIAS DE GASTO
Obras civiles Bienes y equipos Consultoras Capacitacin
COMPONENTES Y/O ACTIVIDADES
TOTALES
(Horizontales)
1. Gestin participativa de areas naturales 2. Desarrollo institucional 3. Administracin, gestin y monitoreo

TOTALES (Verticales)
5.50 1.50 0.50 7.50
4.20 2.00 0.75 6.95
3.00 1.00 3.50 7.50
5.30 2.50 0.25 8.05
18.00 7.00 5.00 30.00
Costos operativos
Los costos operativos son aquellos en que se incurre durante el proceso de produccin del bien o servicio una vez realizada la inversin y son los elementos determinantes de la sostenibilidad financiera del proyecto. Para fines de evaluacin, los costos operativos relevantes son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia entre los costos operativos que se generan en la situacin con proyecto versus los costos operativos que se estiman si es que el proyecto no fuera implementado (sin proyecto). Al igual que en el presupuesto, los costos operativos incrementales deben sealar las categoras de gasto que incluirn. En trminos genricos, dichas categoras pueden especificarse en mano de obra, bienes y servicios, aunque el nivel de detalle al que puede arribarse es el mismo que en el caso del presupuesto.
La determinacin de los costos, tanto de inversin como de operacin, constituye una parte esencial en el proceso de diseo de un proyecto. La estimacin precisa de los costos proporcionar al proyectista elementos de juicio para decidir tanto la viabilidad econmica del proyecto, como tambin poseer informacin esencial para la evaluacin de la rentabilidad social del mismo.
7.2 Presupuesto analtico o presupuesto de inversin

En el presupuesto se muestra en forma detallada los costos del proyecto. Puede detallarse segn las actividades o segn partidas, o incluir ambos tipos en uno solo.
Componentes/actividades. Se colocan los componentes consignados en el marco lgico. Para cada componente se colocan las actividades que comprende. Adicional70
mente, para cada actividad se especifican los recursos necesarios para su logro.
Recursos. Comprende dos subcolumnas: Unidad de medida. Se refiere a los trminos en que se expresarn cada uno los recursos necesarios para la realizacin de la actividad (p ej: honorarios). Cantidad. En asociacin a la columna anterior, indica el total de unidades que se requerirn durante todo el proyecto. Costo Unitario. Es el costo en Nuevos Soles que implicar la adquisicin de una unidad de los recursos necesarios en cada actividad. Total Presupuesto. Para hallar el total del monto presupuestado para cada uno de los recursos que insumir determinada actividad se realiza la operacin siguiente: =Costo Unitario * Cantidad Por ejemplo, se desea saber el monto que implicar la realizacin de podas, para la actividad 1.1. La sintaxis de la frmula sera:
=D8*E8
Para hallar el monto total que se insumir en cada actividad se suman (suma vertical) los montos de los recursos que comprende: =SUMA (valores de los montos asignados a la actividad para cada ao), o

De la barra de herramientas utilizar el botn . Seguidamente seleccionar las celdas a sumar.
El grfico siguiente muestra el total que insumir la actividad 1.1 con su frmula correspondiente: =F6+F23
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Donde F6+F23 corresponden a los montos involucrados en podas y raleos, respectivamente.
Para hallar el monto total para cada componente se realiza la suma de los montos de cada una de las actividades. As por ejemplo para los siguientes componentes: Componente I =SUMA (valor total de la actividad 1.1 + valor total de la actividad 1.2 +) Componente II =SUMA (valor total de la actividad 2.1 + valor total de la actividad 2.2 +) En el grfico siguiente si muestra el total que presupuestal para el Componente II (Articulacin comercial y empresarial), con su frmula correspondiente: =F73+F81 Donde F73+F81 corresponden a los montos involucrados en las actividades 2.1 y 2.2, respectivamente.
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Para hallar el monto total del presupuesto (celda situada en la esquina inferior izquierda) se aplica tambin la funcin suma: =SUMA (valor total del comp. I + valor total del comp. II +) El procedimiento, como se puede ver, es semejante al caso anterior.
Especficamente, el costo de inversin es el elemento determinante de la viabilidad financiera del proyecto.
Costos operativos incrementales

La construccin del cuadro de costos operativos incrementales contempla los siguientes campos:
Periodo Se subdivide en varias columnas, una para cada ao. El nmero de columnas que comprender depende del nmero de aos que se considere en el periodo de evaluacin. Partidas Comprende: los costos operativos con y sin proyecto a. Costos operativos con proyecto. En general incluye las siguientes categoras
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de gasto: Mano de obra, bienes y servicios. Para hallar el total anual de los costos operativos con proyecto, se utiliza la funcin suma: =SUMA (total mano de obra + total bienes + total servicios + ) En el grfico siguiente se muestran los costos operativos incrementales para el ao 1. Su frmula sera la siguiente: =SUMA (B4+B8) o simplemente: =B4+B8
Donde: B4+B8 equivalen a lo costos de produccin y mantenimiento, respectivamente. Para los siguientes aos slo es necesario extender la misma frmula hasta los aos que se desee. b. Costos operativos sin proyecto. En forma similar, incluye los mismos rubros: Mano de obra Bienes Servicios Para hallar el total anual de los costos operativos sin proyecto, se procede de modo similar al caso anterior, siendo recomendable que los costos con y sin proyecto incluyan los mismos rubros, a fin de facilitar la comparacin. c. Costos operativos incrementales. Resulta de la diferencia de los montos de costos operativos con proyecto menos costos operativos sin proyecto. En este caso se efecta la siguiente operacin: = valor costos operativos con proyecto costos operativos sin proyecto Los costos operativos incrementales para el primer ao de funcionamiento del proyecto se muestran en el siguiente grfico. Su frmula sera la siguiente:
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=B3-B12
Donde B3-B12 representan los costos operativos con proyecto y sin proyecto, respectivamente.
Los costos de operacin son los elementos cruciales para la determinacin de medidas para la sostenibilidad financiera del proyecto.
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Formato N 7.1 Presupuesto de Inversin

COMPONENTE/ACTIVIDADES COMPONENTE I Actividad 1.1 Insumo 1 Insumo 2 Actividad 1.2 Insumo 1 Insumo 2 Actividad 1.3 Insumo 1 Insumo 2 COMPONENTE II Actividad 2.1 Insumo 1 Insumo 2 Actividad 2.2 Insumo 1 Insumo 2 Actividad 2.3 Insumo 1 Insumo 2 COMPONENTE III Actividad 3.1 Insumo 1 Insumo 2 Actividad 3.2 Insumo 1 Insumo 2 Actividad 3.3 Insumo 1 Insumo 2 GESTION DEL PROYECTO Actividad 5.1 Insumo 1 Insumo 2 Actividad 5.2 Insumo 1 Insumo 2 Actividad 5.3 Insumo 1 Insumo 2 APORTE TOTAL (S/.) Meta Unidad de Medida Cantidad Costo Unitario Total Presupuesto
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Formato N 7.2 Costos Operativos incrementales

PARTIDAS I. Costos Operativos con Proyecto Operacin Personal Bienes y servicios Otros Mantenimiento Bienes y servicios Otros II. Costos Operativos sin Proyecto Operacin Personal Bienes y servicios Otros Mantenimiento Bienes y servicios Otros COSTOS OPERATIVOS INCREMENTALES Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7
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La proyeccin del los costos de un proyecto se elabora utilizando dos instrumentos bsicos: el Presupuesto de Inversin, Formato 7.1 y el Cuadro de Costos Operativos, Formato 7.2 A continuacin se desarrollar un caso que ejemplificar el uso de los formatos ya mencionados, tomando como referencia el proyecto hipottico Comunidad de Vallegrande.
Proyecto: Comunidad de Vallegrande Presupuesto analtico

La implementacin del proyecto en el caso de Vallegrande implicar una inversin de S/.3565,000 de los cuales el grueso de los montos estar dirigido a solventar la realizacin de las actividades comprendidas en el componente orientado a incrementar la productividad (S/. 2325,000).Al respecto, los gastos en infraestructura y mejoramiento de canales de riego insumirn recursos por un monto de S/. 1500,000. En segundo lugar se encuentran los montos asignados al tercer componente, referido a la gestin del proyecto, con un monto asignado de S/. 815,000, que comprenden la puesta en marcha de actividades de coordinacin, monitoreo, evaluacin y auditora del proyecto. Finalmente, el componente orientado a lograr la diversificacin de la produccin insumir recursos por un valor de S/. 425,000, que comprende la realizacin de actividades de asistencia tcnica para desarrollo de nuevos productos agropecuarios (S/. 212,500) y productos no agropecuarios (S/. 212,500). El presupuesto analtico del proyecto se muestra en detalle en el formato N 7.a respectivo.
Costos operativos
Los costos operativos incrementales en el caso Vallegrande se muestran estables a lo largo del horizonte de evaluacin, donde los costos operativos con proyecto se muestran en todos los periodos superiores a los costos sin proyecto, lo cual resulta coherente si se considera que un crecimiento sostenido de la produccin conlleva un aumento de tanto de ingresos como de los costos operativos. Respecto a los rubros que comprenden los costos operativos (con y sin proyecto) los relativos a los costos de operacin son los que insumen mayores recursos (aproximadamente un 70%) mientras que los costos de mantenimiento insumen el 30% restante. Los costos operativos incrementales del proyecto se pueden visualizar en el formato N 7.b del presente caso.
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Presupuesto Analtico Proyecto: Comunidad de Vallegrande

COMPONENTE I. Incremento de la productividad 1.1. Capacitacin en tcnicas de cultivos. C. Especialistas 1.2. Asistencia tcnica en gestin comercial. C. Especialistas 1.3. Mejoramiento de canales de riego A. Infraestructura 1.4. Dotacin de equipos de fumigacin. B. Equipamiento II. Diversificacin de produccin 2.1. Asistencia tcnica: desarrollo de nuevos productos agropecuarios C. Especialistas 2.2. Asistencia tcnica: desarrollo de productos no agropecuarios. C. Especialistas III. Gestin del Proyecto 3.1. Actividades de coordinacin A. Remuneraciones B. Gastos varios 3.2. Acciones de monitoreo y evaluacin. A. Remuneraciones B. Gastos varios 3.3. Auditora del proyecto A. Remuneraciones B. Gastos varios TOTAL Personal Materiales (unidades) 10 1000 1367 135 Personal Materiales (unidades) 10 1000 1367 135 Personal Materiales (unidades) 10 1000 1367 135 Especialista 5 42 500 Especialista 200 1 063 Equipos 10 40 000 Canal 5 300 000 Especialista 300 708 Especialista 10 21 250 UNIDAD DE MEDIDA CANT. PRECIO UNITARIO TOTAL 2 325 000 212 500 212 500 212 500 212 500 1 500 000 1 500 000 400 000 400 000 425 000 212 500 212 500 212 500 212 500 815 000 271 667 136 667 135 000 271 667 136 667 135 000 271 667 136 667 135 000 3 565 000
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Captulo 8 Beneficios del Proyecto

La estimacin de los beneficios del proyecto tiene por finalidad medir los cambios en el bienestar de la poblacin que se puedan atribuir a la intervencin, eliminando el efecto de factores ajenos al proyecto que podran haber influido en los resultados obtenidos. Los beneficios obtenidos por el proyecto son de carcter incremental y atribuible slo a la intervencin. Los beneficios del proyecto permiten determinar con mayor certeza la relacin causa-efecto entre un proyecto dado y sus efectos directos sobre la poblacin beneficiaria. La metodologa a seguir consiste en la construccin de un escenario contrafactual, a travs del cual se comparan los ingresos en la situacin con proyecto con aquellos que se obtendran en una situacin en la que el proyecto no fuera implementado. De este modo se puede estimar el incremento de los ingresos pueden ser efectivamente atribuidos al proyecto implementado.

