1.

LA ARROGANCIA HACIA EL XITO, Malas decisiones pasan inadvertidas en las empresas El impulso derivado de los aciertos del pasado junto con la arrogancia de quienes quizs fueron sus artfices se combinan desafortunadamente en la conviccin de que lo que se hace hoy est produciendo resultados igual de exitosos. Exito es el algo que se hace da a da para obtener un resultado y de ah una satisfaccin. El xito se logra por las perspectiva de los empresarios, pero muchos de estos se dejan llevar por la arrogancia y no ven ms all de lo que quieren ver En otros casos el xito llega porque existe la casualidad y la suerte Muchas empresas sin darse cuenta estaban en una inminente destruccin Caso de Bank of Amrica, quien comenz sus primeros aos prestando dinero a quienes lo necesitaban y estos depositaban su dinero en el banco, as fue como se fortaleci con cada prstamo. Como predecir que despus de haber tenido un auge se estara avecinando su declinacin y que registrara un dficit, cayendo el valor de las acciones del banco, representaba un activo poderoso en el mercado de valores para Estados unidos tras su decadencia afecto la economa de esta potencia mundial Despus pudo levantarse, desbaratando las tradiciones obsoletas, y termino con la poltica de empleo vitalicio. Porque empresas que llegan a la cspide caen? Entre el xito y el fracaso, las dos compaas que son ejemplo de esto son Ames Departamento Stores y Wal-Mart, sobresalieron y adoptaron unas caractersticas similares en cuanto a sus utilidades y crecimiento. Unas de las compaas se va al suelo y la otra sigue su cspide, este suceso se da, compaas que sin saber que estn en la decadencia, van cayendo sin darse cuenta. 2. LA BUSQUEDA DESORDENADA DE MS, ese excesivo orgullo que siente algunas personas llamado arrogancia hacen que busquen desordenadamente algunos componentes como mas honores, mas

crecimiento, mas y mas, las empresas que estn en esta segunda etapa pierden la disciplina y se desvan del camino que los condujo al xito, el desorden se constituye como el factor clave de las cadas de las grandes empresas. Esto los lleva a hacer apuestas riesgosas e incongruentes, en parte por el sentido de autosuficiencia que resulta de haber llegado a ser grandes en primer lugar, en parte por el apremio de querer volver de un solo tajo a ese pedestal en el que se empiezan a tambalear. La arrogancia ciega de la primera etapa (somos grandiosos, podemos hacer todo) puede conducir directamente a la bsqueda indisciplinada de MS MS TAMAO, MS RECONOCIMIENTO, MS MERCADOS. Las empresas que olvidan las capacidades fundamentales que los han llevado al xito, las organizaciones que pierden de vista aquellos factores que los hacen mejores que la competencia, pueden comenzar a realizar esfuerzos sin sentido en mercados o industrias en donde no pueden ser exitosos. Todos somos buenos para algo, algunos pueden ser buenos para muchas cosas, pero nadie es bueno para todo. Existe bsqueda indisciplina de MS cuando se entra en negocios donde no existe pasin, cuando se emprenden acciones inconsistentes con los valores fundamentales de la empresa, o cuando se invierte en terrenos donde la empresa no ser capaz de desarrollar las competencias adecuadas para distinguirse del resto. La adiccin al crecimiento es tambin falta de disciplina, especialmente cuando ste se busca sin considerar la capacidad de colocar a la gente adecuada en los puestos clave, o cuando ste se logra sacrificando calidad, servicio y excelencia. Crecer como sea, pero crecer. Buscar MS de lo que sea, de manera indisciplinada es descuidar el negocio principal para perseguir nuevas aventuras, o utilizar a la organizacin como herramienta para logros personales como riqueza, fama o poder. La autocomplacencia y la resistencia al cambio son muy peligrosos para cualquier empresa. Sin embargo, la indisciplina que provoca la cada de los poderosos consiste en extralimitarse, en minar el xito propio al buscarlo en lugares donde no corresponde. 3. LA NEGACION DEL RIESGO Y EL PELIGRO, aqu la empresa ya comienza a entrar en alerta, seales de riego se acumulan internamente, pero la organizacin tiene resultados tan satisfactorios que es complicado predecir o darse cuenta que est entrando en caos. A cambio de tomar el toro por los cachos reconociendo, para empezar, que se est en dificultades, los poderosos que caen encuentran rpidamente explicaciones para el sol que ya no se puede tapar con las manos y se dedican a encontrar culpables, especialmente a aquellos que escapan al control de la organizacin: el entorno, las polticas del Gobierno, las prcticas de negocio de la competencia, en fin. Como es lgico, la situacin no mejora y cuando ya el peligro y las dificultades

