BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resource
Development
Pengembangan sumber daya manusia adalah salah satu Iungsi manajemen
sumber daya manusia yang dirancang untuk meningkatkan pengetahuan,
keterampilan, keahlian, sikap dan kepribadian karyawan yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan mereka sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh
manajemen tempat mereka bekerja. Pengembangan sumber daya manusia
seringkali identik dengan proses pelatihan dan pengembangan (training and
development), namun selain itu terdapat beberapa komponen lain pada proses
pengembangan sumber daya manusia yaitu pendidikan, perencanaan dan
pengembangan karir, pengembangan organisasi dan manajemen, serta penilaian
kinerja.
Wexley dan Yukl mengemukakan bahwa pelatihan dan pengembangan
adalah istilah yang mengacu pada usaha terencana yang dirancang untuk
memudahkan penguasaan skill, kemampuan dan sikap-sikap sebagai anggota
organisasi. Pengembangan lebih diIokuskan dalam peningkatan kemampuan
dalam pengambilan keputusan, memperluas hubungan antar manusia dan
mempresentasikan masalah-masalah yang lebih Iaktual dan spesiIik.
Andrew E. Sikula mengemukakan bahwa pelatihan (training) adalah suatu
proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisasi, dimana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan
keterampilan teknis untuk suatu tujuan khusus. Pengembangan (development)
adalah suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur
sistematis dan terorganisasi, dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan
konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum.
Menurut Mangkuprawira, pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah
proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan
semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggungjawabnya dengan semakin


baik, sesuai dengan standar. Sedangkan pengembangan dapat diartikan berupa
upaya untuk meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau
sering untuk kepentingan di masa depan. Dengan kata lain, Iokusnya tidak pada
pekerjaan kini dan mendatang, tetapi lebih pada pemenuhan kebutuhan
perusahaan jangka panjang.
Menurut Handoko, pelatihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki
penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu,
terperinci, dan rutin. Pelatihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan
pekerjaan-pekerjaan sekarang. Sedangkan pengembangan (development)
mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap, dan siIat-siIat kepribadian.
Pengembangan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan
di waktu yang akan datang
Menurut Malayu Hasibuan, pengembangan adalah suatu uasaha untuk
meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai
dengan kebutuhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan latihan. Pendidikan
meningkatkan keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan
latihan bertujuan untuk meningkatkan keterampilan dan teknis pelaksanaan
pekerjaan karyawan.
Menurut Veithzal Rivai, pelatihan adalah proses secara sistematis untuk
mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan
berkaitan dengan keahlian dan kemampuan untuk untuk melaksanakan pekerjaan
saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk
mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan
pekerjaannya. Sedangkan pengembangan manajemen adalah suatu proses dimana
manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian, dan sikap untuk meraih sukses
sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. Sehingga kegiatan pengembangan
ditujukan untuk membantu karyawan agar dapat menangani tanggungjawabnya di
masa mendatang, dengan memerhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi
sekarang.


Edwin B. Flippo mengemukakan bahwa pendidikan adalah peningkatan
pengetahuan umum dan pemahaman atas lingkungan secara menyeluruh.
Sedangkan pelatihan adalah suatu usaha peningkatan pengetahuan dan keahlian
seorang karyawan untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu.
Jan Bella mengemukakan bahwa pendidikan dan latihan sama dengan
pengembangan, yaitu merupakan proses peningkatan keterampilan kerja baik
teknis maupun manajerial. Pendidikan berorientasi pada teori, dilakukan dalam
kelas, berlangsung lama, dan biasanya menjawab . Latihan berorientasi pada
praktek, dilakukan di lapangan, berlangsung singkat, dan biasanya menjawab o.
Menurut Wayne Mondy, pelatihan adalah suatu proses yang dirancang
untuk memberi para pembelajar sejumlah pengetahuan dan keahlian yang
diperlukan untuk pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan melibatkan
pembelajaran yang beranjak ke luar pekerjaan saat ini dan memiliki Iokus lebih
berjangka panjang. Perencanaan karir adalah proses berkelanjutan di mana
individu menetapkan tujuan-tujuan karir dan mengidentiIikasi cara-cara untuk
mencapainya. Pengembangan karir adalah pendekatan Iormal yang digunakan
oleh organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualiIikasi-
kualiIikasi dan pengalaman-pengalaman yang memadai tersedia ketika
dibutuhkan. Pengembangan manajemen adalah seluruh pengalaman dan pelatihan
yang diberikan oleh organisasi yang menghasilkan peningkatan keterampilan dan
pengetahuan yang diperlukan dalam posisi-posisi manajerial saat ini dan di masa
mendatang. Penilaian kinerja adalah suatu sistem Iormal peninjauan dan evaluasi
kinerja tugas individu atau tim.
B. Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia
1. Manfaat untuk karyawan
a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah
yang lebih eIektiI;
b. melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian
prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi
dan dilaksanakan;
c. membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, Irustasi, dan konIlik;


d. memberikan inIormasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan komunikasi, dan sikap;
e. meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan;
I. membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan
keterampilan interaksi;
g. memenuhi kebutuhan personel peserta dan pelatih;
h. memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan;
i. membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan;
j. membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis
dengan latihan;
k. membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru.
. Manfaat untuk perusahaan
a. Mengarahkan untuk meningkatkan proIitabilitas atau sikap yang lebih
positiI terhadap orientasi proIit;
b. memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level
perusahaan;
c. memperbaiki moral SDM;
d. membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan;
e. membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik;
I. mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan;
g. meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan;
h. membantu pengembangan perusahaan;
i. belajar dari peserta;
j. membantu persiapan dan pelaksanaan kebijakan perusahaan;
k. memberikan inIormasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan;
l. perusahaan dapat membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih
eIektiI;
m. membantu pengembangan promosi dari dalam;
n. membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi,
kesetiaan, sikap, dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja;