Para cuantificar los beneficios de un proyecto es necesario comparar los beneficios en la situacin con proyecto y los beneficios en la situacin sin proyecto. Las evaluaciones de impacto permiten determinar con mayor certeza la relacin causaefecto entre un proyecto dado y sus efectos sobre la poblacin beneficiaria. Por lo general, la metodologa de evaluacin de impacto consiste en la construccin de un escenario contrafactual, a travs del cual se compara la situacin con proyecto versus la situacin sin proyecto, y de este modo se puede estimar tanto la magnitud de los cambios como la proporcin de dicho cambio atribuible al proyecto. Cabe destacar, sin embargo, que esta constatacin es solo a nivel de beneficios: se comparan los beneficios (p ej. ingresos) en la situacin sin proyecto con la situacin con proyecto.
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GRFICO N 14 EVALUACION DE IMPACTO Y BENEFICIOS INCREMENTALES
Antes del proyecto
Despus del proyecto
Comparacin antes/despus
Con proyecto
100
150
50
Sin proyecto
100
120
20
Beneficios incrementales
30
30
Lnea de base
Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atribuir a una intervencin, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que podran haber influido en los resultados obtenidos. La evaluacin de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: que hubiera ocurrido si no se hubiera ejecutado el proyecto? En una evaluacin de impacto, los resultados de un proyecto deben ser aislados o separados de factores o sucesos correlacionados pero cuyo origen sea distinto a las acciones o productos considerados en la intervencin.2 Como seala Baker, para asegurar rigor metodolgico, una evaluacin del impacto debe estimar el escenario contrafactual o simulado alternativo, que sera lo que habra ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habra ocurrido normalmente. Para determinar el escenario contrafactual, es necesario separar el efecto de las intervenciones de otros factores. Esto se logra con la ayuda de grupos de comparacin o de control (aquellos que no participan en un programa ni reciben beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que reciben la intervencin). Los grupos de control se seleccionan en forma aleatoria de la misma poblacin que los participantes del programa, mientras que el grupo de comparacin es simplemente el grupo que no recibe el programa que se est investigando. Los grupos de comparacin y de control deben ser semejantes al grupo de tratamiento en todo aspecto y la nica diferencia entre ellos es la participacin en el proyecto. El escenario contrafactual se puede realizar usando diversas metodologas que entran en
La presente seccin y otras con referencias conceptuales a la evaluacin de impacto estn basadas en el trabajo de Judy Baker, Evaluacin del Impacto de los Proyectos de Desarrollo en la Pobreza. Banco Mundial, Washington DC, 2000. 81
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dos categoras generales: diseos experimentales y diseos cuasi experimentales. Tambin se pueden usar mtodos cualitativos y participativos para evaluar el impacto. Estas tcnicas con frecuencia proporcionan informacin decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, el valor que los programas revisten para stos, los procesos que pueden haber afectado los resultados y una interpretacin ms profunda de los resultados observados en el anlisis cuantitativo.
Diseos experimentales
La opinin generalizada es que los diseos experimentales son las metodologas de evaluacin ms slidas. Al distribuir aleatoriamente la intervencin entre los beneficiarios calificados, el proceso de asignacin mismo crea grupos de tratamiento y de control comparables que son estadsticamente equivalentes entre s, a condicin de que las muestras sean de tamao adecuado. Se trata de un resultado muy convincente porque, en teora, los grupos de control generados mediante asignacin aleatoria sirven como un escenario contrafactual perfecto, sin los problemas de sesgo de seleccin comunes en todas las evaluaciones. La principal ventaja de esta tcnica es la simplicidad en la interpretacin de los resultados, puesto que el efecto del programa sobre el resultado que se evala se puede medir a travs de la diferencia entre las medias de las muestras del grupo de tratamiento y el grupo de control.
GRFICO N 15 ESTADOS POSIBLES PARA BENFICIARIOS Y CONTROLES
Antes del programa Despus del programa
Beneficiarios
E: Situacin antes del programa
A: Estados de tratamiento B: Estados de no tratamiento
Controles
F: Situacin antes del programa
C: Estados de tratamiento D: Estados de no tratamiento
Situaciones observables
Situaciones no observables
Los diseos experimentales, sin embargo, presentan varios problemas de implementacin. Primero, la aleatorizacin podra ser poco tica debido a la negacin de beneficios o servicios a miembros de la poblacin plenamente elegibles. Segundo, puede ser polticamente difcil proporcionar servicios a un grupo y no a otro. Tercero, el alcance del proyecto podra significar que no hubiera grupos sin tratamiento, como en el caso de un proyecto o cambio de poltica de amplio alcance.
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Cuarto, durante el experimento los individuos de los grupos de control podran cambiar ciertas caractersticas que los identifican, lo que podra invalidar o contaminar los resultados. Quinto, podra resultar difcil garantizar que la asignacin sea realmente aleatoria. Y por ltimo, los diseos experimentales pueden ser costosos y prolongados en ciertas situaciones, especialmente en la recopilacin de nuevos datos. Con una planificacin cuidadosa, se pueden abordar algunos de estos problemas al momento de implementar los diseos experimentales. Esto se puede aplicar para proporcionar un mecanismo de distribucin polticamente transparente y la base de un diseo de evaluacin slido, puesto que las restricciones de presupuesto o de informacin con frecuencia hacen imposible identificar y llegar de manera precisa a los beneficiarios ms calificados. Una segunda forma es ingresar los grupos de control al programa en una etapa posterior, una vez que se ha diseado y se ha iniciado la evaluacin. Con esta tcnica, la seleccin aleatoria determina cundo el beneficiario calificado recibe el proyecto y no si lo recibe. Por ltimo, se puede aplicar la aleatorizacin dentro de un subconjunto de beneficiarios igualmente calificados, llegando al mismo tiempo a todos los ms calificados y negando los beneficios a los menos calificados. Sin embargo, si se implementa esta ltima sugerencia, se debe tener en cuenta que los resultados que arroje la evaluacin sern vlidos para el grupo del cual se tom la muestra generada aleatoriamente.
Diseos cuasi - experimentales

Se pueden emplear mtodos cuasi experimentales (no aleatorios) para realizar una evaluacin cuando es imposible crear grupos de tratamiento y de comparacin a travs de un diseo experimental. Estas tcnicas generan grupos de comparacin que se asemejan al grupo de tratamiento, al menos en las caractersticas observadas, usando metodologas economtricas que incluyen mtodos de pareo, mtodos de doble diferencia, mtodos de variables instrumentales y comparaciones reflexivas. Cuando se usan estas tcnicas, los grupos de tratamiento y de comparacin por lo general se seleccionan despus de la intervencin usando mtodos no aleatorios. Por lo tanto, se deben aplicar controles estadsticos para abordar las diferencias entre los grupos de tratamiento y de comparacin y se deben emplear tcnicas de pareo sofisticadas para crear un grupo de comparacin que sea lo ms similar posible al grupo de tratamiento. En algunos casos tambin se selecciona un grupo de comparacin antes del tratamiento, aunque la seleccin no es aleatoria. La ventaja principal de los diseos cuasi experimentales es que se pueden basar en fuentes de datos existentes y, por lo tanto, a menudo son ms rpidos y menos costosos en implementar. Adems, se pueden realizar una vez que el proyecto se ha implementado, a condicin de que existan suficientes datos. Las desventajas principales de las tcnicas cuasi experimentales son: Frecuentemente se reduce la confiabilidad de los resultados, debido a que la metodologa es menos slida estadsticamente. Los mtodos pueden ser estadsticamente complejos.
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Conllevan un problema de sesgo de seleccin, pues, al generar un grupo de comparacin en lugar de asignarlo aleatoriamente, hay muchos factores que pueden afectar la confiabilidad de los resultados. La complejidad estadstica requiere conocimientos especializados considerables en el diseo de la evaluacin, anlisis e interpretacin de los resultados. En la teora del diseo cuasi-experimental en general se considera que las tcnicas de comparacin pareada son la alternativa subptima al diseo experimental. Gran parte de la literatura sobre metodologas de evaluacin se centra en el uso de este tipo de evaluaciones, lo que indica el frecuente uso de las comparaciones pareadas y los numerosos desafos que plantea el contar con grupos de comparacin poco adecuados. En los ltimos aos se han producido significativos avances en las tcnicas de correspondencia de puntuacin de la propensin. Este mtodo es muy atractivo para los evaluadores que tienen restricciones de tiempo y no tienen la ventaja de contar con datos bsicos (de referencia), dado que se pueden usar con una simple seccin transversal de datos. Sin embargo, para esta tcnica se debe contar con los datos adecuados, porque se basa en tomar nuevas muestras de los beneficiarios durante la aplicacin en terreno de una encuesta ms amplia, hacindolos corresponder luego con un grupo de comparacin seleccionado de la muestra bsica ms amplia de la iniciativa global, frecuentemente una encuesta domiciliaria a nivel nacional.
8.2 Matriz de evaluacin de impacto

La Matriz de Evaluacin de Impacto es el instrumento metodolgico que permite estimar los beneficios de un proyecto. Esta matriz contiene las columnas siguientes: Rubros. En esta columna se realiza el anlisis incremental, es decir, se considera la situacin con proyecto y sin proyecto. Comprende: Ingresos con proyecto. Comprende tanto los ingresos directos como indirectos generados por el proyecto. a. Ingresos directos. Son ingresos que se recaudan directamente como resultado de la oferta de bienes o servicios generados por el proyecto. Se pueden cuantificar a travs del precio o tarifa promedio que se cobrar por el producto ofertado por el proyecto multiplicado por el nmero de usuarios. b. Ingresos indirectos: Son ingresos que no se generan inmediatamente como contraprestacin del bien o servicio que produce el proyecto, sino ms bien, como la cuantificacin de los beneficios indirectos que aquel bien o servicio generar para la poblacin beneficiaria del proyecto. En trminos cuantitativos, se calcula como el ingreso promedio que obtiene la poblacin beneficiaria multiplicado por el nmero de beneficiarios. En la hoja de clculo se pueden visualizar las operaciones necesarias para obtener los ingresos con proyecto, tal como se muestra en el grfico a continuacin.
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Como se aprecia, la celda con crculo azul (ingresos con proyecto) se obtiene de la suma de las celdas con crculo rosa (ingresos directos + ingresos indirectos). De otro lado, los ingresos directos e indirectos, se obtienen cada uno de la multiplicacin de las celdas rodeadas del crculo verde. Ingresos sin proyecto. Comprende la proyeccin de ingresos, tanto directos como indirectos, que se obtendran en un escenario en el que el proyecto no ha sido implementado. a. Ingresos directos. Son ingresos que se recaudan directamente como resultado de la oferta de un bien o servicio semejante al producido por el proyecto - y que se ofertaba con anterioridad a la implementacin de ste- pero que no tiene las mejoras que el proyecto aadira. Cuantitativamente resulta de calcular el precio o tarifa promedio que se cobra regularmente por el producto o servicio multiplicado por el nmero de usuarios. En el caso de los proyectos que crean una nueva capacidad productiva (por ejemplo, la construccin de un nuevo centro de acopio o una nueva planta de produccin), no existen ingresos directos en la situacin sin proyecto, ya que por definicin es recin con la inversin que se generan ingresos para la unidad ejecutora.
b. Ingresos indirectos: Se refiere a aquellos ingresos que no se generan como contraprestacin del bien o servicio que se produce regularmente, sino a la cuantificacin de los beneficios indirectos que dicho bien o servicio genera para determinada poblacin con caractersticas similares al grupo beneficiario, que pasa a constituirse como grupo de control. En trminos cuantitativos, se calcula como el ingreso promedio que obtiene el grupo de control multiplicado por el nmero de personas que lo conforman. En la hoja de clculo, el procedimiento para obtener los ingresos sin proyecto se realiza de modo semejante al procedimiento para obtener los ingresos con proyecto.
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Ingresos incrementales. Ingresos que resultan de calcular la diferencia entre los ingresos operativos con proyecto menos los ingresos operativos sin proyecto. En el grfico adjunto se visualiza la obtencin de los ingresos incrementales en el tercer ao. Como se observa en la frmula, los ingresos incrementales resultan de la diferencia de los ingresos con proyecto menos los ingresos sin proyecto.
Antes. Este casillero registra informacin acerca de la situacin actual de la poblacin de referencia. Los valores para ambos grupos pueden o no, ser similares; sin embargo, su utilidad radica en el hecho de que sirven como lnea de base para realizar la comparacin con los valores observados al final del periodo de evaluacin. Despus. En sus celdas se registran los valores que asumen los rubros de los ingresos (para ambos grupos) para cada ao posterior a la iniciacin del proyecto. Al tratarse de una proyeccin de los futuros valores que asumir una variable, tanto en el grupo beneficiario como en el grupo de control pueden asumirse determinadas tasa a las cuales crecern las mencionadas variables. Dichas tasas pueden permanecer constantes a travs del tiempo, como tambin variar, dependiendo ello de las caractersticas del proyecto. En la imagen que se muestra a continuacin se asume que la demanda de productos lcteos se incrementar a una tasa de 5% anual, que se mantendr constante de all en adelante. En este caso, la frmula consiste en aadir al valor de cada ao anterior una fraccin constante. Para el segundo ao la frmula sera: =C14*(1+M4) Donde:
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C14: Valor del rubro en el ao anterior (en este caso es el tiempo 0 o actual) M4: Tasa de crecimiento de los ingresos en la situacin con proyecto. Al extender la frmula hacia los aos siguientes se presentar el problema de que la celda correspondiente a la tasa de crecimiento se mover igualmente. Por ello es necesario fijarla usando el operador $. Lo ms prctico es ubicar el pulsor delante de las coordenadas de la celda (dentro de la frmula establecida) y presionar F4 del teclado. Con ello, la frmula quedar como sigue: =C14*(1+$M$4)
Una vez hecho esto se podr extender la frmula hacia el nmero de aos que se desee. Comparacin antes-despus (comp. A/D). Se obtiene de calcular la diferencia entre el valor de los ingresos del ltimo ao del periodo de evaluacin menos el valor de los ingresos registrados en la columna antes. Comparando los incrementos de ingresos registrados para ambos grupos se obtiene el impacto econmico del proyecto. A continuacin se ilustra esta operacin para los ingresos con proyecto. La frmula es: =L9-B9
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Donde: L9: Ingresos del ao 10 (ltimo ao del periodo de evaluacin) B9: Ingresos antes de la implementacin del proyecto. Incremento de ingresos debido al proyecto. Se obtiene restando: = valor comp. A/D Grupo Beneficiario valor comp. A/D Grupo Control En el grfico se muestran las celdas que intervienen para obtener este dato. As como la frmula necesaria: =M9-M16
Donde: M9: COMP A/D para la situacin con proyecto. M16: COMP A/D para la situacin sin proyecto.
En trminos generales, la estimacin de los beneficios se realiza mediante el mtodo de doble diferencia o diferencia en diferencias, que consiste en calcular la diferencia entre los ingresos incrementales de la poblacin beneficiaria menos los ingresos incrementales del grupo de control.
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Formato N 8: Matriz de Beneficios del Proyecto

SUPUESTOS Con proyecto
Sin proyecto
DESPUES (INGRESOS ADICIONALES) RUBROS ANTES 1 Ingresos con Proyecto Ingresos Directos Poblacin usuaria Tarifa promedio Ingresos indirectos Grupo beneficiario Ingreso promedio Ingresos sin Proyecto Ingresos Directos Poblacin usuaria Tarifa promedio Ingresos indirectos Grupo de control Ingreso promedio INGRESOS INCREMENTALES (*) Impacto del proyecto 2 3 4 5 6 7
Sumatoria de ingresos adicionales anuales
(*)
89
8.3
Aplicacin prctica
A continuacin, mediante el uso del instrumento Matriz de Beneficios del Proyecto, Formato N 8, se estiman los beneficios o impacto econmico de un proyecto hipottico.

