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PRÓLOGO

Cuando uno de los genios fundadores de la terapia familiar publi-

ca un libro nuevo, se debe prestar atención. Hubo un tiempo en el
que cualquier cosa que llevara el nombre de Jay Haley tenía un públi-
co instantáneo. En la edad de oro de la terapia familiar, libros como
Problem-Solving Therapy y Trastornos de la emancipación juvenil y te-
rapia familiar eran ejemplos supremos de lo que hizo de la terapia es-
tratégica el enfoque más influyente de la época. Pero eso era antes del
posmodernismo, antes del modelo basado en la colaboración y antes
de que la terapia narrativa y la terapia centrada en las soluciones lle-
garan a ser tan populares. Hoy en día hay quien dice que la terapia es-
tratégica ha muerto.
La terapia estratégica que floreció en la década de 1980 se centraba
en tres grupos excepcionales y creativos: el centro de terapia breve del
MRI (Weakland, Watzlawick y Fisch); Mara Selvini Palazzoli y sus co-
legas de Milán; y, naturalmente, Jay Haley y sus colegas del Family
Therapy Institute de Washington, D.C. El maestro, Milton Erickson,
era una escuela en sí mismo. Lo que hizo que la terapia estratégica fue-
ra tan popular era que ofrecía un sencillo marco de referencia para en-
tender por qué las familias se quedan atascadas y un ingenioso conjun-
to de técnicas para ayudarlas a seguir adelante.
Según la metáfora cibernética, las familias se quedan atrapadas en
pautas disfuncionales cuando se aferran a soluciones que no funcio-
nan. El truco consiste en conseguir que prueben algo diferente. Si la
esencia de la conducta neurótica es la obstinación en comportarse de
una manera contraproducente, la esencia de la terapia estratégica es
hacer que la gente pruebe algo diferente. Para conseguirlo, los tera-
peutas estratégicos introdujeron varias técnicas ingeniosas, muchas
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12 EL ARTE DE LA TERAPIA ESTRATÉGICA

de ellas paradójicas, diseñadas para deshacer las soluciones homeos-

táticas («que mantienen el problema») y conseguir que las familias se
pusieran en marcha y siguieran adelante.
Al igual que muchas personas sin la fortuna suficiente para recibir
instrucción de un maestro consumado como Jay Haley, aprendí tera-
pia estratégica leyendo libros y uniéndome a un grupo de terapeutas
de posgrado con un supervisor. Lo que recuerdo de aquellas sesiones
es que un grupo de personas serias e inteligentes solían entrevistar a
familias con una amplia gama de dinámicas complejas. Y resulta que,
invariablemente, la «solución estratégica» del grupo era prescribir a las
familias que siguieran haciendo exactamente lo que venían haciendo.
Esta «orden paradójica» (o esta «psicología al revés», como diría nues-
tra abuela) tenía como objetivo hacer que los clientes se rebelaran
contra esta directiva descabellada y abandonaran sus propias solucio-
nes, que no hacían más que mantener el problema. Por desgracia, esta
táctica dejaba frías a muchas personas, yo mismo entre ellas.
Total, que la terapia estratégica era manipuladora, efectista y su-
perficial y era lógico que el campo siguiera adelante sin ella. Por cier-
to, si el lector desea ver algunas de las críticas más sentidas del hábil
tecnicismo de la terapia estratégica, bastará con que lea las obras de
los principales terapeutas narrativos. Resulta que muchos de ellos son
refugiados de su propio estilo manipulador de terapia estratégica.
Como el lector habrá supuesto, desde entonces he descubierto que
en la terapia estratégica hay mucho más de lo que parece. ¿Y cómo lo
he sabido? Pues entrando en contacto con profesionales en ejercicio
que habían sido formados por Jay Haley. Estos terapeutas tenían una
comprensión de la familia mucho más rica y profunda de lo que nin-
gún crítico podría imaginar y su ingenioso uso de las directivas era
tan sutil y acertado que les he robado (he tomado prestadas) muchas
de sus estrategias para mi propia práctica profesional.
Naturalmente, se puede aprender terapia estratégica leyendo un
capítulo de algún libro de texto. De igual modo, se puede aprender
a hacer terapia familiar estructural leyendo Familias y terapia fami-
liar, de Minuchin, donde aprenderemos que lo único que hace falta
es unirse a las familias, establecer unas reglas y luego hacer todo lo
que hace Minuchin para reestructurarlas. El problema es que la mis-
ma elegancia de los modelos estructurales y estratégicos que los hacía
tan fáciles de resumir y de enseñar provocaban la ilusión de que eran
fáciles de aprender y practicar. Como alguien que ha estado treinta