o. membantu meningkatkan eIisiensi, eIektivitas, produktivitas, dan kualitas
kerja;
p. membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM,
dan administrasi;
q. meningkatkan rasa tanggungjawab terhadap kompetensi dan pengetahuan
perusahaan;
r. meningkatkan hubungan antarburuh dengan manajemen;
s. mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal;
t. mendorong mengurangi perilaku merugikan;
u. menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan;
v. membantu meningkatkan komunikasi organisasi;
w. membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan; dan
x. membantu menangani konIlik, sehingga terhindar dari stress dan tekanan
kerja.
. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antargrup, dan pelaksanaan
kebijakan
a. Meningkatkan komunikasi antargrup dan individual;
b. membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transIer atau
promosi;
c. memberikan inIormasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi aIirmatiI;
d. memberikan inIormasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan
internasional;
e. meningkatkan keterampilan interpersonal;
I. membuat kebijakan perusahaan, aturan, dan regulasi;
g. meningkatkan kualitas moral;
h. membangun kohesivitas dalam kelompok;
i. memberikan iklim yang baik untuk pembelajaran, pertumbuhan dan
kordinasi; dan
j. membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan
hidup.



. angkah-langkah Pengembangan Sumber Daya Manusia
Agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan sesuai rencana dan
mencapai tujuan yang diinginkan, maka langkah-langkah yang harus dilakukan
adalah sebagai berikut:











Langkalangka Pengembangan

1. Penilaian kebutuhan
Penilaian kebutuhan adalah suatu diagnosis untuk menentukan masalah
yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dapat
dipenuhi oleh pelatihan dan pengembangan. Pengembangan akan berhasil jika
proses mengisi kebutuhan pengembangan dilakukan dengan benar. Pada dasarnya
kebutuhan adalah untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan
keterampilan atau sikap, yang dilakukan dengan kadar yang bervariasi. Kebutuhan
dapat digolongkan menjadi:
a. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang
Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang
tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu.
Meskipun tidak selalu penyimpangan ini dapat dipecahkan dengan
pelatihan.

enllalan
kebuLuhan
enenLuan Lu[uan
pengembangan
enenLuan maLerl
enenLuan prlnslp
pembela[aran
rogram
akLual
Apllkasl
pengeLahuan
keahllan dan
kemampuan
peker[a
Lvaluasl
krlLerla
Lvaluasl


b. Kebutuhan untuk memenuhi tuntutan jabatan lainnya
Pada tingkat hierarki manapun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi
jabatan. Alasannya bermacam-macam, ada yang menyebutkan untuk
mengatasi kejenuhan, ada juga yang menyebutkan untuk membentuk
orang yang generalis.
c. Kebutuhan untuk memenuhi tuntutan perubahan
Perubahan-perubahan baik intern (perubahan sistem, struktur organisassi)
maupun ekstern (perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis
perusahaan) seringkali memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru.
Ernest J. Mc Cormick mengemukakan bahwa suatu organisasi perlu
melibatkan sumber daya (pegawainya) pada aktivitas pengembangan hanya jika
hal itu merupakan keputusan terbaik dari manajer. Pelatihan diharapkan dapat
mencapai hasil lain selain memodiIikasi perilaku pegawai. Hal ini juga harus
dapat mendukung beberapa kegiatan dan tujuan perusahaan seperti eIisiensi
produksi, eIisiensi distribusi barang dan jasa, menekan biaya operasi,
meningkatkan kualitas, dan hubungan antar personal yang lebih eIektiI.
Goldstein dan Bukton mengemukakan tiga analisis kebutuhan
pengembangan yaitu:
a. Analisis organisasi
Yaitu menganalisis tujuan organisasi, sumber daya yang ada dan
lingkungan organisasi yang sesuai dengan realita. Hal ini dapat dilakukan
dengan cara megadakan survey mengenai sikap pegawai dalam
administrasi. Selain itu dapat pula menggunakan turnover, absensi, kartu
pelatihan, daItar kemajuan pegawai, dan data perencanaan pegawai.
b. Analisis tugas
Analisis tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program fob
training. Sebagaimana program training dimaksudkan untuk membantu
pegawai meningkatkan pengetahuan, skill, dan sikap terhadap suatu
pekerjaan.