El proyecto de de incremento de ingresos de los agricultores de Vallegrande contempla la cobertura de 700 agricultores, los cuales en la actualidad poseen un ingreso promedio familiar anual de 3,000 nuevos soles. Con la puesta en marcha del proyecto se estima que el ingreso promedio familiar se incremente a una tasa anual de 27% a partir del segundo ao, con lo cual la sumatoria de todos los ingresos adicionales anuales durante el periodo de evaluacin se estima ascendern a S/. 7418,732. Por otro lado, en la situacin sin proyecto se estima que el ingreso familiar el ingreso familiar promedio de la poblacin se incrementar a una tasa anual de 8% -inferior a la tasa de crecimiento de ingresos con proyecto- a partir del segundo ao, con lo cual los la sumatoria total de los incrementos anuales durante el periodo de evaluacin asciende a S/. 1819,862. Comparando el incremento de ingresos que se proyecta en ambos grupos, se aprecia que el incremento de ingresos del grupo beneficiario es superior en S/. 5598,870, que vienen a constituir los ingresos incrementales o el impacto verdadero en los ingresos generado por el proyecto.
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Matriz de Beneficios del Proyecto
Proyecto: COMUNIDAD DE VALLEGRANDE
Supuestos
Con proyecto Tasa de crecimiento de los ingresos 27% Sin proyecto Tasa crecimiento de los ingresos 8%
DESPUES RUBROS ANTES

1 2 3 4 5
Sumatoria de ingresos adicionales anuales
Ingresos Grupo Beneficiario
2 100 000
2 100 000
2 667 000
3 387 090
4 301 604
5 463 037
7 418 732
Poblacin
700
700
700
700
700
700
Ingreso Promedio
3 000
3 000
3 810
4 839
6 145
7 804
Ingresos Grupo de Control
2 100 000
2 100 000
2 268 000
2 449 440
2 645 395
2 857 027
1 819 862
Poblacin
700
700
700
700
700
700
Ingreso Promedio
3 000
3 000
3 240
3 499
3 779
4 081
INGRESOS INCREMENTALES
399 000
937 650
1 656 209
2 606 011
5 598 870
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Captulo 9 Evaluacin del Proyecto
La evaluacin del proyecto consiste en comparar los flujos de ingresos y egresos con la finalidad de estimar su rentabilidad privada y social, y sobre esta base decidir la conveniencia de aprobarlo e implementarlo. La evaluacin es, en esencia, un anlisis incremental, en el cual se compara la inversin del proyecto, con la diferencia resultante del incremento de los ingresos operativos menos el incremento de los costos operativos. El instrumento indispensable para la evaluacin de un proyecto es el flujo de caja, el cual sintetiza todos los movimientos de efectivo que tendrn lugar durante la vida del proyecto, tanto en la etapa de ejecucin como en la etapa de operacin. El flujo de caja se construye para toda la vida del proyecto, periodo denominado tambin horizonte de evaluacin, a diferencia del presupuesto del proyecto, que slo comprende la etapa de inversin, conocida como horizonte de ejecucin del proyecto.

La evaluacin de proyectos de promocin productiva, destinados a generar empleo o mejorar los niveles de ingresos de la poblacin beneficiaria, debe tener en cuenta las consideraciones que se enuncian brevemente a continuacin. En primer lugar, la evaluacin es un anlisis incremental, en el cual se compara la inversin del proyecto contra la diferencia entre el incremento de los ingresos operativos y el incremento de los costos operativos. La diferencia entre estos dos ltimos elementos se resume en los beneficios incrementales. En segundo lugar, como se trata de una evaluacin social, no slo se debe considerar a los costos/beneficios en los que incurre la entidad ejecutora, sino todos los costos y beneficios. Frecuentemente, esto da lugar a una comparacin de los costos privados de inversin y operacin, con los beneficios incrementales de la poblacin beneficiaria. Por lo general, la entidad ejecutora cubre la mayor parte de los costos de inversin inicial y alguna parte menor -aunque no siempre lo hace - de los costos operativos incrementales. Por su parte, la poblacin beneficiaria cubre una porcin menor de la inversin inicial y la mayor parte de los costos operativos incrementales, ya que se trata de proyectos en los que la produccin est a cargo de los propios beneficiarios y no de la entidad ejecutora del proyecto. En tercer lugar, el beneficio operativo incremental es descontado a la tasa social de descuento, y sobre esta base se calcula en beneficio neto del proyecto, que es en buena cuenta el VAN de proyecto. El procedimiento completo para la evaluacin social del proyecto queda resumido en las operaciones siguientes:
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Problema fundamental de evaluacin

Evaluar un proyecto implica comparar los costos y beneficios atribuibles a la intervencin. Esta es la idea bsica, aunque para llevarla a la prctica se sigue un proceso no tan simple, pero que, en esencia, consiste en comparar la inversin inicial con los beneficios operativos incrementales, ambos a valor presente. El resultado es el beneficio atribuible a proyecto.
GRFICO N 16 PROBLEMA GENERAL DEL ANLISIS DE PROYECTOS
INVERSIN INICIAL
Costos operativos incrementales
Ingresos operativos incrementales
Beneficio operativo incremental Beneficio operativo incremental actualizado Beneficio incremental actualizado (VAN)
Costo de oportunidad del capital
En trminos esquemticos, el procedimiento de evaluacin es el siguiente: PASO 1: Estimacin de inversin inicial, por componentes o categoras de gasto. Por lo general, stos se agrupan en dos bloques: costos directos y costos indirectos. PASO2: Estimacin de ingresos operativos incrementales (IOI) de la poblacin beneficiaria, por componentes o tipo de productos. Los IOI resultan de la diferencia de los costos operativos con proyecto (IOcp) y los ingresos operativos sin proyecto (IOsp). PASO 3: Estimacin de costos operativos incrementales (COI), netos de ingresos por cobros de servicios. Los COI surgen de la diferencia entre los costos operativos netos con proyecto (CONcp) menos los costos operativos netos sin proyecto (CONsp). El termino CON se refiere a los costos operativos que se cubren con erogaciones fiscales complementarias a las tarifas publicas o ingresos directamente recaudados (IDR) por la entidad ejecutora del proyecto. La cobertura total o parcial de costos operativos puede darse en la situacin con y sin proyecto.
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PASO 4: Estimacin de beneficios operativos incrementales, que resultan de la diferencia de los ingresos operativos incrementales menos los costos operativos incrementales. PASO 5: Estimacin de los beneficios operativos incrementales actualizados, a cuyo efecto se utiliza una tasa de descuento provisto por el organismo oficial pertinente (por lo general, los ministerios de economa). PASO 6: Clculo del beneficio neto incremental actualizado o flujos de caja neto actualizado (FCNA), tambin conocido con el nombre de VAN social (VANS), que es el resultado de la diferencia entre los beneficios incrementales menos la inversin inicial (IO). Desde una perspectiva algebraica, la evaluacin de un proyecto implica la realizacin de las operaciones siguientes:
GRFICO N17 FRMULA DE CLCULO PARA EVALUACION
VANS
- IO + FCNA Io = CD + CI
FCNA
FCN x COK IOI - COI IOcp - IOsp
FCN
CONcp - CONsp Cocp- IDRcp Cocp- IDRcp
9.2 Flujo de caja

El flujo de caja es un instrumento que permite visualizar los resultados monetarios generados efectivamente durante la ejecucin y operacin del proyecto. Es de mucha utilidad para realizar la evaluacin econmica de los proyectos, al proporcionar indicadores que permiten decidir acerca de la aprobacin o no de determinado proyecto. Se construye sobre la informacin que proporcionan los tres cuadros anteriores: plan operativo global, costos operativos incrementales y evaluacin de impacto (que contiene la estimacin de los beneficios incrementales).
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Caractersticas bsicas
El flujo de caja es el estado financiero de mayor uso para el clculo de la rentabilidad de un proyecto de inversin. Consiste en la agregacin de los datos de ingresos y gastos efectivos asociados con la ejecucin de una intervencin. Dicho estado se construye para un nmero especfico de aos o vida til del proyecto, que depende de la capacidad del mismo para generar valor para la sociedad.3 El flujo de caja, por otra parte, recoge y consolida toda la informacin relevante proveniente de los estudios efectuados en las etapas de identificacin y formulacin del proyecto, especialmente de los estudios de mercado, tcnico y econmico de la inversin bajo anlisis. En virtud de estas dos grandes consideraciones, se considera que el flujo de caja es el instrumento metodolgico por excelencia para la evaluacin de proyectos.
Estructura bsica del flujo de caja

El flujo de caja puede ser construido de varias formas, dependiendo del objetivo que se persiga. En cualquier caso, el flujo de caja es la base de la evaluacin de la rentabilidad del proyecto. Aqu presentamos solo uno de los mtodos utilizados.
GRFICO N18 FLUJO DE CAJA
Modulo 1: INVERSIN FLUJO DE CAJA ECONOMICO Modulo 2: OPERACIN
Inversin fija. Valor de recupero.
FLUJO DE CAJA FINANCIERO O TOTAL
Ingresos por ventas. Gastos de operacin.
Modulo 3: FINANCIAMIENTO
Prstamos obtenidos. Servicio de deuda (amortizacin e inters)
Como se puede observar en el grfico anterior, en un proyecto se producen tres tipos de movimientos de fondos, que son los reflejados en el flujo de caja: Los movimientos de dinero relacionados a la inversin inicial; es decir, los gastos necesarios para la puesta en marcha del proyecto. Los movimientos de dinero relacionados a las operaciones normales del proyecto; es decir, los ingresos por ventas de bienes y servicios, y los gastos de produccin, administracin y ventas. Los movimientos de dinero relacionados al financiamiento de la inversin inicial; vale decir los prstamos obtenidos y su devolucin, incluyendo amortizacin e intereses.
Vase: Arlette Beltrn y Hanny Cueva: Ejercicios de Evaluacin Privada de Proyectos. Universidad del Pacfico, 2004. 95
Esta es la estructura bsica del flujo de caja. Existen otras partidas que complementan el anlisis, tal como el capital de trabajo estructural (que se asume como parte de la inversin inicial) y el escudo tributario (que se asume como una fuente informal de financiamiento). Por otra parte, el flujo de caja puede ser dividido en dos grandes secciones: El flujo de caja econmico, que muestra la bondad del proyecto en funcin de la inversin total requerida, independientemente de cmo esta sea financiada. El flujo de caja financiero, que muestra el efecto del financiamiento sobre los resultados econmicos del proyecto. El saldo final del flujo de caja ser aquel que arroje el flujo de caja financiero. Mdulos del flujo de caja Veamos ahora con mayor detalle cada una de las partidas del flujo de caja, agrupadas en los tres mdulos para facilitar su comprensin. Mdulo de inversin. Comprende todos los gastos necesarios para poner en marcha el proyecto, tales como la adquisicin de activos fijos tangibles (equipo, maquinaria, terrenos y edificios, etc.) y activos fijos intangibles (gastos de constitucin, patentes, marcas y software, entre otros). La caracterstica fundamental de estas partidas es que se refieren a desembolsos que se producen antes de que la institucin reciba ingresos derivados de la ejecucin del proyecto. De all que se adopte la convencin de consignar estos gastos en el ficticio ao 0. Se acostumbra incluir dentro del mdulo de inversin al capital de trabajo. Este, es desde la perspectiva del flujo de caja, el capital adicional (distinto de la inversin en activo fijo) con que hay que contar para que empiece a operar el proyecto. El capital de trabajo permite financiar la primera produccin, antes de recibir ingresos. El valor de recupero es el valor de mercado de los activos en el periodo final de vida til. El valor de recupero o salvamento se calcula restando al valor de adquisicin de un activo la depreciacin acumulada. Mdulo de operacin. El mdulo de operacin comprende los ingresos y egresos del proyecto, a partir del primer ingreso por ventas. A este periodo se denomina ao 1 del proyecto. Los ingresos por ventas, son los ingresos por la venta de los bienes y servicios generados por el proyecto. Los egresos se pueden clasificar atendiendo dos criterios: Clasificacin en costos fijos, costos variables. Clasificacin en costos de produccin, administrativos y ventas. Mdulo de financiamiento. Est compuesto bsicamente de los prstamos obtenidos para financiar la inversin y el pago de la deuda resultante. El prstamo representa un
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ingreso de caja en el ao cero, coincidente con el momento de la inversin inicial; en tanto que la amortizacin y los intereses representan gastos a partir del ao 1 (cuando existe periodo de gracia, solo se pagan los intereses a partir del primer periodo).
GRFICO N19 EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA DE PROYECTOS
Inversin Fija Capital de Trabajo Valor de Recupero Ingresos Mdulo: Operacin Egresos Flujo de Caja Financiero Mdulo: Inversin
Flujo de Caja Econmico
Prstamos Mdulo: Financiamiento Flujo de Caja Financiero Neto
Amortizacin Inters
Ejemplo de flujo de caja

El ejemplo que se ofrece a continuacin permite visualizar de un modo ms bien simple el hecho de que una inversin dada contribuye a elevar los ingresos de un determinado grupo poblacional. El ingreso incremental no slo debe ser mayor a los costos incrementales, sino que adems, debe permitir recuperar la inversin inicial y obtener un beneficio neto a lo largo del periodo de evaluacin.
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GRFICO N20 FLUJO DE CAJA DE UN PROYECTO