se generalizan y estn a la vista de todos, se entra en el estadio que Collins llama 'agarrarse de lo que sea para salvarse'. La negacin del peligro se manifiesta cuando dentro de las empresas se argumenta que los problemas no se presentan en los cimientos de la empresa o que estos no afectan el negocio principal. Negar el peligro es esconder informacin negativa, amplificar la positiva y tratar de darle un giro optimista a los datos ambiguos. Las empresas que estn en la 3ra etapa y se dirigen rpidamente hacia la 4ta son tambin aquellas que comienzan a tomar riesgos desmedidos al tiempo que actan como si stos no fueran a tener consecuencias. Para detectar riesgos desmedidos, el libro nos ofrece el concepto de La Lnea de Flotacin. Imagine que su empresa es un barco y que cada mala decisin que toma producir un hoyo en su casco. Si el hueco se produce por arriba de la lnea de flotacin del bote, el agua no entrar y usted podr arreglar el desperfecto. Si el hoyo se produce por debajo de esta lnea, el agua entrar al bote y lo jalar directo al fondo del mar. Y si el hueco es lo suficientemente grande, su barco se hundir muy rpido, como en las catstrofes de las empresas financieras de 2008. Las grandes empresas hacen importantes apuestas, pero saben evitar aquellas que pudieran hacer un hoyo debajo de la lnea de flotacin. 4. LA BUSQUEDA ANSIOSA DE LA SALVACION, se buscan soluciones mgicas que resuelvan los problemas, pero se busca desafortunadamente en donde no se debe: en un nuevo lder de afuera, carismtico y 'visionario', en una estrategia desafiante pero no suficientemente validada, en un cambio radical en la organizacin, en un xito de mercado, frmulas todas ellas ya suficientemente conocidas, pero no precisamente por su efectividad. La 'capitulacin hacia la irrelevancia o hacia la muerte' son la ltima fase, en donde el que fuera poderoso hace el trnsito hacia la insignificancia, o simplemente desaparece. Estas alertas salen a la luz para ser vistas por todos, es aqu donde los altos directivo de la organizacin recurren a mtodos a antiguos y momentneos que llevaron a la empresa a su cspide, mientras buscan los mejores mtodos la empresa sigue cayendo y muchas de estas no se salvan, se quedan en esta etapa porque los resultados es las medidas tomadas no fueron positivos. La cuestin crtica es: cmo responder el liderazgo de la empresa ante los signos de decadencia? Reaccionar rpidamente buscando una salvacin inmediata o regresar con tranquilidad a la disciplina y los fundamentos que llevaron al xito de la empresa en sus orgenes? Aquellos que luchan por la salvacin con acciones desesperadas son los que entran en la 4ta etapa. Es muy comn ver entonces intentos de transformaciones radicales del negocio, cambios culturales forzados desde la autoridad, lanzamientos desesperados de nuevos productos y servicios, cambios de giro empresarial, contratacin de nuevos liderazgos visionarios y carismticos. En todos los casos analizados en el libro, este tipo de acciones tienen resultados positivos de corto plazo pero nunca duran mucho tiempo.

Cuando la empresa se encuentra en la orilla del abismo, el instinto de supervivencia y el miedo puede provocar una conducta reactiva con acciones contundentes y radicales, que slo aceleran los resultados negativos. Las grandes empresas que han estado en las etapas finales de decadencia y que han logrado recuperar su grandeza tienen en comn a lderes tranquilos, de mente clara y acciones enfocadas. Nada de cambios radicales ni adquirir ms riesgos. Para evitar la cada hay que ser muy riguroso con aquello que no se debe de hacer y siempre buscar en la historia los fundamentos originales del xito para adaptarlos al presente. 5. LA CAPITULACION ANTE LA IRREVELANCIA O LA MUERTE, en esta etapa se puede decir que es la muerte de la empresa, mientras sus lderes buscan las mejores soluciones para salvar la empresa de una cada, esta poco a poco pierde poder y se va a pique, esto puede durar meses o aos para que una empresa muera o recupere su vigor y poder, pero cada organizacin recorre las cinco etapas ya menciona, mientras unas lo hace rpidas otras se tardan aos en una etapa. Es recomendable que aquellas organizaciones no repitan los mismos errores por ignorancia, algunas organizacin muestran ndices de la primera etapa esto no quiere decir que la lleve a la quinta, Muchas empresas como ejemplo Johnson & Johnson, que por dcadas ha estado bien posicionada y en algunas cometiendo errores nunca se le cerr las puertas de la competitividad. Es importante recordar que el descuido arrogante es un peligro, es como un juego de ajedrez jaque mate donde las empresas pierden por querer alcanzar un engrandecimiento rpido que les puede provocar la muerte de la organizacin. Las empresas llegan a la quinta etapa cuando mantienen por demasiado tiempo su lucha por la salvacin (4ta etapa), emprendiendo acciones desesperadas, tomando decisiones radicales y esperando a que llegue esa bala de plata, ese nuevo producto milagroso o ese cambio cultural que salve a la compaa. Finalmente, los golpes acumulados y la costosa bsqueda del xito en los lugares equivocados terminan por erosionar la fortaleza financiera y el nimo de las personas, al lmite de que se abandona ya toda esperanza de un futuro extraordinario. Las empresas terminan por cerrar, liquidarse o simplemente quedan reducidas a una forma que no es ni vagamente lo que un da fueron. Cuando una empresa que ha cado en la 5ta etapa del deterioro necesita un liderazgo con algo ms que habilidades y experiencia. Se necesita una buena dosis de fe, creer que se puede encontrar un camino para prevalecer. Una empresa en picada necesita un lder capaz de encontrar una nueva causa, de

crear un futuro extraordinario y tomar las ms dolorosas decisiones para conducir a la empresa a esa meta. La ltima solucin para una empresa en etapa terminal es el valor. Nunca ceder. Estar dispuesto a abandonar ideas de negocios fallidas, cerrar algunas operaciones, pero nunca ceder a la idea de un futuro extraordinario. Hay que estar dispuesto a llevar a la empresa a otros negocios pero nunca ceder a los principios que definen la cultura de la empresa. Hay que saber perder dinero, aguantar el dolor, trabajar mucho, perder libertad, pero nunca perder la fe en la capacidad de generar ese futuro extraordinario. Y nunca jams abandonar los valores centrales de la empresa.