c. Analisis pegawai
Analisis pegawai diIokuskan pada identiIikasi khusus kebutuhan training
bagi pegawai yang bekerja pada tugasnya. Kebutuhan training pegawai
dapat dianalisis secara individu maupun kelompok.
1) Kebutuhan individu dari pengembangan
Analisis kebutuhan individu dari pengembangan dapat dilakukan
dengan observasi oleh supervisor, evaluasi keterampilan, kartu kontrol
kualitas, dan tes keterampilan pegawai.
2) Kebutuhan kelompok dari pengembangan
Kebutuhan kelompok dari pelatihan dapat diprediksi dengan
pertimbangan inIormal dan observasi oleh supervisor maupun manajer.
Selain analisis tersebut, Veithzal Rivai mengemukakan beberapa upaya
lain yang dapat dilakukan untuk mengidentiIikasi kebutuhan pengembangan yaitu:
a. Membandingkan uraian pekerjaan/ jabatan dengan pengetahuan dan
keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan.
b. Analisis penilaian prestasi
Beberapa prestasi yang dibawah sadar dianalisis dan ditentukan apakah
penyimpangan yang terjadi disebabkan oleh karena kurangnya
pengetahuan dan keterampilan karyawan.
c. Analisis catatan karyawan
Dari catatan karyawan yang berisi tentang latar belakang pendidikan, hasil
tes seleksi penerimaan, pelatihan yang pernah diikuti, promosi, demosi,
rotasi, penilaian prestasi secara periodik, temuan hasil pemeriksaan satuan
pemeriksaan, kegagalan kerja, penurunan eIektiIitas dan produktiIitas
kerja, dan sebagainya, dapat ditentukan kekurangan-kekurangan yang
dapat diisi melalui pengembangan.
d. Analisis laporan perusahaan lain
Laporan perusahaan lain tentang keluhan pelanggan, keluhan karyawan,
tingkat absensi, kecelakaan kerja, kerusakan mesin, dan lain-lain dapat
membantu menyimpulkan kekurangan-kekurangan yang bisa
ditanggulangi dengan pengembangan.


e. Analisis masalah
Masalah yang dihadapi perusahaan secara umum dipisahkan ke dalam dua
masalah pokok, yaitu masalah yang menyangkut sistem dan masalah yang
menyangkut sumber daya manusia. Masalah yang menyangkut sumber
daya manusia akan berhubungan dengan pengembangan yang harus
dilakukan.
I. Rancangan jangka panjang perusahaan
Rancangan jangka panjang perusahaan dapat dipastikan menyertakan
bidang sumber daya manusia di dalam prosesnya. Jika dalam prosesnya
banyak sekali diantisipasi perubahan, kesenjangan potensi pengetahuan
dan keterampilan dapat dideteksi sejak awal sehingga dapat dilakukan
penilaian kebutuhan pengembangan yang harus dilakukan.
. Menentukan tujuan pengembangan
%ujuan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh perusahaan
dan dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi-kondisi
begaimana hal tersebut dapat dicapai. %ujuan yang dinyatakan ini kemudian
menjadi standar terhadap kinerja individu dan program yang dapat diukur. %ujuan
yang dapat diukur dan pencapaian target tepat waktu akan memberikan pedoman
kepada instruktur dan peserta pelatihan untuk mengevaluasi kesuksesan mereka.
%ujuan atau sasaran dari pengembangan pada dasarnya dapat
dikembangkan dari serangkaian pertanyaan sebagai berikut:
a. KeeIektiIan/ validitas pengembangan
Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan, dan kemampuan
selama pengembangan.
b. KeeIektiIan pengalihan/ transIer ilmu pengetahuan
Apakah pengetahuan, keahlian, atau kemampuan yang dipelajari dalam
pengembangan dapat meningkatkan kinerja dalam melakukan tugas.
c. KeeIektiIan/ validitas intraorganisasional
Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program
pengembangan di perusahaan yang sama dapat dibandingkan dengan
kinerja pekerjaan dari grup sebelumnya.


d. KeeIektiIan/ validitas interorganisasional
Dapatkah suatu program pelatihan yang diterapkan di suatu perusahaan
berhasil di perusahaan yang lain.
Kegiatan pengembangan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan
perubahan tingkah laku dari orang-orang yang mengikuti pengembangan.
Perubahan tingkah laku yang dimaksud dapat berupa bertambahnya pengetahuan,
keahlian, keterampilan dan perubahan sikap dan perilaku. Oleh karena itu tujuan
atau sasaran pengembangan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tingkah laku
yang diinginkan, antara lain:
a. Kategori psikomotorik, yang meliputi pengontrolan otot-otot sehingga
orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat, sehingga sasarannya
adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan Iisik tertentu.
b. Kategori aIektiI, yang meliputi perasaan, nilai, sikap, sehingga sasaran
pengembangan dalam kategori ini adalah untuk membuat orang
mempunyai sikap tertentu.
c. Kategori kognitiI, yang meliputi proses intelektual seperti mengingat,
memahami, dan menganalisis, sehingga sasaran pengembangan pada
kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan
keterampilan berpikir.
Selain itu, perlu pula diketahui jenis tujuan atau sasaran pengembangan,
sehingga setiap pengembangan yang diselenggarakan akan mencapai sasaran:
a. Berdasarkan tingkatannya
1) Sasaran primer. Sasaran ini merupakan inti dari program
pengembangan. Sasaran primer ini sangat penting karena akan
memberikan arti kejelasan dan kesatuan atas segala kegiatan selama
kegiatan pengembangan berlangsung.
2) Sasaran sekunder. Sasaran ini merupakan inti dari masing-masing
pelajaran dalam suatu program pengembangan. Sasaran sekunder ini
sesungguhnya sebagai penjabaran lebih lanjut dan sekaligus
merupakan bagian integral dari sasaran primer.