0 I. MODULO: INVERSION I.1 Costos Directos (Componentes) I.1 Costos Indirectos (Administrativos) II. MODULO: OPERACIN II.1 Ingresos Operativos Incrementales A. Ingresos Operativos c/p B. Ingresos Operativos s/p II.2 Costos Operativos Incrementales A. Costos Operativos c/p (netos de ingresos por cobro de servicio) B. Costos Operativos s/p (netos de ingresos por cobro de servicio) 8 248 507 III. FLUJO DE CAJA III.1 Flujo de Caja Nominal III.2 Flujo de Caja Actualizado III. 3 Valor Actual Neto -1 366 750 -1 366 750 -2 849 593 -2 499 643 5 029 209 3 869 813 12 922 201 8 722 118 13 327 901 7 891 187 13 327 901 6 922 094 8 248 507 8 248 507 8 248 507 8 248 507 -1 366 750 -950 000 -416750 1 -1 735 493 -1 400 700 -334 793 -1 114 100 0 14 110 829 14 110 829 1 114 100 9 362 607 2 -1 366 750 -1 050 000 -316750 6 395 959 16 702 828 30 813 657 14 110 829 10 306 869 18 555 376 12 922 201 32 109 657 46 220 486 14 110 829 19 187 456 27 435 963 13 327 901 32 109 657 46 220 486 14 110 829 18 781 756 27 030 263 13 327 901 32 109 657 46 220 486 14 110 829 18 781 756 27 030 263 3 4 5
23 538 819
Fuente: FONDOEMPLEO
El flujo de caja permite calcular los indicadores de rentabilidad del proyecto, tanto a nivel privado como a nivel social.
Fuentes de informacin del flujo de caja 4

Los estudios que forman parte de la preparacin de un proyecto generan gran parte de la informacin que se utiliza en una evaluacin financiera ex ante. Por ejemplo, los estudios tcnicos y el diseo del proyecto aportan datos sobre instrumentos y equipos requeridos, niveles de produccin e insumos requeridos. El evaluador los analiza crticamente, consulta su verosimilitud y realiza los ajustes necesarios. La informacin sobre volmenes de venta, precios y otras variables financieras y econmicas proviene del estudio del mercado, y se emplea para analizar el posible impacto del proyecto sobre estos valores. En tal escenario, el evaluador slo necesita especificar cules son los precios, la tasa de inters y la tasa de cambio en el momento de iniciar el proyecto. Exige, entonces, un riguroso anlisis de los posibles cambios que podrn ser causados por el proyecto. Para esto se requiere informacin estadstica sobre mercados libres y oficiales, nacionales e internacionales, adems de informes de los productores, comerciantes, exportadores e importadores y otros expertos. Slo con la informacin de varias fuentes el evaluador podr afirmar cul es el precio relevante de cada producto y cada insumo.
Basado en Karen Marie Mokate, Evaluacin Financiera de Proyectos de Inversin. Editorial Alfaomega. 98
Los ingresos y costos financieros son calculados con base en datos confiables sobre las condiciones de los prstamos y otras transacciones financieras, as como sobre el valor de la tasa de inters. Nuevamente, la recoleccin de esta informacin exige consultar con mltiples fuentes. El dinamismo y las condiciones de los mercados financieros sern los que determinen las fuentes que deban ser consultadas.
GRFICO N21 RELACIN DEL FLUJO DE CAJA CON LA FORMULACIN Y EVALUACIN.
Formulacin Estudio de mercado. Estudio tcnico. Estudio econmico. Flujo de Caja
Evaluacin Rentabilidad privada. Rentabilidad social. Anlisis costo-efectividad.
El flujo de caja, en consecuencia, es el resumen de todo el proceso anterior de preparacin del proyecto. Condensa los datos obtenidos a travs de los estudios de mercado, tcnico y econmico.
Descripcin del instrumento

El flujo de caja comprende dos secciones: Aos y Partidas. Aos. Se considera el mismo nmero de aos consignados en los mdulos operativos (costos operativos incrementales o ingresos incrementales) Partidas. Contienen los rubros que se especifican a continuacin. Modulo de Inversin. Este mdulo comprende en forma resumida- los diversos desembolsos que se detallan en el presupuesto analtico. No obstante, al tratarse de un cuadro de evaluacin, trabaja con los valores actualizados de los montos que fueron programados para ser desembolsados en diferentes periodos. Por consiguiente, utiliza los datos generados en el plan operativo global. Vale decir, requiere como insumo el Valor Presente de los desembolsos registrados en el plan de implementacin. El grfico adjunto ilustra este paso: el valor actualizado de los desembolsos anuales de cada componente se traslada al mdulo de inversin del flujo de caja.
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Si se quiere que los datos del la hoja de Flujo de Caja cambien conforme varan los datos de la hoja del Plan de Implementacin puede hacerse uso del operador + , como se ver en el siguiente ejemplo: Ejemplo: Se desea obtener el valor actualizado del desembolso para el componente I. Dato que se encuentra en la Hoja Plan de Imp (Plan de Implementacin). Adems, dicho valor debe modificarse cuando varen los datos de la hoja de origen. Digitar el operador + Seguidamente, ubicarse en la Hoja y celda de las que se obtendr el dato. En este caso la hoja es Plan de Imp y la celda I6. Pulsar Enter.
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Una vez hecho esto el resultado aparece inmediatamente en la celda de destino. En la parte superior de la imagen a continuacin puede verse la sintaxis del procedimiento. =+'6- Plan de Imp'!I6
Donde:
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Es el operador que permitir extraer los datos desde determinada celda. Es la Hoja que contiene los datos que se desea extraer. Es la celda que contiene el valor actual de los desembolso del componente I
=+'6- Plan de Imp I6
Modulo de Operacin. Considera los resultados generados en los cuadros de beneficios y costos operativos del proyecto. Comprende dos grandes rubros: ingresos operativos incrementales y costos operativos incrementales.
Ingresos operativos incrementales. Se obtienen calculando la diferencia entre los ingresos operativos con proyecto menos los ingresos operativos sin proyecto. Asimismo, los ingresos operativos con proyecto incluyen tanto los ingresos directos como indirectos generados por el proyecto. Gastos operativos incrementales. Se obtienen calculando la diferencia entre los gastos operativos con proyecto menos los gastos operativos sin proyecto.
Los valores de ambos rubros se obtienen a partir de los resultados obtenidos en los cuadros de Beneficios (incrementales) y Costos Operativos (Incrementales). El procedimiento para obtener los datos a partir de esas hojas es similar al explicado en el rubro de inversiones. Mdulo de Financiamiento. Comprende tres partidas: el ingreso por concepto de desembolso de prstamo, y el egreso por concepto de amortizacin y pago de intereses (servicio de la deuda), datos que sern llenados de acuerdo a las condiciones del financiamiento elegido. Evaluacin Privada. Comprende la elaboracin de los flujos de caja desde la perspectiva privada, as como la obtencin de los indicadores de rentabilidad. Considera slo los ingresos directos del proyecto. Flujo de caja neto privado nominal. Se obtiene aplicando la siguiente operacin: -I + (IDCP- IDSP) (CCP-CSP) Donde: I : Monto de la inversin IDCP : Ingresos directos con proyecto IDSP : Ingresos directos sin proyecto CCP : Costos con proyecto CSP : Costos sin proyecto
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El grfico siguiente muestra el flujo de caja privado nominal del tercer ao. La frmula correspondiente es: =-E5+E14-E18
Donde: : Monto de las inversiones en el tercer ao (valor nulo puesto que en el ejemplo no hay inversiones de reemplazo ni ampliacin en el tercer ao). E14 : Ingresos directos con proyecto (en el ejemplo no hay ingresos directos sin proyecto, por lo cual dicha celda no aparece). E18 : Costos incrementales (costos con proyecto menos costos sin proyecto). Flujo de Caja Neto Actualizado. Cuyos valores son el resultado de convertir a valor presente los valores obtenidos en el flujo de caja nominal para cada ao, utilizando para ello una tasa de descuento. Para traer a valor presente cada una de las cifras se aplica la siguiente frmula: Valor nominal del ao n (1+ factor de actualizacin)n E5
Valor Presente =
En el siguiente ejemplo se aplica en Excel la frmula sealada. Ejemplo: se desea actualizar el valor obtenido en el Flujo de Caja Neto en el tercer ao: 265 126 Celda del valor a actualizar : E22 Operador de divisin :/
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Factor de actualizacin Operador potencia n
: 0.12 para el presente ejemplo. : ^ (presionar las teclas Alt + 94) :3
La sintaxis completa se puede observar en el grfico, en la elipse color azul. El resultado obtenido es 188, 711.
Indicadores de rentabilidad. Del flujo de caja pueden obtenerse el valor actual neto privado y la tasa interna de retorno. VAN privado. Es el resultado de comparar todos los ingresos y egresos actualizados que registra el proyecto. Puede obtenerse sumando todos los valores obtenidos en el flujo de caja neto actualizado (privado). Tambin puede obtenerse a partir del flujo de caja neto privado nominal, utilizando la funcin VAN de Excel. Utilizando el flujo de caja neto privado nominal se sigue la siguiente secuencia:

En la barra de mens desplegar Insertar/Funcin. Del cuadro de dilogo que aparecer, seleccionar la categora Financieras. De la lista que aparece seleccionar VNA, ( de la barra de herramientas seleccionar el que equivale a los pasos Insertar/Funcin. Luego se contina con el procebotn dimiento ya explicado. Una vez seleccionada la funcin VNA, aparecer el siguiente cuadro de dilogo:
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Para fines del trabajo slo se necesita usar las dos primeras filas: Tasa y Valor 1 Tasa. Es la tasa de descuento que ser utilizada para llevar los montos de cada ao a valor presente. Para el ejemplo se considera una tasa de 0.12.
La tasa de descuento representa el costo de oportunidad en el capital invertido en el proyecto.
Valor 1. Aqu se selecciona el rango de valores anuales que sern actualizados. En tanto el monto de la inversin se encuentra ya en valor presente, no se considera.Haciendo click en el cuadrito sealado por el crculo rojo es posible seleccionar de la tabla los valores anuales que sern actualizados. En el ejemplo, se desean actualizar los montos de los aos 1 al 10 de flujo de caja neto. Se seleccionan las celdas comprendidas en ese perodo: C22:L22
Realizada esta operacin, se tiene el valor neto actualizado de todos los montos del flujo de caja, con excepcin de la inversin, por lo que resulta necesaria su inclusin. Ello se realiza por una simple suma al valor que ya se ha obtenido con la aplicacin del VAN.
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Siendo B22 la celda correspondiente al valor de la inversin, se suma esta celda a la frmula anterior. La frmula final quedara entonces del modo siguiente: =B22+VNA(0,12;C22:L22) Donde: B22 : valor de la inversin VNA (0,12;C22:L22) : valor actual neto de los montos anuales del ao 1 al 10 Utilizando el Flujo de Caja Neto Actualizado, dado que se tienen ya los valores actuales de los montos de todos los periodos, slo hace falta sumarlos aplicando la funcin suma y seleccionando el rango de datos, que incluir en periodo 0: =SUMA(B23:L23)
TIR privada. Es la tasa de rentabilidad del proyecto. Se obtiene a partir de los montos registrados en el flujo de caja neto privado nominal, utilizando la funcin TIR de Excel. La seleccin del rango de datos en este caso incluye el periodo actual (0): =TIR(B22:L22)
Tambin se puede acceder a travs de la barra de men: Insertar/ Funcin. Del cuadro de dilogo que aparecer, seleccionar la categora Financieras. De la lista que aparece seleccionar TIR. Una vez seleccionada esta funcin, aparecer el siguiente cuadro de dilogo:
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En la barra Valores se escribe el rango de datos para los cuales se desea hallar la TIR, o, en su defecto, se puede hacer click para entrar a la tabla de datos mostrada anteriormente y seleccionar el rango de datos con el mouse.
Los ndices de rentabilidad ms usados son en valor actual neto (VAN) y la tasa de inters de retorno (TIR).
Evaluacin Social
Comprende la elaboracin de los flujos de caja desde la perspectiva social, as como la obtencin de los indicadores de rentabilidad. Considera tanto los ingresos directos como los indirectos.
Flujo de caja neto social nominal. Se obtiene aplicando la siguiente operacin: -I +II CI Donde: I II CI : Monto de la inversin : Ingresos incrementales (ingresos operativos con proyecto menos ingresos operativos sin proyecto) : Costos incrementales (costos operativos con proyecto menos costos operativos sin proyecto)
En el grfico a continuacin se ilustra el flujo de caja neto social nominal para el tercer periodo. La frmula correspondiente es: =-E5+E12-E18 Donde:
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E5: Corresponde a la inversin (de ampliacin o reemplazo) proyectada para el tercer ao, que en el caso presente es nulo. E12: Son los ingresos operativos incrementales, resultado de la diferencia de los ingresos operativos con proyecto (directos e indirectos) menos los ingresos operativos sin proyecto (directos e indirectos). E18: Son los costos operativos incrementales, que resultan de la diferencia de los costos operativos con proyecto menos los costos operativos sin proyecto.
Flujo de caja neto actualizado. Cuyos valores son el resultado de convertir a valor presente los valores obtenidos en el flujo de caja nominal para cada ao, utilizando para ello una tasa de descuento. Su modo de obtencin es similar al explicado para el caso privado. Indicadores de rentabilidad. En forma similar al mdulo de evaluacin privada, se pueden obtener el valor actual neto social y la tasa interna de retorno.
Los indicadores de rentabilidad permiten tomar la decisin de inversin, la cual puede ser de aprobacin, rechazo o postergacin del proyecto.
VAN social. Es el resultado de comparar todos los ingresos y egresos actualizados que registra el proyecto. Puede obtenerse sumando todos los valores obtenidos en el flujo de caja neto actualizado (social). Tambin, a partir del flujo de caja neto social nominal, utilizando la funcin VAN de Excel.
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TIR social. Es la tasa de rentabilidad del proyecto. Se obtiene a partir de los montos registrados en el flujo de caja neto social nominal, utilizando la funcin TIR de la hoja de clculo Excel
Los pasos para obtener los ndices de rentabilidad, VAN social y TIR social, son los mismos que los explicados lneas arriba para el caso privado, con la excepcin de que el rango de datos a seleccionar sern los correspondientes al mdulo de evaluacin social.
En el caso del VAN, el criterio de decisin es: Si el VAN es mayor que 0, se aprueba el proyecto. Si el VAN es menor que 0, se rechaza el proyecto. Si el VAN es igual a 0, el proyecto es indiferente. En el caso de la TIR, el criterio de decisin es: Si la TIR es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se aprueba. Si la TIR es menor que la tasa de descuento, el proyecto se rechaza. Si la TIR es igual que la tasa de descuento, el proyecto es indiferente.
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Formato N 9 Flujo de Caja