b. Berdasarkan kontennya
1) Berpusat pada kegiatan instruktur. Sasaran ini menggambarkan apa
yang dilakukan instruktur selama pengembangan dilaksanakan.
Misalnya, "mendemonstrasikan cara menggunakan program MicrosoIt
Word".
2) Berpusat pada bahan pelajaran. Sasaran ini menggambarkan bahan
yang disampaikan dalam pengembangan. Misalnya, "prosedur
mengaktiIkan komputer".
3) Berpusat pada kegiatan peserta. Sasaran ini menggambarkan kegiatan
yang dilakukan peserta selama pengembangan. Misalnya, "peserta
mampu menggunakan komputer".
%ujuan-tujuan spesiIik suatu pengembangan dapat dikembangkan dari
tujuan-tujuan umum yang biasanya ingin dicapai melalui pengembangan,
diantaranya:
a. untuk meningkatkan kuantitas output;
b. untuk meningkatkan kualitas output;
c. untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan;
d. untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan;
e. untuk menurunkan turnover, dan ketidakhadiran kerja, serta meningkatkan
kepuasan kerja; dan
I. untuk mencegah timbulnya antipasti karyawan.
. Menentukan materi program
Materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan
pengembangan. Kebutuhan bisa dalam bentuk pengajaran keahlian khusus,
menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi
sikap. Apa pun materinya, program harus dapat memenuhi kebutuhan organisasi
dan peserta pengembangan. Peserta pengembangan harus dapat melihat bahwa
materi pengembangan relevan dengan kebutuhan mereka. Materi harus disusun
secara sistematis sesuai dengan kebutuhan peserta, termasuk sarana yang
diperlukan serta instruktur yang akan menyampaikan materi tersebut.


Peserta yang akan mengikuti program pengembangan dari suatu
perusahaan dapat diklasiIikasikan menjadi:
a. Karyawan baru, yaitu karyawan yang baru diterima bekerja pada
perusahaan. Mereka diberi pengembangan agar memahami, terampil, dan
ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, sehingga para karyawan dapat
bekerja lebih eIisien dan eIektiI pada jabatan/ pekerjaannya.
Pengembangan karyawan baru perlu dilaksanakan agar teori dasar yang
telah mereka kuasai dapat diimplementasikan secara baik dalam
pekerjaannya.
b. Karyawan lama, yaitu karyawan lama yang oleh perusahaan ditugaskan
oleh perusahaan untuk mengikuti pengembangan. Pengembangan
karyawan lama dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan, jabatan, perluasan
perusahaan, penggantian mesin lama dengan mesin baru, pembaruan
metode kerja, serta persiapan untuk promosi. Jelasnya pengembangan
karyawan lama perlu dilaksanakan agar para karyawan semakin
memahami tecnical skill, uman skill, conceptual skill, dan managerial
skill, supaya moral kerja dan prestasi kerjanya meningkat.
Sarana pengembangan yang harus dipersiapkan diantaranya tempat dan
alat-alat pengembangan yang penyediaannya didasarkan pada prinsip ekonomi
serta berpedoman pada sasaran pengembangan yang ingin dicapai.
Instruktur adalah seseorang atau tim yang akan memberikan materi
pengembangan kepada para karyawan. Instruktur memegang peranan penting
dalam penyampaian materi pengembangan serta peningkatan kemampuan para
karyawan yang melaksanakan pengembangan. Instruktur dapat diklasiIikasikan
menjadi:
a. Instruktur internal, adalah seseorang atau suatu tim yang ditugaskan oleh
untuk menyampaikan materi pengembangan terhadap karyawan yang
berada dalam lingkungan perusahaan yang bersangkutan. Setiap kepala
bagian mutlak menjadi instruktur internal bagi karyawan bawahannya
dengan memberikan petunjuk-petunjuk untuk menyelesaikan pekerjaan,
cara mengoperasikan mesin-mesin, dan sebagainya.


b. Instruktur eksternal, adalah seseorang atau tim dari luar perusahaan yang
diminta untuk memberikan pengembangan kepada para karyawan, baik
instruktur yang didatangkan ke perusahaan ataupun karyawan yang
ditugaskan menjalani pengembangan di lembaga-lembaga tertentu.
c. Instruktur gabungan, adalah suatu tim gabungan dari instruktur internal
dan eksternal yang memberikan pengembangan kepada para karyawan.
Cara ini paling baik secara teoritis maupun praktis, karena para instruktur
akan saling mengisi dalam memberikan pengembangan kepada para
karyawannya.
Instruktur yang dipilih haru diseleksi setepat mungkin agar dapat
mencapai tujuan pengembangan. Instruktur yang baik hendaknya memiliki syarat-
syarat sebagai berikut:
a. Teacing skills
Seorang instruktur harus memiliki kecakapan untuk mendidik,
membimbing, memberikan petunjuk, dan mentransIer pengetahuannya
kepada peserta pengembangan.
b. Communication skills
Seorang instruktur harus memiliki kecakapan berkomunikasi secara eIektiI
baik lisan maupun tulisan.
c. Personalit autorit
Seorang instruktur harus memiliki kewibawaan terhadap peserta
pengembangan.
d. Social skills
Seorang instruktur harus memiliki kemahiran dalam bidang sosial agar
terjamin kepercayaan dan kesetiaan dari para peserta pengembangan.
e. Tecnical competent
Seorang instruktur harus memiliki kemampuan teknis, kecakapan teoritis
dan tangkas dalam mengambil suatu keputusan.





I. Stabilitas emosi
Seorang instruktur tidak boleh berprasangka buruk pada peserta
pengembangan, tidak cepat marah, terbuka, serta dapat memberikan
penilaian yang objektiI.
. Menentukan prinsip pembelajaran
Prinsip pembelajaran merupakan suatu pedoman (guideline) dimana
proses pengembangan akan berjalan lebih eIektiI. Semakin banyak prinsip
direIleksikan dalam pengembangan, semakin eIektiI pengembangan tersebut.
Prinsip-prinsip ini mengandung unsur:
a. Partisipasi. Partisipasi meningkatkan motivasi dan tanggapan sehingga
menguatkan proses pembelajaran. Sebagai hasil partisipasi, peserta akan
belajar lebih cepat dan mempertahankan pembelajaran jangka panjang.
b. Pengulangan. Pengulangan merupakan proses mencetak suatu pola ke
dalam memori pekerja.mengulang adalah sarana yang baik agar inIormasi
yang disampaikan dapat dihaIal dengan baik. Hal ini juga dapat membuat
peserta terIokus pada materi yang dianggap penting.
c. Relevansi. Pembelajaran akan sangat membantu apabila materi yang
dipelajari memiliki arti yang maksimal.
d. Pengalihan (transfer). Semakin dekat kesesuaian antara program
kebutuhan pelatihan, semakin cepat pekerja dapat belajar dari pekerjaan
utama.
e. &mpan balik (feedback). &mpan balik memberikan inIormasi kepada
peserta mengenai kemajuan yang dicapai, sehingga peserta dapat
menyesuaikan sikap untuk mendapatkan hasil sebaik mungkin. %anpa
umpan balik, mereka tidak dapat mengetahui progress/ kemajuan dan
mungkin mereka dapat menjadi tidak puas.
Andrew E. Sikula mengemukakan 24 prinsip belajar dalam pengembangan,
yaitu:
a. Semua manusia dapat belajar. Individu dari semua tingkatan umur dengan
kapasitas intelektual yang beraneka ragam memiliki kemampuan untuk
mempelajari perilaku-perilaku baru.


b. Seorang individu harus dimotivasi untuk belajar. Motivasi berada dalam
berbagai bentuk seperti aktualisasi diri, kesempatan untuk mendapatkan
promosi, atau insentiI keuangan. Bahkan, kebanyakan motivasi belajar
merupakan motivasi diri.
c. Belajar itu aktiI, tidak pasiI. Pendidikan yang eIektiI menuntut aksi dan
keterlibatan semua peserta.
d. Peserta dapat memperoleh pengetahuan lebih cepat dengan bimbingan.
Feedback diperlukan karena belajar melalui trial and error terlalu banyak
menghabiskan waktu dan tidak eIisien.
e. Materi yang sesuai harus diberikan. Pengajar harus memiliki daItar alat
pelatihan dan materi seperti kasus, masalah, pertanyaan diskusi, dan bahan
bacaan.
I. Waktu harus diberikan untuk dapat mengaplikasikan pelajaran. Sebagian
dari proses belajar menuntut waktu yang lama agar peserta dapat mencerna,
menilai, menerima, dan meyakini materi.
g. Metode belajar harus bervariasi. Variasi harus dilakukan untuk mencegah
timbulnya kelelahan dan kebosanan.
h. Peserta harus memperoleh kepuasan belajar. Pendidikan harus dapat
memenuhi kebutuhan, keinginan, dan harapan manusia.
i. Peserta memerlukan penguatan dari perilaku yang tepat. Hadiah yang
positiI dan dilakukan dengan segera dapat memperkuat perilaku yang
diinginkan.
j. Standar prestasi harus ditentukan untuk peserta. %ujuan harus ditetapkan
agar peserta dapat menilai prestasi pendidikan dan kemajuan mereka.
k. Adanya tingkatan pelajaran yang berbeda. Pelajaran dapat melibatkan
kesadaran, perubahan sikap, atau perubahan perilaku. Beberapa pelajaran
melibatkan proses mental, sedangkan pelajaran yang lainnya berhubungan
dengan Iisik. Perbedaan waktu dan metode belajar diperlukan pada tingkat
pelajaran yang berbeda.


l. Belajar merupakan suatu penyesuaian diri dari individu. Belajar
menimbulkan perubahan pada yang bersangkutan, dan semua perubahan
itu memerlukan penyesuaian diri.
m. Perbedaan individu berperan besar dalam eIeltiIitas belajar. Apa yang
dapat dipelajari dengan mudah untuk beberapa individu mungkin sangat
sukar bagi orang lain karena perbedaan dasar kemampuan dan latar
belakang budaya.
n. Belajar adalah suatu proses kumulatiI. Reaksi individu terhadap suatu
pelajaran dikondisikan dan dimodiIikasi oleh apa yang telah dipelajari
pada pelajaran-pelajaran sebelumnya dan pengalaman.
o. Keterlibatan ego adalah Iaktor utama dalam belajar. Setiap peserta akan
belajar lebih banyak jika ia melihat adanya hubungan antara kesempatan
pelatihan dengan tujuan pribadinya.
p. Kecepatan belajar akan menurun jika menyangkut skill yang kompleks.
Skill yang sederhana dapat dipelajari lebih mudah dan cepat daripada
aktivitas kompleks.
q. Belajar berhubungan erat dengan perhatian dan konsentrasi. Proses belajar
akan lebih eIektiI jika tidak ada gangguan.
r. Belajar meliputi ingatan jangka panjang dan penguasaan segera dari
pengetahuan. Ingatan dapat diperkuat dengan pemahaman dan
pengulangan.
s. Pengetahuan baru selalu terkumpulkan meskipun biasanya jarang terjadi.
t. Ketelitian patut mendapat tekanan lebih banyak daripada kecepatan selama
proses belajar. Kecepatan dapat ditngkatkan, tetapi ketelitian lebih sukar
dikontrol.
u. Hukum pengaruh menyatakan bahwa jawaban yang tepat terhadap suatu
masalah menjadi lebih pasti seiring dengan semakin sering masalah itu
timbul. Dengan kata lain, pengulangan cenderung memantapkan suatu
jawaban atau suatu penyesuaian.
v. %idur mempengaruhi belajar. %idur segera setelah belajar sering
meningkatkan ingatan.