PARTIDAS I. MODULO DE INVERSION COMPONENTE I COMPONENTE II COMPONENTE III COMPONENTE IV V. Gestin del proyecto II. MODULO DE OPERACION II.1. Ingresos Operativos incrementales A. Ingresos operativos con proyecto Ingresos Directos Ingresos indirectos B. Ingresos operativos sin proyecto Ingresos directos Ingresos indirectos II.2. Costos Operativos incrementales A. Costos operativos con proyecto Costos directos Costos indirectos B. Costos operativos sin proyecto Costos directos Costos indirectos III. MODULO FINANCIAMIENTO III.1 Prstamo III.2 Amortizacin IIII.3 Intereses IV, EVALUACION PRIVADA IV.1 Flujo de caja neto privado nominal IV.2 Flujo de caja neto privado actualizado IV.3 Indicadores de Rentabilidad Privada VAN privado TIR privada IRE privada V, EVALUACION SOCIAL V.1 Flujo de caja neto social nominal V.2 Flujo de caja neto social actualizado V.3 Indicadores de Rentabilidad Social VAN social TIR social IRE social Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7
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El instrumento utilizado para evaluar un proyecto es el Flujo de Caja, Formato N 9, el cual se construye sobre la informacin que proporcionan los tres cuadros presentados anteriormente: plan operativo global, costos operativos incrementales e ingresos operativos incrementales. Incluye cinco secciones: mdulo de inversin, mdulo de operacin, mdulo de financiamiento, evaluacin privada y evaluacin social. Para entender con detalle la forma de utilizar este instrumento, se ha elaborado el ejemplo que se muestra a continuacin.

El flujo de caja elaborado para el caso de la Comunidad de Vallegrande contempla un horizonte de evaluacin de cinco aos y presenta saldos positivos a partir del segundo periodo. Los saldos negativos registrados en el primer ao se deben a que todava no se espera un incremento en los ingresos. Asimismo, en el periodo 0, como es de suponer, el saldo es tambin negativo en tanto que se refiere a un periodo de implementacin del proyecto, donde se realizan los desembolsos necesarios para cubrir los gastos de inversin. En trminos resumidos, la evaluacin del proyecto arroja un Valor Actual Neto de S/.279,614 y una Tasa Interna de Retorno de 16,71%, por lo que puede considerarse al proyecto como rentable y, en consecuencia, recomendar la aprobacin y ulterior ejecucin.
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Flujo de Caja PARTIDAS I. MODULO DE INVERSION I.1. Gastos Directos A. Infraestructura B. Equipamiento C. Capacitacin I.2. Gastos Indirectos A. Gastos Administrativos B. Monitoreo y Evaluacin II. MODULO DE OPERACION II.1. Ingresos Operativos incrementales A. Ingresos operativos con proyecto B. Ingresos operativos sin proyecto II.2. Gastos Operativos incrementales A. Gastos operativos con proyecto B. Gastos operativos sin proyecto III. FLUJO DE CAJA NETO Beneficios con proyecto Beneficios sin proyecto IV. FLUJO DE CAJA NETO ACTUALIZADO V. INDICES DE RENTABILIDAD VAN TIR Ao 0 2 753 703 2 205 545 1 315 789 329 332 560 424 548 158 276 272 271 886 - 70 000 2 100 000 2 100 000 70 000 100 000 30 000 - 70 000 2 000 000 2 070 000 - 61 404 Ao 1 Ao 2
Proyecto: COMUNIDAD DE VALLEGRANDE Ao 3 Ao 4 Ao 5
-2 753 703 -2 753 703 -2 753 703 279 975 16,71%
329 000 399 000 2 667 000 2 268 000 70 000 100 000 30 000 329 000 2 567 000 2 238 000 253 155
867 650 937 650 3 387 090 2 449 440 70 000 100 000 30 000 867 650 3 287 090 2 419 440 585 639
1 586 209 1 656 209 4 301 604 2 645 395 70 000 100 000 30 000 1 586 209 4 201 604 2 615 395 939 163
2 536 011 2 606 011 5 463 037 2 857 027 70 000 100 000 30 000 2 536 011 5 363 037 2 827 027 1 317 124
112
Captulo 10 Monitoreo y Evaluacin
Un proyecto de desarrollo debe ser coherente y viable, pero, adems, evaluable. La evaluacin de una inversin es una caracterstica fundamental de las inversiones para el desarrollo, tanto de aquellas ejecutadas por entidades gubernamentales como no-gubernamentales, en virtud del carcter pblico de los fondos asignados y en aplicacin de los principios de responsabilidad y transparencia. De all la importancia de establecer sistemas de monitoreo y evaluacin basados en indicadores de desempeo, que permitan a la entidad ejecutora y en general a la sociedad evaluar los resultados de la intervencin.

La construccin de un sistema de monitoreo y evaluacin comprende cinco pasos fundamentales, que deben efectuarse en forma sucesiva: Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto, que sern, al mismo tiempo, los objetivos de la evaluacin. Determinar el tipo de evaluacin a realizar y la metodologa correspondiente. Identificar los indicadores, segn el tipo de evaluacin elegido. Recopilar la informacin, sobre la base de los medios de verificacin establecidos. Anlisis de la informacin y elaboracin del informe de evaluacin.
Determinar (o aclarar) los objetivos del proyecto

La determinacin de los objetivos del proyecto se realiza sobre la base del marco lgico del mismo. En l se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propsito, productos y actividades. Dependiendo del tipo de evaluacin que se quiera realizar, se elegir uno u otro tipo de objetivos. As por ejemplo, si lo que se desea es una evaluacin de procesos, el foco de atencin sern las actividades del proyecto y sus indicadores. En cambio, si se trata de una evaluacin de resultados, los objetivos pertinentes sern los productos, el propsito y el fin del marco lgico del proyecto. En el caso particular de una evaluacin de impacto, en la columna de objetivos del marco lgico del proyecto se configuran las hiptesis de desarrollo: se asume que los productos, mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el propsito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo). Esta son las hiptesis que la evaluacin debiera conformar o recusar, segn sean los resultados reales que se hayan producido durante la ejecucin del proyecto.
113
GRFICO N 22 MARCO LOGICO Y EVALUACION DE RESULTADOS

Indicadores objetivamente verificables
INDICADORES DE IMPACTO
Objetivos
FIN
Medios de verificacin
Supuestos
PROPSITO
Resultados
COMPONENTES
INDICADORES DE EFECTO
INDICADOR DE PRODUCTO ACTIVIDADES
Procesos
COSTOS (INSUMOS)
Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican: A quien? Qu? Cunto? Cundo? : : : : Poblacin objetivo. Cambio deseado. Magnitud esperada del cambio. Horizonte temporal.
Determinar el tipo de evaluacin y su metodologa

Las evaluaciones de los proyectos pueden ser como ya ha sido sealado- de tres tipos: evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de impacto. Frecuentemente, la evaluacin de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos en aquellos proyectos considerados de carcter estratgico en la lucha contra la pobreza- se realizan evaluaciones de impacto.
GRFICO N 23 TIPOS DE EVALUACION
TIPO Evaluacin de impacto FRECUENCIA INDICADORES PROPOSITO
Baja, luego de un tiempo de maduracin
Cambios sustentables en el nivel de la poblacin objetivo Productos o resultados propuestos
Estimar impacto en la poblacin
Evaluacin de resultados
Anual o al final del proyecto
Evaluar cumplimiento de objetivos especficos o productos ofrecidos
Evaluacin de procesos
Alta (mensual, trimestral)
Actividades realizadas, gasto ejecutado (indicadores de proceso)
Estimar avance (monitoreo)
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Los factores que determinan la seleccin de una evaluacin de impacto estn vinculados a las siguientes interrogantes: Es el proyecto, una intervencin considerada estratgica para la reduccin de la pobreza? Contribuir la evaluacin a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funciona y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza? Est el proyecto probando enfoques innovativos para la reduccin de la pobreza? Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en funcin del gnero o de tipo cultural.
Identificar los indicadores

En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeo de las actividades (evaluacin de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluacin de resultados y de impacto), tomando en consideracin tanto los criterios genricos de seleccin de indicadores como la data existente y la que podra ser obtenida a un costo razonable. Cabe sealar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden nmero, porcentaje, promedio, ndices u otras magnitudes estadsticas, pero no siempre estos logran capturar la esencia de los aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satisfaccin con un taller, se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el porcentaje de participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras, que fueron interesantes, que proporcionaron informacin suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (datos cualitativos). Ambos tienen ventajas y desventajas, pero sirven para obtener retroalimentacin sobre la dinmica de la actividad que se esta evaluando.
Recopilar la informacin
Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar la evaluacin. En algunos casos, los datos ya estn disponibles, por lo que el trabajo se reduce al anlisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se tiene que disear y conducir un estudio para obtener esos datos. La mayora de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de informacin utilizada es de carcter primario, las fuentes de datos cuantitativos mas importantes son: Entrevistas estructuradas. Estadsticas de servicio (datos administrativos). Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con datos cualitativos, por su mayor contenido de informacin en cuanto a actitudes, opiniones y valores. Las tcnicas cualitativas ms importantes son: Entrevistas en profundidad. Grupos focales.
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Observacin directa.
Anlisis de informacin y elaboracin del informe

Al igual que los pasos anteriores, el anlisis de los datos, requiere de un esfuerzo de equipo para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema que debe ser abordado se refiere a la depuracin de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias. Existen diversas tcnicas de anlisis cuantitativo basadas en mtodos estadstico, as como tambin existen muchas tcnicas para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos tcnicas son de uso frecuente: anlisis de contenido y anlisis de casos. El anlisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observaciones y documentos. Sobre la base de un sistema de clasificacin de datos, la informacin organizada de acuerdo con: Las preguntas de evaluacin para las cuales se recopil la informacin. La forma como ser usada la informacin. La necesidad de realizar referencias cruzadas con la informacin. Una vez establecido el sistema de clasificacin, comienza la fase de anlisis, este consiste en buscar patrones en los datos e ir ms all de la descripcin hacia la comprensin de los procesos, resultados e impactos del proyecto. Adems del necesario trabajo de equipo, en anlisis de esa informacin actualmente puede ser reforzada con el uso de programas computacionales etnogrficos y lingsticos, diseados especficamente para anlisis cualitativos. El anlisis de casos se basa estudios de detalle de un determinado grupo o individuo relacionado con el proyecto bajo evaluacin. El alto nivel de detalles puede proporcionar informacin valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto. Los procesos de recopilacin y anlisis de los datos se llevan a cabo en forma simultnea, puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras recopilan la informacin. Luego pueden elaborar y ensayar explicaciones que formaran parte del informe de evaluacin. Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluacin se deben planificar como parte de una estrategia de difusin, que puede incluir, adems de informe tcnico propiamente dicho, la realizacin de presentaciones ante diversos pblicos y la publicacin en los medios de comunicacin de resmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluacin.
10.2
Matriz de monitoreo y evaluacin
Este instrumento permite realizar un seguimiento del desempeo del proyecto en el transcurso del tiempo, permitiendo verificar si los objetivos planteados inicialmente estn siendo alcanzados. Esta matriz incluye los siguientes campos:
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Indicadores. Los indicadores que se presentan son los expuestos antes en la Matriz del Marco Lgico. En el contexto del presente instrumento, se consignan tres tipos de indicadores: Indicadores de impacto. Se refieren a los indicadores del Fin del proyecto. Indicadores de efecto. Se refieren a los indicadores del Propsito del proyecto. Indicadores de producto. Se refieren a los indicadores a nivel de componentes. Objetivos. Se repite el objetivo del fin, propsito y componentes del Marco Lgico Nombre del indicador. Se insertan los indicadores que figuran el marco lgico, segn el nivel al que correspondan. Definicin operativa. Consiste en definir el indicador en trminos cuantitativos, de modo que se pueda realizar su medicin. Lnea de base. Se refiere a los niveles o valores iniciales que registran las variables relevantes antes de la puesta en marcha del proyecto. Hitos. En este campo se registran las metas intermedias. Por lo general, de carcter anual, en el marco de un proyecto de varios aos de duracin. Metas. Aqu se registra los niveles que se desea alcanzar al trmino del proyecto. Son por definicin, las metas globales del proyecto. Adems, la entidad ejecutora puede incluir otros campos, como por ejemplo la frecuencia de medicin donde se indica cada cunto tiempo se realizar la medicin para cada variable (frecuencia anual, semestral, trimestral, etc.)
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Formato N 10 Matriz de Monitoreo y Evaluacin