w. Belajar harus didasarkan pada realitas. Pendidikan harus berhubungan erat
dengan pengalaman hidup pelajar.
x. Belajar harus berorientasi pada tujuan. %ujuan khusus dan hadiah yang
berhubungan dengan usaha belajar pada umumnya memperlancar
pencapaian tujuan yang diharapkan.
. Program aktual
Program aktual adalah pelaksanaan proses pengembangan dimana para
instruktur menyampaikan materi pengembangan kepada para peserta. Idealnya,
pengembangan akan lebih eIektiI jika metode pengembangan dan sistem
penyampaian disesuaikan dengan sikap pembelajaran peserta dan jenis pekerjaan
yang dibutuhkan oleh organisasi.
Sebelum menentukan metode pengembangan, hal harus diperhatikan
dalam pelaksanaan pengembangan adalah ketepatan sistem penyampaian dengan
tujuan pengembangan yang diharapkan oleh perusahaan. Sistem penyampaian
dalam proses pengembangan terdiri dari:
a. Ceramah kelas dan presentasi video
Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan sisi ekonomis
dan material organisasi, begitu juga dengan video dalam Iormat apapun.
Di era teknologi saat ini, penggunaan multimedia semakin menjadi
keharusan karena multimedia dapat menjadikan proses belajar mengajar
lebih menarik.
b. Jestibule system
Jestibule sstem adalah sistem penyampaian pengembangan yang
dilakukan di suatu ruangan yang terpisah yang digunakan untuk pelatihan
bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu pekerjaan. Metode ini
cocok untuk banyak peserta yang dilatih dengan macam pekerjaan yang
sama dalam waktu yang sama. Pelaksanaan metode ini biasanya dilakukan
beberapa hari sampai beberapa bulan dengan pengawasan instruktur.
c. Simulasi
Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip
mungkin dengan situasi yang sebenarnya, tapi hanya merupakan tiruan


saja. Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin
terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpainya.
d. Belajar mandiri dan proses belajar terprogram
Materi instruksional yang dilakukan secara tepat dapat digunakan untuk
melatih dan mengembangkan para karyawannya. Materi ini sangat
membantu apabila para karyawan itu tersebar secara geograIis (berjauhan
jaraknya) atau ketika proses belajar hanya memerlukan interaksi singkat
saja. Bahan-bahan pembelajaran terprogram biasanya terdapat dalam
bentuk program komputer atau cetakan booklet yang berisi tentang
pertanyaan dan jawaban
Sedangkan metode pengembangan sumber daya manusia dapat
diklasiIikasikan sebagai berikut:
a. Metode Pelatihan (%raining Methods
1) Off te Job Training
Pada metode ini pegawai yang mengikuti pendidikan atau pelatihan keluar
sementara dari pekerjaannya, mengikuti pendidikan dan pelatihan secara intensiI.
Metode ini dapat dilakukan dengan beberapa cara yaitu:
a) Arahan instruktur (instructor led)
Adalah suatu metode pelatihan dimana para instruktur menyampaikan
sejumlah teori dan inIormasi pengembangan kepada peserta di dalam suatu
ruangan tertentu baik secara aktiI atau pun hanya menjadi katalisator bagi
para peserta pengembangan.
b) Permainan peran (role plaing)
Permainan peran adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para
peserta diminta untuk merespons permasalahan-permasalahan khusus yang
mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi-situasi
dunia nyata. Mereka belajar dengan cara melakukannya (learning b doing).
Permainan peran seringkali digunakan untuk mengajarkan keterampilan-
keterampilan seperti tindakan disipliner, wawancara, penanganan perselisihan,
pelaksanaan tinjauan penilaian kinerja, pemecahan masalah tim, komunikasi
eIektiI, dan analisis gaya kepemimpinan.




c) Permodelan perilaku (beaviour modeling)
Permodelan perilaku adalah metode pelatihan dan pengembangan yang
memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau mereplikasi
perilaku orang lain untuk menunjukan kepada manajer cara menangani
berbagai situasi. Permodelan perilaku telah digunakan untuk melatih para
supervisor dalam tugas-tugas seperti menjalankan tinjauan penilaian kerja,
memperbaiki kinerja yan burukm mendelegasikan pekerjaan, dan sebagainya.
d) Studi kasus (Case Stud)
Studi kasus adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para
trainee mempelajari inIormasi yang diberikan dalam sebuah kasus dan
mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut.
e) Permainan bisnis (business games)
Permainan bisnis adalah metode pelatihan dan pengembangan yang
memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran dari dua
organisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan
memanipulasi Iaktor-Iaktor yang dipilih dalam situasi bisnis tertentu.
Para peserta harus mengambil keputusan yang mempengaruhi tingkat
harga, volume produksi, dan tingkat persediaan. Biasanya sebuah
program komputer memanipulasi keputusan mereka, dengan hasil yang
merupakan simulasi dari kejadian dalam situasi bisnis nyata. Para
peserta dapat melihat bagaimana keputusan mereka mempengaruhi
kelompok lain dan sebaliknya.
I) In Basket Training
In Basket Training adalah metode pelatihan dimana peserta diminta
untuk menyusun prioritas dan kemudian menangani sebuah dokumen
bisnis yang biasanya melewati meja seorang manajer. Dokumen
tersebut disajikan tidak dalam urutan tertentu, meminta berbagai hal
mulai dari tindakan mendesak hingga penanganan rutin. Peserta harus
bertindak berdasarkan inIormasi yang termuat dalam dokumen
tersebut. Dalam metode ini trainee menerapkan prioritas pada setiap
situasi tertentu sebelum mengambil keputusan.



2) On te Job Training
Pelatihan ini berbentuk penugasan pekerja baru, yang dibimbing oleh
pegawai yang berpengalaman atau senior. Pekerja yang senior yang
bertugas membimbing pekerja baru diharapkan memperlihatkan contoh-
contoh pekerjaan yang baik, dan memperlihatkan penanganan suatu
pekerjaan yang jelas. On te fob training dapat dilakukan dengan beberapa
cara yaitu:
a) Instruksi Pekerjaan
On te fob training dengan instruksi pekerjaan adalah suatu metode
pelatihan dimana para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam
kondisi pekerjaan yang riil, dibawah bimbingan dan supervisi dari
pegawai yang telah bepengalaman atau seorang supervisor. Instruksi
pekerjaan mencakup beberapa langkah. Pertama, peserta menerima
penjelasan tentang pekerjaannya, tujuannya dan hasilnya dengan
tekanan pada relevansi pelatihan. Kemudian pelatih menunjukkan
pekerjaan untuk memberi contoh pada peserta. Karena peserta diberi
petunjuk pekerjaan, pelatihan ditransIer kepada pekerja. Kemudian
pekerja diberi kesempatan untuk meniru contoh pelatih. Demonstrasi
pelatih dan latihan peserta diulang-ulang sampai pekerjaan dikuasai
dengan baik oleh peserta.
b) Rotasi pekerjaan (fob rotation)
Rotasi pekerjaan, atau sering juga disebut pelatihan silang (cross
training) adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para
karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk
memperluas pengalaman mereka. %ugas-tugas tingkat tinggi seringkali
membutuhkan cakupan pengetahuan tersebut. Program-program
pelatihan rotasional membantu para karyawan memahami beragam
pekerjaan dan kesalingtergantungan di antara pekerjaan-pekerjaan
tersebut, sehingga meningkatkan produktivitas. Rotasi pekerjaan sering
digunakan oleh organisasi untuk mendorong eIektiIitas kerja tim.



c) Magang (internsip)
Program magang adalah metode rekrutmen yang biasanya melibatkan
para pelajar dan mahasiswa yang membagi waktu mereka antara
belajar dan bekerja untuk sebuah organisasi. Magang sebagai metode
pelatihan memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori
yang dipelajari di kelas dengan praktik-praktik bisnis.
d) Pelatihan pemula (apprenticesip training)
Pelatihan pemula adalah metode pelatihan yang mengkombinasikan
instruksi di kelas dengan on te fob training. Pekerjaan ini umum
dalam pekerjaan-pekerjaan yang banyak membutuhkan keterampilan.
b. Metode Pengembangan (Development Methods
1) Pengembangan Manajemen
a) Mentoring and coacing
Mentoring adalah suatu pendekatan untuk memberikan nasihat,
membimbing dan membina, untuk menciptakan hubungan praktis guna
mendorong pertumbuhan dan pengembangan karir individu, pribadi
dan proIessional. Mentoring berIokus pada keterampilan-keterampilan
untuk mengembangkan para bawahan agar bekerja dengan potensi
tertinggi mereka sehingga mengarah pada kemajuan karir. Coacing
sering dianggap sebagai tanggungjawab atasan langsung yang
melakukan suatu prosedur pengajaran pengetahuan dan keterampilan-
keterampilan kepada pegawai bawahannya.
b) Reverse mentoring (mentoring terbalik)
Reverse mentoring adalah proses dimana para karyawan yang lebih tua
belajar dari karyawan yang lebih muda. Ada orang-orang dalam
organisasi yang mendekati pension namun tidak ingin pension. Ada
orang-orang muda yang mengetahui hal-hal yang tidak diketahui
orang-orang lainnya dan sangat bersemangat untuk memperluas
wawasan mereka.keberadaan dua populasi yang berbeda, namun
berpotensi saling membantu tersebut telah menimbulkan reverse
mentoring.


c) Orientasi
Orientasi adalah upaya pengembangan awal bagi para karyawan baru
yang memberi mereka inIormasi mengenai perusahaan, pekerjaan dan
kelompok kerja. Orientasi bagi para karyawan baru adalah kesempatan
pertama untuk menyesuaikan nilai perusahaan dan nilai pribadi, dan
kemungkinan besar merupakan kesempatan yang paling penting
karena kesan pertama akan bertahan lama. Orientasi sedikitnya harus
memberikan inIormasi kepada karyawan baru mengenai situasi kerja,
kebijakan dan aturan perusahaan, kompensasi, budaya perusahaan,
keanggotaan tim, dan pengembangan karyawan. Orientasi untuk
memperkenalkan perusahaan dapat dilakukan melalui:
(1)Mengajak masuk (bu in), adalah suatu tantangan terhadap
karyawan baru yang diharapkan akan menyerap nilai-nilai
perusahaan sebagai nilai-nilai pribadi mereka. Melalui
pengembangan ini, karyawan baru diminta untuk mendiskusikan
kondisi kerja ideal, bagaimana mereka mengharapkan mitra kerja
berinteraksi satu sama lain, dan bagaimana mereka mengharapkan
diperlakukan oleh manajemen.
(2)Pesan tersurat, adalah suatu kegiatan dimana instruktur dapat
mengkomunikasikan secara tersurat visi, misi, dan nilai-nilai
perusahaan sehingga para karyawan baru dapat menjelaskan hal
apa yang ingin dicapai oleh perusahaan, bagaimana sikap
karyawan yang diharapkan oleh perusahaan, dan mengapa hal itu
penting bagi perusahaan.
(3)Peragaan, adalah suatu kegiatan dimana instruktur memperagakan
pesan tersurat mereka dan perilaku yang diharapkan dari para
karyawan.
d) Onboarding (Orientasi EksekutiI)
Onboarding adalah proses yang digunakan oleh perusahaan untuk
membantu para eksekutiI baru mempelajari dengan cepat struktur,