INDICADORES TIPO
IMPACTO
OBJETIVO (Objetivo a nivel de impacto) (Objetivo a nivel de efecto) (Objetivo a nivel del componente I)
NOMBRE PROPUESTO INDICADOR
NOMBRE DEL
DEFINICION OPERATIVA
LINEA DE BASE
HITOS
METAS
EFECTO
(Objetivo a nivel del componente II)

PRODUCTO
(Objetivo a nivel del componente III)
(Objetivo a nivel del componente IV)
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10.3 Aplicacin prctica Proyecto: Comunidad de Vallegrande

La matriz de monitoreo y evaluacin desarrollada para el proyecto dirigido a incrementar los ingresos de los agricultores de Vallegrande se muestra en detalle en la tabla respectiva. El principal indicador de desempeo del proyecto tiene que ver con el ingreso per cpita de los pobladores de la localidad, respecto del cual se espera un incremento del 30% al trmino del proyecto (para 300 agricultores). Asimismo, como indicadores del impacto socioeconmico a los cuales contribuir el proyecto se han propuesto los siguientes: ndice de pobreza, respecto del cual se espera una reduccin del 30%. Tasa de migracin, respecto del cual se espera una reduccin del 15%.
A nivel de producto se han considerado tres indicadores, uno por cada componente: Productividad del tomate (se espera un incremento de un 30% al finalizar el proyecto). Nmero de productos alternativos desarrollados (5 nuevos productos) Informes de avance (4 por ao), que corresponden a los componentes referidos al incremento de la productividad, diversificacin de la produccin y gestin del proyecto, respectivamente.
Este conjunto de indicadores servir para realizar acciones de evaluacin de los resultados del proyecto, entendiendo por resultados los logros del proyecto a nivel de fin, propsito y componentes del mismo.
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Matriz de monitoreo y evaluacin
Proyecto: COMUNIDAD DE VALLEGRANDE
INDICADORES TIPO OBJETIVO NOMBRE DEFINICION OPERATIVA
LINEA DE BASE
HITOS Por determinar Por determinar 15% al segundo ao 10%
METAS Reduccin en un 30% al finalizar el quinto ao. Reduccin en un 15% al finalizar el quinto ao. Incremento en un 30% de 300 productores. Incremento en 30% un
IMPACTO
Mejoramiento de la calidad de Indice de pobreza. vida de los agricultores de la comunidad de Vallegrande Tasa de migracin
Porcentaje de personas cuyo ingreso Por dediario es menor de 2 dlares diarios terminar* Porcentaje de personas que migran Por dehacia una ciudad distinta terminar Ingreso anual por persona, expresado Por deen nuevos soles terminar
EFECTO
Incrementar los ingresos de los Ingreso per cpita agricultores de Vallegrande
I. La productividad del cultivo del Productividad tomate se ha incrementado tomate
del Toneladas mtricas de tomate produ- Por decidas por hectreas terminar
II. La produccin comunal se ha Productos alternati- Nmero de productos y/o servicios Por devos. distintos a los productos agrcolas terminar PRODUCTO diversificado tradicionales con mayor valor agregado III. Gestin del Proyecto Informes de avan- Informes de avance fsico y financiero Por dece. de periodicidad trimestral. terminar
2 productos al segundo ao 4 por ao
5 productos servicios
y/o
4 por ao
*Una de las primeras acciones durante le ejecucin del proyecto consiste en elaborar o completar la lnea de base. En esta etapa se llenan con informacin real los casilleros Por determinar.
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GLOSARIO DE TRMINOS
A
1. Actividades Conjunto de acciones realizadas en el marco de un proyecto que implican la inversin de recursos con el fin de generar productos o resultados, en un tiempo determinado. 2. Alternativas Constituyen diferentes formas de dar solucin a un problema; o lo que es igual, distintos medios o combinaciones de medios para alcanzar un objetivo. 3. Amenazas Factores externos que escapan a nuestro control, perjudicando y/o limitando el desarrollo del proyecto. Representan riesgos para el logro de los objetivos del proyecto. 4. Anlisis costo - beneficio Mtodo de evaluacin que consiste en comparar el costo de un proyecto con los beneficios que ste genera, utilizando a la moneda como unidad comn de medida. El anlisis costo-beneficio puede realizarse en forma previa o posterior al proyecto. 5. Anlisis costo - efectividad Mtodo de evaluacin que relaciona el costo del proyecto (o de alguno de sus componentes) con indicadores no monetarios de los resultados obtenidos. El anlisis costoefectividad puede realizarse en forma previa o posterior al proyecto. 6. Anlisis de alternativas Apreciacin crtica de las distintas alternativas para alcanzar objetivos, y seleccin de una o varias de ellas como parte del proyecto. 7. Anlisis de objetivos Identificacin de los beneficios futuros de un proyecto. El producto del anlisis de objetivos es el rbol de objetivos, que constituye un diagrama que representa las relaciones medio-fin de las intervenciones del proyecto. 8. Anlisis de involucrados Implica la identificacin de todos los grupos susceptibles de ser afectados (de manera positiva o negativa) por la intervencin propuesta, la identificacin y el anlisis de los intereses, problemas, potencialidades, etc. Luego, las conclusiones del anlisis se integran en el diseo del proyecto. 9. Anlisis de problemas Investigacin estructurada de los aspectos negativos de una situacin para establecer sus causas y efectos. El producto del anlisis de problemas es el rbol de problemas, que constituye un diagrama que representa las relaciones causa-efecto de la situacin analizada, relacionadas de manera lgica.
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10. Anlisis de riesgos Anlisis o evaluacin de factores (llamados supuestos en el marco lgico) que afectan o pueden afectar el logro de los objetivos de un proyecto. Examen detallado de las consecuencias negativas que pudiera tener una intervencin de desarrollo para la vida humana, la salud, la propiedad o el medio ambiente. 11. Anlisis de sensibilidad Herramienta utilizada para medir la relacin existente entre los resultados esperados de la inversin analizada y las variables de las que dependen tales resultados. Evala la rentabilidad de un proyecto ante variaciones de costos o beneficios. 12. Anlisis FODA Metodologa de anlisis que consiste en identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas, como base para la determinacin de objetivos estratgicos. Es un instrumento de utilidad para proyectos de gran envergadura en el marco de la gestin integral de una organizacin. 13. rbol de objetivos Representacin en forma de diagrama de las relaciones medio-fin de las intervenciones del proyecto propuesto, planificadas de manera lgica basndose en el anlisis de problemas. 14. rbol de problemas Representacin en forma de diagrama de una situacin negativa con sus causas y efectos. 15. Atribucin Imputacin de un vnculo causal entre cambios o resultados observados (o que se espera observar) y una intervencin especifica. La atribucin esta conceptualmente relacionada a la evaluacin de impacto de un proyecto. 16. Auditoria Es el examen contable financiero que se realiza para determinar el cumplimiento, por parte de la institucin ejecutora, de las condiciones previstas en el Convenio de Donacin y el Manual de Implementacin del Proyecto. 17. Autoevaluacin Evaluacin realizada por la propia institucin ejecutora del proyecto. Tiene lugar, por lo general, en lo que se refiere a la evaluacin de procesos y resultados, y se expresa en los informes de avance (mensual y trimestral) y en los informes de evaluacin (interno y externo). 18. Avance fsico Es la evolucin, en trminos de realizaciones concretas, de la intervencin del proyecto en un perodo determinado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operativos.
122
B
19. Beneficiarios Es el grupo de la poblacin que goza de un beneficio, beneficiarios de mltiples prebendas. Son quienes han de recibir, en ltima instancia, los resultados del proyecto y en muchos casos los bienes de capital adquiridos en vida del mismo. Por consiguiente no deben confundirse con los receptores inmediatos del producto del proyecto como, por ejemplo, los pasantes (que reciben capacitacin). 20. Beneficiarios directos El grupo especifico para beneficio del cual se emprende el proyecto o programa. 21. Beneficiarios indirectos Es el grupo de personas que estn localizadas alrededor o en un rea muy cercana de ejecucin de un proyecto, cuyos beneficios generados por el mismo son marginales a los resultados esperados y programados el proyecto.
C
22. Ciclo del proyecto Conjunto de etapas que recorre un proyecto. Las principales etapas del ciclo de proyecto son: pre-inversin, inversin y operacin. 23. Cierre del proyecto Es el acto por el cual se da por finalizada la ejecucin del proyecto, en concordancia con lo establecido en el convenio de donacin. 24. Componente Resultado especfico o producto resultante de una o varias actividades, expresado como un trabajo terminado. Algunos ejemplos de componentes son: obras de infraestructura, asistencia tcnica, fortalecimiento institucional, capacitacin y sensibilizacin. 25. Condicin previa Condicin que debe cumplirse previamente al otorgamiento de financiamiento para la ejecucin de un proyecto. Tambin se le conoce como condicin de efectividad. 26. Contexto Es el conjunto de circunstancias que han dado origen al proyecto y a la necesidad de contar con la donacin del Fondo. Adicionalmente, son las condiciones imperantes que encuentra un proyecto en el rea de intervencin al momento de ejecutar sus actividades. 27. Corto plazo Periodo de ejecucin no mayor de un ao en proyectos sociales.
123
28. Costos Egresos y recursos que se sacrifican para la realizacin de un proyecto. Los costos pueden ser directos e indirectos. 29. Costo de oportunidad El costo de oportunidad representa la prdida de bienestar en que se incurre al decidir asignar recursos econmicos a una actividad determinada y por ello no poder asignarlos a la mejor alternativa identificada. 30. Costo directo Gasto destinado a una actividad, contemplado en el marco lgico del proyecto. Constituye un elemento en el clculo de la tasa de retorno interno. 31. Costo indirecto Gasto de administracin no contemplado en el marco lgico del proyecto, necesario para el funcionamiento de la institucin ejecutora. Tambin conocido como gasto administrativo general. 32. Costo recurrente Gasto necesario para el normal funcionamiento u operacin del proyecto, aun cuando la ayuda externa ha concluido.
D
33. Debilidades Limitaciones o carencia de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros que afecta a la organizacin ejecutora del proyecto, que le impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y defenderse de las amenazas. 34. Desarrollo Proceso de mejoramiento contino de la calidad de vida de la poblacin. Comprende el acceso a adecuados niveles de empleo e ingreso, servicios bsicos y el ejercicio de derechos ciudadanos. 35. Diseo Una vez decidida la ejecucin del proyecto, se elabora el diseo definitivo del mismo. Sin embargo, es posible que en las etapas anteriores (perfil, pre-factibilidad, factibilidad), se elaboren diseos preliminares. 36. Disponibilidad de recursos Es la cantidad disponible de medios materiales y no materiales con que cuenta el proyecto, para la realizacin de sus actividades. 37. Duracin del proyecto Es el perodo, en nmero de aos y/o meses, previsto para la ejecucin del proyecto; normalmente empieza a contarse a partir de la firma del Convenio de Donacin.
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E
38. Efecto Cambio real buscado por el proyecto en la situacin de la poblacin beneficiaria, especialmente en sus condiciones de empleo. 39. Efecto ambiental Hace alusin a las consecuencias positivas o negativas que la ejecucin de un proyecto puede causar sobre la salud humana y sobre el medio ambiente. 40. Efecto directo Resultado obtenido a nivel de propsito en la jerarqua de objetivos. 41. Efecto indirecto Cambio no planeado que se ha producido como resultado de una intervencin. 42. Eficacia Grado en el que un proyecto logra sus objetivos/resultados/metas planea-das, de conformidad con lo establecido en el marco lgico y los planes operativos. 43. Eficiencia Relacin entre el uso de los insumos (recursos financieros, humanos, tcnicos y materiales) y el nmero de unidades de productos de un proyecto. La gerencia eficiente del proyecto implica la obtencin del mximo producto con el mnimo costo. 44. Ejecucin Etapa dentro del ciclo del proyecto durante la cual se realizan las inversiones del mismo. En los proyectos continuos es difcil separar las etapas de ejecucin y de operacin. 45. Ejecucin financiera Se refiere a la ejecucin de gastos, relacionados a las actividades del proyecto en trminos econmicos. 46. Ejercicio anual de referencia Es el perodo considerado para el plan operativo bajo preparacin y/o anlisis. 47. Enfoque del marco lgico Metodologa de planificacin y administracin de proyectos orientados hacia la obtencin de resultados. Incluye la determinacin de indicadores a ser utilizados durante el seguimiento y evaluacin del logro de los resultados del proyecto. 48. Enfoque de proyecto Consiste en la promocin del desarrollo a travs de la financiacin y ejecucin de proyectos. Es la metodologa general de trabajo prevaleciente en los organismos nacionales e internacionales dedicados a la labor de desarrollo.
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49. Estrategia competitiva Es el proceso de obtencin y sostenimiento de ventajas competitivas. 50. Estrategia del proyecto Marco general de lo que alcanzar el proyecto y el modo en que se ejecutar. 51. Estudio de factibilidad Documento de proyecto de mayor profundidad que el estudio de pre factibilidad destinados a proyectos de gran magnitud. Suelen encargarse a consultores altamente especializados. En esta etapa se analiza minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa anterior, prestndole particular atencin al tamao ptimo del proyecto, el momento de inicio, la estructura de financiamiento y la organizacin administrativa. 52. Estudio de pre - factibilidad Documento de proyecto de mayor profundidad que el perfil donde debern realizarse estudios detallados sobre la poblacin beneficiaria o estudios de mercado, estudios tcnicos o del proceso de produccin, localizacin y tamao, as como tambin deber contarse con informacin suficiente para realizar anlisis de sensibilidad de las variables ms relevantes del proyecto. 53. Evaluabilidad Nivel de fiabilidad y credibilidad con que puede evaluarse una actividad o programa. Grado hasta el cual el diseo ha sido definido, en trminos de hitos, indicadores y otros parmetros, de tal manera que permita una posterior evaluacin. 54. Evaluacin conjunta Evaluacin a la que contribuyen diversos organismos donantes y/o socios. 55. Evaluacin de impacto Tipo de evaluacin ex post que se realiza con el objetivo de determinar si un proyecto ha producido los efectos necesarios en el bienestar de la poblacin y en qu magnitudes stos pueden ser atribuidos a la intervencin. 56. Evaluacin de medio trmino Evaluacin llevada a cabo durante la ejecucin del proyecto, generalmente en un momento que existe la posibilidad de que la evaluacin genere recomendaciones tiles para mejorar substancialmente los resultados. Su objetivo es sacar conclusiones para una mejor administracin del proyecto. 57. Evaluacin de procesos Tambin conocida con el nombre de monitoreo, se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecucin presupuestal a travs de los indicadores y de las metas contenidos en el plan operativo. 58. Evaluacin de resultados Modalidad de evaluacin que se interesa principalmente por el control del avance en el logro de los productos y el propsito, que tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto.
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59. Evaluacin econmica Se realiza bajo el supuesto de que el conjunto de la inversin ser financiado con recursos propios; es decir, recursos del inversionista o entidad ejecutora. 60. Evaluacin ex - ante Evaluacin del proyecto realizada antes de que sea ejecutado, tanto para determinar su viabilidad como para contribuir a mejorar el diseo del mismo. 61. Evaluacin ex - post Evaluacin realizada despus de finalizada la ejecucin del proyecto. Tiene por objetivo analizar el logro de los objetivos del proyecto y extraer lecciones para mejorar el diseo de las intervenciones futuras. 62. Evaluacin externa Evaluacin realizada por personas que no participan en la formulacin, implementacin y/o gestin del objeto de la evaluacin. Normalmente la llevan a cabo personas ajenas a las instituciones interesadas. 63. Evaluacin financiera Evaluacin de la rentabilidad del proyecto que se realiza bajo el supuesto de que la inversin ser financiada total o parcialmente con recursos de terceros. 64. Evaluacin interna Equivale a autoevaluacin. 65. Evaluacin participativa Examen y valoracin colectiva de un proyecto por parte de los interesados y los beneficiarios. Las evaluaciones participativas son reflexivas, orientadas a la accin y el fortalecimiento de capacidades. Las evaluaciones participativas estn orientadas principalmente a satisfacer principalmente las necesidades de informacin de la poblacin beneficiaria y otros involucrados en el proyecto. 66. Evaluacin privada Evaluacin de un proyecto considerando el inters de una unidad econmica concreta, que puede ser una empresa. Los costos y beneficios en este caso se valan a travs de precios de mercado y considerando nicamente los efectos del proyecto en la situacin de la entidad ejecutora. 67. Evaluacin social Evaluacin de un proyecto considerando el efecto que produce el proyecto en el colectivo econmico-social. Los costos y beneficios se suelen estimar con los llamados precios sociales, precios de cuenta o precios sombra, considerando no solo los efectos directos, sino tambin los efectos indirectos o externalidades del proyecto. 68. Externalidades Efectos externos del proyecto que, por definicin, no son considerados en el clculo de los costos y beneficios de la institucin ejecutora (evaluacin privada), pero que debieran
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tomarse en cuenta al hacer un anlisis de costos y beneficios desde el punto de vista social.
F
69. Factores controlables Acciones que estn bajo el control de la entidad ejecutora del proyecto. 70. Factores de calidad Termino tambin conocido como factores de sostenibilidad, que hace alusin a los criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseo y la ejecucin de cada proyecto, tales como la apropiacin por los beneficiarios, aspectos socioculturales, igualdad entre mujeres y hombres, tecnologa apropiada, aspectos ambientales y capacidades institucionales y de gestin. 71. Factores externos Condiciones o eventos externos sobre los cuales se tiene poco o ningn control y que pueden afectar de alguna forma el desarrollo de un proyecto. Son los supuestos en el marco lgico. 72. Fin Objetivo global hacia el cual se prev que contribuya una intervencin para el desarrollo. 73. Flujo de caja Instrumento metodolgico que permite visualizar los ingresos y egresos que tendrn lugar durante la vida del proyecto a travs de un estado financiero. 74. Fondos de crdito Uno de los medios utilizados por los proyectos para fomentar el desarrollo empresarial de la poblacin beneficiaria. Constituyen una donacin que el Fondo realiza a la Institucin Ejecutora, pero que no debe ser una subvencin para el beneficiario final. Los beneficiarios del crdito tienen que reembolsarlo, segn los criterios establecidos en los reglamentos de crdito respectivos. 75. Formulacin Anlisis del proyecto propuesto que permite determinar sus mritos y su conformidad con los criterios establecidos. Se trata del ltimo paso antes del acuerdo de financiacin. Permite comprobar si el proyecto resulta factible dentro de la situacin de terreno, si los objetivos son apropiados y si los costes son razonables. Tambin se usan como sinnimos los trminos siguientes: estudios de factibilidad / evaluacin ex ante 76. Fortalezas Recursos y capacidades con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las posibles amenazas.