budaya, dan politik organisasi sehingga mereka dapat memulai
memberi kontribusi bagi organisasi sesegera mungkin.
2) Pengembangan Organisasi
a) Surve feedback
Surve feedback adalah proses pengumpulan data dari unit
organisasional dengan menggunakan kuesioner, wawancara, dan data
objektiI dari sumber lain seperti dokumen produktivitas, turnover, dan
kemangkiran. Survei tersebut memungkinkan tim-tim manajemen
untuk membantu organisasi menciptakan lingkungan kerja yang
mengarah pada hubungan kerja yang lebih baik, produktivitas yang
lebih besar, dan proIitabilitas yang meningkat.
b) Qualit circle
Qualit circle adalah suatu kegiatan dimana sekelompok karyawan
secara sukarela rutin bertemu dengan atasan mereka untuk
mendiskusikan masalah-masalah mereka, menyelidiki penyebab-
penyebanya, merekomendasikan solusi-solusi, dan mengambil
tindakan perbaikan setelah mendapat kewenangan melakukannya.
Rekomendasi-rekomendasi tim tersebut disajikan kepada manajemen
level yang lebih tinggi untuk dinilai, dan tindakan-tindakan yang
mendapat persetujuan diimplementasikan dengan partisipasi karyawan.
c) Team building
Team building adalah usaha sadar untuk mengembangkan kelompok-
kelompok kerja yang eIektiI dan keterampilan-keterampilan yang
koperatiI dalam organisasi secara keseluruhan. Intervensi ini
membantu para anggota mendiagnosis proses-proses kelompok dan
mengembangkan solusi atas masalah-masalah. Team building yang
eIektiI dapat menjadi cara paling eIisien untuk meningkatkan semangat
kerja, retensi karyawan dan proIitabilitas perusahaan.
d) Sensitivit training
Sensitivit training atau Tgroup training adalah suatu prosedur yang
dirancang untuk membantu orang-orang mempelajari cara orang-orang


lain mempersepsikan perilaku mereka. Kegiatan ini didasarkan pada
asumsi bahwa sejumlah individu yang bertemu dalam sejumlah situasi
yang tidak terstruktur akan mengembangkan hubungan kerja antara
satu dan yang lainnya. Dari pengalaman ini, mereka akan belajar
banyak mengenai diri mereka sendiri sebagaimana dipersepsikan oleh
para anggota kelompok lainnya.
6. Aplikasi pengetahuan, keahlian dan kemampuan pekerja
Aplikasi adalah suatu keadaan dimana sumber daya manusia yang telah
melaksanakan program pengembangan menerapkan pengetahuan, keterampilan,
dan keahlian yang didapatnya dalam melaksanakan pekerjaannya. Aplikasi yang
dilakukan oleh para pekerja penting untuk menlakukan penilaian terhadap
keberhasilan program pengembangan suatu perusahaan.
. Evaluasi
&ntuk memveriIikasi keberhasilan dari pengembangan, para manajer SDM
meminta agar kegiatan pengembangan dievaluasi secara sistematis. Lemahnya
evaluasi mungkin menjadi permasalahan yang serius dalam suatu kegiatan
pengembangan. Kriteria penilaian yang sering digunakan adalah model
Kirkpatrick yang terdiri dari:
a. Opini peserta
Mengevaluasi program pengembangan dengan menanyakan opini para
peserta merupakan pendekatan yang memberikan respon dan saran untuk
perbaikan yang dapat dilakukan dengan menggunakan kuesioner mengenai
materi yang diberikan, instruktur, metode yang digunakan, dan lain-lain.
Kriteria ini merupakan cara yang baik untuk malakukan evaluasi secara
cepat dan murah.
b. %ingkat pembelajaran
Beberapa organisasi atau perusahaan melaksanakan tes-tes untuk
menentukan apa yang telah dipelajari para peserta dalam program
pengembangan. Desain kelompok kontrol pretestposttest adalah salah
satu prosedur evaluasi yang mungkin digunakan. Dalam prosedur ini,
kedua kelompok menerima tes yang sama sebelum dan sesudah pelatihan.


Kelompok percobaan menerima pelatihan sedangkan kelompok control
tidak. Setiap kelompok berisi para trainee yang ditunjuk secara acak.
Perbedaan dalam hasil pretest dan posttest antara kedua kelompok tersebut
dapat digunakan untuk mengevaluasi pengembangan yang telah dilakukan.
c. Perubahan perilaku
%es-tes mengenai pengetahuan dapat secara akurat mempelajari apa yang
telah dipelajari oleh para peserta pengembangan, namun hanya
memberikan sedikit petunjuk mengenai keberhasilan suatu pengembangan
dalam mengarahkan para peserta untuk mengubah perilaku mereka.
Kriteria evaluasi ini dapat dilakukan dengan memperhatikan perubahan
keterampilan kerja para peserta sebelum dan sesudah pengembangan.
d. Pencapaian tujuan pelatihan dan pengembangan
Metode lain untuk mengevaluasi program-program pengembangan
melibatkan penentuan sampai mana program tersebut telah mencapai
tujuan yang ditetapkan dan secara nyata berdampak pada kinerja.
e. Bencmarking
Bencmarking adalah proses memonitor dan mengukur proses-proses
internal suatu perusahaan, seperti operasi, dan kemudian membandingkan
data tersebut dengan inIormasi dari perusahaan-perusahaan yang unggul
dalam bidang-bidang tersebut.