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77. Fuente de financiacin Hace alusin a los aportes destinados a la ejecucin del proyecto, provenientes del Estado, de los organismos de cooperacin internacional, de los propios beneficiarios. 78. Fuente de verificacin Aparecen en la tercera columna del marco lgico e indican donde y en que forma se pueden encontrar las informaciones en cuanto a la realizacin de los objetivos globales, del objetivo especfico y de los resultados (operacionalizados en indicadores objetivamente verificables).
G
79. Gestin del ciclo de proyecto Metodologa de preparacin, de implementacin y de evaluacin de proyectos y programas basndose en el enfoque integrado y en el mtodo del marco lgico. 80. Grupo beneficiario Individuos u organismos especficos en cuyo beneficio se lleva a cabo la intervencin para el desarrollo. Tambin se le conoce con el nombre de poblacin beneficiaria. 81. Grupo de control Subgrupo de personas especialmente seleccionadas que, deliberadamente, no reciben el mismo trato, ni los mismos insumos, capacitacin, etc., que el grupo beneficiario del proyecto. Ello permite medir y evaluar las diferencias entre el grupo de control y el grupo beneficiario, y de este modo contar con una estimacin del impacto del proyecto. 82. Grupo focal Grupo generalmente compuesto por un total de siete a 10 miembros seleccionados con el objeto de intercambiar conocimientos y observaciones, recabar percepciones u opiniones, sugerir ideas o recomendar medidas sobre un tema de inters. El grupo focal constituye un mtodo de reunin de informacin con fines de seguimiento y evaluacin. 83. Grupo meta Grupo/entidad que ser afectado positivamente por el proyecto a nivel del objetivo especfico y con el/la que el proyecto trabajar de muy cerca e inversamente. 84. Grupo objetivo Principales interesados en un programa o proyecto que se prev que se favorezca de los resultados de dicho programa o proyecto; los sectores de la poblacin a los que va dirigido un programa o proyecto para atender a sus necesidades.
H
85. Hallazgo Declaracin fctica sobre un programa o proyecto basada en evidencia emprica obtenida
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mediante actividades de seguimiento y evaluacin. 86. Hiptesis Factores exteriores que pueden influir en el progreso o el xito del proyecto, pero fuera del control directo de la gestin del proyecto. Constituyen la cuarta columna del marco lgico y suelen ser formuladas en forma positiva, P. Ej. reforma de procedimientos penales aplicados con xito. 87. Hiptesis de desarrollo Condiciones importantes para el xito del proyecto, pero que no dependen de la entidad ejecutora del mismo, o del propio proyecto. Se definen para las actividades, los resultados y el objetivo especfico. 88. Hitos de referencia Norma o punto de referencia que sirve para comparar los progresos o logros del proyecto. Tambin se aplica a una meta intermedia que sirve para medir los avances en un perodo dado.
I
89. Idea Consiste en identificar en forma muy preliminar la necesidad o problema existente, y las acciones mediante las cuales se podra satisfacer o resolver. 90. Impacto Cambio logrado en la situacin de la poblacin como resultado de un proyecto. Se refiere a los cambios en el nivel de bienestar de la poblacin que puede ser considerado de carcter duradero o sostenido. 91. Impacto ambiental Efecto o alteracin, favorable o desfavorable, en el medio o en alguno de los componentes del medio ambiente. 92. Indicador de desempeo Variable que permite verificar cambios debidos a la intervencin para el desarrollo o que muestra resultados en relacin con lo que se ha planeado. 93. Indicadores de efecto Medidas de desempeo a nivel del propsito del marco lgico, que por lo general reflejan el logro del objetivo principal del proyecto. 94. Indicadores de impacto Medidas de desempeo a nivel del Fin del marco lgico, que es el nivel ms alto de los objetivos a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto. 95. Indicadores de proceso
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Indicadores a nivel de actividades. Generalmente son las metas fsicas del proyecto. Adicionalmente y sobre todo para efectos de monitoreo, se habla de indicadores de insumos, los cuales se refieren a los insumos o costos relacionados a la ejecucin de actividades. 96. Indicadores de producto Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de los resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados. 97. Indicadores objetivamente verificables Son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo destinatario, tiempo y localizacin) de los objetivos y resultados de la intervencin; captan lo esencial del cambio deseado y pueden medirse de manera fiable a costo razonable. 98. Informacin cualitativa Informacin del proyecto que no se expresa en forma numrica, tales como actas de reunin o anotaciones generales procedentes de las observaciones. Los datos cualitativos suelen describir los conocimientos, actitudes y comportamientos de las personas. 99. Informacin cuantitativa Informacin que se mide en trminos de cantidad y se expresa en nmeros. La informacin cuantitativa puede ser de fuente primaria y secundaria. 100. Informe anual Es el documento que contiene la evaluacin en trminos cualitativos y cuantitativos de los resultados obtenidos por el Proyecto durante el ao corriente. En la mayora de proyectos, que deben producir informes trimestrales, se asume que el informe del cuarto trimestre acta como informe anual. 101. Informe de auditoria Es el documento por medio del cual los auditores presentan la informacin sobre la revisin de las cuentas del Proyecto, y su AUDITORA in-formacin sobre la revisin de las cuentas del Proyecto, y su gestin / implementacin contable y financiera. 102. Insumo Todo medio utilizado para la realizacin de las actividades del proyecto. En trminos ms amplios, es el equivalente al concepto de recursos, por contraposicin al de productos. 103. Interesados Personas, grupos o entidades que cumplen una funcin y tienen inters en los objetivos y la implementacin de un programa o proyecto. Incluyen a la comunidad cuya situacin el programa intenta cambiar, el personal del proyecto, los administradores de programas y proyectos que supervisan la implementacin, los donantes y otras instancias encargadas de adoptar decisiones que influyen en las actividades del programa o las determinan, as como los que apoyan el programa o proyecto, sus detractores y otras personas que influyen en el entorno del programa o proyecto.
131
J
104. Jerarqua de objetivos Diferentes niveles de objetivos, desde el fin hasta las actividades, tal como se indica en la primera columna del marco lgico. Si el proyecto est bien diseado, el logro de cada nivel de la jerarqua conduce al logro del siguiente nivel.
L
105. Largo plazo Perodo de ejecucin mayor de un ao en proyectos sociales. 106. Leccin aprendida Aprendizaje basado en la experiencia, en el marco de la ejecucin de un proyecto. Las lecciones aprendidas contienen, por lo general, mtodos innovadoras de promocin del desarrollo en los distintos campos y sectores. En lo que se refiere a los proyectos financiados por FONDOEMPLEO, estn relacionadas a las polticas y mtodos de promocin del empleo. 107. Lnea de base Datos que describen la situacin que abordar un proyecto y que sirven como punto de partida para medir el desempeo del mismo. El estudio de lnea de base describe la situacin anterior a la ejecucin del proyecto. Se utiliza para determinar los resultados y logros de una actividad y sirve como referencia importante para la evaluacin. 108. Lgica horizontal Nos permite asegurar la viabilidad del proyecto en el contexto global del mbito pertinente del mismo. 109. Lgica de intervencin Es el conjunto de etapas internas a la intervencin, las cuales deben realizarse para contribuir a los objetivos en una secuencia actividades resultados propsito fin. 110. Lgica vertical Nos permite garantizar la coherencia interna del proyecto.
M
111. Marco lgico Instrumento de gestin que consiste en una matriz de cuatro filas y cuatro columnas en el cual se resume las caractersticas bsicas de un proyecto. Las columnas se denominan: objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos. Las filas se denominan: fin, propsito, componentes y actividades.
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112. Matriz de seguimiento y evaluacin Tabla en la que se establecen los indicadores de desempeo necesarios para el monitoreo y evaluacin de los resultados del proyecto. Por lo general, para cada uno de los indicadores se establece el nombre, definicin operativa, la formula de clculo, lnea de base, meta, hitos y mtodo de recopilacin de informacin. 113. Medicin del desempeo Recopilacin, interpretacin y presentacin de informes relacionados a los indicadores del proyecto. La medicin del desempeo se realiza en el marco de las evaluaciones y, por ende, puede situarse a distintos niveles: procesos, productos, efectos e impactos. 114. Medidas de mitigacin o prevencin Se refiere a aquellas obras o actividades dirigidas a atenuar o aminorar los impactos o efectos negativos de un proyecto, obra a actividad sobre el entorno humano y natural. 115. Medios Diferentes tipos de aportaciones (insumos) necesarias para efectuar las actividades planeadas. Por lo general, se distingue entre recursos humanos, materiales y financieros. 116. Medios de verificacin Fuentes especficas a partir de las cuales se puede determinar la situacin de cada uno de los indicadores de resultados en la matriz del marco lgico. 117. Meta financiera Meta expresada en trminos de ejecucin de gastos de la intervencin del proyecto. 118. Meta fsica Meta relacionada al logro de realizaciones concretas del proyecto en un perodo determinado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operativos. 119. Misin Rol que se espera tenga la institucin responsable de la conduccin del proceso de ejecucin del plan y, por ende, de los cambios esperados en el mbito y/o poblacin objetivo. 120. Monitoreo Procedimiento empleado para comprobar la eficacia y eficiencia del proceso de ejecucin de un proyecto, que culmina generalmente recomendando medidas correctivas para optimizar los resultados de un proyecto.
N
121. Normas de evaluacin Conjunto de criterios a partir de los cuales se pueden valorar la integridad y calidad del trabajo de evaluacin. Las normas miden la utilidad, viabilidad, oportunidad y exactitud de
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la evaluacin. 122. Norma de referencia Base de comparacin o norma (estndar) en relacin con la cual pueden medirse los resultados o los logros obtenidos. Una norma se refiere a los resultados logrados en el pasado reciente por otros organismos similares, o a lo que razonablemente puede inferirse que se ha logrado en circunstancias similares.
O
123. Objetivo Enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto est dirigido. Un objetivo se debe formular en trminos de cambio en la situacin de la poblacin. El objetivo determina la orientacin que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de un proyecto. 124. Objetivo especfico Es el futuro estado positivo, caracterizado por los beneficios duraderos para el grupo destinatario / beneficiarios al que va dirigida la intervencin del Proyecto. Equivale al propsito del marco lgico. 125. Objetivo general Es el futuro estado positivo, a un nivel elevado, al que la intervencin deber contri-buir a alcanzar. Equivale al fin del marco lgico, y por lo general est relacionado a las prioridades sectoriales y a las prioridades nacionales de desarrollo. 126. Operacin Etapa dentro del ciclo del proyecto durante el cual se perciben los beneficios derivados de todas las inversiones realizadas durante la ejecucin. En algunos casos la etapa de inversin se realiza simultneamente con la etapa de operacin.
P
127. Participacin Proceso que permite a un grupo o comunidad la adopcin consensuada de una decisin concreta sobre la cual puede ejercer un control especfico. Con frecuencia se aplica a procesos en los que los interesados directos participan activamente en la planificacin y toma de decisiones, ejecucin, aprendizaje y evaluacin de un proyecto. 128. Perfil Primer documento de preinversin, resultado de evaluar varias alternativas de solucin a un problema. Suele utilizar informacin secundaria o de valores promedio de referencia, para descartar alternativas que claramente no son viables.
129. Pertinencia
134
Grado en el que los objetivos de un proyecto siguen siendo vlidos, a la luz de las prioridades de la zona o de la poblacin beneficiaria. En lo que se refiere al fin del marco lgico, la pertinencia debe ser evaluada en trminos de su coincidencia con las prioridades nacionales, sectoriales y/o regionales. 130. Plan de ejecucin del proyecto Marco de referencia dentro del cual se ejecutar el proyecto. El plan de ejecucin de un proyecto indicar un periodo para la implementacin de recursos y actividades del proyecto. 131. Poblacin afectada Conjunto de personas o elementos donde se ha detectado la presencia de un problema o necesidad, en razn de lo cual se constituye en la poblacin atendida con los productos del proyecto. 132. Poblacin beneficiaria Tambin llamada poblacin objetivo, es la poblacin directamente beneficiada por el proyecto, a travs de la entrega de productos orientados a superar el problema que los afecta. Forma parte de la poblacin afectada, pero no necesariamente la incluyen su totalidad. 133. Poblacin objetivo Grupo o grupos a los cuales se les pretende solucionar el problema o necesidad a travs de un proyecto. Esta poblacin forma parte de la poblacin afectada, pero no siempre es la misma. 134. Pre - inversin Etapa dentro del ciclo del proyecto durante el cual se realizan todos los estudios necesarios para determinar la viabilidad del proyecto, con el fin de tomar la decisin de modificarlos, postergarlo, abandonarlo o ejecutarlo. 135. Presupuesto Documento que presenta las estimaciones anticipadas de los ingresos y gastos relativos al Proyecto y sus actividades, por el perodo de tiempo de-terminado, regularmente al perodo cubierto por el POA. 136. Producto Resultado que el proyecto debe alcanzar. Constituye el primer nivel de resultados dentro del ciclo de un proyecto. Los productos pueden ser bienes, servicios, cambios de calidad, cambios de eficiencia en produccin, etc. 137. Programa Plan diseado para abordar un problema complejo; puede incluir varios objetivos y tiende a ser de ms largo plazo que un proyecto. Conjunto de proyectos orientados a un objetivo general comn. 138. Programa multianual de inversin pblica Conjunto de proyectos de inversin pblica a ser ejecutados en el marco de los planes
135
estratgicos de cada sector y/o institucin del Estado. 139. Propsito Resultado situado entre Producto y Fin en la jerarqua de objetivos establecida en la matriz del marco lgico. Refleja los resultados de corto a mediano plazos que razonablemente cabe esperar del programa del pas siempre que se generen los productos previstos, sigan siendo vlidas las hiptesis y no se hayan materializado los riesgos. 140. Proyecto Serie de actividades con objetivos establecidos, diseados para producir un resultado de un plazo limitado y con recursos presupuestados. Su objetivo es contribuir a resolver un determinado problema y producir un impacto neto positivo en el bienestar del pas. 141. Proyectos de promocin empresarial Variante especifica de un proyecto social, cuya finalidad es fortalecer la capacidad de los pequeos productores para desarrollar negocios rentables que les permitan incrementar sus ingresos y, por ende, contribuir decisivamente al mejoramiento de sus niveles de vida.
R
142. Recursos Medios de los que dispone un proyecto o que necesita para funcionar, como tiempo de personal, tiempo de los gestores, conocimientos locales, fondos, equipo, personal capacitado y oportunidades sociopolticas. 143. Recursos financieros Son los fondos con los que cuenta un Proyecto para cubrir el costo de sus intervenciones. 144. Relevancia Grado en que los objetivos de un programa o proyecto son significativos o importantes, reflejan las prioridades nacionales y reciben apoyo de los socios claves. 145. Resultado Trmino amplio utilizado para referirse a las consecuencias de un programa, proyecto y/o actividades. Los trminos productos, efectos e impacto describen de modo ms preciso los diversos tipos de resultados a niveles distintos de la jerarqua del marco lgico. 146. Resultados intermedios Son los logros realizados por el Proyecto, en un perodo determinado, y que contribuyen al cumplimiento de los resultados y objetivos globales de la intervencin 147. Riesgos Factores de incertidumbre que pueden afectar la actividad de un agente econmico o el desarrollo de una operacin econmica. Muchos de ellos estn fuera del control de las partes encargadas de la gestin e implementacin del programa o proyecto.
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S
148. Seguimiento Termino utilizado como sinnimo de monitoreo o evaluacin de procesos. 149. Situacin con proyecto Corresponde a la proyeccin de lo que ocurrir si se lleva a cabo el proyecto, considerando el horizonte de tiempo determinado por la vida til del proyecto. 150. Situacin sin proyecto Denominada tambin situacin base, corresponde a la proyeccin de lo que ocurrir a futuro si no se lleva a cabo el proyecto, considerando un horizonte de tiempo determinado por la vida til del proyecto. 151. Sostenibilidad Durabilidad de los resultados del proyecto despus de concluida la cooperacin tcnica encauzada por ese proyecto. Continuacin de los beneficios de una intervencin para el desarrollo despus de concluida. 152. Supuestos Hiptesis sobre los factores o riesgos que pueden afectar el avance o xito de una intervencin para el desarrollo.
T
153. Tasa interna de retorno La TIR representa la rentabilidad promedio por periodo, generado por un proyecto de inversin. La TIR es la tasa de descuento requerida para que el Valor Actual Neto (VAN) sea igual a cero. Tambin denominada tasa interna de rendimiento medio, la TIR resume en un nmero los mritos de un proyecto. La regla general de inversin consiste en aceptar el proyecto de inversin si la TIR es mayor que la tasa de descuento y rechazarlo si la TIR es menor que la tasa de descuento. 154. Trminos de referencia Definicin de las actividades, productos y entregas que corresponden a un consultor externo. Por lo general, remite al contexto de la evaluacin, especifica su alcance, formula las preguntas de evaluacin claves y enuncia las razones que la originan. 155. Transferencia Es el traspaso a los beneficiarios finales y/o a quienes establezca el Convenio de Donacin o los acuerdos especficos entre las partes, de la pro-piedad de los activos, derechos y obligaciones del proyecto, generalmente despus del cierre del mismo.
137
U
156. Unidad de programacin, monitoreo y evaluacin Es la unidad orgnica que, bajo la autoridad de la institucin, es responsable de la elaboracin de los planes, del seguimiento continuo de las actividades, y de la valoracin de los logros y perspectivas de xito de las intervenciones. 157. Unidad ejecutora Dependencia orgnica que cuenta con un nivel significativo de desconcentracin administrativa para contraer compromisos, devengar gastos, ordenar pagos e informar sobre el avance y/o cumplimiento de metas, en el marco de determinado proyecto.
V
158. Valor actual neto o Valor presente neto Se obtiene descontando el flujo de ingresos netos del proyecto, usando para ello la tasa de descuento que representa el costo de oportunidad de los recursos econmicos que requiriere el proyecto. 159. Viabilidad Coherencia y calidad de la estrategia de un programa o proyecto que hacen probable su aplicacin satisfactoria. 160. Vida til del proyecto Periodo de tiempo en el que el proyecto genera todos los beneficios para los cuales fue concebido. 161. Visibilidad Son las acciones que realizan los proyectos dirigidas a los medios de comunicacin, y en las que se manifiesta la presencia tanto de la institucin ejecutora como del Fondo en los beneficios generados a favor de la poblacin beneficiaria y su entorno. 162. Visin La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla para la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra poblacin objetivo, en trminos de su situacin objetiva y de su propio comportamiento.
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147
THE WORLD BANK. Washington, 2005.
World Development Indicators. The World Bank.
VLEZ PAREJA, Ignacio. Bogot, 2003
Decisiones Empresariales Bajo Riesgo e Incertidumbre Grupo Editorial Norma
148

1 Metodologiadeproyectosfodoempledo

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Contenido

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Glosario de trminos.. Bibliografa....

Captulo 1 Determinacin del Problema Central

1.1 Definicin e importancia

4. Fijar lmites o alcances demasiado estrechos al problema. 5. No pensar sistemticamente.

2. Ampliar las opciones

3. Plantear correctamente el problema

4. Ampliar los lmites del problema

5. Estar preparado para manejar las paradojas

Matriz de seleccin del problema central

Formato N 1 Matriz de Seleccin del Problema Central

Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Ejemplo de Matriz de Seleccin de Problemas Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Captulo 2 Anlisis de Involucrados

2.1 Definicin e Importancia

Esta seccin se nutre de distintos trabajos metodolgicos publicados por el ILPES.

Entidades financieras Cmara de libro

Caracterizacin de los involucrados

Identificacin, anlisis y seleccin con involucrados

2.2 Matriz de anlisis de involucrados

Formato N 2 Matriz de Anlisis de Involucrados

Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Matriz de Anlisis de Involucrados Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Pequeos agricultores Agencia Agraria - MINAG Proveedores maquinaria de insumos y

Negativo: Disminucin de 3 sus mrgenes comerciales .

Captulo 3 Anlisis de Problemas

3.1 Definicin e importancia

Gravedad del problema

rea o zona afectada

Caractersticas de la poblacin afectada

Magnitud del problema

3.2 rbol de problemas

GRAFICO N 4 ARBOL DE EFECTOS

Alto nmero de heridos

Insatisfaccin con la autoridad comunal

Alta tasa de accidentes en la interseccin

Inadecuada velocidad de los vehculos Gran distancia a semforos

Alto numero de peatones cruzando No existe puente peatonal

Imprudencia de los conductores

Imprudencia de los peatones

No hay seal de prioridad

GRAFICO N 6 ARBOL DE PROBLEMAS

Alto nmero de heridos

Insatisfaccin con la autoridad comunal

Alta tasa de accidentes en la interseccin

Inadecuada velocidad de los vehculos Gran distancia a semforos

Alto numero de peatones cruzando No existe puente peatonal

No hay semforo No hay seal de prioridad

Imprudencia de los conductores

Imprudencia de los peatones

Formato N 3 rbol de problemas

Causa secundaria Causa secundaria Causa secundaria

Causa secundaria Causa secundaria Causa secundaria

Causa secundaria Causa secundaria Causa secundaria

Causa secundaria Causa secundaria Causa secundaria

Causa secundaria Causa secundaria Causa secundaria

3.3 Aplicacin prctica

Proyecto: Comunidad de Vallegrande

rbol de problemas Proyecto: Comunidad de Vallegrande

Emigracin de campesinos a la ciudad

Disminucin de ingresos de los pequeos agricultores

Elevados costos de produccin